- 9 - 4

Về mặt thời gian, Musk cũng là người chuyên đặt ra những mục tiêu xuất xưởng khắc nghiệt cho các sản phẩm khó-sản-xuất hơn bất kỳ giám đốc nào khác trong lịch sử. Cả nhân viên của anh lẫn công chúng đều nhận ra đây là một trong những nét khó chịu nhất trong tính cách của Musk. “Elon luôn lạc quan,” Brogan cho biết. “Đó là theo nghĩa tích cực. Nhưng anh ấy có thể trở thành một gã dối trá trắng trợn khi cần hoàn tất mọi việc. Anh ấy sẽ vạch ra thời gian biểu khắc nghiệt nhất có thế tưởng tượng ra nếu giả định mọi thứ vẫn ổn, rồi tiếp tục tăng tốc vì đoán là mọi người có thể làm việc năng nổ hơn.”

Musk cũng từng bị báo chí lên án vì đặt rồi trễ thời hạn giao sản phẩm. Đó là một trong những thói xấu khiến anh gặp rắc rối nhiều nhất trong khoảng thời gian SpaceX và Tesla cố gắng đưa các sản phẩm đầu tiên của họ ra thị trường. Hết lần này đến lần khác, Musk cứ xuất hiện trước công chúng để tuôn ra một tràng bào chữa mới cho việc chậm trễ. Khi nghe nhắc lại ngày phóng dự định hồi đầu vào năm 2003 của Falcon 1, Musk đã tỏ ra bị sốc. “Anh nghiêm túc chứ?” anh thốt lên. “Chúng tôi đã nói thế ư? Okay, thật lố bịch. Tôi nghĩ khi ấy tôi chẳng biết mình đang nói cái quái gi. Lĩnh vực duy nhất tôi có kinh nghiệm từ trước là mảng phần mềm, và phải rồi, trong một năm anh có thể viết một mớ phần mềm và mở một trang web. Chẳng sao cả. Nhưng thứ này không như phần mềm. Tên lửa không hoạt động như thế.” Đơn giản là Musk không thể tự ngăn mình được. Anh là kẻ lạc quan từ trong máu, và có vẻ như anh tính toán việc gì đó diễn ra trong bao lâu đều dựa trên suy nghĩ rằng việc đó sẽ tiến triển mà không vấp phải lỗi nào ở mọi bước, và rằng mọi thành viên trong đội của anh đều sở hữu khả năng và nguyên tắc làm việc như Musk. Brogan nói đùa rằng Musk có thể dự đoán một dự án phần mềm ra đời trong bao lâu bằng cách tính toán số giây thực tế để viết một dòng mã, rồi từ đó suy ra lượng thời gian khớp với số dòng mã mà anh dự kiến cho thành phẩm. Tuy đó là so sánh chưa chuẩn, nhưng dường như không quá xa lạ với thế giới quan của Musk. “Anh ấy làm mọi việc rất nhanh,” Brogan nhận xét. “Đi vệ sinh cũng nhanh. Như một chiếc vòi cứu hỏa - ba giây là xong. Anh ấy lúc nào cũng vội vã.”

Khi được hỏi về cách tiếp cận của mình, Musk đáp: “Thực chất, tôi không cố đặt ra những mục tiêu bất khả thi. Tôi nghĩ mục tiêu bất khả thi sẽ làm nản lòng. Bạn không muốn bảo mọi người đi xuyên tường bằng cách đập đầu họ vào tường. Tôi không bao giờ cố ý đặt ra các mục tiêu bất khả thi. Nhưng chắc chắn tôi luôn lạc quan về khung thời gian. Tôi đang cố gắng tự điều chỉnh sao cho thực tế hơn đôi chút.

Tôi không giả định rằng có đến 100 người giống như tôi hay đại loại thế. Ý tôi là, vào những ngày đầu tại SpaceX, chúng tôi không hiểu hết mình cần làm những gì để chế tạo một quả tên lửa. Trong trường hợp này, tôi phải nổ lực 200%. Tôi nghĩ các chương trình trong tương lai sẽ khiến nỗ lực này chỉ còn từ 25% đến 50%, chứ không phải 200%.

