- 7 - 4

Động thái chuyển từ marketing về hoạt động R&D của Tesla tỏ ra phù hợp với một số xu hướng. Đôi khi những tiến bộ trong tin học đã giúp các công ty xe hơi nhỏ có thể xuất chiêu nặng không kém mấy gã khổng lồ trong ngành. Nhiều năm trước, các nhà sản xuất xe hơi phải xuất xưởng cả một đội xe đế kiểm định khả năng va chạm. Tesla không đủ lực để làm thế, và cũng không cần làm thế. Nguyên mẫu kỹ thuật của chiếc Roadster thứ ba cũng được đưa vào thiết bị kiểm định va chạm hệt như các hãng xe hơi lớn thường làm, giúp Tesla tiếp cận được những máy quay tốc độ cao tiên tiến nhất và công nghệ mô phỏng khác. Hàng nghìn lượt kiểm định khác lại do một bên thứ ba chuyện về mô phỏng trên máy tính thực hiện, và giúp Tesla không phải phí công chế tạo cả một đội xe để bị nghiền nát. Như những công ty lớn, Tesla cũng sử dụng các loại đường thử độ bền được làm từ đá sỏi, bê-tông trộn lẫn các vật thể kim loại. Họ có thể cộng thêm trên 160 nghìn km và mười năm khấu hao nhờ những cơ sở vật chất này.

Các kỹ sư Tesla rất hay mang tinh thần của Thung lũng Silicon đến những nơi tụ họp của giới sản xuất xe hơi truyền thống. Có một đường chạy chuyên kiểm định phanh và độ bám của xe tại miền Bắc Thụy Điển gần Vành đai Bắc cực [5], nơi các xe hơi được chạy trên những phiến băng lớn. Tiêu chuẩn đặt ra là chạy thử xe trong khoảng ba ngày, thu thập dữ liệu rồi quay về trụ sở công ty để họp trong nhiều tuần xem nên điều chỉnh chiếc xe như thế nào. Toàn bộ quy trình này có thể kéo dài cả mùa đông. Trái lại, Tesla đã gửi các kỹ sư cùng những chiếc Roadster đến địa điểm kiểm định và yêu cầu nhóm này phân tích dữ liệu ngay tại chỗ. Khi có gì đó cần chỉnh sửa, nhóm kỹ sư sẽ viết lại mã rồi đưa xe trở lại mặt băng. “Ngay BMW cũng phải thuê ba hoặc bốn công ty chuyên tán phét và toàn đổ lỗi cho nhau khi có vấn đề,” Tarpenning cho biết. “Còn chúng tôi sẽ tự khắc phục nó.” Một thủ tục kiểm định khác yêu cầu cho Roadster vào trong một phòng lạnh đặc biệt để kiểm tra xem nó phản ứng với nhiệt độ giá lạnh như thế nào. Do không muốn trả chi phí cắt cổ để được dùng một trong những phòng lạnh này, các kỹ sư Tesla đã quyết định thuê một chiếc xe tải chở kem có toa moóc đông lạnh lớn. Một người sẽ lái chiếc Roadster vào trong xe tải, còn nhóm kỹ sư thì quần áo trùm đầu và làm việc ngay trong xe.

Mỗi khi tiếp xúc với Detroit, Tesla lại nhận được lời nhắc nhở rằng thành phố một thời vĩ đại này là khác biệt với thứ văn hóa tự tạo dựng của nó. Tesla cố gắng thuê một văn phòng nhỏ tại Detroit. Chi phí thuê khá thấp nếu so với cùng diện tích tại Thung lũng Silicon, nhưng bộ máy quan liêu của thành phố đã biến việc thuê một văn phòng loại bình thường nhất cũng trở thành một thử thách. Người chủ tòa nhà muốn xem tận mắt số liệu tài chính đã được kiểm toán trong bảy năm của Tesla, dù đó là một công ty tư nhân. Rồi chủ nhà lại muốn nhận trước tiền thuê trong vòng hai năm. Tesla có khoảng 50 triệu đô-la trong ngân hàng và dư sức mua đứt cả tòa nhà ngay tức khắc. “Tại Thung lũng Silicon, bạn chỉ cần nói mình được các nhà đầu tư mạo hiểm chống lưng và chẳng cần đàm phán gì thêm nữa,” Tarpenning nói. “Nhưng mọi thứ ở Detroit hoàn toàn khác. Chúng tôi nhận được bưu phẩm từ FedEx, và họ thậm chí không thể quyết định nổi là ai sẽ ký nhận nó.”

