Chương 5 Những thương hiệu mạnh mẽ

Trong môi trường marketing cũng như trong môi trường sống, tầm cỡ luôn là điều quan trọng.

Các thương hiệu càng lớn thì tiềm lực marketing của chúng càng mạnh và càng có nhiều khách hàng bị thu hút về phía chúng hơn. Hầu hết các thương hiệu được đề cập trong sách này đều hoạt động ở một tầm mức rộng lớn và những thương hiệu được giới thiệu trong phần này là những thương hiệu đã hình thành trực tiếp từ tầm mức hoạt động rộng lớn của chúng, hay đã kiên trì sử dụng tầm mức to lớn của mình để xâm nhập vào một thị trường chuyên biệt.

Như phần lớn trường hợp trong phần này mô tả, có đôi lúc tầm cỡ lại gây ra vấn đề. Một cách vô thức, người ta thường đặt tình cảm nghiêng về những người ở chiếu dưới. Thật ra, chẳng ngẫu nhiên chút nào khi một số thương hiệu cao cấp - McDonald's, Microsoft, Nike, Starbucks và Wal- Mart - lại được giới thiệu trong phần này.

Dù sao thì đây cũng là một điều đáng nói đến. Các thương hiệu khổng lồ thường không thừa nhận rằng tiếng xấu của họ là đích đáng. Nhưng theo như quy luật market- ing "hình ảnh là tất cả" thì những chiến lược xây dựng thương hiệu của họ luôn luôn dính kết, họ cần phải hiểu được nhận thức có thể bỏ qua thực tế nhanh chóng như thế nào.

Mọi thương hiệu lớn đều đối mặt với một vấn đề riêng. Tầm cỡ chính là sức mạnh của những thương hiệu này, nhưng đôi lúc chính nó cũng gây cản trở cho sự phát triển của những thương hiệu này và làm cho chúng không được thích ứng.

Trong một thế giới mà sự toàn cầu hóa - điều mà nhiều người xem là Mỹ hóa - có khi bị đánh giá như một mỹ từ dùng để che giấu mục đích thực dân hóa, nhiều thương hiệu khổng lồ đang phải đối mặt với vấn đề nghiêm trọng về hình ảnh thương hiệu. Nhưng dù sao, không phải lúc nào tầm mức cũng đem lại một tiếng xấu. Như trong trường hợp của IBM tiếp theo đây minh chứng rằng những thương hiệu lớn vẫn có thể được tôn trọng như nhau.

27. IBM

Những thương hiệu lớn được hình thành từ những tham vọng lớn và IBM cũng được hình thành từ một tham vọng không nhỏ chút nào.

Tham vọng của IBM đến từ Thomas Watson, Tổng giám đốc của công ty Computing-Tabulating-Recording Co. vào năm 1914. Công ty này sản xuất một loại máy lập bảng kê - xử lý thông tin bằng máy trên những phiếu đục lỗ. Loại máy này được sáng chế ở New York vào năm 1890 để giúp Cơ quan Kiểm duyệt Hoa Kỳ ghi nhận dân số một cách chính xác khi làn sóng di dân bùng nổ do tác động của cuộc Cách mạng Công nghiệp. Công ty này được hình thành từ năm 1896, nhưng Watson chỉ mất có ba năm để giúp công ty phát triển và làm tăng doanh số lên gấp đôi.

Bằng chứng của tham vọng này là quyết định đặt tên lại cho công ty thành International Business Machines, tuy lúc đó thị trường của nó chỉ mới gói gọn trong lãnh thổ Hoa Kỳ. Với cái tên này, Watson không chỉ muốn công ty IBM có vẻ là như vậy mà phải đúng là những gì mà ông muốn hướng công ty do mình điều hành nhắm tới, và ông cứ khăng khăng rằng những nhân viên bán hàng của mình phải luôn chỉnh tề trong những bộ trang phục đen lịch sự. Chính ông là người đã thiết lập ra một nền văn hóa công ty, làm cho IBM khác biệt hẳn với những công ty khác cho đến tận ngày nay.

Lòng trung thành của nhân viên IBM không chỉ được hình thành từ mức hoa hồng bán hàng hào phóng, mà còn từ một nền văn hóa gắn kết những nhân viên của công ty lại với nhau như trong một đội tuyển thể thao hay trong một gia đình. Cùng với Henry Heinz và William Wrigley, Watson trở thành một trong những người đã tạo thành cuộc cách mạng trong cách đối đãi với nhân viên. IBM là một trong những công ty đầu tiên đã cung cấp cho nhân viên của mình bảo hiểm nhân thọ, những đãi ngộ khi về hưu và các kỳ nghỉ có lương, ngay từ giữa thập niên 1930.

Song song đó, IBM cũng đã xây dựng được những mối quan hệ tin tưởng chặt chẽ với khách hàng của mình và khách hàng lớn nhất của họ là chính phủ Mỹ. IBM vẫn có thể bám trụ vững vàng và phát triển đều đặn trong thời kỳ suy thoái kinh tế trầm trọng của những năm 1930 là nhờ một hợp đồng với chính phủ Mỹ để giữ vững tỷ lệ tuyển dụng trong nước như một phần của Đạo luật An toàn Xã hội năm 1935. Hai năm sau đó, Đạo luật Lương thưởng-Giờ làm (bắt buộc các công ty Mỹ phải quy định mức lương và thời gian làm việc) đã mang lại một hợp đồng lớn cho IBM. Việc này cũng đã dẫn đến các cuộc nghiên cứu những loại máy tân tiến hơn, với các sản phẩm - chẳng hạn như máy tính điện tử (năm 1947) - tạo nên mối liên hệ lịch sử giữa công ty máy lập bảng kê IBM và công ty máy tính khổng lổ IBM.

Thomas Watson qua đời vào năm 1956, lúc đó IBM đã trở thành một công ty khổng lồ được khắp nơi biết đến không chỉ vì tầm cỡ mà còn vì nền văn hóa ăn mặc bảnh bao của công ty (có cả một bài hát riêng về công ty). Con trai của ông, Tom Watson Jr tiếp quản vị trí Tổng giám đốc điều hành của cha mình và đã mở rộng tham vọng của cha mình rộng ra hơn nữa, khi sớm nhận định rằng máy vi tính sẽ cải đổi toàn bộ công việc kinh doanh trong tương lai.

Năm 1964, IBM giới thiệu loại máy System/360, máy tính trung tâm đầu tiên của thế giới. Máy tính 360 này được tạp chí Fortune ví von là "cuộc chơi trị giá 5 tỷ đô la của IBM". Chi phí để nghiên cứu và chế tạo loại máy này lúc đó còn cao hơn cả chi phí cho một quả bom nguyên tử. Lần đầu tiên kể từ khi máy tính được phát minh, máy 360 là loại máy có những phần mềm có thể hoán đổi và một thiết bị ngoại vi riêng.

Cuộc chơi này của IBM được đền bù xứng đáng và từ đó dẫn đến quyết định cung ứng phần mềm, dịch vụ và phần cứng của máy tính theo dạng rời chứ không còn là trọn bộ như trước đó. Quyết định này được xem là một quyết định cách mạng đã làm thay đổi hoàn toàn ngành công nghiệp máy tính.

Tuy nhiên, Tom Watson luôn chú tâm đến những giá trị của tổ chức hơn là những sản phẩm mà họ tạo thành. Watson Jr hiểu rằng với một công ty công nghệ, một tổ chức mà sản phẩm và dịch vụ của nó phải luôn tiến triển song hành với nhau, thì những giá trị đằng sau cái tên thương hiệu phải luôn bền vững. Những giá trị này đã mang lại danh tiếng đầy uy tín cho IBM - một danh tiếng đã được minh chứng với câu ngạn ngữ "Không một ai bị đuổi việc vì đã mua máy tính IBM".