Thế nên nhìn chung, tôi nghĩ bạn sẽ muốn lập một thời gian biểu dựa trên mọi điều mình biết; thời gian biểu là ẩn số X, và bạn tuân theo nó nhưng vẫn hiểu rằng bạn sẽ bắt gặp đủ loại biến số mình chưa biết và chúng sẽ kéo dài thời hạn thêm ra. Điều này không có nghĩa rằng bạn không nên cố nhắm đến thời hạn đó ngay từ ban đầu, vì nhắm đến một thời hạn khác cũng sẽ làm tăng thêm một khoảng thời gian bất kỳ nào đó.

Điều đó khác với câu nói, 'Thôi được, anh hứa gì với mọi người nào?’ Vì bạn luôn muốn hứa hẹn với mọi người về điều gì đó kèm theo những chênh lệch trong thời hạn. Nhưng để hoàn thành thời hạn hứa hẹn với bên ngoài, bạn phải lập ra một thời hạn nội bộ khắt khe hơn thế. Và đôi khi, bạn vẫn trễ hạn với bên ngoài.

Tiện thể, SpaceX không phải trường hợp cá biệt ở đây. Chậm trễ là chuyện thường tình trong ngành hàng không vũ trụ. Vấn đề không phải là có chậm trễ hay không, mà là sẽ chậm trễ như thế nào. Tôi không tin một chương trình hàng không vũ trụ có thể hoàn thành đúng hạn kể từ thời Thế chiến thứ Hai đẫm máu.”

Để đáp ứng thời gian biểu cực kỳ khắt khe và những kỳ vọng của Musk, các kỹ sư tại SpaceX phải hình thành những kỹ năng sống còn phong phú. Musk thường yêu cầu các bản đề xuất hết sức chi tiết, giải thích dự án sẽ được hoàn thành như thế nào. Các nhân viên cũng hiểu rằng họ không bao giờ được phần thời hạn hoàn thành một việc gì đó theo tháng hay tuần. Musk muốn xem các dự báo hàng ngày, hàng giờ, thậm chí đôi khi đếm ngược từng phút; thế nên, hậu quả từ việc trễ hạn là rất khủng khiếp. “Bạn phải mặc sẵn quần áo khi vào phòng tắm,” Brogan nói. “Còn tôi thì, ‘Này Elon, đôi khi mọi người cần ‘giải quyết nỗi buồn’ lâu hơn đấy.’” Thực ra, các quản lý cấp cao tại SpaceX phải làm việc cùng nhau để lập ra các lịch trình giả, tuy làm Musk hài lòng, nhưng về cơ bản là không thể hoàn thành được. Tình huống sẽ không đến nỗi quá kinh khủng nếu các mục tiêu này được giữ kín trong nội bộ. Song, Musk lại hay nhắc đến các lịch trình giả này với khách hàng, do đó vô tình mang lại cho họ một hy vọng giả tạo. Thông thường, Gwynne Shotwell, chủ tịch của SpaceX, là người phải dọn dẹp mớ bừa bộn mà anh gây ra. Cô hoặc phải gọi điện cho khách hàng để thông báo lại một thời gian biểu thực tế hơn, hoặc phải bịa ra hàng loạt lời bào chữa nhằm giải thích cho những chậm trễ không thể tránh khỏi. “Tội nghiệp Gwynne,” Brogan nói. “Chỉ nghe tiếng cô ấy gọi điện cho khách hàng thôi cũng đủ xót xa rồi.”