Trong suốt những năm đầu ấy, các kỹ sư luôn tin tưởng ở Eberhard khả năng ra quyết định nhanh chóng và dứt khoát. Hiếm khi Tesla phải lo lắng vì đánh giá quá mức tình hình. Công ty vạch ra kế hoạch tấn công, và nếu vấp ngã ở chỗ nào đó, nó sẽ ngã rất nhanh để rồi lại thử ngay phương án mới. Chính vì

Musk muốn thay đổi quá nhiều đã khiến Roadster đang bị chậm lại. Musk cứ giục giã phải thiết kế chiếc xe tiện nghi hơn, yêu cầu những thay đổi ở bộ ghế ngồi và cửa xe. Anh ưu tiên việc chế tạo thân xe bằng sợi carbon, đòi phải có thiết bị cảm biến điện tử trên cửa xe để người dùng có thể mở khóa với chỉ một cái chạm ngón tay thay vì kéo tay nắm cửa. Eberhard cằn nhằn rằng những tính năng này sẽ kéo cả công ty chậm lại, và nhiều kỹ sư khác cũng đồng tình với anh. “Có cảm giác như Elon chính là một thứ sức ép đòi hỏi vô lý đang bao trùm tất cả,” Berdichevsky cho biết. “Cả công ty đều thông cảm với Martin vì anh ấy luôn có mặt trong mọi thời điểm, và chúng tôi cho rằng nên giao xe cho người mua sớm hơn.”

Tới giữa năm 2007, Tesla đã phát triển đến 260 nhân viên và có vẻ như đã làm được những điều bất khả thi. Nó chế tạo được chiếc xe hơi điện nhanh nhất, đẹp nhất mà thế giới từng nghẹt thở chứng kiến. Tất cả những gì nó phải làm tiếp theo là sản xuất thật nhiều xe - một tiến trình hầu như sẽ làm phá sản cả công ty.

Sai lầm lớn nhất mà các giám đốc của Tesla phạm phải trong những ngày đầu chính là những giả định xung quanh hệ thống truyền động của chiếc Roadster. Luôn luôn là mục tiêu tăng tốc từ 0 đến 96 km/giờ và nhanh hơn càng tốt, với hy vọng tốc độ của chiếc Roadster sẽ thu hút nhiều sự chú ý và khiến việc cầm lái trở nên thú vị. Để làm được điều này, nhóm kỹ sư của Tesla đã quyết định sử dụng bộ truyền động ly hợp kép như một cơ chế căn bản nhằm chuyển động năng từ mô-tơ đến bốn bánh xe. Số một sẽ đẩy vận tốc xe từ 0 lên 96 km/giờ chỉ trong chưa đầy bốn giây, sau đó số hai sẽ tiếp tục tăng tốc lên 209 km/giờ. Tesla đã thuê Xtrac — một công ty Anh chuyên thiết kế bộ truyền động - chế tạo bộ phận này, và hoàn toàn tin rằng chiếc Roadster sẽ có những chặng đường êm ái hơn trên hành trình. “Họ đã chế tạo bộ truyền động từ thời Robert Fulton [6] chế tạo động cơ hơi nước,” Bill Currie, một kỹ sư kỳ cựu tại Thung lũng Silicon và cũng là nhân viên thứ 86 của Tesla, cho biết. “Chúng tôi nghĩ bạn sẽ muốn đặt một bộ. Nhưng bộ đầu tiên của chúng tôi chỉ chạy được 40 giây.” Nó đã không thể chịu nổi cú giật từ số một sang số hai, đồng thời người ta còn sợ rằng số hai sẽ giữ nguyên ở tốc độ cao và không ăn khớp với mô-tơ khiến chiếc xe bị hư hỏng nặng.

