LỜI MỞ ĐẦU

Đương nhiên chúng tôi hiểu rõ những mối nguy hiểm nhưng đơn giản là chúng tôi không có lựa chọn nào khác.”

Bộ trưởng Bộ Nội vụ Afghanistan có vóc người nhỏ bé, phong thái nhẹ nhàng điềm tĩnh, lịch sự, thế nên những phát biểu của ông thường giống như lời giải thích nhẫn nại hơn là cơn phẫn nộ hay phòng vệ. Dáng đi của ông khập khiễng do thời trẻ ông bị mất một chân trong chiến tranh Xô viết; thế nhưng không thể phủ nhận trí tuệ, nguồn năng lượng và quyết tâm tái kiến thiết Afghanistan hậu 11/9 của ông. Khi ông lên tiếng, tôi luôn chăm chú lắng nghe.

Chúng tôi đang bàn về lực lượng cảnh sát Afghanistan, do Mohammad Hanif Atmar phụ trách, nói về con số thương vong khủng khiếp mà họ đang gánh chịu tại những đồn gác cô lập trong các khu vực tranh chấp với Taliban. Thiếu huấn luyện, thiếu vũ trang và thiếu sự chỉ đạo nhất quán, các cảnh sát mới vào nghề thường là miếng mồi ngon cho tệ nạn ma túy, tham nhũng và những vụ bạo động. Chính vì vậy, thật bất mãn vô cùng khi bộ liên tục tuyển mộ lính mới và đẩy họ ra khu vực quân sự trước khi đào tạo họ một cách bài bản. Nhưng, vì nhiều lý do, Atmar tự thấy không còn lựa chọn nào khác.

Hầu hết chúng ta đều nghĩ thật dại dột nếu làm việc gì mà không có sự chuẩn bị đầy đủ về nhân lực và vật lực, từ đào tạo con người đến thu xếp trang bị. Nhưng quý độc giả sẽ thấy, đây chính là tình cảnh của chúng tôi. Và trong quá trình nghiên cứu để viết cuốn sách này, chúng tôi nghiệm ra đây cũng là tình cảnh chung mà tất cả các tổ chức và nhà lãnh đạo cách xa chiến tuyến đang phải đối mặt hằng ngày.

Câu chuyện này bắt nguồn từ sự chuyển mình của một tổ chức quân sự ưu tú, Lực lượng Đặc nhiệm Tác chiến 1 (ở đây gọi tắt là “Lực lượng Đặc nhiệm” 2 ) giữa tâm bão của một cuộc chiến tranh. Chúng tôi có thể tự ví tổ chức của mình trong cuộc chuyển giao đó với một đội bóng bầu dục phải chuyển từ một lối chơi phản công ở hiệp một sang lối chơi phản công khác ở hiệp hai trong một trận đấu quan trọng, nhưng thực tế diễn ra còn quyết liệt hơn: Sự thay đổi của Lực lượng Đặc nhiệm thực ra giống như từ đội bóng bầu dục chuyển sang chơi bóng rổ, và trong quá trình đó họ cần phải rũ bỏ những thói quen, tiên kiến cùng những miếng đệm vai và những đôi giày đinh.

[1] Joint Special Operations Task Force. (BTV)

[2] Task Force, hay gọi tắt là TF. (BTV)

Nhưng cuộc chiến mà chúng tôi tham gia hoàn toàn không có sự gì liên hệ với một trò chơi hay một môn thể thao. Cuộc chiến chống lại một chuỗi các nhóm khủng bố đang âm ỉ hình thành và phát triển, với những đợt bạo loạn rải rác kể từ thập niên 1970, đã trở nên gay cấn sau sự kiện ngày 11/9 và Lực lượng Đặc nhiệm ý thức được về tổ chức của mình thoạt đầu là ở Afghanistan, và sau đó, khi cuộc chiến lan rộng, là ở Trung Đông.

Mùa xuân năm 2003, chúng tôi tiến vào Iraq. Ban đầu đây chỉ như một chiến dịch quân sự thông thường nhằm lật đổ chế độ Saddam Hussein. Thế rồi đến mùa thu năm 2003, nó trở thành một cuộc đấu tranh khác thường chống lại nhóm phiến quân Sunni nổi giận đang tập hợp quanh một thủ lĩnh Jordan cực đoan rất có uy tín tự xưng là Abu Musab al-Zarqawi. Trong những năm sau đó, chúng tôi (tôi tái gia nhập Lực lượng Đặc nhiệm vào tháng Mười năm 2003) thấy mình đang mắc kẹt giữa một cuộc chiến quyết liệt, mà ngay từ đầu nó đã vừa gây hoang mang vừa đẫm máu.

