Chương 11 MUA ĐÀI LOAN, GIỮ LẠI Ý, BÁN PHÁP

Trong khi việc nối mạng và học cách trở thành nhân tố tạo lập hay thích nghi là những biện pháp thiết yếu quyết định sức mạnh của đất nước hay của một công ty trong thời đại Internet, một số yếu tố khác cũng sẽ trở nên quan trọng - những yếu tố quyết định tầm ảnh hưởng của những nhà tạo lập hay thích nghi. Chương này được dành cho việc phân tích những yếu tố đó. Chúng là gì? Vì sao những đất nước hay những công ty có những yếu tố đó chính là nơi bạn cần đầu tư và lưu vốn, trong khi những công ty hay những đất nước không có những yếu tố đó lại là nơi bạn sẽ rút vốn ra. Tôi xin phân tích chúng trong danh sách tôi gọi Chín thói quen của những quốc gia hiệu quả cao.

Trong hệ thống Chiến tranh Lạnh, các nước trong cùng một khu vực địa lý thường đã phát triển theo cùng một nhịp. Các nước Tây Âu phát triển cùng một nhịp, châu Mỹ la tinh theo một nhịp khác, các con Hổ châu Á theo một mức khác, Đông Âu khác và châu Phi có nhịp phát triển riêng. Những khác biệt lớn về phát triển thể hiện khi ta so sánh các khu vực khác nhau. Đông Á đã trưởng thành; Mỹ La tinh đi trước một bước; Trung Đông trì trệ, ngoại trừ những nơi có nguồn dầu lửa trời cho và châu Phi tiếp tục suy sụp. Trong những năm 50, Ai Cập và Hàn Quốc khởi đầu với mức thu nhập bình quân đầu người ngang nhau, nhưng tới những năm 90 thì có một hố cách biệt khá lớn giữa hai nước này.

Điều chúng ta sẽ thấy trong hệ thống toàn cầu hóa chính là sự tiếp tục của những khuynh hướng nói trên, điều khác biệt hiện nay là ở chỗ phân biệt đang ngày càng tăng ở nhiều vùng và nhiều nước trong ngay cùng một khu vực - vì có những nước đã lựa chọn theo hướng thịnh vượng, kết nối mạng, trở thành nhân tố tạo lập và thích nghi, trong khi những nước khác lại từ chối không làm theo. Chẳng hạn bạn sẽ thấy một hố ngăn cách ở Trung Đông giữa Tunisia - trong những năm 90 đã tự mặc chiếc áo nịt nạm vàng, ký một hiệp định tự do mậu dịch với Liên hiệp châu Âu và thích nghi với nhiều thói quen của các nước hiệu quả cao - và một số láng giềng Ả rập của Tunisia, những nước đã không làm như vậy. Và bạn cũng sẽ thấy những "khu vực nóng" trong cùng một nước, như những vùng duyên hải của Trung Quốc xung quanh Thượng Hải, hay vùng Bangalore ở Ấn Độ nơi mà mức thu nhập và lối sống vượt xa những vùng lân cận - đến mức người ta có cảm giác chúng đã trở thành các quốc gia khác biệt. Những khoảng cách giữa các nuớc phát triển và khoảng cách giữa các vùng trong nội tại các nước đang phát triển có thể trở thành nhưng nơi nhạy cảm về chính trị torng thế giới mới. Lớp người làm ăn thành đạt trong một nước hay một khu vực sẽ có tầm ảnh hưởng cao hơn so với tầm quan trọng về vị trí địa lý hay chính trị của nước đó hay khu vực đó, dẫu cho chúng thuộc thế giới thứ nhất hay thế giới thứ ba.

Như đã nói tới trong chương trước, những đất nước và công ty làm ăn giỏi nhất thường bắt chước các thói quen của nhau. Vậy, sau khi đặt hai câu hỏi cơ bản khả năng nói mạng của đất nước hay của công ty của bạn ra sao; và đất nước hay công ty của bạn là nhân tố tạo lập hay thích nghi? - tôi đưa ra sau đây chín câu hỏi để đo sức mạnh kinh tế và tiềm năng của đất nước hay công ty của bạn.

CÔNG TY HAY ĐẤT NƯỚC CỦA BẠN PHÁT TRIỂN NHANH ĐẾN MỨC NÀO?

Klaus Schwab thuộc Diễn đàn Kinh tế Thế giới ở Davos có lần nhận xét: "Chúng ta đang di chuyển từ một thế giới cá lớn nuốt cá bé, sang một thế giới những kẻ nhanh chân sẽ diệt những kẻ chậm chân. "Ông ta hoàn toàn đúng. Bởi vì trào lưu dân chủ hóa, những rào cản đối với hầu hết các thương vụ giờ đâu đang nhanh chóng bị hạ thấp, và kết quả là tốc độ, cho phép những sản phẩm từ khâu sáng chế sang khâu sản xuất hàng loạt, đã được nâng lên trông thấy. Nếu vì những lý do xã hội, văn hóa hay chính trị, mà công ty hay đất nước của bạn không sẵn sàng cho phép những giải tỏa theo công thức của Shumpeter [phá cũ xây mới] để đón đầu các cơ hội trong các thi trường mới đang xuất hiện, thì nó sẽ tụt hậu. Không phải vô ích mà Bill Gates tuyên bố rằng ở hãng Microsoft: Trong bốn năm, tất cả các sản phẩm của Microsoft sẽ trở nên cổ lỗ. Câu hỏi duy nhất là ai sẽ khiến chúng trở thành cổ lỗ - bản thân Microsoft hay những đối thủ của nó. Nếu bản thân Microsoft tự khiến chúng trở thành cổ lỗ thì công ty này sẽ thành đạt. Nếu một trong những đối thủ của Microsoft khiến cho sản phẩm của hãng trở thành cổ lỗ, thì Microsoft sẽ gặp tai họa. Bill Gates suýt nữa đã khiến Micorsoft thành quá đát khi đưa ra kết luận rằng Internet sẽ không phải là tương lai của điện toán. May cho anh ta, anh ta đã tỉnh ngộ ra trước thời hạn bốn năm.

Không cần ai phải giải thích vấn đề tốc độ cho những quản đốc cao cấp của hãng điện toán Compaq - họ sống chết dựa vào tốc độ. Compaq khởi đầu bằng cách đi nhanh hơn IBM trong việc thải bỏ sự cũ kỹ một cách sáng tạo. Nó hầu như đã tiêu diệt IBM một cách sáng tạo. Chuyện rằng: vào năm 1985, Hãng Intel cho ra đời linh kiện xử lý 386, có tốc độ nhanh gấp đôi so với đời 286 trước đó. Toàn bộ chiến lược kinh doanh của Compaq là nhằm trở thành nhân tố đi đầu về ứng dụng kỹ thuật mới. Có nghĩa là cứ mỗi lần Intel chế tạo được một loại vi mạch xử lý mới nhanh hơn - không chỉ trong mức từ 286 lên 386, thậm chí một kiểu mới trong cùng thế hệ, tăng được 5 MHz - Compaq sẽ phải là hãng đầu tiên lắp ráp những linh kiện đó vào các máy vi tính, để bàn và xách tay, của họ để bán trước tiên trên thế giới.

Trong những năm 80, khi một máy tính cá nhân đời mới được tung ra, chúng sẽ được bán trước tiên ở Hoa Kỳ, vài tháng sau là châu Âu, rồi sau đó mới sang đến Ấn Độ rồi Trung Đông. Người ta đã thường giả định là những thị trường ở châu Âu và Á đã bị che chắn khỏi những phát kiển ở Mỹ. Compaq là hãng đầu tiên phát hiện rằng điều đó là không đúng - rằng một sản phẩm mới cần phải được giới thiệu cùng một lúc ở mọi nơi trên thế giới. Và do đó nếu Intel cho ra đời một chip vi tính, dân chúng biết được khi đọc báo hay qua Internet, thì ngay ngày hôm sau, họ sẽ mong được thấy chúng lắp đặt trong các máy tính xách tay hoặc để bàn, trong các cửa hàng nơi họ đến mua. "Vào ngày hôm đó, bạn phải có máy bày bán ngay trong đại lý của bạn", Enrico Pesatori, Phó chủ tịch Compaq phụ trách tiếp thị cho biết, "và nếu bạn chỉ để chậm mất hai tuần, bạn sẽ bị coi là chậm chạp, bị coi là để lỡ cơ hội thu khoản lợi nhuận từ hàng "độc", hàng xuất hiện trước tiên trên thị trường".