Lyons và các kỹ sư khác đã nỗ lực khẩn trương để khắc phục vấn đề. Họ tìm được hai nhà thầu khác để thiết kế các bộ phận thay thế và một lần nữa hy vọng các chuyên gia lâu năm về truyền động này có thể đem đến thứ gì đó hữu dụng mà lại tương đối đơn giản. Nhưng hóa ra, các nhà thầu đó không phải lúc nào cũng bố trí những người xuất sắc nhất của mình cho dự án của một công ty khởi nghiệp tí hon tại Thung lũng Silicon, nên các bộ truyền động mới cũng chẳng khá hơn bộ đầu tiên. Trong những lần kiểm định, Tesla phát hiện thấy các bộ truyền động đôi khi bị hỏng chỉ sau hơn 240 km và quãng đường đi được trung bình giữa các lần thất bại là hơn 3.200 km. Khi một nhóm đến từ Detroit cho chạy một chương trình phân tích đối với bộ truyền động để soát lỗi, họ đã phát hiện ra 14 vấn đề khác nhau có thể gây hỏng hệ thống. Tesla muốn cung cấp Roadster từ tháng Mười một năm 2007, nhưng những vấn đề

của bộ truyền động vẫn còn đó, nên đến tháng Một năm 2008, công ty đành chuyển hướng và bắt đầu lại một lần nữa: nỗ lực chế tạo bộ truyền động thứ ba.

Tesla cũng phải đối mặt với các vấn đề từ nước ngoài. Công ty đã quyết định gửi nhóm kỹ sư trẻ tuổi nhất, nhiệt huyết nhất của mình đến Thái Lan để thành lập một nhà máy sản xuất pin. Tesla hợp tác với một đối tác sản xuất nhiệt tình nhưng lại kém năng lực. Đối tác này thông báo với các kỹ sư Tesla rằng họ có thể bay đến và quản lý quá trình xây dựng nhà máy pin tối tân này. Nhưng họ chẳng thấy nhà máy đâu ngoài một tấm bê-tông với hàng cọc đỡ mái. Nó cách Bangkok khoảng ba giờ chạy xe về phía Nam, và được để thông thống như các nhà máy khác ở đây do nhiệt độ cực cao. Ngoài chế tạo pin, nhà máy còn có các hoạt động sản xuất khác như xây lò nung, chế tạo lốp xe và những vật dụng để chống chọi với yếu tố thời tiết. Tesla sở hữu các loại pin và linh kiện điện tử rất dễ hỏng hóc, và giống như những bộ phận của chiếc Falcon 1, chúng đã bị điều kiện khí hậu mặn và ẩm ăn mòn. Đối tác của Tesla đành phải chi ra khoảng 75 nghìn đô-la để xây tường, lát sàn, ngăn phòng, lắp các thiết bị kiểm soát nhiệt độ. Nhóm kỹ sư của Tesla đã làm việc cật lực nhiều giờ để đào tạo các công nhân Thái biết điều khiển thiết bị điện tử. Công cuộc phát triển công nghệ pin, vốn từng diễn ra với nhịp độ khẩn trương, giờ đây cứ lê từng bước chậm chạp.