Năm 1971, Tom Watson Jr rời khỏi chức vụ Tổng giám đốc điều hành và quyền lực không còn nằm trong tay gia đình Watson nữa. Nhưng dù sao thì công ty này vẫn tiếp tục phát triển cùng với việc máy tính càng ngày càng trở nên phổ biến trong các tổ chức và công ty kinh doanh.

Với việc giới thiệu chiếc máy vi tính cá nhân đầu tiên vào năm 1981, IBM và ngành công nghiệp vi tính đã bước sang một thời kỳ mới. Chiếc máy tính cá nhân này thật sự là một "chiếc Ford Model T" của ngành vi tính - không phải là một công nghệ mới mẻ nhưng với ý tưởng là làm cho máy tính trở nên phổ biến hơn bao giờ hết. Tuy máy Apple 1 của Apple ra đời từ trước đó bốn năm, nhưng chính IBM với tầm mức và năng lực sản xuất to lớn của mình đã đưa máy tính cá nhân nhanh chóng đi đúng xu hướng của cuộc sống.

Tuy nhiên, việc phát triển máy tính cá nhân này cũng lại chính là một con dao hai lưỡi đối với IBM. Không chỉ có nhiều người hơn sở hữu máy vi tính, mà những chiếc máy vi tính nhỏ này (còn được gọi là máy trạm) còn được kết nối với những máy lớn hơn (máy chủ - cung cấp dữ liệu và các phầm mềm ứng dụng cho các máy vi tính cá nhân). Chính sự phổ biến của máy tính cá nhân đã làm thay đổi cách thức mà những chiếc máy tính vẫn được mua và bán từ trước tới giờ. Trước đây, IBM vẫn luôn là một công ty lớn chuyên giao dịch với những công ty lớn khác, trong khi quyết định mua máy tính cá nhân ngày nay lại tùy thuộc vào quyết định cá nhân và những bộ phận mà trước nay IBM chưa từng có quan hệ. Và thật bất ngờ thay, những giá trị chính của IBM -tầm mức của nó, những mối quan hệ khách hàng lâu đời, nền văn hóa tổ chức kiên định - bỗng nhiên lại có vẻ như đang hoạt động chống lại chính nó. Những đối thủ non trẻ hơn, nhanh nhạy hơn đang dần chiếm được những vị thế tốt hơn để thích ứng với cấu trúc thị trường đang thay đổi này.

Thế là IBM mất dần thị phần. Nhưng quan trọng hơn, nó đã đánh mất đi vị thế của một người đặt ra bước tiến cho ngành. Công ty này cũng đánh mất đi sự chú tâm trước đó của mình. IBM là gì? Một công ty máy tính, một công ty phần mềm hay một công ty dịch vụ? IBM đại diện cho cái gì? Nhiều người đổ lỗi rằng chính tầm cỡ của IBM đã khiến cho công ty này mất đi sự chú tâm cần thiết. Thậm chí, nhiều cổ đông đã yêu cầu giải tán công ty.

Tuy nhiên việc này đã không xảy ra. Năm 1993, công ty nổi tiếng hướng nội này đã mời ông Louis Gerstner, cựu Chủ tịch của RJR Nabisco, làm Tổng giám đốc điều hành mới của IBM. Đây chính là lần đầu tiên một người bên ngoài công ty nắm giữ chức vụ quan trọng này. Chính Gerstner là người đã đem lại một tính cách thương hiệu duy nhất cho công ty to lớn đến không ngờ này - hay nói cách khác, chính ông này đã đem tầm mức của công ty trở lại thành một lợi thế - IBM một nhà cung ứng giải pháp. Gerstner xác định rằng, không như những đối thủ nhỏ hơn khác, IBM luôn là một công ty cung ứng những giải pháp tính toán tích hợp chứ không phải những thành phần đơn lẻ.

Xuyên suốt thập niên 1990, IBM đã bắt đầu chuyển từ nền văn hóa định hướng vào sản phẩm thành nền văn hóa định hướng vào thương hiệu. Quyết tâm tạo nên một tính cách riêng của công ty được thể hiện rõ ràng trong năm 1994 khi IBM bắt đầu củng cố lại việc quảng cáo bằng cách giao cho một công ty quảng cáo duy nhất tiến hành - Ogilvy & Mather.

Năm tiếp theo, trong một hội chợ thương mại ở Las Vegas, Gerstner đã nhận ra tầm hướng mới của IBM. Với sự phát triển của Internet và web, ông tin rằng các hệ thống mạng vi tính sẽ nhanh chóng chi phối toàn bộ ngành công nghiệp và đó chính là cốt lõi cho chiến lược phát triển của IBM. Quyết định táo bạo này nhanh chóng được đền đáp vào năm 1996. Trong khi nhiều công ty khác vừa mới bắt đầu nhận ra giá trị thật sự của mạng nội bộ, mạng mở rộng và việc xử lý hệ thống mạng thì giá trị thị trường của IBM tăng lên đạt đến 50 tỷ đô la.

Hình ảnh nghiêm túc của IBM có thể đã không còn phù hợp với những thương hiệu hào nhoáng đủ màu của "kỷ nguyên vàng" Internet, nhưng sau sự sụp đổ của thời kỳ vàng này vào năm 2000, chính hình ảnh này đã giúp IBM đạt lại vị thế của mình như một tiếng nói quyết định của ngành công nghệ vi tính.

Trong những năm gần đây, những chiến dịch quảng cáo toàn cầu với khái niệm "nhu cầu thương mại điện tử" và định hình tính cách thương hiệu của IBM như một nhà cung ứng giải pháp đã chứng tỏ hiệu quả của nó.

Theo Interbrand, IBM ngày nay là thương hiệu giá trị thứ ba trên toàn cầu, sau Coca-Cola và Microsoft.

Những Bí quyết Thành công:

● Thông điệp . IBM đã nỗ lực thống nhất toàn bộ công cuộc kinh doanh rộng lớn của mình đằng sau một thông điệp thương hiệu duy nhất - được định hình quanh những giải pháp kinh doanh tích hợp.

● Niềm tin . Trong một thị trường mà công nghệ thay đổi không ngừng, danh tiếng của một thương hiệu được tin tưởng với kinh nghiệm qua nhiều thập niên là một thuộc tính quan trọng.

● Định hướng vào thương hiệu. Việc chuyển từ định hướng vào sản phẩm sang định hướng vào thương hiệu là một bước chuyển quan trọng của IBM trong thập niên 1990. Theo nhận định của bài báo "Những thương hiệu toàn cầu tốt nhất" trên tạp chí Business Week, ấn bản tháng Tám năm 2001, thì: " Với những người làm marketing công nghệ, IBM đã trở thành khuôn mẫu".

Hồ sơ chi tiết

Trang web: www.ibm.com

Thành lập: Năm 1896

Xuất xứ: Mỹ

Thực tế thương hiệu:

1. IBM là công ty công nghệ thông tin lớn nhất thế giới.

2. Năm 2002, Công ty Dịch vụ Toàn cầu IBM đã ký kết 42 hợp đồng với trị giá trên 100 triệu đô la cho mỗi hợp đồng và 5 hợp đồng với trị giá trên 1 tỷ đô la cho mỗi hợp đồng. Tổng giá trị các hợp đồng là 53 tỷ đô la.

3. IBM có nhiều bản quyền sáng chế nhất trong ngành công nghiệp vi tính.

4. Những phần mềm giải pháp bán lẻ của IBM được lắp đặt và sử dụng bởi hơn 60 trong 100 nhà bán lẻ hàng đầu của thế giới trên hơn 60 quốc gia.

28. Wal-Mart

Với tổng doanh thu hàng năm khoảng 250 tỷ đô la, Wal- Mart - chuỗi cửa hàng giảm giá của Mỹ - là một công ty thành công vượt bậc, thường xuyên đứng đầu trong danh sách 500 công ty hàng đầu thế giới của tạp chí Fortune.