Điều không thể nghi ngờ là Musk đã trở thành bậc thầy trong nghệ thuật thúc đẩy nhân viên của anh làm việc hết mình. Hãy thử phỏng vấn khoảng hơn 30 kỹ sư tại SpaceX, và mỗi người trong số họ sẽ chọn ra một chiêu thức quản lý mà Musk từng dùng để khiến nhân viên phải hoàn thành đúng hạn. Brogan nêu một ví dụ: Trong khi một nhà quản lý điển hình sẽ quy định thời hạn cho nhân viên, thì Musk lại hướng dẫn các kỹ sư tự làm chủ thời hạn giao hàng của chính họ. “Anh ấy không bảo, ‘Anh phải hoàn thành việc này trước 2 giờ chiều ngày thứ Sáu,”’ Brogan giải thích. “Mà anh ấy sẽ nói, ‘Việc này là không thể, nhưng tôi cần hoàn thành trước 2 giờ chiều ngày thứ Sáu. Anh làm được không?’ Và nếu bạn bảo được, thì bạn sẽ không làm việc cật lực vì anh ấy bảo bạn làm thế. Mà vì chính bạn. Đó là sự khác biệt mà bạn cảm nhận được. Vì bạn đã ‘‘ký nhận’’ sẽ làm phần việc của mình rồi.” Và thông qua tuyển dụng hàng trăm nhân sự sáng sủa, năng nổ, SpaceX đã gia tăng tối đa sức mạnh của cá nhân. Một người làm việc 16 giờ/ngày sẽ hiệu quả hơn rất nhiều so với hai người làm việc 8 giờ/ngày cùng nhau. Cá nhân đó không phải tổ chức họp hành, biểu quyết nhất trí, hay huy động thêm nhiều người khác để tăng tốc dự án. Anh ta chỉ cần làm việc, làm việc và làm việc. Một nhân viên SpaceX lý tưởng sẽ là người giống như Steve Davis, giám đốc phụ trách các dự án tiên tiến tại đây. “Anh ấy luôn làm việc suốt 16 giờ mỗi ngày trong nhiều năm,” Brogan cho biết. “Anh ấy làm được nhiều hơn 11 người cộng lại.”

Để tìm được Davis, Musk phải gọi cho một trợ giảng [9] thuộc khoa hàng không vũ trụ của trường Stanford và hỏi thăm xem có ứng viên nào cần mẫn, có bằng thạc sĩ hay tiến sĩ sáng chói mà vẫn còn độc thân hay không. Người trợ giảng đã giới thiệu với Musk Davis, đang theo học cao học kỹ thuật hàng không để bổ sung vào các bằng cấp về tài chính, kỹ thuật cơ khí và vật lý hạt nhân. Musk gọi cho Davis vào thứ Tư và đề nghị ngay với anh một công việc vào thứ Sáu tiếp theo. Davis đã được SpaceX tuyển dụng chỉ trong 20 giây và trở thành nhân vật kỳ cựu nhất thứ 12 vẫn công tác tại công ty. Đến năm 2014, anh sang tuổi 35.

Davis đã có một chuyến công tác đến Kwaj và thừa nhận đó là quãng thời gian tuyệt vời nhất đời anh. “Mỗi đêm, bạn có thể ngủ ngon cạnh quả tên lửa trong chiếc lều trú ẩn này, nơi cả đàn tắc kè bò khắp người bạn, hoặc đi một chuyến tàu trong một tiếng để rồi say sóng suốt trên đường về đảo chính,” anh chia sẻ. “Mỗi đêm, bạn sẽ chọn ra cơn đau mà bạn muốn quên đi nhất. Bạn sẽ cảm thấy nóng nực và mệt lử. Thật đáng kinh ngạc.” Sau khi xong việc với Falcon 1, Davis lại chuyển sang Falcon 9 rồi đến Dragon.

Đầu tên lửa Dragon đã ngốn mất bốn năm thiết kế của SpaceX. Nhiều khả năng đây là dự án hoàn thành nhanh nhất trong lịch sử ngành hàng không vũ trụ nếu so với các dự án cùng loại. Dự án này khởi đầu với Musk cùng một nhóm kỹ sư, hầu hết đều dưới 30 tuổi, và đạt đến đỉnh điểm là 100 người.[10] Họ đã sao chép các công trình đầu tên lửa cũ và đọc từng trang viết do NASA xuất bản xung quanh các dự án như Gemini và Apollo. “Nếu anh tra cứu về thuật toán dẫn đường tái nhập của Apollo, thi cơ sở dữ liệu khổng lổ này sẽ cho anh câu trả lời,” Davis cho biết. Sau đó, các kỹ sư tại SpaceX phải tìm cách phát triển những nỗ lực trong quá khứ này và đưa đầu tên lửa vào thời hiện đại. Họ hiểu rõ và dễ dàng về một số hạng mục cải tiến, nhưng các hạng mục khác lại đòi hỏi sự tinh tế hơn.