Lực lượng Đặc nhiệm không chủ động lựa chọn con đường thay đổi mà tình thế ép buộc chúng tôi phải thế. Mặc dù được trang bị đầy đủ và trải qua quá trình đào tạo bài bản, chúng tôi thấy mình đang dưới cơ một kẻ thù mà đúng ra chúng tôi hẳn phải chiếm ưu thế. Qua thời gian, chúng tôi nhận ra rằng rộng hơn chuyện đối phó với kẻ thù, cái chúng tôi đang thực sự đối mặt là môi trường. Một môi trường hoàn toàn khác với những gì chúng tôi đã dự liệu hoặc được đào tạo để sinh tồn trước đó. Chính tốc độ và sự phụ thuộc lẫn nhau của chuỗi sự kiện đã tạo nên động lực phát triển mới, đe dọa làm đảo lộn các quy trình và văn hóa mà chúng tôi đã tạo dựng từ lâu.

Cuộc chuyển mình của chúng tôi hầu như không được lên kế hoạch từ trước. Rất ít kế hoạch do chúng tôi đề ra diễn biến đúng như hình dung. Thay vào đó, chúng tôi tiến hóa qua chuỗi lặp đi lặp lại với tốc độ rất nhanh, bao gồm thay đổi – đánh giá – tiếp tục thay đổi. Trực giác và kinh nghiệm chinh chiến trở thành đèn hiệu, dẫu không phải lúc nào cũng sáng tỏ, dẫn lối để chúng tôi băng qua sương mù và những va chạm, bất đồng. Theo thời gian, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi không tìm kiếm những giải pháp hoàn hảo – mà cũng chẳng hề tồn tại giải pháp hoàn hảo. Tình cảnh mà chúng tôi vướng phải, sự hội tụ các yếu tố của thế kỷ XXI cùng các tương tác muôn thuở của con người, đòi hỏi một cách tiếp cận linh hoạt, liên tục thích ứng với hoàn cảnh thay đổi. Đối với một người lính được đào tạo bậc kỹ sư tại West Point 3 , chuyện một vấn đề có nhiều giải pháp khác nhau tùy theo thời điểm khác nhau thật đáng lo ngại. Tuy nhiên, đó chính là tình cảnh của chúng tôi.

3 Học viện Quân sự Hoa Kỳ. (BTV)

May mắn thay, các chuyên gia mà tôi cộng tác có chung một điểm là đều tận tụy cống hiến để hoàn thành nhiệm vụ. Lực lượng Đặc nhiệm được thành lập sau thất bại ê chề của cuộc khủng hoảng con tin tại Iran, và có lẽ hình ảnh chiếc máy bay bị bắn rơi và những thi thể cháy đen của quân nhân Mỹ tại Desert One 4 càng khắc sâu khát khao chiến thắng cho tổ chức. Thế là vào đầu những năm 2000 chúng tôi bắt đầu thay đổi, và liên tục thay đổi, trong một cuộc chiến quyết liệt để ngăn chặn, và sau đó là triệt giảm, mối đe dọa của Al Qaeda ở Iraq (AQI).

[4] Desert One là tên đặt cho một bãi đáp trực thăng hẻo lánh được sử dụng bởi các lực lượng biệt kích Hoa Kỳ trong chiến dịch giải cứu con tin Mỹ tại Tehran, một nỗ lực bị thất bại vào năm 1980. (TG)