Trong cuốn sách Sản xuất tại châu Mỹ: Câu chuyện của tôi (1992), người sáng lập ra Wal-Mart, Sam Walton, đã kể lại quá trình xây dựng thương hiệu của mình từ một vị thế khiêm tốn ban đầu vào năm 1945 ở Arkansas (khi mới 27 tuổi) ra sao và đã chuyển nó thành một thương hiệu khổng lồ như thế nào. Điểm chính yếu trong triết thuyết kinh doanh của Walton là quyết tâm luôn quan hệ trực tiếp với khách hàng. Điều thứ tám trong "Những Quy luật Xây dựng một Công ty" của ông là: "Hãy cho họ (khách hàng) biết là bạn xem trọng họ".

Wal-Mart đảm bảo rằng họ đã tuân thủ điều luật này một cách chính xác bằng nhiều cách. Họ đã tạo ra một hình ảnh mang tính cá nhân, thân thuộc và gia đình bất kể đến tầm mức quá khổ của mình. Công ty này đã áp dụng vô số kỹ thuật mar- keting quan hệ, ví dụ như một "người chào đón" ở cửa hàng - người đón tiếp khách hàng ngay từ cửa vào và trao cho họ một xe đẩy để đựng hàng hóa.

Yếu tố nhân bản trên còn được hỗ trợ bởi những công nghệ tiên tiến khác nữa. Đây là một trong những công ty đầu tiên sử dụng máy quét ghi nhận để giám sát hành vi của khách hàng. Ngày nay, Wal-Mart triển khai những phần mềm lưu trữ dữ liệu tiên tiến ở mọi cửa hàng của nó để định mẫu hành vi tiêu dùng của khách hàng. Những thông tin này sẽ hỗ trợ cho các nhà cung cấp của Wal-Mart cũng như cho chính công ty trong những quyết định quan trọng về những mặt hàng nên và không nên dự trữ.

Tuy nhiên, điểm mấu chốt trong sự thành công của Wal-Mart chính là quy mô của nó. Nỗ lực cá nhân hóa việc mua sắm của khách hàng với những người đón chào ở cửa hàng cũng được hình thành chính bởi quy mô của các cửa hàng lớn đến mức có thể khiến khách hàng cảm thấy ngại ngần. Những cửa hàng của Wal- Mart thường lớn gấp đôi, gấp ba các cửa hàng tương tự của các đối thủ cạnh tranh. Tầm mức khổng lồ của các cửa hàng cho phép họ luôn mua hàng với một số lượng cực lớn và do đó được giảm giá theo tỷ lệ tương ứng. Chính điều này đã cho phép các cửa hàng Wal-Mart có thể bán ra với giá luôn thấp hơn các đối thủ của họ - đúng với chiến lược giảm giá trên căn bản hàng ngày.

Quy mô của các cửa hàng Wal-Mart lại càng ngày càng trở nên lớn hơn nữa với những cửa hàng mới được hình thành với tầm mức càng lúc càng lớn hơn trên từng năm một. Một số cửa hàng trung tâm của Wal-Mart có quy mô lên đến trên 18 ngàn mét vuông diện tích. Tuy nhiên, gánh nặng của những hành động độc quyền này đã bắt đầu bộc lộ từ thập niên 1990 khi những công ty nhỏ hơn bị bóp nghẹt buộc phải rời bỏ thị trường và sau cùng thì việc này có thể dẫn đến những phản ứng bất lợi cho Wal-Mart.

Họ cũng phải đối mặt với những vấn đề khác nữa, chẳng hạn như bị cáo buộc phân biệt giới tính với chính sách lương không bình đẳng giữa nam và nữ nhân viên, không có cơ hội thăng tiến cho nhân viên nữ... Dù sao đi nữa thì những cuộc tranh cãi triền miên như thế này chắc chắn sẽ làm tổn hại đến hình ảnh thương hiệu của công ty này.

Nhưng cũng phải công nhận rằng chiến lược giảm bớt chi phí sản xuất (mua hàng số lượng lớn với giá rẻ hơn) của Wal- Mart đến thời điểm này đã rất thành công. Năm 1999, họ mua lại chuỗi siêu thị Asda của Anh và rõ ràng là đã tăng cường được vị thế của mình trên trường quốc tế; và khoản tiền đầu tư vào công nghệ và chiến lược "nhân viên chào đón cửa hàng" của họ thì không thấm tháp vào đâu so với sự gia tăng về doanh thu do sự đầu tư này mang lại. Ngày nay, Wal-Mart có hơn 3.000 cửa hàng trung tâm ở Mỹ và ở tám quốc gia khác nữa.

Những Bí quyết Thành công:

● Quy mô lớn . Cửa hàng lớn có nghĩa là giảm giá lớn tương ứng từ các nhà cung cấp và cũng có nghĩa là giá bán thấp hơn cho khách hàng.

● Marketing Quan hệ. Bất kể đến tầm mức khổng lồ của mình, Wal-Mart luôn nỗ lực để tăng thêm yếu tố nhân bản cho các cửa hàng của mình như sử dụng "người đón chào" và các chiến thuật quan hệ khác.

Hồ sơ chi tiết

Trang web: www.walmart.com

Thành lập: Năm 1962

Xuất xứ: Mỹ

Thực tế thương hiệu:

1. Tôn trọng cá nhân, Dịch vụ cho khách hàng và Nỗ lực để hoàn hảo là ba ý tưởng phục vụ căn bản của Sam Walton được thiết lập từ năm 1962.

2. Năm 2003, Wal-Mart được tạp chí Fortune gọi là công ty được thán phục nhất tại Mỹ.

3. Hàng tuần có hơn 100 triệu khách hàng ghé vào các cửa hàng Wal-Mart trên khắp thế giới.

29. McDonald's

Dù theo tiêu chuẩn nào đi nữa thì McDonald's cũng thực sự là một thương hiệu lớn. Thật ra, đối với nhiều người, McDonald's là một ví dụ điển hình về một thương hiệu lớn. Không có bao nhiêu tính cách thương hiệu được nhận biết nhanh chóng như tính cách thương hiệu của McDonald's. Ngày nay, có thể nói, hầu như ngày càng có nhiều người hơn trên thế giới này biết đến thương hiệu McDonald's và hiện có hơn 80.000 nhà hàng McDonald's đang hoạt động trên khắp toàn cầu.

Tuy nhiên, vào lúc này đây, McDonald's đang là một thương hiệu cần đến sự hỗ trợ. Thương hiệu này đang gặp khó khăn và bị tấn công từ mọi hướng. Tất cả mọi thứ có vẻ như đang cùng nhau chống lại McDonald's: những người chống chủ nghĩa toàn cầu hóa, các cơ quan y tế, các luật sư, ngành công nghiệp thức ăn nhanh và ngay cả các bậc phụ huynh. Có lẽ đây là thương hiệu đang bị ghét bỏ nhất trên thế giới. Như vậy, chuyện gì đã xảy ra và tại sao lại như thế? Trước khi trả lời cho câu hỏi này, điều cần thiết trước hết là chúng ta hãy xét qua xem McDonald's đã đạt đến địa vị to lớn đó như thế nào.

Vào năm 1948, hai anh em Dick và Maurice McDonald mở một nhà hàng hamburger ở San Bernardino, bang California để khởi đầu nghiệp kinh doanh của mình. Ngay từ lúc đó, họ đã hiểu khá rõ về những gì mà khách hàng của mình mong muốn: thức ăn đơn giản, phục vụ nhanh chóng. Hamburger, thức uống làm từ lúa mạch và khoai tây chiên là những cung ứng chủ lực của hai anh em nhà McDonald. Địa điểm sạch sẽ và những nền tảng của tính cách thương hiệu McDonald's có thể được truy nguyên từ nhà hàng này - một chữ M mạ vàng lấp lánh ngoài mặt tiền và các những tấm gạch đỏ trắng tô điểm nội thất bên trong.