Saturn 5 và Apollo có những gian điện toán khổng lỗ, nhưng chỉ sản sinh được một “mã lực” máy tính khá nhỏ so với những gì mà một chiếc iPad hiện nay tạo ra. Các kỹ sư SpaceX hiểu rằng họ có thể tiết kiệm thêm nhiều không gian bằng cách giảm bớt một số máy tính, đồng thời nâng cao công suất với thiết bị mạnh hơn. Các kỹ sư kết luận rằng tuy Dragon trông rất giống Apollo, nhưng nó lại có những góc dốc hơn để dành chỗ trống cho thiết bị và các phi hành gia mà công ty hy vọng sẽ đưa lên không gian. SpaceX cũng có được công thức cho vật liệu cách nhiệt của mình - được gọi là PICA — thông qua thỏa thuận với NASA. Các kỹ sư SpaceX đã tìm ra cách giảm giá thành của vật liệu PICA và phát triển thêm từ công thức gốc để Dragon chịu được sức nóng trên đường trở về từ Hỏa tinh.[11] Tổng chi phí cho chiếc Dragon ở mức 300 triệu đô-la, thấp hơn từ 10 đến 30 lần so với các dự án chế tạo đầu tên lửa của những công ty khác. “Khi kim loại được chuyển đến, chúng tôi cuộn nó lại, hàn nó, và tạo ra thành phẩm,” Davis mô tả. “Chúng tôi hầu như tự chế tạo mọi thứ. Đó là nguyên nhân chi phí giảm xuống.”

Giống như Brogan và nhiều kỹ sư khác của SpaceX, Davis cũng được Musk yêu cầu những việc dường như không thể. Một đòi hỏi ưa thích của anh xảy đến vào năm 2004. SpaceX cần một bộ điều tiết để kích thích tác dụng khớp động năng nhằm điều khiển tầng phía trên của Falcon 1. Davis chưa từng chế tạo một mảnh phần cứng nào trong đời, và dĩ nhiên phải bắt tay tìm kiếm vài nhà cung cấp để họ sản xuất các bộ điều tiết cơ điện tử cho anh. Anh ước tính giá thành vào khoảng 120 nghìn đô-la. “Elon phá lên cười,” Davis nói. “Anh ấy bảo, ‘Bộ phận đó cũng đơn giản như thiết bị mở cửa ga-ra mà thôi. Ngân sách của anh là 5 nghìn đô-la. Hãy làm cho xong đi.’” Davis đã mất chín tháng chế tạo bộ điều tiết. Đến cuối công đoạn, anh lại bỏ ra ba giờ đồng hồ viết một e-mail gửi Musk, khái quát những ưu nhược điểm của thiết bị. Bức e-mail còn chi tiết đến mức giải thích Davis đã thiết kế bộ phận đó như thế nào, lý do anh đặt ra nhiều lựa chọn khác nhau và chi phí sẽ là bao nhiêu. Khi nhấn nút gửi, Davis cảm thấy nỗi lo lắng trào dâng khắp người, vì biết rằng mình vừa dành gần trọn một năm để thực hiện công việc mà không một kỹ sư ở một công ty hàng không vũ trụ nào dám thử. Musk đã tưởng thưởng cho tất cả những công sức và băn khoăn của Davis bằng một trong những cách hồi đáp đúng kiểu của anh. Anh viết trả lời, “Ok.” Bộ điều tiết do Davis thiết kế chỉ tiêu tốn 3.900 đô-la và đã bay cùng Falcon 1 vào không gian. “Tôi đã dốc hết mọi vốn liếng trí tuệ mình có vào e-mail đó, và nhận được hồi đáp đơn giản một phút sau đấy,” Davis kể lại. “Mọi người trong công ty đều đã có trải nghiệm tương tự. Một trong những điều tôi thích ở Elon là khả năng ra các quyết định quan trọng rất nhanh. Đến hôm nay vẫn thế.”