Đến đầu năm 2008, mục tiêu đã rõ ràng hơn, và sự thích ứng liên tục của Lực lượng Đặc nhiệm đã biến nó thành một tổ chức hoàn toàn mới, hoạt động bằng những quy trình và mối quan hệ khác biệt. Do đã dấn sâu vào cuộc chiến, chúng tôi không ngừng suy ngẫm và thảo luận về những gì mình đang làm. Nhưng chỉ khi có cơ hội phân chiết và nghiên cứu tỉ mỉ trải nghiệm đó sau này, chúng tôi mới có thể rút ra những kết luận hợp lý. Đây chính là thời điểm nảy sinh ý tưởng xuất bản cuốn sách này. Vào năm 2010, khi giải ngũ, tôi cùng một số đồng nghiệp cũ tìm hiểu xem liệu trải nghiệm chung của chúng tôi là tình huống phát sinh “một lần” từ những yếu tố khác biệt thời hậu Chiến tranh Iraq năm 2003, hay đó là mô hình thu nhỏ của một môi trường thay đổi rộng hơn, đang tác động đến hầu hết các tổ chức trên thế giới ngày nay. Chúng tôi ngờ rằng giả thiết sau là đúng và bắt đầu hành trình tìm kiếm câu trả lời.

Cuốn sách này là công trình nghiên cứu của bốn cá nhân, trong đó có ba người cùng chia sẻ kinh nghiệm thời chiến, còn người thứ tư chia sẻ niềm đam mê và hứng thú đối với đề tài nghiên cứu này. Dave Silverman tốt nghiệp Học viện Hải quân năm 1998 rồi tham gia Đội Biệt kích SEAL, từng chiến đấu ở Iraq trước khi được điều động tới Afghanistan năm 2009 mà không được báo trước, cùng tôi hoạt động tại tổng hành dinh của Lực lượng Hỗ trợ An ninh Quốc tế (gọi tắt là ISAF). Chris Fussell là một cựu đặc nhiệm SEAL, với hơn một thập kỷ công tác tại Nhóm Triển khai Chiến tranh Đặc biệt của Hải quân, trong đó có một năm làm sĩ quan phụ tá cho tôi trong Lực lượng Đặc nhiệm, trước khi trở lại làm nghiên cứu sinh tại Trường Cao học Hải quân ở Monterey, với đề tài nghiên cứu về trung tâm liên kết thông tin đa tổ chức. Tantum Collins, hay Teddy như chúng tôi thường gọi, là người tôi gặp sau này trong một hội nghị chuyên đề về thuật lãnh đạo hệ sau đại học, mà tôi phụ trách giảng dạy tại Đại học Yale kể từ năm 2010, khi cậu đang là sinh viên đại học. Ấn tượng sâu sắc về cậu, chúng tôi mời cậu dành năm đầu tiên sau khi tốt nghiệp (trước khi đến Vương quốc Anh theo học tại Đại học Cambridge với Học bổng Marshall), để dẫn dắt toàn đội nỗ lực tìm ra kết luận về những trải nghiệm và nghiên cứu trong cuốn sách này. Thêm tôi nữa vừa đủ bộ tứ, mặc dù có ưu thế nhỉnh hơn so với các đồng nghiệp của mình nhưng tôi vẫn chỉ đang chập chững tìm hiểu về đề tài quan trọng này.

Thật không dễ dàng để đi đến quyết định xuất bản thêm một cuốn sách nữa về việc hình thành và dẫn dắt những tổ chức phức tạp. Những kệ sách nặng đã chứa đầy các tác phẩm có giá trị, và các nhà lãnh đạo bận rộn có thể thấy mình bị tấn công dồn dập bởi những lời khuyên mâu thuẫn từ các bậc thầy kinh doanh và các nhà tư vấn quản lý. Nhưng chính tác động của trải nghiệm chuyển đổi tại Lực lượng Đặc nhiệm và tác động rộng mở của nó lên hầu hết các tổ chức đã thúc đẩy chúng tôi kiểm nghiệm lại các kết luận của mình.

Thứ nhất, mặc dù Lực lượng Đặc nhiệm chiến đấu rất chật vật ở Iraq, song chúng tôi không thể nói rằng mình không tương xứng khi phải so tài với một kẻ thù đẳng cấp thế giới. Nếu đánh giá một cách trung thực, Al Qaeda không phải là một biệt đội siêu nhân biến thành một tổ chức thần thánh được đạo diễn bởi những bộ óc vĩ đại. Dĩ nhiên họ là kẻ thù khó nhằn, linh hoạt và kiên cường, nhưng thường thì họ chỉ được đào tạo sơ sài và trang bị qua loa. Họ cũng là những kẻ giáo điều và hết sức cực đoan từ quan điểm đến hành vi. Thế mạnh và khả năng của họ chỉ được nhân lên gấp bội nhờ vào các yếu tố thúc đẩy ở thế kỷ XXI, trong đó AQI đơn giản là người thụ hưởng may mắn. Tương tự như một doanh nghiệp khởi nghiệp ở garage của Thung lũng Silicon dựa vào một ý tưởng hay một sản phẩm đúng lúc chứ không đặc biệt xuất sắc đối với giới thượng lưu, AQI vô tình bước vào buồng thang máy chỉ thẳng hướng đi lên.