Công việc kinh doanh tiến triển thuận lợi và hai anh em McDonald mở thêm bảy nhà hàng tương tự trên khắp bang California. Năm 1954, Ray Kroc chú ý đến chuỗi nhà hàng hamburger này. Kroc là một người bán hàng chuyên bán máy pha sữa, và ông đã bỏ tiền ra để đăng ký bản quyền cho McDonald's và trở thành chủ của công ty này vào năm 1961.

Để hiểu được McDonald's đã làm thế nào để trở thành một công ty khổng lồ, chúng ta cũng nên tìm hiểu sơ qua về Ray Kroc. Kroc là một người có niềm đam mê tiền bạc và cũng là một người thích tiêu pha những đồng tiền mình kiếm được (Ông có thể huênh hoang tại một cuộc họp báo về những món hàng tậu được mới nhất của mình: những chiếc du thuyền sang trọng, những chú ngựa Ả Rập hay một trang trại chăn nuôi...). Kroc là một người đầy tham vọng và có thái độ cạnh tranh đầy "hung hăng": "Nếu nhìn thấy một đối thủ cạnh tranh đang chết đuối, tôi sẽ dìm cho hắn tiêu luôn!"

Năng lực kinh doanh của ông không có gì phải nghi ngờ. Người ta ví von ông là một Henry Ford của ngành công nghiệp dịch vụ. Châm ngôn kinh doanh của Kroc là "Sự trong sạch của dịch vụ chất lượng", một câu thần chú mà mọi nhân viên của McDonald's đều phải biết và luôn tuân thủ.

Kể từ năm 1967, Kroc đã mở rộng McDonald's thành một thương hiệu quốc tế, các nhà hàng McDolnald's được mở ra khắp nơi trên thế giới và lấn át hẳn các đối thủ cạnh tranh địa phương. Đến năm 1990, McDonald's trở thành một phần trong đời sống xã hội ở hầu hết các quốc gia. Thậm chí họ còn có cả một thương hiệu ở Matxcơva, nơi luôn có những dòng người xếp hàng chờ bên ngoài, và đó chính là cơ hội tạo nên mối quan hệ công luận tốt nhất từng có được cho McDonald's.

Khi công ty này mở rộng trên khắp thế giới, hầu như không có gì có thể cản trở được bước phát triển của nó. Nhưng đến khi không còn những thị trường mới để chinh phục nữa thì chuỗi nhà hàng này dường như đã bước qua cái thời sung sức nhất của mình. Nhất là khi không còn Kroc ở cương vị hướng đường dẫn lối nữa, McDonald's dường như mất đi định hướng và không biết nên làm gì tiếp theo.

Thập niên 1990 là những năm tháng trắc trở của McDonald's, không còn nơi để mở rộng về mặt địa lý nên họ đành phải mở rộng thực đơn của mình. Từ thực đơn ban đầu tổng cộng chỉ có 11 món ăn và uống được mở rộng thành hơn 70 món. Sự phục vụ vẫn nhanh chóng như xưa, nhưng ngày nay khách hàng phải mất đến hai mươi phút chỉ để đọc và chọn món ăn từ một thực đơn có đến hơn 70 chọn lựa khác nhau.

Một vấn đề khác cũng bắt đầu nảy sinh trong thời gian này. Ở lãnh địa bất khả xâm phạm của McDonald's, Hoa Kỳ, vấn đề nghiêm trọng về sức khỏe được đặt ra và đích nhắm là các nhà hàng thức ăn nhanh. Ngày nay, béo phì đã trở thành một thảm họa đối với sức khỏe, như tổ chức Y tế Thế giới đã cảnh báo: "Béo phì là một hiện trạng đáng lo ngại cho sức khỏe toàn cầu, đặc biệt là với các nước phương Tây".

Và đương nhiên, lớn thuyền thì lớn sóng, McDonald's trở thành đề tài trung tâm, đích nhắm của đủ loại chỉ trích về vấn đề béo phì hơn bất kỳ một thương hiệu thức ăn nhanh nào khác. Thương hiệu này bị chỉ trích về việc dùng dầu cọ - loại dầu chứa nhiều chất béo hơn các loại dầu thực vật thông thường - và những chương trình quảng cáo, khuyến mại nhắm vào trẻ em với các loại thực phẩm có nguy cơ gây béo phì cao (chẳng hạn như các chương trình: Happy Meals - những bữa ăn vui vẻ, tài trợ dụng cụ học tập, tặng quà của Disney...).

Nhưng bị chỉ trích nặng nề nhất là các phần ăn siêu cỡ của họ. Ý tưởng được phát triển bởi một trong những giám đốc của McDonald's, ông David Wallerstein. Trong cuốn Fat Land (2003), Greg Critser đã giải thích về lý luận đưa đến ý tưởng các phần ăn siêu cỡ này:

"Vào giữa thập niên 1970, Wallerstein đối diện với một vấn đề: người tiêu dùng ngày càng chú ý đến việc tiêu pha của họ hơn và khách hàng không còn đến McDonald's thường xuyên như trước nữa. Và còn tệ hơn, khi vào nhà hàng này, họ chỉ gọi có một món hamburger và một ly Coke nhỏ, hay còn tệ hơn nữa, chỉ một phần hamburger - món ăn chủ lực của McDonald's với mức lợi nhuận khá thấp. Như vậy làm sao ông có thể khiến khách hàng trở lại và mua nhiều hơn?... Ý tưởng là bán cho họ một túi khoai tây chiên to hết cỡ".

Nhưng mỉa mai thay, Ray Kroc lại có ác cảm với ý tưởng này. Theo cuốn McDonald's: Đằng sau những cánh cổng vòm của John F Love (năm 1985) thì đã có một cuộc tranh luận nảy lửa giữa hai người đàn ông. Kroc đã không thể hiểu được ý tưởng này và lên tiếng: "Nếu người ta muốn nhiều khoai tây chiên hơn, họ có thể mua hai túi".

Nhưng Wallerstein nhanh chóng đáp trả: "Nhưng Ray à, họ không muốn ăn hai túi đâu - họ không muốn mình trông giống như một kẻ háu ăn".

Nhưng Kroc vẫn còn ác cảm. Thật ra, chỉ sau khi Wallerstein tiến hành một cuộc thăm dò thị trường thì Kroc mới hoàn toàn bị thuyết phục. Lợi nhuận nhanh chóng tăng lên khi ý tưởng siêu cỡ này được thực hiện. Tuy nhiên, trong lúc các phần ăn siêu cỡ giúp làm tăng lợi nhuận thì dường như có một quy luật làm giảm lợi nhuận đang âm thầm vận hành ngay trong công ty này. Quan niệm ngày càng tăng về việc thực phẩm của McDonald's không có lợi cho sức khỏe rõ ràng là đang làm sứt mẻ lợi nhuận của công ty.

Niềm tin của Ray Kroc rằng công chúng Mỹ là những người thích ăn thịt bò có thể vẫn đúng nhưng với phong trào ăn kiêng dấy lên trong công chúng, không chỉ ở Mỹ mà còn trên toàn thế giới, càng đẩy McDonald's vào tình cảnh khó khăn hơn nữa.

Song nhiều chuyên gia thương hiệu lại tin rằng các cuộc tranh luận về đề tài béo phì chỉ mới là một mặt của vấn đề. Lý do chính không nằm ở chỗ những khách hàng của McDonald's bị béo phì mà chính là sự béo phì của chính thương hiệu. Một số cho là McDonald's đã phát triển quá mức mà vẫn còn nhắm đến việc phát triển hơn nữa, như nhận xét của giáo sư David Upton của Viện đại học Kinh doanh Harvard trên chương trình Money Programme của đài BBC năm 2004: "McDonald's đang chệnh choạng. Có thể là họ đã đạt đến những giới hạn của sự phát triển và họ không thể mở thêm những nhà hàng khác ở gần những nơi đã có nhà hàng McDonald's".