Chính vì thế Compaq đưa ra một hệ thống lắp đặt nhanh chóng cá clinh kiện vi mạch mới. Hãng này giữ môt quan hệ thân mật với Intel chính vì thế các kỹ sư của hãng có thể phỏng theo mẫu linh kiện mới của Intel để nhanh chóng sớm thiết kế các bộ phận của vỏ máy, khiến cho khi đi vào sản xuất họ tốn rất ít công sửa hay điều chỉnh chi tiết vỏ máy, sau đó chuyển thành phẩm mới đến người tiêu dùng nhanh hơn và sớm hơn các hãng khác. Compaq giữ được khả năng đi tiên phong cũng bẳng cách duy trì kích cỡ vỏ máy theo một tiêu chuẩn chung, trong khi điều chỉnh liên tục nâng cấp tốc độ vi xử lý và các phần chương trình thích hợp cho chúng. Kết quả là Compaq liên tục giảm được giá thành bằng cách sử dụng thiết kế ít thay đổi (quy luật: sản phẩm càng tồn tại lâu trên thị trường thì linh kiện của nó càng rẻ đi) và chỉ lắp đặt bộ vi xử lý liên tục mới, nhanh nhất. Và do tốc độ xử lý là đầu tàu quyết định giá thị trường của máy tính, Compaq đã nhanh chóng tăng mức lợi nhuận - nhờ duy trì vỏ máy cũ và thành phần ngày càng rẻ về giá thành, tốc độ của bộ vi xử lý ngày càng tăng, và giá bán ngày càng tăng. Và hãng này liên tục tăng cường độ sản xuất. Lợi nhuận tăng khiến Compaq có khả năng hạ giá vì thế đã vào chiếm thị phần của IBM.

Ngược lại, IBM đã phát triển chậm chạp. Họ bao giờ cũng muốn giới thiệu kỹ thuật mới một cách đồng bộ, vỏ máy mới, linh kiện mới, tốc độ mới. Chính vì thế khi Intel đưa ra chip 386 và mời IBM lắp đặt, IBM đã không muốn lắp con chip đó vào vỏ máy lúc đó họ đang sản xuất - loại IBM AT, [AT viết tắt của hai từ công nghệ tiên tiến], đang dựa vào chip cũ 286. IBM muốn chờ cho đến khi bán hết máy 286 rồi mới cài 386 vào vỏ mới - loại PS/2. Vì sao? Vì IBM là công ty lớn nhất, ghê gớm nhất và vào thời Chiến tranh Lạnh, IBM có thừa thời gian để làm theo những gì họ muốn.

Thời đó IBM, dưới sự lãnh đạo của John Akers, là một công ty kiêu ngạo, có cơ cấu giống cơ cấu của Liên Xô về nhiều mặt. Toàn bộ công ty được tổ chức hoạt động nhằm đạt mục tiêu doanh thu và lời lãi trong kế hoạch của chủ tịch công ty đề ra. Do đó về đối nội, toàn bộ công ty chú trọng không phải vào những đòi hỏi của thị trường - đòi hỏi kỹ thuật mới cần phải được lắp đặt áp dụng ngay - họ chú trọng vào ý muốn của Ban lãnh đạo IBM: đảm bảo doanh số và tốc độ tăng trưởng nhất định nào đó. Điều mà IBM không hiêủ được lúc đó là những rào cản chống lại những doanh nghiệp mới vào cạnh tranh đang dần được xóa đi và chìa khóa đi đến thành công là khả năng duy trì lâu dài mẫu mã của sản phẩm - duy trì các thiết kế càng lâu dài càng tốt để cắt bớt chi phí thiết kế mới, nhưng chú trọng hơn vào những yếu tố mà dân chúng trông mong vào, đó là khả năng tăng tốc độ xử lý cho máy. Mặt khác, IBM bị mê hoặc bởi cung cách làm việc của chính họ. Thương vụ của IBM cho mãi tới những năm 70, là cho các công ty thuê các hệ thống máy tính chủ. Và nếu cứ hai năm một lần, hãng cho ra đời một hệ máy tính mới, thì họ có thể cài đặt toàn bộ linh kiện và kỹ thuật mới và bán với giá cao hơn. Nhưng loại máy tính cá nhân dần đã trở thành những sản phẩm khác hẳn. Khách hàng mua máy cá nhân không muốn thích nghi với cả một hệ máy tính mới phải thay đổi hai năm một lần. Họ chỉ mong máy tính của họ chạy nhanh hơn. Nghe lời khách hàng, Compaq hiểu - và nhanh chóng hành động. IBM chỉ nghe theo chính bản thân họ, hành động chậm chạp - trở nên trì trệ.

"IBM lúc đó hoạt động trong một mẫu thương vụ cũ kỹ. Nó không hiểu là với mặt hàng mới là cả một thể thức mới được áp dụng", Echkard Pfeiffer, Chủ tịch Compaq từ 1991 đến đầu 1999, cho biết, "khi Intel đưa ra chip 386 và nói với IBM, "hãy dùng nó đi" và IBM trả lời "không". Vậy Intel đến gặp Compaq và chúng tôi đã trả lời, "chúng tôi sẽ dùng". Chính vì thế chúng tôi làm ăn với Intel từ ngày đó".

Cuộc cạnh tranh đã kết thúc vớ việc Compaq đớp một miếng lớn từ thị phần của IBM. "Tôi cho rằng cách đây mươi mười lăm năm thì việc kết hợp chặt chẽ với Intel về vi xử lý không phải là đòi hỏi lớn cho lắm", Pfeiffer nói thêm. "Vì mọi người lúc đó không có cái cảm giác phải tiến cho nhanh. Họ noí, "Tốt thôi, tôi sẽ chờ một hay hai tháng. Có thể tôi sẽ kiếm thêm được chút lời lãi từ những sản phẩm cũ tôi đang bán". Ngày nay nếu có bộ xử lý mới nào ra đời thì chúng tôi ngay lập tức phải vắt chân lên cổ để chạy để nâng cấp sản phẩm".

Cuối những năm 80 đầu 90, Compaq có thể thiết kế sản phẩm của họ nhanh hơn các đối thủ, vì thế họ giới thiệu sản phẩm với khách hàng nhanh hơn, thu lợi nhuận nhanh hơn. Earl Mason, lúc đó phụ trách tài chính của Compaq, nói với tôi vào cuối năm 1998: "Nếu anh có thể liên tục giảm thời gian tính từ lúc thanhtoán một đô-la cho một nhà phân phối với thời gian anh thu vào một đô-la từ một khách hàng, thì vòng quay tài sản sẽ tăng tốc đến một độ anh có thể huy động được một lượng tiền mặt... - Từ cuối 1985 cho tới quý một năm 1998, mức tăng tốc đó đã cho phép chúng tôi nâng lượng tiền mặt từ 900 triệu đô-la lên tới bẩy tỷ đô-la. Có khái niệm: nếu hoạt động nhanh thì anh sẽ làm lớn. Và nếu anh là người to xác nhưng làm ăn chậm chạp thì là anh thất bại".

Lạy thánh, đó chính là điều xảy ra cho hãng Compaq chưa đầy một năm sau khi tôi phỏng vần Mason. Compaq tăng trưởng đến mức họ không hoạt động nhanh chóng nữa - bởi vì họ đã không bắt kịp với cuộc cách mạng tiếp theo. Do không hiểu được toàn bộ ý nghĩa của Internet, để khiến mô hình tiếp thị và sản xuất của họ thích ứng, Compaq đã đi tụt lại sau đối thủ chính của họ là hãng Dell. Dell đã đi đầu trong việc dùng hình thức bán hàng qua điện thoại để gắn khâu tiếp thị với sản xuất và biến mỗi máy tính cá nhân thành thiết bị đặt riêng theo ý khách hàng để mỗi khách hàng đều có thể tự điều chỉnh theo ý họ. Bằng cách bán trực tiếp cho khách hàng, tránh được khâu bán buôn trung gian và chi phí trung gian, Dell bao giờ cũng có thể tăng thêm công suất, tốc độ vận hành của máy so với khoản tiền khách hàng bỏ ra. Và khi Internet phát triển, Dell là hãng đầu tiên tiếp thụ và hội nhập Internet vào tất cả các khía cạnh kinh doanh của họ.