Kevin Watson có thể chứng thực điều này. Ông gia nhập SpaceX vào năm 2008 sau khi trải qua 24 năm tại Phòng Thí nghiệm Động cơ đẩy Phản lực của NASA (JPL: Jet Propulsion Laboratory). Watson đã tiến hành nhiều dự án khác nhau tại JPL, bao gồm chế tạo và thử nghiệm các hệ thống máy tính chịu được điều kiện khắc nghiệt của không gian. JPL thường mua các loại máy tính đắt đỏ và cực bền, khiến Watson chán nản. Ông đã “mơ giữa ban ngày” về những chiếc máy tính lắp ráp thủ công rẻ hơn nhưng vẫn cho hiệu quả tương đương. Khi phỏng vấn nhận việc với Musk, Watson mới biết rằng SpaceX đang cần chính lối tư duy này. Musk muốn có một hệ thống máy tính cho tên lửa với chi phí không vượt quá 10 nghìn đô-la. Đó là một con số điên rồ nếu xét theo chuẩn của ngành công nghiệp hàng không vũ trụ, nơi các hệ thống điện tử hàng không dành cho một quả tên lửa luôn vượt quá 10 triệu đô-la. “Đối với ngành hàng không vũ trụ truyền thống, sẽ phải tốn hơn 10 nghìn đô-la chỉ cho bữa ăn trong cuộc họp thảo luận về chi phí điện tử hàng không,” Watson nhận xét.

Trong buổi phỏng vấn nhận việc, Watson đã hứa với Musk rằng ông có thể làm được những gì không thể, sẽ cung cấp một hệ thống điện tử hàng không trị giá 10 nghìn đô-la. Ông bắt đầu chế tạo các máy tính dành cho Dragon ngay sau khi được tuyển. Hệ thống đầu tiên có tên gọi CUCU “ phát âm là “cúc cu”. Chiếc hộp truyền thông này có thể được đặt vào trong Trạm Không gian Quốc tế và truyền tin ngược về Dragon. Một số người tại NASA gọi các kỹ sư SpaceX là “những anh chàng trong ga-ra” và hoài nghi rằng công ty khởi nghiệp này sẽ chẳng làm được trò trống gì, kể cả việc chế tạo loại máy tính này. Nhưng SpaceX đã sản xuất máy tính liên lạc trong khoảng thời gian kỷ lục, và trở thành hệ thống đầu tiên thuộc loại này vượt qua các khâu kiểm định giao thức của NASA ngay từ lần thử đầu tiên. Các quan chức của NASA buộc phải nói “cúc cu” hết lần này đến lần khác trong các cuộc họp — một động thái khiêu chiến nhỏ mà SpaceX đã dự trù từ lâu nhằm tra tấn NASA. Sau vài tháng, Watson và các kỹ sư khác đã hoàn thành việc chế tạo các hệ thống máy tính cho Dragon và áp dụng công nghệ đó cho Falcon 9. Kết quả là cả một nền tảng điện tử hàng không đầy đủ dồi dào, được kết hợp giữa thiết bị điện toán có sẵn và những sản phẩm do SpaceX sản xuất trong nội bộ. Chi phí tuy cao hơn 10 nghìn đô-la đôi chút, nhưng gần như đáp ứng mục tiêu của Musk.

SpaceX đã hồi sinh Watson, một người đã trở nên mất hết hứng thú trước sự dung dưỡng của JPL đối với thói chi tiêu vô tội vạ và quan liêu. Musk phải bác bỏ mọi khoản chi trên 10 nghìn đô-la. “Chúng tôi đang tiêu tiền của anh ấy, và anh ấy muốn để mắt đến chúng vì anh ấy nên làm thế,” Watson nói. “Anh ấy muốn đảm bảo không có chuyện ngu ngốc nào xảy ra.” Các quyết định được đưa ra rất nhanh trong các cuộc họp hằng tuần, và cả công ty đều tin tưởng chúng. “Thật ngạc nhiên là mọi người tiếp thu những gì từ các cuộc họp đó nhanh đến thế,” Watson nhận xét. “Toàn bộ hành trình có thể xoay chuyển 90 độ ngay lập tức. Lockheed Martin sẽ chẳng bao giờ làm được điều gì như thế.” Watson tiếp tục:

