- 2 - Đồng sáng lập The Home Depot- Bernie Marcus

Bernie Marcus

.

Các anh đã bị sa thải!”

Câu nói này chẳng ai muốn nghe, nhưng đó lại chính là những gì đã đẩy hai nhà điều hành ra khỏi công ty, để rồi sau đó họ theo đuổi giấc mơ kinh doanh của mình và thay đổi hoàn toàn thế giới bán lẻ.

Đó là ngày 14 tháng Tư năm 1978, khi người tự xưng là “Ming Kẻ-nhẫn-tâm” triệu tập Bernie Marcus, Giám đốc điều hành Chuỗi bán lẻ trang thiết bị sửa chữa nhà cửa Handy Dan và Arthur Blank, Phó Chủ tịch phụ trách tài chính của công ty, đến văn phòng của ông ta. “Ming” tên thật là “Sandy” Sigoloff, còn biệt danh này được lấy từ tên nhân vật phản diện trong sê-ri phim Flash Gordon của thập niên 1930.

Sigoloff là một ông chủ kinh hoàng: một người “lòng dạ hẹp hòi”, “ki bo kẹt xỉ”, chỉ biết dùng sự độc đoán để cầm quyền và luôn tưởng tượng mình là quân át chủ bài có thể đảo ngược tình thế. Sigoloff từng nói với Marcus rằng khi nhân viên rời bỏ ông thì “việc cần làm là phải gây sức ép về kinh tế, tinh thần lẫn thể chất, để những người đó đừng mơ tưởng tới việc chống lại tôi”. Đó là một bất hạnh lớn – hoặc một điều may mắn – của hai nhà điều hành khi làm việc dưới trướng ông ta.

Bernie và Arthur được gọi vào văn phòng của Sigoloff ở Tây Los Angeles với lý do họp bàn về quy hoạch công ty với Tập đoàn Daylin, chủ sở hữu 80% cổ phần công ty họ đang làm việc. Nhưng cuộc họp đó hóa ra lại là một buổi ra quyết định. Sigoloff thông báo sa thải Marcus, sau đó là Blank và thêm một giám đốc điều hành nữa trong nhóm của họ với lời buộc tội vô căn cứ rằng họ đã vi phạm quy chế của Ủy ban Quan hệ Lao động Quốc gia trong một vụ tranh chấp về giấy phép với Liên đoàn Lao động.

Đó có lẽ là điều tốt đẹp nhất từng xảy ra với họ. Sau việc đấy, tại một tiệm cà phê ở City of Commerce, cặp bài trùng này bắt đầu gặp gỡ thường xuyên và cùng nhau vạch kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp mà sau này được biết với tên gọi The Home Depot. Họ vận dụng tất cả những gì đã học được nhưng không thể nào thực hiện khi còn dưới trướng của Sigoloff để tạo ra một trong những ý tưởng bán lẻ thành công nhất mọi thời đại.

Không giống các cửa hàng bán vật dụng sửa chữa nhà cửa thời đó, họ hình dung ra các cửa hàng kiểu nhà kho khổng lồ rộng gần 7.000m2 với hàng hóa chất dồn lên tận nóc. (Cửa hàng lớn nhất của Handy Dan cũng chưa rộng đến phân nửa kích thước này). Trong nhà kho ấy, họ sẽ nhập hàng trực tiếp từ các nhà sản xuất, loại bỏ khâu trung gian và sắp xếp những nhân viên được đào tạo kỹ lưỡng ngồi ở quầy bán hàng để có thể hỗ trợ kịp thời cho khách hàng khi có bất cứ nhu cầu nâng cấp hay sửa chữa nhà cửa nào. Họ đặt mục tiêu là: thiết lập chuỗi cửa hàng sửa chữa nhà cửa đầu tiên trên toàn quốc đáp ứng các tiêu chí như giá rẻ, lựa chọn đa dạng và dịch vụ khách hàng chu đáo.