Internet giúp Dell kiểm kê hàng hóa nhanh hơn và hữu hiệu đến mức họ không cần phải lắp ráp máy mới khi chưa nhận được đơn hàng từ khách. Các nhà cung cấp được liên hệ qua Internet. Khi nhận đơn đặt hàng Dell sẽ nhanh chóng báo để bên cung ứng thu xếp linh kiện. Dell có thể phối hợp để thu mua nguyên liệu từ khắp nơi trên thế giới vào các cơ sở sản xuất và họ chỉ cần dự trữ mức nguyên liệu đủ cho sáu ngày sản xuất . Làm như vậy Dell tiết kiệm được rất nhiều tiền và thêm khả năng cải tiến ứng dụng của máy cho khách hàng một cách nhanh chóng và bớt chi phí hơn. Dell không chỉ đơn thuần sử dụng Internet, mà họ tận dụng, coi Internet là xương sống của sự liên lạc nội bộ, liên lạc giữa hãng và khách hàng và nhà cung cấp nguyên vật liệu - tốc độ hoạt động nhờ đó tăng lên nhanh chóng. Trong khi đó Compaq ngược lại đã gắn bó quá lâu với mô hình sản xuất truyền thống với những kho hàng và quan hệ trung gian và bán buôn, làm ngơ trước vai trò của Internet. Thế là Dell đã gây ra cho Compaq điều mà Compaq gây ra cho IBM trước kia.

Và mọi sự xảy ra thật là nhanh. Lúc đó tôi đang viết bản thảo đầu tiên của cuốn sách này. Tháng 8/1998, tôi đã xuống Houston để phỏng vấn lãnh đạo của Compaq. Trên tường của văn phòng giám đốc có tạp chí Forbe có bài trang bìa ca ngợi Compaq là công ty được quản lý giỏi nhất Hoa Kỳ trong năm 1997. Một tháng sau đó tôi đến một hội nghị ở Stanford và tình cờ gặp John Chambers của Cisco. Ông ta hỏi tôi đang làm gì, tôi trả lời tôi muốn dùng Compaq như điển hình của loại công ty phát triển nhanh trong một chương của cuốn sách tôi đang viết.

"Sai lầm lớn", Chambers nói. "Anh nên dùng Dell". Tôi giật mình. Nhưng muộn rồi. Tôi đã trót theo đuổi điển hình Compaq. Lúc đó tôi vừa mới phỏng vấn toàn bộ ban lãnh đạo của Compaq. Nhưng Chambers, công ty của ông là nhà sản xuất chiếc hộp đen gắn máy tính với Internet, là người biết được sự khác biệt giữa Dell và Compaq trước khi thị trường biết điều đó. Ông ta có thể thấy Compaq đang tụt hậu và trong một thế giới phát triển nhanh thì người ta sẽ nhanh chóng nhìn ra khoảng cách của sự tụt hậu như vậy. Ấn bản đầu tiên của cuốn sách này được phát hành vào ngày 21 tháng 4 năm 1999. Một tuần trước khi sách được đem ra bán ở hiệu sách, thì những người điều hành cao cấp nhất của Compaq bao gồm Pfeiffer và Manson bị hội đồng quản trị của hãng sa thải khi mức lợi nhuận quý một của hãng năm đó được thông báo chỉ bằng một nửa mức các nhà phân tích dự đoán.

Trường hợp hãng Compaq minh họa cho việc Internet đang làm hình thành một mức tốc độ mới, được biết với cái tên "tốc độ của Net". Không ai có thể cho bạn biết tốc độ đó nhanh ra sao, nhưng ai cũng có thể nói với bạn rằng một khi thâm nhập vào giới kinh doanh, thì Internet khiến cho các công ty phải tăng tốc trong tất cả các mặt - từ thiết kế sang sản xuất tới tiếp thị. "Lời khuyên của Thung lũng Silicon là bạn hãy giả từ cái gọi là kế hoạch năm năm... cũng như những kế hoạch trong năm", bài trên tờ BusinessWeek (1/11/1999), "và giã từ những dây chuyền sản xuất han rỉ. Một số công ty đã viết đi viết lại chiến lược hoạt động theo từng quý - nếu không thì hỏng to... tốc độ của Net khiến xuất hiện nhiều thay đổi về văn hóa doanh nghiệp. Những cơ cấu thứ bậc nay bị đập vỡ. Vòng quay ngân sách bị nắn ép cho nhỏ nhẹ bớt. Các quyết định nay thuộc chức năng của các nhân viên ở tuyến đầu. Đòi hỏi của khách hàng, chứ không phải của ban quản trị, đang là kim chỉ nam cho các dự án. Điều gì là động lực của những thay đổi đó? Chắc chắn kinh tế mạng là một trong những yếu tố. Khi chi phí giảm đi cho phép những "lính mới" vào tham gia kinh doanh trong ngành bán lẻ hay tài chính, cạnh tranh sẽ gia tăng khiến mọi người phải liên tục chống đỡ. Nhưng một yếu tố lớn hơn là việc Net đẩy các công ty vào gần khách hàng hơn thông qua viêc buôn bán và tiếp nhận góp ý trực tiếp và thường xuyên hơn. "Vạch chiến lược vốn được hiểu là dựa trên mô hình sản xuất rồi bán," John M.Jordan, Giám đốc nghiên cứu thương mại điện tử của hãng Ernst & Young cho biết. Giờ đây ông ta nói điều đó vứt đi. Khách hàng ra lệnh, báo cho các công ty biết họ muốn gì, và các công ty phải đáp ứng, nếu không thì cứ việc giải tán. Đó là một lối tư duy mới về chiến lược".

Các quốc gia giờ đây cũng phải chịu những sự bảo ban tương tự. Khi đến một nước, một trong những câu hỏi đầu tiên của tôi sẽ là: Chính phủ và xã hội của bạn đánh giá, cải tiến, quyết định, thả nổi và thích nghi nhanh chóng đến mức nào? Có nghĩa là đất nước của bạn cải tổ cơ cấu kinh tế đến mức nào để khiến cho chính phủ phê duyệt nhanh hơn, giao dịch, sản xuất và đầu tư được nhanh hơn? Một công dân nước bạn mất bao nhiêu lâu để biến ý tưởng của anh ta từ trong nhà ra thành sản phẩm trên thị trường? Việc thu hút vốn để thực hiện một ý tưởng điên rồ được thực hiện nhanh chóng đến đâu? Mất bao lâu để bạn hình thành một sáng kiến? Và bạn giúp cho việc tiêu diệt các công ty làm ăn yếu kém, thông qua luật phá sản, nhanh đến mức nào?

Một số quốc gia và khu vực đạt được mức cấp vốn nhanh chóng vì chính phủ ở đó đã học được cách hoạt động nhanh chóng hơn. "Trước đây ở Scotland, chẳng thấy ai đứng ra thực sự sản xuất", Enrico Pesatori, Phó chủ tịch hãng Compaq phụ trách tiếp thị, nói "giờ đây bạn không thể không đến đó. Vì sao? Vì họ đã xây dựng được một cơ sở hạ tầng. Nếu sang Scotland, bạn sẽ thấy mọi thứ đã sẵn sàng - hệ thống luât lệ, môi trường thuế vụ, giao thông, viễn thông - sẵn sàng để bạn có thể xây dựng nhà xưởng sản xuất nhanh chóng theo ý muốn".

Một số quốc gia phát triển nhanh bởi vì dân chúng của họ - vì lý do văn hóa, lịch sử hay đơn thuần do huyết sắc tố đặc biệt - dân chúng nhanh nhẹn bẩm sinh, chính phủ chu cấp cho họ những nguồn tài lực thiết yếu rồi tránh sang một bên để họ tự phát triển - và họ đã phát triển thật là nhanh. Những vùng như Bắc nước Ý, Tel Aviv, Thượng Hải, Hàn Quốc, Beirut và Bangalore phát triển nhanh chóng và tự tách khỏi những vùng khác trong cùng đất nước và khu vực. Đó là những "vùng nóng" và trở thành đầu tàu phát triển mạnh mẽ của đất nước. Một khi lựa chọn một trong những "vùng nóng" đó, trang bị Internet cho nó và kết nối nó với các cộng đồng cùng chủng tộc rải rác trên thế giới - những nhóm người Hoa, Do Thái, Ý, Libăng, Ấn Độ hay Hàn Quốc sống ở nước ngoài - bạn sẽ có được điều tôi gọi là " tập hợp các sắc tộc". Những tập hợp đó kết hợp tốc độ, sáng tạo, tài kinh doanh và mạng lưới quan hệ của họ, tất cả có thể sản sinh những nguồn tài sản cực lớn.