Và còn vấn đề chất lượng nữa, điều luôn là ý tưởng kinh doanh cốt lõi của Ray Kroc. "Nếu họ không còn làm ra những thứ burger ngon nhất nữa, công cuộc kinh doanh chính của họ sẽ bị lung lay. Họ phải vẫn là người làm ra những cái burger ngon nhất thế giới và còn phải vượt qua cả burger nữa" - đây là nhận xét của Rita Clifton, Chủ tịch của Interbrand.

Nhưng McDonald's chưa bao giờ là một thương hiệu mang tính đột phá sáng tạo nên vượt qua burger không phải là một việc dễ dàng. Những nỗ lực của họ để chuyển sang các dòng sản phẩm có lợi hơn cho sức khỏe, chẳng hạn như món xà lách trộn, đã nhận được những kết quả hỗn tạp. Còn những cố gắng để nâng cao chất lượng của món burger tiêu chuẩn với sản phẩm "yểu mệnh" Arch Deluxe cũng đã là một thất bại đáng kể.

Trên tất cả những điều này, McDonald's còn vấp phải một vấn đề về hình ảnh thương hiệu của họ nữa. Tác hại của những quan hệ công luận không hay từ vụ McLibel Trial - vụ kiện mà họ thưa hai nhà hoạt động môi trường Anh vì đã phân phát những tờ rơi công kích công ty này - được công chúng xem như một "bàn thua tự đốt lưới nhà" của McDonald's. Ngoài ra, McDonald's còn bị xem là một trong những tay đểu cáng chính trong cuốn No Logo của Naomi Klein, và còn liên tục bị công kích bởi phong trào chống toàn cầu hóa nói chung.

Môi trường cạnh tranh cũng trở nên nặng nề hơn với họ vào lúc này. Từ bao năm qua, McDonald's chỉ phải lo đối đầu với đối thủ chính Burger King - một công ty luôn đứng thứ nhì thế giới trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh - thì nay họ phải đối mặt với sự cạnh tranh ráo riết của vô số đối thủ với những dòng thức ăn nhanh khác.

"Thậm chí nếu McDonald's đang tiến hành cải tiến thì những công ty khác còn tiến bộ nhanh hơn", giáo sư David Upton nhận xét. "Những công ty khác ở đây" bao gồm cả Subway. Nhiều chuyên gia, kể cả Upton, đều cho rằng chuỗi nhà hàng sandwich chính là mối đe dọa cạnh tranh lớn nhất của McDonald's. Chắc chắn Subway cũng có một kế hoạch mở rộng đầy tham vọng như chiến lược mà Kroc đã luôn tự hào, đặc biệt là với thị trường Âu châu; chẳng hạn như việc công ty này muốn có được 2.000 cửa hàng thức ăn nhanh ở Anh vào năm 2010.

Mọi chuyện rồi sẽ ra sao? Liệu sự cạnh tranh, hoạt động chống đối của các tổ chức y tế và các nhà hoạt động xã hội có làm cho người khổng lồ thức ăn nhanh này phải khốn đốn hơn nữa hay không? Câu trả lời đương nhiên là tùy thuộc vào McDonald's. Nếu họ không làm các tổ chức y tế dịu đi bằng cách thay đổi thực đơn hoặc đưa ra những cảnh báo về sự tai hại của việc ăn nhiều chất béo, có thể họ sẽ phải đối mặt với những vụ kiện tụng mà phần thua rõ ràng là thuộc về họ, như chuyện đã xảy ra trong ngành công nghiệp thuốc lá với hãng Philip Morris. Hầu hết các nhà bình luận đều nhất trí rằng McDonald's cần phải thay đổi để có thể còn tồn tại được trong thiên niên kỷ mới này.

Cũng như với nhiều thương hiệu khác, McDonald's còn là nạn nhân của chính sự phát triển quá thành công của mình. Như Kroc đã từng nói: "Nếu bạn còn xanh bạn sẽ còn phát triển, nhưng nếu chín muồi thì bạn sẽ bị thối rữa" . Chúng ta hãy chờ xem liệu những lời này có quay trở lại ám ảnh thương hiệu này nữa hay không.

Những Bí quyết Thành công:

Có thể McDonald's sẽ còn phải đối mặt với nhiều khó khăn nhưng sự phát triển sớm đến mức không thể tin được của họ đã đưa ra những bài học quý giá cho bất kỳ một thương hiệu nào.

● Tính thân thuộc . Sự thân thuộc có thể dẫn đến sự khinh nhờn nhưng cũng đưa đến sự an ủi. McDonald's đã thành công bởi mọi người đều biết rõ rằng họ có thể có được những gì khi đến với nó: phục vụ nhanh chóng và nhà hàng sạch sẽ.

● Niềm tự hào . Kroc tự hào và yêu những gì mà công ty của ông cung cấp. Như ông đã từng nói: "Bạn phải suy nghĩ mới có thể thấy được cái đẹp trong một cái hamburger" .

● Sự kiên trì. Tham vọng của Kroc không bao giờ thay đổi: "Sự kiên trì và lòng quyết tâm sẽ giúp bạn thành công".

Hồ sơ chi tiết

Trang web: www.mcdonalds.com

Thành lập: Năm 1954

Xuất xứ: Mỹ

Thực tế thương hiệu:

1. McDonald's là nhà bán lẻ thực phẩm hàng đầu của thế giới.

2. Hiện có hơn 30.000 nhà hàng trên 119 quốc gia. 3:. Phục vụ 47 triệu lượt người một ngày.

30. Nike

Khi nói về những thương hiệu hàng đầu của thế giới, có thể bạn sẽ nghĩ ngay đến Nike - được thành lập vào năm 1964 bởi vận động viên điền kinh Phil Knight và huấn luyện viên Bill Bowerman của anh ở Viện đại học Oregon. Sau khi tốt nghiệp đại học, Knight đã tiếp tục học để lấy bằng cao học quản trị kinh doanh ở Trường Kinh doanh Stanford. Chính ở nơi này, lần đầu tiên Knight nghĩ đến việc thành lập một công ty sản xuất giày chạy đua.

Vào thời gian đầu, lợi thế cạnh tranh chính của Nike là giá. Những đôi giày chạy của Nike, được sản xuất từ nguồn nhân công giá rẻ ở Nhật, có giá rẻ hơn nhiều so với những đôi giày của Adidas - thương hiệu đang thống trị thị trường vào lúc đó. Nike không làm gì mới mẻ cả, họ chỉ đơn giản cung cấp những đôi giày chạy tiêu chuẩn với giá rẻ hơn. Nhưng Nike đi theo con đường này không lâu, thương hiệu này nhanh chóng giành lấy vị thế hàng đầu trên thị trường.

Điểm xoay chuyển là khi Bill Bowerman thử nghiệm một loại giày chạy mới - một đôi giày chạy với đế ngoài bằng cao su. Các đôi giày không còn gì tương tự như trước đó nữa. Cũng giống như những thương hiệu khác được đề cập trong cuốn sách này, sự đột phá chính là chìa khóa dẫn đến thành công. Khi theo đuôi các đối thủ cạnh tranh, họ làm cũng tốt. Nhưng hiện giờ Nike là kẻ tiên phong và không còn gì có thể cản được bước tiến của họ.

Kể từ đó, Nike vẫn luôn là một thương hiệu đột phá sáng tạo. Chẳng hạn như vào năm 1979, họ tung ra loại giày chạy có lớp đệm khí dưới đế, giày "Nike Air". Xuyên suốt những năm 1980, Nike đã tiếp thị giày theo cách mà Audi và Fiat đã tiếp thị xe. Họ sáng tạo ra những kiểu giày mới với nhiều đặc trưng khác nhau như: Pegasus (năm 1988), Air Max (1987) và rồi đến Nike Air Jordan với sự chứng nhận của vận động viên nổi tiếng nhất của mọi thời - Michael Jordan, tự thân cũng là một siêu thương hiệu và là một trong người chứng nhận chính của Nike. Ngôi sao này cùng với Tiger Woods - người mà Nike đã giúp trở thành vận động viên có thu nhập cao nhất mọi thời - trở thành những đại sứ của thương hiệu Nike.