Nhà máy pin là một phần của chuỗi cung ứng được mở rộng trên toàn cầu, làm đội thêm chi phí và trì hoãn hoạt động sản xuất xe Roadster. Các tấm vỏ xe được sản xuất tại Pháp, còn mô-tơ tại Đài Loan. Tesla dự định sẽ mua pin từ Trung Quốc và vận chuyển chúng đến Thái Lan để ráp thành các khối pin. Các khối pin này được lưu kho trong một khoảng thời gian rất ngắn để tránh phân rã, sau đó sẽ được đưa ra cảng và chuyển đến Anh, rồi được thông quan để về Mỹ. Tesla cũng dự định để Lotus chế tạo phần thân xe, gắn các khối pin vào rồi vận chuyển chúng bằng tàu vòng qua Cape Horn [7] đến Los Angeles. Theo kịch bản đó, Tesla sẽ phải chi trả cho cả núi xe hơi và không có cơ hội có lãi từ sáu đến chín tháng liên tiếp. “Ý tưởng là sẽ chuyển chúng đến châu Á, hoàn thành mọi thứ nhanh và rẻ, kiếm được tiền từ những chiếc xe,” Forrest North, một trong những kỹ sư được gửi đến Thái Lan, cho biết. “Chúng tôi nhận ra rằng đối với những công việc thực sự phức tạp, chúng tôi có thể hoàn thành chúng tại đây với chi phí thấp hơn, ít chậm trễ hơn và cũng ít gặp vấn đề hơn.” Nhưng khi một số nhân sự mới gia nhập, họ mới tá hỏa vì nhận ra kế hoạch của Tesla bỗng trở nên rối tung. Ryan Popple, người đã có bốn năm trong quân đội và nhận bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh từ Harvard, trở thành giám đốc tài chính Tesla để chuẩn bị cổ phần hóa công ty. Sau khi xem xét sổ sách công ty từ đầu, Popple đã yêu cầu trưởng bộ phận sản xuất và hoạt động phải làm rõ anh ta sẽ chế tạo xe như thế nào. “Anh ta bảo, ‘Được thôi, chúng tôi sẽ quyết định đi vào sản xuất và rồi phép màu sẽ xảy ra,’” Popple kể lại.

Những lời bàn tán về các vấn đề sản xuất rồi cũng đến tai Musk, khiến anh vô cùng lo lắng về cách Eberhard điều hành công ty, nên đã gọi cho một hãng chuyên khắc phục để giải quyết vấn đề. Trong số các nhà đầu tư của Tesla có Valor Equity, một hãng đầu tư có trụ sở tại Chicago, chuyên về các hoạt động tinh chỉnh. Công ty này, vốn đã bị công nghệ pin và hệ thống truyền động của Tesla thu hút, tính toán rằng kể cả nếu Tesla không bán được nhiều xe, thì các hãng sản xuất xe hơi lớn vẫn muốn mua lại sở hữu trí tuệ của nó. Để bảo vệ khoản đầu tư của mình, Valor đã gửi đến Tim Watkins, giám đốc điều hành hoạt động, và ông này đã sớm đi đến vài kết luận khủng khiếp.

Watkins là một người Anh có bằng cấp về robot công nghiệp và kỹ thuật điện. Ông nổi tiếng là người chuyên giải quyết vấn đề một cách tài ba. Điển hình, khi làm việc tại Thụy Sĩ, Watkins đã tìm cách xoay xở với luật lệ lao động khắt khe vốn giới hạn số giờ làm việc của nhân viên, bằng cách tự động hóa một nhà máy dập kim loại để có thể hoạt động suốt 24 giờ/ ngày thay vì 16 giờ như các nhà máy đối thủ. Watkins cũng nổi tiếng là người chuyên cột tóc đuôi ngựa tại nơi làm việc với dây cột màu đen, mặc áo da đen và khoác túi bao tử màu đen ở mọi nơi ông tới. Trong túi bao tử là hộ chiếu, sổ séc, nút bịt tai, kem chống nắng, thức ăn và các loại nhu yếu phẩm khác. “Chúng đều là những thứ giúp tôi sống sót qua ngày,” Watkins cho biết. “Nếu tôi rời nó chừng 3 mét, tôi sẽ cảm thấy thiếu nó.” Tuy là người hơi lập dị, nhưng Watkins lại rất chu đáo và dành hàng tuần trò chuyện với nhân viên, cũng như phân tích mọi công đoạn trong chuỗi cung ứng để tìm hiểu xem sản xuất một chiếc Roadster tốn bao nhiêu chi phí.