Trên thực tế, vùng Bắc nước Ý ngày nay là vùng giàu có nhất châu Âu. Reiginald Bartholomew, cựuc đại sứ Mỹ ở Ý giải thích" "Giả sử bạn sang thăm Pháp, Đức và Ý và hỏi dân ở đó, "Tôi muốn mua một ít pho mát màu tím". Điều gì sẽ xảy ra? Người Pháp nói với bạn, "Thưa ông, pho mát không bao giờ có màu tím". Người Đức nói, "Pho mát màu tím không nằm trong catalogue năm nay". Nhưng người Ý sẽ trả lời... Người Ý sẽ hỏi bạn, "Màu tím, OK, tông màu tím chính xác loại gì? Thưa ông?"

Nếu Bắc Ý là một loại cổ phần, thì tôi sẽ mua để đó.

CÓ PHẢI ĐẤT NƯỚC HAY CÔNG TY CỦA BẠN ĐANG GẶT HÁI KIẾN THỨC?

Chúng ta đã rời khỏi một thế giới trong đó chìa khóa đến với thịnh vượng là cung cách bạn chiếm hữu, gìn giữ và bóc lột các vùng đất, sang một thế giới mà chìa khóa đến với kho báu là việc đất nước hay công ty quy tụ, chia sẻ và gặt hái kiến thức. Cựu Chủ tịch Ngân hàng Citibank Walter Wriston viết trong một tiểu luận đăng trên tạp chí Foreign Affairs (9/1997): "Theo đuổi sự thịnh vượng nay đồng nghĩa với sự truy tìm thông tin và ứng dụng thông tin vào các phương tiện sản xuất. Luật lệ, tập quán, kỹ năng và tài năng cần thiết để tìm kiếm, thu thập, sản xuất, bảo tồn và khai thác thông tin hiện đang là những tài sản quan trọng nhất của nhân loại. Cuộc cạnh tranh để tìm cho ra loại thông tin tốt nhất đã thay thế cho cuộc cạnh tranh để chiếm được những cánh đồng hay mỏ than giàu có nhất. Thật ra tham vọng thôn tính lãnh thổ nay đã nguội đi, và các cường quốc đã rút khỏi nhiều lãnh thổ mà trước đây họ chiếm đóng.. Trong quá khứ, khi những phương thức tạo của cải thay đổi, thì những cơ chế cũ bị mất ảnh hưởng, cơ chế mới xuất hiện, và tất cả các phương diện của xã hội phải chịu ảnh hưởng. Trong cuộc cách mạng hiện nay, một quá trình tương tự đang hình thành, và chúng ta có thể mặc nhiên công nhận rằng trong vài thập niên tới sự cuốn hút và quản lý vốn tri thức sẽ quyết định việc những định chế hay quốc gia nào sẽ tồn tại hay diệt vong".

"Đất nước của bạn được kết nối đến mức nào?" là một thước đo quy mô và mức độ mạng lưới quan hệ của đất nước. "Có phải đất nước của bạn đang gặt hái kiến thức?" có mục đích đo xem một đất nước và các công ty ở đó sử dụng những mạng lưới thông tin hữu hiệu như thế nào. Kết nối là cần thiết nhưng chưa đầy đủ. Một đất nước cần phải quy tụ thích đáng và sử dụng kiến thức một cách hữu hiệu. Hơn bao giờ hết, nó cần được kết nối và đào tạo kiến thức.

Chính vì thế tôi muốn nhìn cả vào hai thứ biểu đồ mỗi khi đến một quốc gia. Một biểu đồ do hãng máy tính Hewlett-Packard đưa ra cho thấy quốc gia nào trên thế giới được nối mạng nhiều nhất. Biểu đồ thứ hai do OECD hàng năm đưa ra cho thấy nước nào trong số 29 thành viên phát triển cao nhất trên thế giới có số phần trăm học sinh tốt nghiệp trung học cao nhất và sử dụng phần lớn nhất trong thu nhập quốc gia vào việc trả lương cho các thầy cô giáo. Nếu bạn nhìn vào những quốc gia đứng đầu bản - tiêu chuẩn megabit/đầu người và tốt nghiệp phổ thông/theo đầu người - thì có thể kết luận được nước nào phát triển đúng hướng và nước nào không. Chẳng hạn không phải ngẫu nhiên mà Phần Lan, hiện tại hưởng thu nhập theo đầu người cao nhất thế giới đứng đầu trong cả hai danh sách.

Tiêu chuẩn trên cũng được áp dụng vào các công ty. Tập đoàn điện tử khổng lồ của Đức Siemens được kết nối mạng toàn diện và có danh tiếng là hãng sử dụng và khai thác hữu hiệu nguồn tài năng của họ. Có lần tôi nghe thấy một nhà tư vấn cho hãng Siemens nhận xét: "Nếu Siemens hiểu biết được mức độ tri thức của họ đến đâu thì họ sẽ là một công ty giàu có". Tương tự với các quốc gia: "Nếu Pháp hiểu được dân của họ thông minh mức nào... Nếu Trung Quốc nhận thức được những tri thức của họ..." Các công ty và đất nước học được cách khai thác mạng điện toán cho hữu hiệu thì họ sẽ ăn nên làm ra. Ở hãng General Electric khái niệm chia sẻ sáng kiến đã được khắc sâu vào cung cách làm việc và đó là cơ sở để tăng lương và thưởng - các quản đốc phải có khả năng phát huy sáng kiến, chia sẻ với đồng nghiệp và tạo nên giá trị gia tăng cho sản phẩm của họ.

Bạn có thể hiểu tốt hơn được nguyên tắc chia sẽ tri thức nếu đem đặt nó vào hoàn cảnh một công ty mà thông thường không liên quan nhiều đến lĩnh vực thông tin - chẳng hạn hãng dầu mỏ Chevron. Tôi sang Kuwait hồi năm 1997, trò chuyện với H. F. Iskander, Tổng giám đốc chi nhánh Chevron tại nước này, và là một trong những nhà kinh doanh dầu mỏ sắc sảo nhất vùng Vịnh. câu chuyện của chúng tôi xoay quanh chủ đề làm thế nào để Chevron quay lại Kuwait để khai thác. Khi nó về điểm mạnh của Chevron để hấp dẫn Kuwait, Iskander tình cờ nhận xét rằng, "Chevron không phải là một hãng dầu khí, mà là một hãng học hỏi."

"Ông nói 'học hỏi' là nghĩa làm sao?" Tôi hỏi. Hãng dầu khí thì phải khoan dầu khí. Họ là những người đội mũ bảo hiểm cứng, mặt mũi chân tay lấm dầu bê bết. Duyên cớ gì mà dính đến "học hỏi"?

Iskander giải thích: Trong những năm 70 hầu hết các quốc gia dầu mỏ ở Trung Đông đã đuổi các công ty dầu khí đa quốc gia ra khỏi vùng này để họ tự đứng ra sản xuất. Một phần đó là một quyết định kinh tế, một phần mang tính chính trị phản ánh tinh thần độc lập của các quốc gia thời hậu thuộc địa trong Chiến tranh Lạnh. Nhưng sau 20 năm, các quốc gia xuất khẩu dầu lửa hiện đang xem xét lại những điều họ đã làm và tìm cách mời các công ty đa quốc gia quay trở lại. Một phần vì dự trữ dầu lửa đang giảm, họ phải tìm đến những trữ lượng dầu lửa ở sâu hơn, khó tìm hơn, thăm dò dầu khí trở nên khó khăn và đòi hỏi nhiều vốn liếng hơn và nhiều kiến thức hơn.