Thứ hai, và quan trọng nhất, những yếu tố thúc đẩy này không chỉ có ở Iraq, hay trong chiến tranh. Chúng đang tác động đến hầu hết chúng ta ở nơi công sở và trong cuộc sống thường nhật. Chúng ta không lười biếng hoặc kém thông minh hơn so với bậc cha ông của mình, nhưng đơn giản là những gì phát huy hiệu quả với họ sẽ không phù hợp với chúng ta ngày nay. Chúng ta bắt buộc phải thấu hiểu và thích nghi với các yếu tố này bởi vì chúng sẽ là những nhân tố quyết định thành bại trong những năm tới.

Cuốn sách này sẽ không giảm bớt những thách thức hoặc đơn giản hóa sự phức tạp của thành công trong thời đại mới ngày nay, nhưng nó sẽ mang đến một góc nhìn giúp chúng ta hiểu, đồng thời phác thảo phương án giúp một tổ chức thích nghi được với những yêu cầu mới.

Để nắm bắt đề tài tốt hơn, chúng tôi tìm hiểu theo hai hướng. Ở hướng thứ nhất, chúng tôi thành lập Nhóm McChrystal để tìm hiểu các công ty dân sự đang đối mặt với yêu cầu phải thích nghi với điều kiện môi trường phức tạp và thay đổi đến chóng mặt. Nhờ đó chúng tôi đã tập hợp được một đội ngũ tài năng tuyệt vời, trẻ trung và chín chắn, bao gồm thường dân, cựu quân nhân hoặc chuyên gia tình báo, từ các học giả có chuyên môn học thuật đến những người có kinh nghiệm hành nghề. Thông qua công việc thực tiễn trực tiếp với các khách hàng đối tác, chúng tôi đã tận mắt chứng kiến cơn lốc xoáy của sự thay đổi – những hằng số từng dễ thao túng giờ chuyển đổi thành những biến số thách thức khả năng dự đoán và những mô hình lãnh đạo, quản lý truyền thống. Tại nhiều tổ chức thành công, có những thứ đã từng hiệu quả tuyệt vời thì nay dường như mất tác dụng.

Bên cạnh việc trực tiếp tham gia, ở hướng thứ hai, chúng tôi bắt đầu tìm tòi về hiện tượng này trong các lĩnh vực khác hay dưới nhiều lăng kính giả thuyết khác, để xem liệu những người từng nghiêm túc nghiên cứu đề tài này có rút ra kết luận tương tự hay không. Xét trên phạm vi rộng, nhiều người cũng từng kết luận như thế. Bằng cách rà soát các nghiên cứu được xuất bản và phỏng vấn các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực khác nhau, những người sẵn lòng dành thời gian chia sẻ với chúng tôi, chúng tôi đã đặt kinh nghiệm cá nhân của mình dưới ống kính hiển vi và nhờ sự uyên bác của họ xác nhận lại những phát hiện của mình. Chúng tôi không tự nhận là những học giả hàn lâm nhưng chúng tôi đã rất sẵn lòng để công trình nghiên cứu của họ dẫn dắt mình đi đến những kết luận có căn cứ.

NHỮNG CON BƯỚM, NGƯỜI LÀM VƯỜN VÀ CÓC

Chúng tôi thấy ngay từ đầu cần phải tuyên bố rõ bản chất của cuốn sách này.

Đây không phải là một câu chuyện viết về chiến tranh, mặc dù kinh nghiệm của chúng tôi trong cuộc chiến chống Al Qaeda là sợi chỉ xuyên suốt cuốn sách. Xa hơn chuyện lính tráng, đây là một câu chuyện về những người khổng lồ và những kẻ nhỏ bé, về những con bướm, người làm vườn và kiện tướng cờ vua. Người đọc sẽ bắt gặp trong đó những chú cóc nhầy nhụa, những quái thú thần thoại, những cỗ máy lanh canh và những hệ sinh thái nhạy cảm.