Công ty này cũng nỗ lực tạo dựng mối quan hệ lâu bền với môn thể thao vua của hành tinh - môn bóng đá, bằng cách tài trợ cho những vòng đấu giải vô địch bóng đá thế giới và các cầu thủ nổi tiếng, chẳng hạn như Ronaldo của Brazil. Phần lớn ngân sách marketing hàng tỷ đô la của Nike là dành để tài trợ cho các vận động viên thể thao nổi tiếng. Rõ ràng việc kết hợp một thương hiệu thể thao với những ngôi sao thể thao hàng đầu của thế giới là vô cùng ý nghĩa, nhưng dù sao thì cũng có những mặt trái của nó.

Trước hết, tự thân các ngôi sao như Michael Jordan, Tiger Woods hay Ronaldo chính là những thương hiệu. Trong một số trường hợp, những siêu sao chứng nhận đôi lúc cũng có những sản phẩm của riêng họ. Sự thật này làm nảy lên một vấn đề: "Những người hùng thể thao này hỗ trợ cho công việc của Nike hay chính Nike phải hỗ trợ cho những nhân vật này?"

Thứ hai, tai hại hơn, việc chi trả hàng triệu đô la hàng năm cho những cái tên lớn này lại tương phản hoàn toàn với mức lương trung bình quá thấp mà Nike trả cho công nhân làm việc cho họ trong các xí nghiệp ở Việt Nam hay Indonesia. Các tổ chức nhân quyền đã nêu lên sự mỉa mai khi những công ty như Nike chọn địa điểm nhà xưởng dựa trên nguồn lao động giá rẻ nhưng lại chấp nhận đổ hàng đống tiền marketing vào một số người đã có thừa tiền bạc trong tay, ví như những ngôi sao thể thao trên đây. Một tổ chức tương tự ở San Francisco, Global Exchange, đã ấn hành một báo cáo vào tháng Chín năm 1998 với tựa đề "Lương và chi phí sinh sống của công nhân Nike ở Indonesia". Báo cáo này cho biết lương trung bình của một công nhân Nike ở Indonesia chỉ là 0,8 đô la/ngày và yêu cầu công ty này nên nâng mức lương đó lên gấp đôi. Nếu thực hiện việc này, chi phí của Nike sẽ tăng thêm 20 triệu đô la, tương đương với số tiền hàng năm mà công ty này trả cho Michael Jordan để làm đại sứ cho thương hiệu của họ.

Báo cáo này có tác động như đổ thêm dầu vào lửa đối với một số tổ chức nhân quyền đã từng phát động những cuộc tuần hành chống đối Nike như đã từng xảy ra trước cửa hàng Nike Town ở đại lộ số 5, New York. "Nike, chúng tôi tạo nên các ông thì đương nhiên là chúng tôi có thể phá vỡ công ty của các ông" - đó là lời của những khách hàng thiếu niên hét vào ống kính của hãng thông tấn Fox News trong cuộc tuần hành chống đối này.

Sự giận dữ của công chúng đối với thương hiệu này hình thành ngay trong lòng nước Mỹ, thị trường chính yếu và quan trọng nhất của Nike, chủ yếu từ việc định giá sản phẩm quá cao hơn là từ việc bóc lột nhân công thậm tệ. Và đây chính là điều không thể bỏ qua. Thật ra, vào cuối thập niên 1990, đã có những trường hợp trẻ em bị đánh đập và tấn công chỉ vì đôi giày của chúng. Một trường hợp nghiêm trọng nhất được báo cáo lại là vụ một thiếu niên 14 tuổi trong một khu nhà giá thấp ở New York đã bị đánh đến bất tỉnh và bị bỏ mặc trên đường ray xe điện ngầm chỉ vì mang đôi giày Air Jordans của Nike.

Tất cả những chuyện trên đã khắc họa Nike như một công ty xấu xa đáng ghét. Thậm chí Phil Knight, vẫn còn là Tổng giám đốc điều hành của công ty này, khi biết được nhận thức tiêu cực về Nike đã cho biết rằng chính ông cũng đã từng bị miêu tả như là một "gã vô lại hoàn hảo". Tuy nhiên, trong khi mọi người vẫn đang yêu cầu "gã vô lại" này điều chỉnh cách thức hoạt động của mình trong một thế giới vốn đã tràn ngập những hình ảnh quảng cáo, nhưng cũng nhũng nhẵng theo sau là sự đói khát, thì thiết nghĩ chúng ta cũng nên có một vài lời biện minh cho Nike.

Trước hết, Nike đã ứng phó với những chỉ trích này bằng hành động tích cực. Họ gia nhập vào Liên minh Công nghiệp May mặc để cùng với những nhà sản xuất khác hình thành những chuẩn mực lao động cho các xưởng sản xuất ở hải ngoại. Họ cũng đã tăng lương gấp đôi cho công nhân của mình ở Indonesia theo yêu cầu của Global Exchange. Đồng thời Nike cũng đã cải thiện các điều kiện lao động ở các xí nghiệp giày của họ trên toàn châu Á và hứa sẽ không tuyển dụng lao động dưới 18 tuổi.

Năm 2003, trong một bộ phim tài liệu trên đài truyền hình Channel Four của Anh, Tại sao toàn cầu hóa có kết quả, Nike đã mời các phóng viên đến ghi hình một xí nghiệp lớn của họ ở Việt Nam với môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ và công nhân đang tỏ ra hài lòng với công việc của mình - trước đó nhiều người trong số này không có việc làm. Chắc chắn đây đã không phải là những công việc như mơ ước, nhưng thật ra chỉ có một vài công việc ở xưởng là thật sự như vậy mà thôi. Rõ ràng không thể biết được liệu đó có phải là hình ảnh chung của tất cả các xí nghiệp sản xuất của Nike hay không, nhưng phóng sự này chắc chắn đã trở thành một đối trọng với hình ảnh tiêu cực về những xí nghiệp bóc lột nhân công thậm tệ ở các nước thuộc thế giới thứ hai và thế giới thứ ba.

Kế đến, Nike không thể bị đổ cho là thủ phạm gây ra tội ác trong các thành phố ở Mỹ vì những đôi giày của họ, cũng như người ta không thể đổ lỗi cho các bài tình ca của Britney Spears vì tình trạng mang thai sớm ở thanh thiếu niên, hay các tổng biên tập của các tạp chí thời trang vì chứng chán ăn của các thiếu nữ. Nói ở mức tối thiểu nhất, lý lẽ cho rằng marketing phải trực tiếp chịu trách nhiệm về những hành vi cá nhân là một lý lẽ thô thiển và quá giản đơn. Những đôi giày của Nike có thể là đối tượng của tội ác, nhưng chắc chắn không phải là nguyên nhân căn bản duy nhất. Về chuyện này, chúng ta cần phải xét đến những tác động phức tạp hơn trên phạm vi rộng hơn đối với những người trẻ lớn lên trong các khu vực nghèo nàn của các thành phố, những nơi thường có rất ít vai mẫu tích cực để bắt chước theo. Dù sao thì những mẫu người hùng quảng cáo cho Nike như Tiger Woods hay Michael Jordan cũng là những hình tượng chống lại sự huênh hoang và những lời khoác lác cổ vũ bạo lực của những ngôi sao như Eminem hay 50 Cent.

Bây giờ, chúng ta hãy thẳng thắn đối mặt với vấn đề định giá quá cao của Nike. Dường như không có gì có thể bào chữa cho việc định giá này của họ. Chi phí tạo thành sản phẩm của họ quá thấp, chỉ một vài đô la một đôi nhưng họ lại bán ra với giá quá cao, hơn 100 đô la một đôi.