Tesla quan tâm đến việc duy trì chi phí nhân công ở mức thấp. Công ty thuê những người trẻ vừa tốt nghiệp Stanford với mức lương 45 nghìn đô-la thay vì những gã có tay nghề nhưng lại thiếu tận tâm với 120 nghìn đô-la. Nhưng trong lĩnh vực thiết bị và nguyên vật liệu, Tesla lại tiêu pha khủng khiếp. Chẳng mấy ai thích dùng phần mềm của công ty để theo dõi hóa đơn nguyên vật liệu, thế nên có người dùng, có người không.

Những người dùng nó thì lại thường xuyên mắc sai sót lớn. Họ thường tính giá của một phụ tùng xe mẫu rồi ước tính xem có thể được chiết khấu bao nhiêu khi mua nó với số lượng lớn, thay vi thực sự đàm phán để tìm một mức giá tốt hơn. Có lần, phần mềm cho thấy rằng mỗi chiếc Roadster sẽ tiêu tốn khoảng 68 nghìn đô-la, và Tesla thu được khoảng 30 nghìn đô-la lợi nhuận. Ai cũng biết con số đó sai, nhưng kệ, nó vẫn cứ được báo cáo với hội đồng quản trị.

Khoảng giữa năm 2007, Watkins đến gặp Musk để trình bày về những phát hiện của ông. Musk đã chuẩn bị nghe một con số cao, nhưng vẫn cảm thấy tự tin rằng giá xe sẽ giảm đáng kể theo thời gian khi Tesla rà soát lại quy trình sản xuất và tăng doanh thu. “Đó là lúc Tim tiết lộ với tôi một tin xấu thật sự,” Musk chia sẻ. Sản xuất ra một chiếc Roadster có thể tiêu tốn đến 200 nghìn đô-la, trong khi Tesla dự định bán mỗi chiếc chi trong khoảng 85 nghìn đô-la. “Ngay cả khi sản xuất hết công suất, chi phí vẫn lên đến 170 nghìn đô-la hay một con số điên rồ hơn,” Musk cho biết. “Lẽ tất nhiên, điều đó cũng chẳng quan trọng mấy vì khoảng 1/3 số xe vẫn chưa hoạt động được.”

Eberhard đã nỗ lực kéo đội của mình thoát khỏi mớ hổ lốn này. Anh đến nghe một buổi diễn thuyết của nhà đầu tư mạo hiểm nổi tiếng John Doerr, chuyện đầu tư chính cho các công ty công nghệ non trẻ; ông tuyên bố sẽ cống hiến thời gian và tiến bạc để cố gắng cứu Trái Đất khỏi tình trạng ấm lên toàn cầu, như một cách để trả nợ cho con cái mình. Eberhard lập tức quay về trụ sở Tesla và thực hiện một bài diễn thuyết tương tự. Trước khoảng 100 khán giả, Eberhard đã chiếu ảnh cô con gái nhỏ của anh trên tường của xưởng chính. Ông hỏi các kỹ sư Tesla có biết tại sao ông lại chiếu bức ảnh đó lên. Một người đoán rằng bởi vì mọi người muốn con gái ông sẽ lái chiếc xe của công ty. Eberhard đáp, “Không. Chúng ta chế tạo loại xe hơi điện này để đến khi con bé đủ tuổi lái xe, nó sẽ biết rằng xe hơi là thứ gì đó hoàn toàn khác, cũng giống như các anh không còn nghĩ rằng điện thoại là thứ có dây và được treo trên tường. Tương lai này phụ thuộc vào các anh.” Sau đó, Eberhard cảm ơn các kỹ sư nồng cốt và kêu gọi họ nỗ lực cho cộng đồng. Màn hùng biện của Eberhard đã thôi thúc chí khí của nhiều kỹ sư mà trước đó phải thường xuyên thức trắng đêm. “Tất cả chúng tôi đều đang làm việc đến kiệt sức,” David Vespremi, cựu phát ngôn viên của Tesla, nói. “Và cho đến khoảnh khắc đáng nhớ này, chúng tôi được nhắc nhở rằng mình chế tạo xe hơi không phải để IPO hay bán thật nhiều cho những gã lắm tiền, mà vì điều đó có thể thay đổi định nghĩa về xe hơi.”