Chúng tôi hy vọng sẽ giúp người đọc hiểu được sự khác biệt của thế giới ngày nay và những gì chúng ta cần làm. Chúng tôi sẽ lập luận rằng công cuộc theo đuổi tính hiệu quả quen thuộc phải rẽ hướng. Tuy tính hiệu quả vẫn quan trọng nhưng khả năng thích ứng với sự phức tạp và đổi thay liên tục đã trở thành một mệnh lệnh cấp bách. Vận dụng kinh nghiệm chinh chiến của chúng tôi, kết hợp với một loạt các ví dụ từ nhiều doanh nghiệp, bệnh viện, tổ chức phi chính phủ, cũng như các nguồn khó tiếp cận hơn, chúng tôi mổ xẻ các biểu hiện, nguyên nhân gốc rễ của vấn đề cùng các phương pháp tiếp cận mà chúng tôi và nhiều người khác thấy hiệu quả. Người đọc sẽ hiểu và đánh giá cao những thách thức mà họ phải đối mặt, và có thể chọn lọc những điều thật sự ý nghĩa đối với họ.

Chúng tôi không trình bày ở đây một cẩm nang hướng dẫn hay một danh sách những điều cần làm. Thay vào đó, với năm phần, người đọc sẽ trải qua hành trình đi từ căn nguyên vấn đề đến giải pháp.

Phần I: Câu chuyện thần biển Proteus 5 bắt đầu tại Iraq năm 2004, nơi lực lượng chống khủng bố tinh nhuệ nhất thế giới đang chiến đấu với một nhóm phiến quân cực đoan thiếu tổ chức. Chúng tôi bất ngờ phát hiện ra rằng thách thức lớn nhất không phải là kẻ thù mà chính là môi trường hoạt động liên tục đổi mới đến chóng mặt, chưa kể đến những đặc thù kiên cố của chính tổ chức chúng tôi. Để hiểu rõ thách thức này, chúng tôi sẽ đi đến khu sản xuất cùng với Frederick Winslow Taylor và xem lại nỗ lực hướng đến hiệu quả trong suốt chặng đường 150 năm qua, xem cách nó đã đẽo gọt nên bộ máy tổ chức cùng những người lãnh đạo và quản lý nó. Sau đó chúng tôi tìm hiểu xem việc đẩy nhanh tốc độ và sự tương thuộc lẫn nhau trong thế giới ngày nay đã làm tăng mức độ phức tạp như thế nào, gây bối rối ra sao cho những cơ quan hoạt động hiệu quả nhất trong thời đại công nghiệp. Và chúng ta sẽ thấy, khá thất vọng, rằng Dữ liệu lớn (Big Data) sẽ càng khiến cho nhu cầu thích nghi tiếp diễn và không ngừng nghỉ.

[5] Ngụ ý đến “hiệu ứng thần Proteus”, trong đó hành vi của một cá nhân (trong các thế giới ảo trực tuyến) được thay đổi bởi những đặc điểm trực quan của hình ảnh đại diện (avatar) của họ. Sự thay đổi này xuất phát từ kiến thức của cá nhân đó về hành vi của những người dùng khác trong môi trường ảo, vốn thường liên quan đến những đặc điểm trên. (BTV)

Phần II: Từ nhiều thành một nghiên cứu sự kỳ diệu và những điều huyễn hoặc về đội ngũ. Người đọc sẽ đặt chân vào phòng mổ của bệnh viện Brigham & Women’s khi các bác sĩ đang tiến hành phẫu thuật cứu chữa cho các nạn nhân của vụ nổ bom trong cuộc thi marathon ở Boston năm 2013, hay nằm trên boong tàu chở hàng MV Maersk Alabama đang lắc lư tròng trành bên cạnh các tay súng bắn tỉa SEAL, với những phát nhả đạn chính xác đã giúp cứu sống viên Thuyền trưởng Phillips từ tay bọn hải tặc Somali. Chúng tôi phân tích các quy trình đã tạo dựng nên sự tin tưởng và mục đích chung, gắn kết các tiểu đội với nhau và xua tan ảo tưởng rằng Siêu đội ngũ thì phải cần đến Siêu nhân. Sau đó chúng ta sẽ leo hơn 9.000 mét vào buồng lái của chuyến bay xấu số mang số hiệu 173 của hãng hàng không United Airlines hồi tháng Mười hai năm 1978 để khám phá những thử thách khó khăn mà ngay cả phi hành đoàn được đào tạo bài bản cũng phải đối mặt, và nghiên cứu một số hiện tượng thích nghi, giống như các Biệt đội chủ lực, xuất hiện nhằm đối phó với hoàn cảnh ngày càng phức tạp. Cuối cùng, chúng ta sẽ thâm nhập vào vùng đất tưởng tượng Krasnovia và điều tra tại sao rất nhiều tiểu đội và công ty vấp phải khó khăn khi mở rộng quy mô hoạt động. Và chúng ta sẽ thấy rằng ngay cả Lực lượng Đặc nhiệm tinh nhuệ nhất cũng không thoát khỏi tình trạng tương tự.