"Chevron đang khoan thăm dò ở nhiều nơi trên thế giớ," Iskander giải thích, "không có khó khăn nào mà chúng tôi chưa gặp phải và chưa giải quyết xong. Không có loại đá nào mà chúng tôi chưa khoan. Chúng tôi tập hợp tri thức tại các đại bản doanh, phân tích, xếp loại và điều đó giúp chúng tôi giải quyết những vấn đề thuộc về công nghệ khoan thăm dò ở bất cứ nơi nào. Trong một nước đang phát triển có thể có một công ty dầu khi của nhà nước đã và đang bơm dầu 20 năm qua. Nhưng chúng tôi nói với họ rằng, quý vị có 20 năm kinh nghiệm nhưng không có sự hiểu biết đa dạng. Kinh nghiệm của quý vị đơn thuần có bề dày một năm, ở một nơi và nhân với 20 lần. Đối với chevron, một công ty từng đương đầu với nhiều tầng kinh nghiệm và đã tích lũy và phát huy được nhiều tầng sáng kiến và giải pháp. Họ phải tự tìm ra giải pháp nếu không sẽ không tồn tại. Những tri thức đó được tập trung trong kho tàng thông tin của Chevron. Chìa khóa làm ăn của chúng tôi là tận dụng kho tàng đó và đưa ra các giải pháp từng được tìm thấy ở Nigeria chẳng hạn, đem ứng dụng cho Trung Quốc hay Kuwait. Ngày trước nhiều khi phải mất hai năm chúng tôi mới tìm được một chuyên viên trong công ty, người nhận ra là giải pháp ở Nigeria có thể giúp cho Trung Quốc. Giờ đây với email và sự toàn cầu hóa nguồn nhân lực của công ty, nhân viên của chúng tôi có thể di chuyển thường xuyên hơn đến các dự án và việc kiếm các giải pháp từ kho thông tin của hãng nhanh chóng hơn nhiều".

Chính vì thế các công ty ngày nay lo bảo vệ kho tàng tri thức của họ cũng giống như các vị lãnh chúa ngày xưa dựng tường và hào cùng hồ nước để phòng vệ thành quách của họ. Tôi đã đến trụ sở của hãng Sun Microsystem ở bên ngoài Palo Alto. Trước khi vào phỏng vấn một lãnh đạo của hãng, nhân viên tiếp tân chìa cho tôi một tờ cam kết pháp lý để tôi ký vào, mang tên "Thỏa thuận không tiết lộ các bí mật". Trên đầu trang có hai mục để tôi khai: "Tham quan bảo mật" hay "Tham quan bình thường." Trong số những điều tôi phải cam kết trong nội dung của bản khai trước khi bước vào văn phòng bên trong của hãng là điều khoản: "Người khai chập nhận sẽ không tiết lộ những thông tin về thương mại cho bên thứ ba. Người khai chấp nhận sẽ sử dụng những thông tin thương mại vào mục đích hãng Sun cho phép và thông tin đó chỉ dành riêng cho người khai". Ngày nay bạn có thể bước vào trụ sở của CIA mà không cần nhiều giấy má đến thế.

Chính vì thế nhiều công ty lớn nhỏ ngày nay đã bổ nhiệm thêm một chức vụ - CIO - giám đốc phụ trách thông tin. Các công ty ngày nay đã hiểu rằng nếu tận dụng hữu hiệu tri thức và thông tin ở mỗi khâu sản xuất và hoạt động, thì họ sẽ tăng lợi nhuận và hiệu quả công việc cao hơn. Đến bao giờ thì mỗi đất nước có được một "bộ trưởng thông tin", người có nhiệm vụ không phải là công bố với nước ngoài về những gì xảy ra trong nước như thời Chiến tranh Lạnh, mà để làm cho đất nước biết rõ về nguồn tri thực họ có và đảm bảo gặt hái thành quả của nguồn tri thức đó một cách hữu hiệu nhất.

T. J. Rodgers, người sáng lập ra hãng Cypress Semiconductor nói: "Sự phân biệt giữa kẻ thắng và người thua trong thời đại thông tin được quyết định bởi bộ não. Chỉ cần hai phần trăm dân số Hoa Kỳ có thể nuôi sống được toàn bộ đất nước, năm phần trăm để sản xuất những gì dân Hoa Kỳ sử dụng. Tất cả những phần còn lại thuộc lĩnh vực dịch vụ và thông tin, trong đó nhân loại và trí óc là những nhân tố then chốt."

TRỌNG LƯỢNG CỦA ĐẤT NƯỚC HAY CÔNG TY CỦA BẠN LÀ BAO NHIÊU?

Chúng ta di chuyển từ một thế giới những kẻ nặng nề ăn thịt những kẻ nhỏ bé, sang một thế giới có khuynh hướng ngược lại - những kẻ nhẹ nhàng lanh lợi bắt nạt những kẻ to xác nặng nề. Khi sang một đất nước, một trong những điều đầu tiên tôi tìm hiểu: đó là đất nước này nặng bao nhiêu - hay một công ten nơi hàng xuất khẩu trung bình nặng bao nhiêu?

Alan Greespan là người dạy tôi về ý nghĩa câu hỏi này. Nó liên quan đến thuật ngữ "hiệu ứng thay thế," trong đó ý tưởng, tri thức và công nghệ thông tin đang dần thay thế những cỗ máy nặng nề, giúp cho việc tạo dựng giá trị kinh tế. Càng có thêm công nghệ thông tin và kiến thức áp dụng vào việc thiết kế sản phẩm, bản vi mạch thu nhỏ chẳng hạn thì sản phẩm càng trở nên nhẹ hơn, năng suất cao hơn, bán chạy hơn và công ty hay đất nước của bạn sẽ kiếm nhiều tiền hơn. Thay thế thiết bị transistor bằng kỹ thuật ống chân không, chúng ta đã giảm kích thước của chiếc radio. Những đường cáp quang bằng nửa sợi tóc đã thay thế loại cáp đồng nặng nề. Máy ghi âm kỹ thuật số hiện cho phép ghi âm chất lượng cao, không cần băng, mà chỉ dùng bộ vi xử lý và kỹ thuật số. Chiếc máy tính tiền cổ lỗ của bố bạn dùng khi xưa nay đã được thay thế bằng máy tính nhỏ bằng bàn tay. Những tiến bộ trong kiến trúc và cơ khí, cùng việc xuất hiện những vật liệu nhẹ hơn và bền hơn trong xây dựng, cho phép chúng ta giữ được không gian làm việc không đổi trong những tòa nhà được xây dựng với ít bê tông, kính và sắt thép hơn. Người thư ký phục phịch ngồi sau chiếc bàn nặng nề cổ kính nay được thế bởi một thiết bị trả lời điện thoại tự động nhỏ xíu, gắn vào điện thoại của bạn. Nhẹ tựa lông hồng.

Do đó, một thước đo về sức mạnh, độ bền và lực của một đất nước giờ đây thể hiện ở chỗ: tổng sản phẩm quốc nội GDP của đất nước nhẹ đến mức nào. Tính theo mỗi đô-la Mỹ thì GDP trong một đô-la giờ đây nhẹ hơn trước kia nhiều. Greenspan giải thích rằng hồi giữa thế kỷ 20 "biểu tượng của kinh tế Mỹ" được tính bằng các sản phẩm nặng nề như sắt thếp, xe hơi và máy công nghiệp - những mặt hàng đòi hỏi chi phí sản xuất cao, dồi dào nguyên liệu thô và cần nhiều nhân công để điều khiển và sửa chữa. Khái niệm "trọng lượng tỷ lệ thuận với giá trị" đã ăn sâu bén rễ đến mức: tương truyền, khi máy vi tính Apple II, loại máy cá nhân đầu tiên, ra đời vào năm 1977, một số nhân viên của hãng Apple Computer đã nghĩ tới việc gắn thêm vài thứ đồ khiến cho nó nặng nề hơn, vì họ e nếu để máy không thì nhẹ quá và người tiêu dùng sẽ nghi ngờ. Từ ngày đó, Greenspan chỉ ra, khuynh hướng GDP mới xuất hiận, đó là "kích thước nhỏ hơn ít mang giá trị trọng lượng hay hữu hình hơn. " Ngày nay một đất nước xuất khẩu những nguyên liệu thô - hàng hóa, quặng, dầu thô - sẽ có trọng lượng lớn. Trong khi một đất nước chuyên trách về công nghệ thông tin và dịch vụ sẽ có trọng lượng thấp hơn nhiều và nhiều khả năng cung cấp mức sống cao hơn cho dân chúng trong nước.