Ken Langone, một cổ đông lớn của Handy Dan, đã tập hợp một nhóm đầu tư chấp nhận bỏ ra hai triệu đô-la làm vốn đầu tư ban đầu để đổi lấy 55% cổ phần của The Home Depot. Sau nhiều lần bị từ chối, cuối cùng Marcus và Blank cũng thuyết phục được một ngân hàng nâng khoản vay tín chấp lên năm triệu đô-la. Vào ngày 22 tháng Sáu năm 1979, hai cửa hàng The Home Depot đầu tiên được mở cửa tại thành phố Atlanta, bang Georgia. Trong ngày khai trương, vợ con của cả Marcus và Blank tình nguyện đứng phát 500 tờ một đô-la để lôi kéo khách vào tham quan mua sắm. Hai cửa hàng rộng hơn 5.500m2, có thể đè bẹp các đối thủ cạnh tranh và có khả năng chứa đến 25.000 mã hàng hóa khác nhau. Thậm chí, họ còn để hàng trăm chiếc thùng không và hàng nghìn lon sơn rỗng đầy trên các kệ trong cửa hàng để tạo ấn tượng rằng mọi ngõ ngách của cửa hàng đều chất đầy hàng hóa.

Ban đầu, khách hàng chưa biết đến The Home Depot. Nhưng chỉ sau vài tháng, mọi người lại rất thích thú với nơi này. Trong vòng sáu tháng, Marcus và Blank đã mở tới ba cửa hàng với 200 cộng sự, đạt bảy triệu đô-la doanh thu bán hàng nhưng vẫn thua lỗ gần một triệu đô-la. Tuy nhiên, đến năm 1980, công ty bắt đầu có lợi nhuận 856 nghìn đô-la và trở thành công ty cổ phần đại chúng vào năm 1981 với lợi nhuận tăng gấp đôi. Khoản tiền lời từ việc bán hàng được dùng cho công cuộc bành trướng ra khắp cả nước và trở thành nhà bán lẻ toàn quốc, đúng như những gì Marcus và Blank đã hình dung trước đây.

Hai nhà sáng lập xem cấu trúc của công ty như một kim tự tháp ngược, trong đó các cửa hàng và khách hàng ở trên đỉnh, còn các quản lý cấp cao nằm ở bên dưới. Blank yêu cầu các cộng sự phải luôn chấp nhận mạo hiểm để có được thành công. Ông nói: “Doanh nghiệp là của các bạn, bộ phận kinh doanh là của các bạn, thị trường là của các bạn, cũng như cửa hàng, kệ hàng và khách hàng, tất cả đều là của các bạn.”

Ngay từ đầu, các cộng tác viên của The Home Depot đã có thể cung cấp những dịch vụ khách hàng tốt nhất trong ngành bán lẻ. Họ hướng dẫn tận tình cho khách hàng các quy trình như lát gạch, thay van tiếp nước của bồn cầu hoặc thao tác với một dụng cụ sửa điện. Các cộng tác viên làm việc tại cửa hàng không chỉ trải qua các khóa đào tạo nghiêm ngặt về kiến thức sản phẩm mà họ còn mở những lớp dạy nghề để khách hàng có thể học cách tự thực hiện. The Home Depot đã cách mạng hóa ngành công nghiệp sửa chữa nhà cửa bằng cách cung cấp bí quyết cùng công cụ cho người tiêu dùng, đồng thời giúp họ tiết kiệm tiền bạc.

Trong hai thập kỷ tiếp theo, cặp bài trùng Marcus và Blank đã biến các cửa hàng bình thường ban đầu ở Atlanta trở thành một hiện tượng với số lượng gần 1.200 cửa hàng ở Bắc và Nam Mỹ, doanh thu hằng năm đạt 46 tỷ đô-la, đồng thời tạo nên tên tuổi của một thương hiệu lớn và nổi bật với chiếc “tạp dề màu cam”, biểu tượng được gắn với dịch vụ khách hàng tuyệt vời. Tính đến thời điểm cả hai rời khỏi vai trò điều hành của công ty vào cuối thập niên 1990, hơn một nghìn cộng tác viên của công ty đã trở thành triệu phú.