Phần III: Chia sẻ bàn về cách đối phó với sự thay đổi liên tục hay độ phức tạp ngày càng gia tăng đang tấn công chúng ta với tốc độ nguy hiểm. Từ bệ phóng phi thuyền Apollo nổi tiếng của NASA đưa người đầu tiên lên mặt trăng, đến chiếc trực thăng tàng hình đưa đặc nhiệm của Lực lượng Delta đổ bộ xuống Fallujah, người đọc được làm quen với khái niệm nhận thức chung: Cách thức sử dụng thông tin liên lạc và sự minh bạch trong một tổ chức để tạo ra những kết quả phi thường giữa các nhóm lớn. Cùng với đó, Song đề tù nhân và lý thuyết trò chơi sẽ chỉ ra rằng khái niệm “tin tưởng” trong các tổ chức lớn nghe có vẻ đơn giản nhưng hoàn toàn không dễ tạo ra.

Phần IV: Từ bỏ khai thác yếu tố lịch sử, những thuận lợi và yêu cầu bắt buộc của việc trao quyền thực thi trong một tổ chức – đẩy nhanh tiến trình ra quyết định và thực sự chịu trách nhiệm cho mọi hành động. Người đọc sẽ theo chân các chiến hạm khổng lồ của Thiếu tướng Perry đến vùng biển Nhật Bản và thức trắng cùng tôi ở chiến trường Iraq để quyết định xem ai còn, ai mất. Thông qua một mô hình bằng nhựa cao gần 40cm, chúng tôi sẽ bàn về mô hình lãnh đạo “không trực tiếp điều hành” (Eyes On – Hands Off). Sau đó chúng tôi sẽ tìm hiểu các hình mẫu lãnh đạo truyền thống và lý do tại sao họ có nguy cơ tuyệt chủng trong môi trường mới. Cuối cùng, người đọc sẽ ngồi cạnh tôi trong cuộc điện đàm hằng ngày giúp tôi định hình và lèo lái những nỗ lực của Lực lượng Đặc nhiệm, và đến tham quan những căn cứ nhỏ trên khắp Iraq và Afghanistan, điểm đầu cuối thực hiện nhiệm vụ. Thông qua đó, chúng ta sẽ khám phá ra vai trò mới mẻ và ngày càng quan trọng của các nhà lãnh đạo cấp cao.

Phần V: Nhìn về phía trước mở ra một cái nhìn chi tiết về cách mà sự tin tưởng, mục đích chung, nhận thức chung và trao quyền thực thi dẫn đến thành công trong công cuộc săn đuổi Abu Musab al-Zarqawi, đồng hành với Alexis de Tocqueville trong hành trình soi chiếu vào nước Mỹ, và chứng minh rằng để thành công, thậm chí để tồn tại trong môi trường mới, các tổ chức và nhà lãnh đạo phải thay đổi toàn diện. Tính hiệu quả, từng là biểu tượng duy nhất, phải nhường chỗ cho khả năng thích ứng từ cơ cấu tổ chức, quy trình đến quan niệm, dù đôi khi sự thay đổi chẳng dễ chịu chút nào.