“Elon thật xuất sắc. Anh ấy dính líu đến mọi thứ. Anh ấy thấu hiểu mọi thứ. Nếu anh ấy hỏi bạn một câu hỏi, bạn sẽ biết ngay rằng mình không được trả lời liều lĩnh. Anh ấy muốn các câu trả lời phải tuân theo định luật cơ bản của vật lý học. Vật lý học tên lửa là lĩnh vực anh ấy hiểu rõ. Không ai hiểu rõ hơn anh ấy. Tôi đã chứng kiến anh ấy làm những điều điên rồ với đầu óc của mình. Anh ấy có thể tranh luận về việc phóng vệ tinh, rằng liệu ta có thể bay đúng quỹ đạo hay không, có thể mang theo Dragon cùng lúc hay không và có thể giải được mọi phương trình trong thực tế hay không. Thật phi thường khi mục kích lượng kiến thức mà anh ấy tích lũy được qua nhiều năm. Tôi không muốn trở thành người cạnh tranh với Elon. Bạn có thể bỏ công ty và tìm việc gì đó thú vị để làm. Nhưng anh ấy vẫn sẽ vượt trội hơn bạn, suy nghĩ sâu sắc hơn bạn và làm tốt hơn bạn.”

Một trong những khám phá hàng đầu của Watson tại SpaceX là chiếc bàn thử nghiệm trên tầng ba của nhà máy Hawthorne. SpaceX đã thử nghiệm mọi phiên bản phần cứng và linh kiện điện tử của tên lửa trên những chiếc bàn kim loại. Do đó phải phục dựng mọi bộ phận bên trong của tên lửa để tiến hành hàng nghìn chuyến bay mô phỏng. Một người sẽ “phóng” tên lửa từ máy tính rồi quan sát mọi phần cứng của máy móc và điện toán thông qua các bộ cảm biến. Một kỹ sư có thể ra lệnh cho một chiếc van mở ra, sau đó kiểm tra xem nó có mở hay không, mở nhanh ra sao và mức độ dòng điện chạy qua đó như thế nào. Dụng cụ kiểm tra này cho phép nhóm kỹ sư của SpaceX thực hành trước các lần phóng và tìm hiểu xem họ sẽ đối phó với đủ kiểu bất thường ra sao. Trong những đợt phóng thật, SpaceX cũng bố trí nhân sự thuộc khâu kiểm định, những người có thể tái hiện các sai sót từng xảy ra với Falcon và Dragon rồi điều chỉnh tương ứng. SpaceX đã có vô số thay đổi khi phóng nhờ hệ thống này. Có lần, ai đó đã phát hiện thấy một lỗi trong tập tin phần mềm chỉ vài tiếng đồng hồ trước giờ phóng. Thế là nhóm kỹ sư SpaceX liền thay đổi tập tin, kiểm tra xem nó sẽ tác động ra sao đến phần cứng thử nghiệm, và khi không phát hiện ra vấn đề gì, liền gửi tập tin đó đến chiếc Falcon 9 đang chờ đợi trên dàn phóng. Mọi thứ chỉ diễn ra trong chưa đầy 30 phút. “NASA không quen với điều này,” Watson nhận xét. “Nếu có gi đó không ổn với tàu con thoi, mọi người chỉ giải tán và chờ thêm ba tuần để thử nghiệm và phóng lại.”

Chú thích:

[9] Michael Colonno.

[10] Theo lời Musk, ‘‘Dragon phiên bản 1 sơ khai là đóng góp của tôi cùng ba hoặc bốn kỹ sư khác, vào lúc chúng tôi chỉ kiếm vừa đủ sống và không biết liệu NASA có trao cho mình một hợp đồng hay không. Đúng ra, trước đó đã từng có Magic Dragon, đơn giản hơn và không đáp ứng những đòi hỏi của NASA. Dự án Magic Dragon chỉ bao gồm tôi và vài chuyên gia về khí cầu tầng bình lưu từ Anh quốc.’’

[11] Các nhà nghiên cứu của NASA đã xem xét thiết kế của Dragon và chú ý đến vài tính năng được SpaceX chủ ý chế tạo ngay từ đầu nhằm chuẩn bị cho một cuộc đổ bộ lên Hỏa tinh. Họ đã đăng hai bài báo giải thích vì sao NASA nên cấp vốn cho sứ mệnh lên Hỏa tinh, tại đó đầu tên lửa Dragon sẽ lấy mẫu vật và đem chúng về Trái Đất.