Điều tương tự cũng xảy ra trong các công ty. Hãng Dupont nay đang đòi hỏi mỗi một phòng ban của hãng phải đưa ra một báo cáo hàng năm gọi là "Giá trị của cổ đông tính trên mỗi bảng Anh". Dupont tiếp tục đảm bảo là mỗi năm, mỗi sản phẩm mới của hãng phải được tăng giá trị, tăng lợi nhuận nhưng giảm được lượng nguyên liệu sử dụng.

Hồi năm 1983 khi bắt đầu phát hành cổ phiếu, trong hồ sơ khách hàng, hãng máy tính Compaq khoe: Máy tính xách tay Compaq... là loại máy 16 bit, lắp ráp đồng bộ rộng 20 inch, cao 8,5 inch và dày 16 inch. Nặng trung bình 28 pound, có thể được chuyên chở từ sở về nhà và mang đi công tác.

Loại "máy tính xách tay" 28 pound được mọi người trong hãng gọi là "kéo lê được" vì đó là phương cách duy nhất để di chuyển máy. Giá bán lẻ trung bình là 2.995 đô-la. Năm 1999, máy xách tay đời mới Compaq Armada 3.500 nặng 4.4 pound với bộ nhớ tăng 500 lần. Giá bán từ 3.299 đến 4.399 đô-la, tùy cấu hình. Vì năm 1983 Compaq có biên lợi nhuận là 27,6%; mức này hầu như không đổi vào năm 1997 là 27,5% nên hãng này hiện có lời nhiều hơn bằng cách học làm thế nào để tăng cường thêm chất xám cho máy tính, trong khi giảm trọng lượng của máy xuống bảy lần. Compaq đã giàu lên (ít nhất là trong một thời gian) do làm ăn thông minh hơn để có sản phẩm nhẹ hơn.

LIỆU ĐẤT NƯỚC HAY CÔNG TY CỦA BẠN CÓ DÁM MỞ CỬA RA BÊN NGOÀI?

Chúng ta đang tiến từ một thế giới mà những kẻ sống kín đáo nghĩ rằng họ có thể tồn tại tốt hơn, sang một thế giới nới những người cởi mở sẽ thành đạt nhanh hơn nhiều. Hãy lại nhìn vào thế giới của máy tính. Những hãng sản xuất máy tính cố sức cạnh trạnh bằng cách giữ rịt lấy những tiêu chuẩn riêng do họ độc quyền đang tồn tại một cách chật vật, trong khi những hãng khách cạnh tranh trên cơ sở sử dụng các hệ tiêu chuẩn chung và cởi mở - đi đầu là IBM với sự giúp đỡ của Intel - đã lên ngôi nhanh chóng. Những cái gọi là "phiên bản IBM PC" - ví dụ Compaq, Dell, Gateway, HP, Micron, Acer - sử dụng tiêu chuẩn của IBM rồi tiến tới tiêu diệt IBM và tiêu diệt lẫn nhau. Họ lắp ráp các loại máy với tiêu chuẩn chung, cởi mở, rẻ hơn và được trợ giúp bằng các công nghệ thông dụng hơn. Các công ty máy tính như Data General, Commondore, Wang, Prime và Apple, tất cả đều muốn giữ riêng tiêu chuẩn kỹ thuật độc đáo của họ. Như Nicholas Negroponte viết trong cuốn sách Being digital, họ nghĩ rằng nếu sáng tạo được một hệ thống vừa dễ dùng vừa độc đáo thì họ sẽ giữ được độc quyền để thống trị, tránh được cạnh tranh. Trong số đó chỉ có một hãng, Apple, là còn làm ăn được, chỉ vì hãng này đã tổ chức được một mạng lưới những người sử dụng hết sức trung thành. Họ đã không đứng ra thu hút đại đa số người dùng.

"Trong một thị trường mở, chúng ta cạnh tranh với sức tưởng tượng của chính chúng ta, mà không dùng đến ổ khóa và chìa khóa, " Negroponte nhận xét. "Kết quả cho thấy những xuất hiện một loạt các công ty làm ăn thành công, mà cũng xuất hiện một loạt những sự lựa chọn mới giành cho giới tiêu dùng và cả một khu vực thương mại mới có khả năng cải tổ và tăng trưởng nhanh chóng.'

Chiến lược đó là chìa khóa để cho Compaq trở thành một hãng thích nghi một cách hiệu quả với kỹ thuật của IBM đồng thời là một hãng sáng tạo riêng. Earl Mason giải thích: "Chiến lược của Compaq muốn đi đầu trên thế giới máy tính, sử dụng các tiêu chuẩn đại chúng, vì càng có thêm các nhà lập trình và sáng tạo phần mềm thích hợp với các linh kiện cứng của chúng tôi thì hãng sẽ càng gia tăng được việc bán sản phẩm, bán dịch vụ và cung cấp giải pháp đồng bộ. Luận thuyết cũ cho rằng nếu tôi sở hữu hệ điều hành của riêng tôi, nếu tôi có những người chỉ chuyên bán phần mềm cho hệ điều hành của riêng tôi, có nghĩa là tôi sẽ kiểm soát toàn bộ các công đoạn. Tôi sẽ trở nên độc lập, không bị lệ thuộc tương tác và sở hữu những thứ mà người khác không có. Luận thuyết đó không thành công, vì những nhà viết phần mềm bao giờ cũng muốn cung ứng cho lượng càng đông những người tiêu dùng, vì thế, là một cơ sở sản xuất phần cứng máy tính, nếu thích nghi với những tiêu chuẩn chung, phổ biến, thì bạn sẽ càng bán được cho nhiều thêm trong giới tiêu dùng. Ban đầu, hãng Apple không muốn chia sẽ những tiêu chuẩn riêng của họ. Vậy là những người thiết kế phần mềm nói: "Này, làm thế không hay. Nếu chỉ phục vụ riêng Apple, tôi chỉ viết được từng bấy nhiêu phần mềm và chỉ bán được bấy nhiêu thôi, và tôi sẽ bị lệ thuộc vào Apple về doanh số. Nhưng nếu tôi hợp tác cùng các công ty sử dụng hệ tiêu chuẩn đại chúng thì tôi sẽ thành đối tác của rất nhiều công ty, như Compaq, IBM và Dell và làm như thế doanh số bán của tôi sẽ cao hơn."

Nếu bạn quy tự được các phương tiện sản xuất đúng đắn - học được cách thích nghi nhanh hơn, sáng tạo nhiều hơn, học cách giao thiệp rộng rãi với khách hàng, tận dụng kiến thức, học cách kiểm soát chi phí sản xuất tốt hơn và duy trì sản xuất đều đặn đúng hạn - thì bao giờ bạn cũng có thể cạnh tranh với bất cứ ai và dùng bất cứ tiêu chuẩn nào. Quả thực mảng kiến thức duy nhất mà bạn cần giữ bí mật đó là những mánh khoé bạn có được để trở thành những nhà tạo lập hay thích nghi nhanh hơn người khác. "Có những điều chúng tôi không chia sẻ với người khác," Mason giải thích, "Lý do mà chúng tôi không muốn anh quan sát một số khía cạnh trong dây chuyền sản xuất là bởi vì những thứ đó cấu thành bí quyết kinh doanh và nếu anh là một đối thủ nhìn thấy và thu thập được những bí quyết đó thì anh sẽ rất dễ dàng bắt chước."

Một lý do khiến cho Internet phát triển quá nhanh là do hệ thống này sử dụng hệ tiêu chuẩn chung. Những giải pháp tốt nhất ra đời và được tiếp thụ rất nhanh, và cuộc chiến cạnh tranh kết thúc cũng rất nhanh. Hiện chưa có kẻ nào thua hẳn. Hiện các công ty có rất ít thời gian dành cho việc bảo vệ bản quyền; họ dùng phần lớn thời gian vào việc tiếp thụ các giải pháp và công nghệ mới.

Rebert shapiro, Chủ tịch hãng Monsanto nói thông thường có một số lĩnh vực cần được giữ bí mật. Nhưng cái nền văn hóa xung quanh điều bí mật đó sẽ là nền văn hóa chậm chạp, chỉ thích hợp đối với thời xưa. Là một công ty, rốt cuộc rồi bạn cũng sẽ phải đánh giá cao những điều bạn hiểu biết và hạ thấp những gì quá hiển nhiên. Shapiro nói: "Tôi rất muốn nói: Tôi sẽ nói với bạn tất cả những gì tôi hiểu về kiểu hoạt động của hệ thống này, nhưng bạn vẫn tiếp tục động não để phát triển nó. Bởi vì sự thật là bạn không thể dựa lâu vào sự độc quyền thông tin. Rốt cuộc những gì có ý nghĩa nhất chính là những yếu tố làm cho bạn cạnh tranh hữu hiệu trong cuộc đua mở rộng. Cung cách quản lý và trao đổi thông tin và cung cách thu thập kiến thức - đó là những lợi thế để bạn phát triển bền vững."