Cuốn sách không phải là một nghiên cứu khoa học hay kết quả thử nghiệm lâm sàng. Chúng tôi không khẳng định những khái niệm này là nguyên gốc, hay những phát hiện này là sản phẩm sau nhiều năm nghiên cứu của các chuyên gia trong ngành. Chúng tôi thừa nhận có thể còn sai sót hoặc có những kết luận sẽ gây nghi ngờ. Nhưng bằng cách tận dụng tư duy của người khác để giúp giải thích các trải nghiệm của mình, chúng tôi tin rằng quý độc giả sẽ tìm thấy một sự pha trộn kiến thức hữu ích giữa thực tế và lý thuyết trong việc đối phó với những thách thức ngày càng gia tăng.

MỘT THÁCH THỨC DAI DẲNG

Đầu mùa hè năm 2014, khi cuốn sách này sắp hoàn thành, phiến quân Sunni hoạt động dưới ngọn cờ của ISIS, Nhà nước Hồi giáo Iraq và Syria, chiếm được thành phố Mosul thuộc miền Bắc Iraq và ồ ạt nam tiến xuống Thủ đô Baghdad như một làn sóng không thể ngăn cản. Dẫn dắt sự nổi dậy của ISIS trên khắp đất nước Iraq là thủ lĩnh Abu Bakr al Baghdadi, một nhân vật gợi cho chúng ta nhớ đến tên trùm khủng bố hoành hành cách đây một thập kỷ và là người sẽ được nhắc đến nhiều trong cuốn sách này: Abu Musab al-Zarqawi. Hình ảnh phiến quân ISIS đắc thắng lượn lờ quanh những chiếc xe quân đội Iraq bị bỏ rơi phản ánh sự sụp đổ đầy choáng váng của hệ thống quốc phòng cùng uy tín của Chính phủ Iraq. Cánh cựu chiến binh chúng tôi ủ rũ dõi theo tin tức từ xa, tuyệt vọng nhìn vùng đất mà mình giành giật từng tấc một, giờ dường như khá dễ dàng rơi vào tay một tổ chức cực đoan khác đang phát triển mạnh mẽ, mặc dù họ thua xa các lực lượng chính phủ cả về binh lực và hỏa lực.

Một câu hỏi lập tức được đặt ra: “Liệu có phải chiến thắng tiêu diệt Al Qaeda của chúng tôi là một ảo giác tàn nhẫn?” Nhưng chúng tôi biết không phải vậy. Thành tựu của chúng tôi là có thực. Thay vào đó, diễn tiến mới mẻ này càng khẳng định một số bài học kinh nghiệm mà chúng tôi đã đúc kết. Bài học đầu tiên là môi trường liên tục thay đổi, không hề khoan nhượng mà giờ đây tất cả chúng ta đều sống và hoạt động trong đó khước từ sự thỏa mãn của bất kỳ sự cố định vĩnh hằng nào. Thứ hai là tổ chức mà chúng tôi đã xây dựng nên, các quy trình mà chúng tôi hoàn thiện, và các mối quan hệ mà chúng tôi nuôi dưỡng, không lâu bền bằng điều kiện vật lý đang giữ cho binh lính của chúng tôi sung sức: một tổ chức luôn cần có lãnh đạo chỉ huy, hoặc phải được thôi thúc tiến lên mục tiêu cao hơn nếu cần. Ngừng thúc đẩy thì tổ chức đó không tiếp tục phát triển, thậm chí giậm chân tại chỗ hoặc thụt lùi.

Trước khi bạn đọc bắt đầu vào cuốn sách, chúng tôi có một suy nghĩ muốn chia sẻ. Chúng ta thường có khuynh hướng biện minh cho thất bại bằng cách đổ lỗi cho yếu tố ngoài tầm kiểm soát như “Địch cao hai mét”, “chúng tôi không được đối xử công bằng” hoặc “ngay từ đầu đó đã là một nhiệm vụ bất khả thi”. Vả lại cũng dễ chịu hơn khi “kiên định” với những quy trình đã được chứng minh, dù chúng có hiệu quả hay không. Rất hiếm khi ta bị chỉ trích nếu chúng ta trung thành làm theo những gì đã từng hiệu quả trước đây. Nhưng chúng ta không nên lấy cảm giác dễ chịu, thoải mái hoặc không bị chỉ trích làm thước đo thành công cho mình. Có thể có một nơi trên thiên đường dành cho những người cố gắng nỗ lực nhưng mục tiêu quan trọng hơn là phải thành công. Nếu thành công đòi hỏi bạn phải thay đổi thì nhiệm vụ của bạn là phải thay đổi.