Nike vẫn luôn vui vẻ thú nhận rằng thương hiệu của họ lớn hơn nhiều so với sản phẩm mà nó đại diện. Cựu Phó tổng giám đốc đặc trách marketing của Nike (và hiện là Phó tổng đặc trách marketing của Starbucks), Scott Bedbury, đã tiết lộ trong bài báo "Chín cách để hàn gắn một thương hiệu rạn nứt" trên tạp chí Fast Company số ra tháng Hai năm 2002 rằng việc xây dựng thương hiệu đã vượt quá sản phẩm, và rằng "Thương hiệu cung ứng nhiều hơn những gì sản phẩm có, và đã tạo nên một kinh nghiệm xoay quanh nó, quan tâm đến từng chi tiết".

Chính "kinh nghiệm" là cái mà người tiêu dùng sẽ mua, cũng nhiều như sản phẩm mà họ mang ở chân. Và kinh nghiệm này cũng trị giá bằng tiền. Trên thực tế là hàng tỷ đô la. Nếu Nike đã không chi tiền ra để marketing và tính giá một đôi giày chạy chỉ với 5 đô la thì sẽ không có nhu cầu đối với sản phẩm của họ. Chương trình marketing và giá cao mà Nike đặt ra đã làm cho sản phẩm của họ trở thành một mặt hàng đáng thèm muốn.

Đây chính là tình trạng tiến thoái lưỡng nan mà Nike phải đối mặt. Nếu chi quá nhiều tiền cho việc tiếp thị thì họ sẽ bị khách hàng của mình buộc tội bóc lột và tính quá giá. Nhưng trước hết, chính marketing đã tạo nên những khách hàng đó, và tạo nên nhu cầu cho chính họ.

Nói như vậy không có nghĩa là thương hiệu này không phải chịu sự ràng buộc bởi trách nhiệm xã hội. Không đề cập gì đến vấn đề đạo đức, mọi thương hiệu trong thời đại thông tin này đều phải có trách nhiệm với những mối bận tâm của khách hàng, nhân viên và các tổ chức hoạt động xã hội. Đó là điều mà Scott Bedbury đã nhận diện và nhắc đến trong bài báo trên tạp chí Fast Company. Bedbury nhắc nhở rằng các thương hiệu phải nghĩ đến trách nhiệm của chúng đối với thị trường chứ không chỉ là với sự hợp thời. "Trái ngược lại với những gì mà người ta có thể nghĩ, Nike không được tạo thành để tỏ ra hợp thời. Nó biết, sự hợp thời đến từ nhận thức của khách hàng. Hãy cẩn thận đừng tôn thờ sự hợp thời này. Đó chỉ là một ông thánh giả".

Thay vì tôn thờ sự hợp thời, Bedbury đề nghị các công ty nên nghĩ về vận mệnh của họ:

"Như một xã hội, những mối quan tâm của chúng ta về những tác động của sự toàn cầu hóa đến văn hóa và môi trường sẽ chỉ trở nên mạnh mẽ hơn, và sự trở ngại đối với hành vi xã hội sẽ trỗi dậy. Tôi hy vọng rằng chúng ta sẽ quan tâm đến những thương hiệu tin cậy nhất của mình, dù lớn hay nhỏ, để giúp làm thu hẹp khoảng cách khổng lồ giữa lợi nhuận và lòng nhân từ.

Đây là một thương hiệu mới của thế giới. Chúng tôi đang xem xét những khó khăn và cơ hội đi kèm với vận mệnh của thương hiệu. Cho dù có tiến triển thế nào đi nữa thì tôi cũng hiểu rằng vận mệnh tốt đẹp sẽ hình thành và phát triển sau những tháng năm chỉ làm điều tốt".

Nike ngày nay có vẻ đã thấm nhuần bài học đã từng được người làm marketing trước đây của họ nhắc đến. Thương hiệu này rõ ràng đã trở nên trong sáng hơn so với chính nó cách đây hai thập niên. Với việc mời những phóng viên truyền hình vào bên trong các xí nghiệp sản xuất của mình, Nike chứng tỏ rằng các điều kiện làm việc ở Nike đã hoàn toàn được cải thiện. Hình ảnh của Nike ngày nay gần gũi hơn với một tổ chức có trách nhiệm đối với xã hội chứ không còn là một tổ chức bóc lột và chỉ nghĩ đến lợi nhuận như trước kia nữa.

Thương hiệu này có lẽ đã thực sự vượt qua cái thực tế trần trụi của việc sản xuất, điều mà đã có thời chính là đích ngắm để chỉ trích. Một phần cũng có thể nhờ vào những sự kiện thế giới khác. Những cuộc chiến ở Iraq và Afganistan đã đột ngột làm thay đổi sự lo lắng của những người có đầu óc phóng khoáng từ những đôi giày bán quá giá và những công ty bóc lột nhân công sang tình trạng bạo lực tràn lan được chính quyền dung túng và hành động đạo đức giả của chính phủ. Nhưng chắc chắn một phần cũng chính vì những nỗ lực tự thân của Nike. Cũng như nhiều thương hiệu thành công khác, Nike đang bắt đầu tỉnh giấc trước kỷ nguyên marketing mới - kỷ nguyên mà các thương hiệu không còn có thể lan truyền những thông điệp marketing quá xa rời thực tế của sản phẩm cũng như cách sản phẩm đó được chế tạo. Dù sao thì họ cũng đã nhận lãnh một bài học cay đắng.

Nhưng giá trị của thương hiệu Nike vẫn còn đang cao ngất ngưỡng. Lôgô hình dấu kiểm của Nike - cùng với những con chữ uốn lượn của Coca-Cola và những cổng vòm mạ vàng biến cách chữ M của McDonald's - vẫn là một trong những lôgô nổi bật nhất trên hành tinh này. Ít ra là đến thời điểm này, Nike đã và đang nỗ lực dự báo cơn bão tố.

"Những thương hiệu như Nike và Starbucks sớm nhận những cơn sấm chớp bởi vì chúng khá nổi bật, mang tính toàn cầu và có ảnh hưởng mạnh" - Scott Bedbury nhận xét. "Những công ty này chưa hoàn hảo, nhưng chúng sẽ giúp tạo nên một chương mới cần thiết hơn nhiều về vấn đề quản trị thương hiệu. Chúng sẽ chứng tỏ rằng lớn không phải là xấu, rằng lợi nhuận chỉ là một cách để đo lường thành công, và rằng những thương hiệu lớn có thể sử dụng những năng lực siêu nhiên vô song của chúng để làm điều thiện".

Thật ra, Nike vẫn có vẻ là một thương hiệu siêu phàm, được nhận biết rộng rãi nhất trên hành tinh này và sẽ vẫn mãi là như thế một khi biết lắng nghe những gì mà xã hội, công nhân và khách hàng của họ quan tâm.

Những Bí quyết Thành công:

● Tính tổng quát. Khi Scott Bedbury đến với Nike vào năm 1987, mục tiêu của ông là nhằm giúp cho thương hiệu này trở thành một thương hiệu tổng quát hơn. Khẩu hiệu "Hãy hành động" chính là bước ngoặt. "Khẩu hiệu này đã tạo nên một thuật giao tiếp rộng mở mà chúng ta hầu như có thể nói chuyện với bất cứ người nào" , Bedbury tiết lộ.

● Thương hiệu phụ . Nike là ví dụ cho thấy các thương hiệu phụ có thể đạt được hiệu quả ra sao. Các thương hiệu phụ như Air Jordan, Air Max đã trở thành những thương hiệu mạnh mẽ và giới thiệu thêm nét tươi mới cho hình ảnh tổng thể của Nike.

● Tính năng nổ . Chiến lược tiếp thị và kinh doanh năng nổ như một đội thể thao. "Hãy hành động" không chỉ là một khẩu hiệu mà còn là phương châm hành động của công ty này.