Nhiều năm sau, Marcus và Blank vẫn là đôi bạn thân thiết. Tôi đã gặp họ tại câu lạc bộ chơi golf của hai người ở Atlanta và cùng họ dùng bữa ăn sáng trước khi bước ra sân chơi golf cùng với Ken Langone, nhà đầu tư đầu tiên của The Home Depot.

Tôi đoán điều may mắn nhất trong cuộc đời hai ông là việc bị sa thải.

Bernie: Lúc đó, chúng tôi chẳng nghĩ thế đâu. Nhưng giờ đây khi hồi tưởng thì thấy việc đó quả thật là định mệnh của cả hai chúng tôi. Rất nhiều người thành công trong cuộc sống nhưng đôi khi không hẳn là vì họ đã lên kế hoạch sẵn. Họ chỉ đơn giản là bị ném vào hoàn cảnh đó. Trong trường hợp của chúng tôi, sau khi bị sa thải có lẽ là khoảng thời gian tồi tệ nhất tôi từng trải qua, chỉ sau thời gian cha mẹ tôi qua đời. Tôi đã từng rất thành công trong công việc và đã mang về không biết bao nhiêu tiền cho các ông chủ của mình.

Sigoloff thực sự là một con quái vật. Hắn tự xưng là “Ming Kẻ-nhẫn-tâm” và luôn tự hào với biệt danh đó. Hắn thích hủy hoại người khác và sa thải nhân viên. Hắn là một trong những người được mời đến để cải tổ công ty và có sở thích nhìn vào mặt người khác rồi dõng dạc tuyên bố: “Ta đang tước đi kế sinh nhai của mi và không chỉ vậy, ta còn hủy hoại tài chính, tinh thần, thể chất lẫn tình cảm của mi nữa.” Và hắn làm như thế thật. Tôi còn nhớ trong một lần dùng bữa sáng cùng Sigoloff tại Beverly Hills, tôi đã hỏi hắn ta: “Tại sao ông lại làm vậy?” Hắn trả lời: “Vì tôi thích thế.” Tôi nhớ tối hôm đó khi trở về nhà, tôi đã nói với Billi, vợ tôi: “Em à, anh vừa gặp một con quái vật.”

Hắn ghét tôi bởi vì tôi luôn chất vấn hắn. Thời điểm đó, công ty chúng tôi (Handy Dan) là công ty duy nhất hắn sở hữu mà có lợi nhuận. Công ty đang kinh doanh rất thành công. Hắn ta đã ganh tị với điều đó. Hắn không chấp nhận sự thật là chúng tôi tồn tại độc lập và chướng mắt với việc ban giám đốc hoàn toàn bị thu hút bởi đội ngũ quản lý của chúng tôi. Đối với Sandy Sigoloff, đó là điều không thể chấp nhận được. Tôi nhớ có lần vấn đề kế nhiệm được nêu lên trong cuộc họp hội đồng quản trị. Hắn ta nói với hội đồng quản trị rằng hắn sẽ xem xét việc này. Một trong số các vị giám đốc có mặt trong phòng họp đã nói: “Cần gì phải xem xét nữa? Ông quyết định luôn đi. Ông đã có người kế nhiệm đang ngồi ngay trong phòng này đấy thôi.”

Và đó cũng là dấu chấm hết cho công việc của tôi. Một năm sau, tôi bị sa thải. Arthur thật ra không liên quan đến chuyện này nhưng cậu ấy rất thân với tôi. Lúc đó, Sigoloff chỉ muốn chặt đi “tay chân” của tôi vì lo ngại mang mầm họa bên người. Vì vậy, Arthur đã bị sa thải cùng với tôi.

Lúc còn làm việc cho Sigoloff, hai ông có bao giờ nghĩ sẽ tự làm một cái gì đó cho riêng mình không?