Song, những thắng lợi trên vẫn không đủ để át đi thứ cảm giác chung ở nhiều kỹ sư Tesla, rằng khả năng của Eberhard trên cương vị CEO đã chạm đến giới hạn cuối cùng. Những cây đa cây đề trong công ty vẫn luôn ngưỡng mộ tài năng kỹ thuật của Eberhard. Nhưng trên thực tế, chính Eberhard đã kéo Tesla vào tình trạng sùng bái kỹ thuật, còn mọi bộ phận khác trong công ty đều bị bỏ mặc rất đáng tiếc. Người ta hoài nghi khả năng của Eberhard trong việc dẫn dắt công ty từ giai đoạn R&D sang giai doạn sản xuất. Chi phí vô lý của mỗi chiếc xe, bộ truyền động và các kênh cung cấp thiếu hiệu quả đang tàn phá Tesla. Do công ty bắt đầu trễ hạn giao hàng, nên nhiều người tiêu dùng từng một thời ngưỡng mộ và đã thanh toán trước những khoản tiền lớn đã quay lưng lại với Tesla và Eberhard. “Chúng tôi nhận thấy nguy cơ sắp xảy ra,” Lyons chia sẻ. “Mọi người đều biết rằng người thành lập một công ty không nhất thiết phải là người lãnh đạo nó về lâu dài; nhưng mỗi khi tình huống đó xảy ra, mọi chuyện đều không dễ dàng.”

Eberhard và Musk đã cự cãi nhau trong nhiều năm về một số điểm thiết kế trên chiếc xe. Nhưng nhìn chung mối quan hệ giữa họ vẫn tốt đẹp. Không ai phải chịu đựng những trò ngốc. Và tất nhiên họ cùng chung quan điểm về công nghệ chế tạo pin và ý nghĩa của nó với thế giới. Điều khiến mối quan hệ của họ không thể tiếp tục chính là các con số chi phí của Roadster mà Watkins khám phá được. Đối với Musk, có vẻ như Eberhard đang quản lý công ty vô cùng yếu kém vì đã để cho các khoản chi phí vọt lên quá cao. Rồi như Musk từng chứng kiến, Eberhard đã không chỉ ra được tính nghiêm trọng của tình hình với hội đồng quản trị. Trên đường đến đàm phán với Motor Press Guild tại Los Angeles, Eberhard nhận được một cuộc điện thoại từ Musk; và sau một hồi trò chuyện ngắn gọn trong sự khó xử, anh biết rằng vị trí CEO của mình sẽ được người khác thế chỗ.

Chú thích:

[5] Nguyên văn: Arctic Circle, tức vĩ tuyến 66,5 độ vĩ Bắc.

[6] Robert Fulton (1765 – 1815) kỹ sư kiêm nhà phát minh người Mỹ nổi tiếng, là người phát triển các sản phẩm thương mại thành công đầu tiên của tàu thủy hơi nước. Năm 1800, ông được Napoléon Bonaparte giao thiết kế tàu Nautilus, chiếc tàu ngầm đầu tiên trong lịch sử.

[7] Mũi cực nam của lục địa Nam Mỹ.