Đối với các quốc gia cũng vậy. "Tất cả những gì tôi có thể nói," Mason cho biết, "một khi cởi mở thì khả năng bạn trở thành nạn nhân của điều chính bạn ngộ nhận sẽ ít hơn nếy so sánh với trường hợp khi bạn chỉ khư khư một mình đóng của. Hãy xem ngành ngân hàng của Nhật Bản. Vì sao trên lý thuyết nó đã bị phá sản ? Bởi vì nó kín như bưng. Nó đã trở thành nạn nhân của những đều nó tưởng chỉ có nó mới biết."

Quả thực là có một tương quan trực tiếp giữa sự cởi mở của một nền kinh tế một nước với mức sống của dân chúng ở đó. Một nghiên cứu của Jeffrey Sachs và Viện Phát triển Quốc tế của Đại học Harvard kết luận rằng sự cởi mở quyết định tăng trưởng nhanh chóng. Các nền kinh tế mở, Sachs nhận định, "tăng 1,2 phần trăm mỗi năm nhanh hơn tốc độ các nền kinh tế đóng cửa, vì càng mở cửa, bạn càng hội nhập được vào mạng lưới các sáng kiến và ý tưởng, thị trường mới, công nghệ và những sáng tạo trong quản lý."

Khi tôi đến tỉnh Cát Lâm ở miền Bắc Trung Quốc giám sát một cuộc bầu cử cấp địa phương, trong những bản làng chúng tôi đến là Kai An, nơi chúng tôi gặp nhiều dân làng tại nhà riêng của họ. Hầu hết các ngôi nhà thường có ba phần. Phần đầu là một buồng, tường gạch đóng từ bùn, nơi có ảnh Mao Trạch Đông. Phần hai là một căn nhà gạch đỏ nơi có ảnh Đặng Tiểu Bình, và phần thứ ba của ngôi nhà, bao giờ cũng mới nhất, gạch trắng trang nhã, đá ốp cổng - đó là căn được xây trong thời Giang Trạch Dân. Bạn có thể chứng kiến Trung Quốc phát triển ra sao theo con đường mở cửa của dân địa phương được nâng cấp như thế đó.

Trong tương lai, lợi thế của việc duy trì mở cửa kinh tế sẽ tăng gấp nhiều lần vì trong toàn cầu hóa, kiến thức là chìa khóa dẫn tới tăng trưởng kinh tế và nếu bằng cách nào đó bạn cứ đóng cửa đất nước của bạn, không tiếp xúc với những bộ óc thông minh, những công nghệ mới thì đất nước của bạn sẽ tụt hậu nhanh hơn nữa. Chính vì thế những xã hội phóng khoáng, bao dung, sáng tạo và đa dạng sẽ thoải mái tồn tại trong toàn cầu hóa trong khi những xã hội hay những công ty đóng kín, cứng nhắc, vị kỷ và níu bám truyền thống rồi sẽ khốn đốn.

AnnaLee Saxenian, chuyên gia về đô thị thuộc Đại học Berkeley đã thực hiện một nghiên cứu rất hay, tựa đề "Lợi thế theo vùng," giải thích vì sao Thung lũng Silicon thật đặc biệt khi so với các vùng công nghiệp cao khác. Silicon độc đáo, chị nói,là do những lằn ranh giữa các hãng công nghệ cao, giữa họ với các nguồn vốn, các ngân hàng, các cơ sở nghiên cứu bậc đại học và chính phủ địa phương - đang được xóa nhòa. Saxenian chỉ ra rằng Thung lũng Silicon thuộc East Coast, Xa lộ 128 ở Boston bao giờ cũng đi chậm hơn so với Thung lũng Silicon thực sự, vì ở xa lộ 128 Boston, các công ty, cộng đồng và chính phủ duy trì chính sách đóng cửa, giữ bí mật và tránh mạo hiểm.

Một số quốc gia nhỏ đang tiến tới việc tận dụng lợi thế của sự cởi mở. Tờ Washington Post (số ngày 17/10/199) cho biết trong khi di trú trở thành một chủ đề tranh cãi giữa hai phái bảo thủ và cấp tiến trong xã hội Mỹ, "thì một số quốc gia đã áp dụng một vài kiến thức trích dẫn từ kinh nghiệm di cư của chính nước Mỹ." Đại sứ Singapore tại Washington Heng-Chee Chan đã giới thiệu một sáng kiến nhằm thu hút dân di cư vào nước này, thúc giục họ "Tây kinh" - hãy đi về miền Tây, "đi mãi về miền Tây, cho đến khi đến được châu Á." Vị Đại sứ này được trích dẫn: "Chúng tôi nhận thấy cần thêm nhiều tài năng mới để cống hiến cho viễn cảnh xây dựng Singpapore thành một thành phố thông thái, một thành phố của tương lai châu Á." Quan niệm tìm kiếm dân di cư, bà Đại sứ cho biết, bắt nguồn từ một khảo sát về những xã hội phát triển nhanh như Hoa Kỳ và Anh, họ phát triển nhanh do duy trì được sự cởi mở và đa dạng.

"Chúng tôi khám phá ra rằng những xã hội mở thường đảm bảo được sự sáng tạo và tiến bộ," bà Đại sứ nói. Vì thế Singapore đã tìm tới một "sự trao đổi" trên các lĩnh vực công nghệ thông tin, cơ khí, dược, nghiên cứu và phát triển, đồng thời khu vực ngân hàng. Bà nói: "Bạn sẽ tiếp tục thấy tiến bộ diễn ra tại những xã hội đa dạng, chính vì thế Singapore hoàn toàn tự tin trong cách tuyển lựa tài năng cho đất nước." Chương trình tuyển dụng lao động của Singapore mang tên " Liên lạc với Singapore," đã thu hút nhiều tài năng từ châu Âu và Australia. Đại sứ Singapore cho biết mức lương cho họ cao và có thể so sánh với lương trả cho các chuyên viên ở Thung lũng Silicon và "Ở SIngapore cũng có món bánh bagel vùng Brooklyn."

Nhưng Singapore vẫn chưa xây dựng được một sự cởi mở về tri thức để có thể nướng món bánh Bagel của chính họ - chưa nói đến chuyện xây dựng được một phần mềm độc đáo hoặc những công nghệ dựa trên nền móng Internet. Thủ tướng Goh Chok Tong thậm chí đã nói trong phát biểu nhân ngày quốc khánh Singapore thán 8/1999 rằng "Chúng ta cần phải xây dựng một tâm lý mang bản chất Thung lũng Silicon tại Singapore - sáng tạo và sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm. " Chính phủ của ông ta đã bắt đầu cởi dần những kiểm duyệt đối với các trang Internet, đánh dấu sự thay đổi theo hướng đó. Nhưng đảng cầm quyền ở Singapore vẫn duy trì một sự kiểm soát chặt chẽ đối với nền chính trị và thông tin - khiến cho việc thu hút các nhà sản xuất chip vi tính vẫn còn khó khăn.

Nhưng chúng ta vẫn nên quan sát Singapore để xem cung cách họ phối hợp tự do tri thức, cởi mở và khả năng tiến bộ trong thời đại Internet. Đó là dấu hiệu của hy vọng. Lyric Hughes, người sáng lập trang mạng China Online, một lần đã nhận xét, "Nếu có thể thuyết phục được những chính thể đang kiểm soát chặt chẽ, giúp họ nhận thấy rằng thông tin tự do không phải là sự đe dọa nhằm vào quyền lực nhà nước, mà là nhân tố tạo dựng một cơ sở hạ tầng bền vững và một dân số biết tận dụng khai thác nền kinh tế mới, thì đến thế kỷ sau, mọi sự sẽ tốt đẹp hơn."