● Sáng tạo đột phá . Từ thập niên 1970 cho đến lúc này, Nike vẫn không ngừng tung ra những sản phẩm đột phá mới. Vì vậy, họ đã trở thành công ty tạo nên xu hướng chứ không còn là công ty theo đuôi như trước nữa.

● Quan hệ tài trợ. Khả năng tài trợ rộng khắp đã đạt đến mức giới hạn cùng với Nike. Họ không những tài trợ cho những sự kiện thể thao lớn nhất mà còn tài trợ cho các ngôi sao. Những ngôi sao này không chỉ đơn giản làm cái việc mỉm cười trong các mẩu quảng cáo của Nike mà còn được họ gọi là "đại sứ thương hiệu" - người có một vai trò rất năng động. Ví như ngôi sao bóng đá người Braxin - Ronaldo đã thiết kế ra kiểu giày đá bóng Mercurial.

● Bản chất thương hiệu . Năng lực tiếp thị của Plato, triết lý gia người Hy Lạp, có thể không được mọi người biết đến, nhưng cựu Phó tổng đặc trách marketing của Nike, Scott Bedbury, đã phát hiện và tìm ra cảm hứng kinh doanh. "Quan niệm về bản chất" của Plato (niềm tin ẩn sâu bên trong những thứ cụ thể chính là ý tưởng về vật thể đó) đã gắn liền với chiến lược marketing của Nike. Như Bedbury thừa nhận: "Plato là người đầu tiên xét đến tầm quan trọng của bản chất thương hiệu. Bản chất của Nike là sự thể hiện thể thao đích thực".

Hồ sơ chi tiết

Trang web: www.nike.com

Thành lập: Năm 1964

Xuất xứ: Mỹ

Thực tế thương hiệu:

1. Nike được đặt tên theo vị nữ thần chiến thắng - một vị thần có đôi cánh trong thần thoại Hy Lạp.

2. Các Niketown (phố Nike) có diện tích bán hàng trung bình khoảng 3.000 mét vuông. Hiện có 13 cửa hàng Niketown ở Mỹ và 4 cửa hàng quốc tế.

3. Tháng Mười năm 2001, họ mở cửa hàng đầu tiên trong hai cửa hàng Nikegoddess, cửa hàng dành riêng cho những phụ nữ năng động.

31. Starbucks

Starbucks là một thương hiệu nguyên mẫu theo nhiều cách. Bắt đầu từ một ý tưởng kinh doanh hoàn toàn thực tế, một quán cà phê bình dân, và chuyển thành một khái niệm trừu tượng tuyệt vời.

Scott Bedbury, Phó tổng giám đốc phụ trách marketing của Starbucks đã từng nói: "Người tiêu dùng không thực sự tin là có sự khác biệt to lớn giữa các sản phẩm" . Chính vì vậy, mục tiêu của Starbucks là tạo thành một liên kết cảm tính với con người thông qua cái mà Bedbury gọi là "trải nghiệm Starbucks", điều đã từng được nhắc đến trong một bài báo trên New York Times vào năm 1997.

Quan điểm này được Tổng giám đốc điều hành của Starbucks, ông Howard Schultz, hoàn toàn ủng hộ. "Mục tiêu là tạo thành những giá trị cộng thêm cho một sản phẩm thông thường vẫn được bán ở hành lang của các siêu thị" , ông phát biểu với tạp chí Fortune trong một cuộc phỏng vấn vào năm 1998, "Starbucks không phải là một xu hướng mà là một phong cách sống".

Thật ra khi Schultz đến với công ty có trụ sở ở Seattle vào năm 1982, quán cà phê Starbucks đầu tiên đã được thành lập bởi Gerald Baldwin, Gordon Bowker và Zer Siegl từ 11 năm trước đó; và nhiệm vụ của Howard Schultz lúc bấy giờ là hỗ trợ cho việc marketing của công ty này. Sẵn có vốn kiến thức về marketing cho nên không có gì khó hiểu khi ông này thấu hiểu và ủng hộ ý tưởng marketing của Bedbury.

Tuy nhiên, những tham vọng đầu tiên của Howard Schultz đối với Starbucks đã bị Ban quản trị của công ty này ngăn trở. Sau khi đi thăm và tìm hiểu việc kinh doanh quán cà phê ở Ý vào năm 1986, Schultz đề nghị mở rộng việc kinh doanh với một chuỗi quán Starbucks ở Seattle nhưng đã bị từ chối. Ông lập tức rời bỏ Starbucks và tự mình mở ra một chuỗi quán cà phê tương đối thành công dưới cái tên chung Il Giornale, và chính công việc này đã giúp ông gom góp đủ tiền để có thể mua lại Starbucks vào năm 1987 với giá 4 triệu đô la, với sự hỗ trợ của một số nhà đầu tư địa phương.

Từ đó, Starbucks dần trở nên lớn mạnh từ một quán cà phê để trở thành một vương quốc cà phê. Vào đầu năm 1988, Starbucks mới chỉ có 11 quán với 100 nhân viên, nhưng đến nay họ đã có gần 3.000 quán và khoảng 40.000 nhân viên. Starbucks đã nỗ lực trở thành cái mà Schultz gọi là "Nơi chốn thứ ba", có nghĩa là một nơi ngoài mái ấm và chỗ làm - nơi chốn để gặp gỡ bạn bè hay để có một thời gian riêng tư cho chính mình.

Trong cuốn Lessons from the Top (Neff và Citrin, 1999), Howard Schultz đã từng nói về cái cảm giác mà thương hiệu của ông mang lại cho mọi người:

"Trong một nhóm được ấn định trước để bàn về tính xã hội của Starbucks. Khi được chúng tôi đặt câu hỏi "Bạn nói chuyện với bao nhiêu người khi ngồi ở Starbucks?", họ đã trả lời "Tôi không nói gì với một ai cả".

Vì thế, chúng tôi hiểu rằng đó chính là điều trải nghiệm từ Starbucks - phần nhạc du dương, bộ phim hấp dẫn, ly cà phê bốc khói lãng mạn và sự tĩnh lặng của tâm hồn".

Starbucks chỉ là một cửa hiệu được xây bằng gạch vữa, bán một sản phẩm cụ thể (một tách cà phê) nhưng đã được chuyển thành một thứ gì đó có thể mang lại một cảm giác còn lớn mạnh hơn là chỉ một ly cà phê và một chỗ ngồi.

Ý tưởng này không chỉ đến từ Howard Schultz, mà còn đến từ Bedbury, người trước đó đã từng là một trong những "quân sư" trong chiến dịch quảng cáo nổi tiếng "Hãy hành động" của Nike. Trong số tháng Tám năm 1997, Fast Company có một bài báo nhan đề "Những thương hiệu lớn hoạt động thế nào?", Tom Peters đã yêu cầu Bedbury nói về sự tương đồng giữa Nike và Starbucks.

"Nike vực dậy sự liên hệ cảm tính sâu sắc mà con người vẫn có đối với thể thao và sự sung sức. Trong khi với Starbucks, Bedbury giải thích, chúng tôi xem xét xem cà phê liên hệ ra sao với đời sống của con người, và đó chính là cơ hội để chúng ta vực dậy cảm tính của con người với cà phê".

Starbucks là một thương hiệu phản hiện đại. Nó kích thích sự trải nghiệm tính cộng đồng, một điều cũng có thể gây nghiện như chất cafeine trong các ly cà phê. Thương hiệu này sẽ tạo thành một môi trường thậm chí còn tốt hơn là thực tế. Sự trải nghiệm này không phải được tạo nên bởi thế giới quảng cáo hai chiều (Starbucks chi gần 10 triệu đô la cho việc quảng cáo trong suốt những năm 1990) mà là bởi thế giới ba chiều của chính các quán cà phê. Bước vào Starbucks, bạn sẽ trải nghiệm một cảm giác đa chiều với không khí thân hữu của mẫu biểu tượng màu xanh lá, thưởng thức hương vị cà phê với ly c?