Khi mở cửa, bạn không chỉ thu hút được các bộ óc mới, mà còn cả những công nghệ mới do Bầy Thú Điện Tử mang đến. Nếu một đất nước giảm biểu thuế và tháo gỡ hàng rào thương mại thì đó là dấu hiệu quan trọng thu hút bầy thú, đặc biệt các loại thú sừng dài - các công ty đa quốc gia. Giả sử bạn là công ty Xerox quyết định xây dựng một cơ sở ở Brazil để sản xuất máy in photocopy. Nếu Brazil cởi mở các thị trường tiêu thụ máy in và không cố sức bảo hộ các ơ sở sản xuất máy in của riêng Brazil, thì vì lợi nhuận Xerox sẽ rất muốn chuyển giao công nghệ máy in hiện đại nhất vào nhà máy của họ ở Brazil, bởi vì họ có thể tạo sự cạnh tranh ở thị trường Brazil lẫn các thị trường khác trên toàn cầu với các hãng khác như của Nhật Bản hay châu Âu. Nhưng nếu Xerox thấy Brazil muốn duy trì hàng rào thuế quan chặt chẽ để bảo hộ các nhà máy nội địa, thì Xerox vẫn có thể xây dựng cơ sở của họ ở đó để cạnh tranh chỉ trong thị trường nội địa Brazil, nhưng như vậy họ sẽ không cần chuyển giao những công nghệ tiên tiến nhất vào nước này. Không cần thiết, vì họ chỉ phải cạnh tranh với các công ty thiếu kinh nghiệm, cấp thấp được nhà nước bảo hộ - và trong trường hợp đó Brazil sẽ bị lỡ cơ hội: Công nhân, thị trường và người tiêu dùng Brazil không được tiếp cận công nghệ tiên tiến nhất.

Sau đây là một chuyện có thật: Đầu những năm 80, Brazil và Đài Loan giống nhau ở mức thu nhập theo đầu người, có nhiều công ty nội địa lớn, vốn nhiều, công nhân tay nghề cao cùng lực lượng quản trị giỏi. Mỗi nước có cách riêng trong việc tích cực tiếp cận các thương vụ điện tử tầm quốc tế, đặc biệt trong ngành sản xuất máy fax.Vấn đề là ở chỗ chỉ có một nguồn kỹ thuật để sản xuất máy fax cho cả hai nước - công ty Fujisu của Nhật Bản. Quốc hội Brazil năm 1988 đã áp đặt một loạt các biểu thuế trên các mặt hàng điện tử, bao gồm cả máy fax để bảo hộ cho ngành máy fax non trẻ của họ. Hậu quả là không ai thấy có lợi lộc gì trong việc chuyển vào Brazl kỹ thuật máy fax mới nhất. Trong khi đó, Đài Loan cho phép mức thuế quan bằng 0 và tạo môi trường cạnh tranh để xem ai là người sản xuất máy fax tốt nhất. Theo báo cáo của Ngân hàn Thế giới, năm 1994 Đài Loan là nơi sản xuất máy fax đứng đầu thế giới, trong khi máy fax sản xuất tại Brazil có giá thành cao hơn nhiều so với giá trung bình của thế giới và ngành sản xuất máy fax ở nước này đang dần bị tiêu diệt. Năm 1995, Quốc hội Brazil bãi bỏ thuế nhằm vào máy fax và quyết định cho phép cạnh tranh tự do theo tiêu chuẩn chung cởi mở.

Năm 1999, khi Trung Quốc bị tố giác đã ăn cắp một số bí mật về đầu đạn hạt nhân của Mỹ, bản thân tôi cũng như những người khác đều cảm thấy bực dọc - nhưng tôi không đến nỗi quá lo lắng. Vì Trung Quốc sẽ không thể đánh cắp được điều bí mật quan trọng nhất của Hoa Kỳ. Đó là lối sống của người Mỹ. Lối sống trong một xã hội mở. Trong một xã hội khóa kín, bao giờ bạn cũng phải chiếm giữ một bí quyết nào đó để tồn tại, vì bao giờ ở ngoài đời cũng có một sáng kiến mới nào đó xuấthiện và bạn phải số đoạt cho được. Những xã hội đóng kín không phải là không thể sáng tạo, nhưng chúng không có được môi trường và khả năng cho phép luôn đổi mới, luôn sáng tạo nhiều như trong những xã hội mở. Sống trong một xã hội mở cửa, sức mạnh của bạn đến từ chính sự cởi mở và tinh thần sáng tạo và sự hăng say do sự cởi mở mang lại. Khi người Trung Quốc bắt chước được điều đó thì tôi mới lo thực sự vì họ sẽ là những người cạnh tranh.

CÔNG TY HAY ĐẤT NƯỚC CỦA BẠN CÓ DÁM TỰ CỞI TRÓI TRONG NỘI BỘ?

Trong kỷ nguyên toàn cầu hóa, điều quan trọng là học cách cạnh tranh đối ngoại trên môi trường không còn rào cản, nhưng cũng quan trọng không kém là việc tự tháo gỡ những rào cản nội tại. Nội bộ của đất nước hay công ty của bạn trở nên minh bạch hơn, thì chính phủ của bạn càng có thêm khả năng duy trì pháp chế, bạn thêm khả năng chia sẻ công tác vạch chính sách, và những kẻ tham nhũng sẽ không còn nhiều chốn để ẩn núp, và người khác sẽ thêm khả năng để gắn bó với bạn hơn. Một hệ thống luật pháp hữu hiệu, minh bạch và trung thực - nơi dân chúng được thấy chính xác quá trình chính phủ vạch chính sách và giới đầu tư được đảm bảo rằng tài sản trên mọi phương diện kể cả tài sản trí tuệ được tôn trọng và môi trường hoạt động tương đối công bằng - đó chính là điều kiện thiết yếu để tăng trưởng bền vững. Chính vì thế mà Lyric Hughes, người sáng lập trang mạng China Online đã lập luận rất đúng trong thời gian tới chúng ta không còn nói đến thế giới phát triển hay đang phát triển, những thị trường mới nổi hay không. Thay vào đó, chúng ta sẽ nói đến "những đất nước minh bạch" và những đất nước "thiếu minh bạch."

"Trong thế kỷ 21, mỗi quyết định kinh tế đều mang tính toàn cầu", Hughes lập luận, "trong một thế giới thị trường tư bản toàn cầu, đầu tư sẽ chảy vào những khu vực được xác nhận có độ minh bạch về tài chính quốc tế. Thuật ngữ "các thị trường mới nổi" rồi sẽ bị coi là cũ kỹ, thuộc về thế kỷ 20 và sẽ được thay thế bằng lý thuyết về các nền kinh tế minh bạch hay thiếu minh bạch. Nhìn vào tương lai, những thị trường phát triển như Nhật Bản chẳng hạn, nơi vẫn không tạo được sự trao đổi thông tin thông thoáng, và những cấu trúc kinh tế còn tăm tối khác sẽ thấy: chính họ sẽ phải cạnh tranh với các quốc gia xưa nay còn rất nghèo nhưng nay đã đạt được sự cởi mở trong hoạch định chính sách."

Giới quản lý của công ty hay đất nước của bạn có hiểu biết hay không? Và nếu không, thì liệu bạn có thể thay quản lý mới được không?

Cách đây vài năm tôi đã phỏng vấn nguyên thủ của một nước Ả Rập và, trong buổi phỏng vấn, tôi chúc mừng ông ta về việc hãng thẩm định mức khả tín tài chính Moody's đã nâng cấp đất nước của ông ta từ dưới lên thành mức đáng được đầu tư. Vị lãnh đạo này cám ơn tôi và quay sang một cố vấn của ông ta ngồi cạnh và hỏi bằng tiếng Ả Rập: "Moody's là cái gì?"

Quản lý luôn đóng vai trò quan trọng, nhưng trong hệ thống mới phức tạp và tiến hóa nhanh ngày nay, quản lý và khả năng hình thành chiến lược đóng vai trò quan trọng gấp bội. Khi nhìn vào một đất nước hay một công ty ngày nay tôi thường hỏi: Liệu người lãnh đạo có phán xét được thông tin hay không? Liệu ông hay bà đó có thường xuyên đánh giá cùng một lúc được năm hay sáu phương hướng khác nhau? Ông hay bà đó có hiểu về ba cuộc cách mạng dân chủ hóa và đưa ra một chiến lược để tận dụng chúng hay không? Vì nếu bạn không thể nhìn thấy thế giới, không nhìn thấy những hoạt động tương hỗ đang định hình thế giới, thì bạn sẽ không vạch được chiến lược để đối phó với thế giới. Và nếu b?