Bernie: Khoảng ba năm trước khi bị sa thải, tôi tình cờ gặp gỡ Ken Langone (một nhà đầu tư đến từ New York, vốn là một cổ đông lớn tại Handy Dan). Tôi nhớ là đã kể với ông ấy về một ý tưởng tôi ấp ủ trong lòng. Ý tưởng đó có thể khiến cửa hàng của Handy Dan phá sản. Đó là xây dựng một kho hàng mới, với không gian rộng lớn hơn và chất thật nhiều hàng hóa. Nó cũng chính là ý tưởng cho The Home Depot sau này. Tôi không nói quá chi tiết ý tưởng đó với ông ấy hay bất cứ người nào khác vì lo sợ người khác sẽ nghe được và thử thực hiện nó. Ba năm sau, khi bị sa thải rồi, cả Arthur và tôi đều không có ý niệm rằng mình sẽ làm gì. Chính Langone đã nhắc tôi nhớ lại ý tưởng này. Ông ấy bảo: “Các anh đang có một cơ hội vàng đấy.” Và rồi chúng tôi bắt đầu bàn luận thật chi tiết. Chúng tôi viết các ý tưởng lên giấy. Arthur thì huy động vốn. Cá nhân tôi đã học được từ Sigoloff những điều không bao giờ được làm khi cư xử với người khác. Có đúng vậy không, Arthur?

Arthur: Tôi chỉ cần ngồi yên thưởng thức câu chuyện thôi. Tôi đã nghe câu chuyện này hàng trăm lần rồi. Tôi là khán giả trung thành nhất của anh ấy – suốt 30 năm anh ấy kể đi kể lại cùng một câu chuyện mà tôi vẫn thấy buồn cười và thích thú.

Bernie: Không, thật ra tôi có thêm thắt những tình tiết mới đó chứ.

Arthur: Dù anh có thêm mắm dặm muối nhưng bản thân câu chuyện gốc cũng quá hay rồi.

Bernie: Hằng ngày, Arthur và tôi vẫn thường ăn trưa với nhau và chúng tôi hay bàn về gã điên Sigoloff, về cách hắn ta đối xử với mọi người. Dù sao đi nữa, chúng tôi cũng đã rút ra bài học từ hắn: không nên cư xử với người khác ra sao, làm sao để không xúc phạm và bóc lột người khác. Chúng tôi muốn được mọi người tôn trọng, chứ không muốn họ sợ hãi. Toàn bộ văn hóa ứng xử này đều khởi nguồn từ người “thầy” của chúng tôi: Sandy Sigoloff.

Hắn ta thực sự ghét chúng tôi vì chúng tôi đã điều hành Handy Dan bằng sự tôn trọng mọi nhân viên cũng như các nhà cung cấp và ngân hàng. Còn hắn ta thì ghét hết thảy mọi người.

Có phải là kế hoạch kinh doanh này được ấp ủ trong một quán cà phê ở Los Angeles không?

Bernie: Đúng vậy. Chúng tôi thường hẹn nhau đến tiệm cà phê này, đa phần là những khi chán nản.

Arthur: Hầu hết các cuộc họp của chúng tôi là gặp mặt trực tiếp. Nhưng sau khi hoạch định kế hoạch 5 năm đầu tiên, tôi nhớ mình đã gọi điện thoại cho Bernie và nói rằng: “Nghe này, bảng dự trù này không ổn rồi. Chúng không khớp nhau gì cả. Chi phí thì quá cao, còn doanh số bán hàng lại quá thấp.”

Anh ấy đã trả lời: “Thế à. Vậy thì cứ thay đổi doanh số bán hàng thôi.”

Tôi hỏi lại: “Ý anh là sao?”

“Có ai biết doanh số bán hàng thực sự của các cửa hàng này sẽ là bao nhiêu đâu. Chúng ta không có số liệu có sẵn nào hết nên chỉ việc thay đổi doanh số bán hàng thôi là được.”

Tôi chỉ nói: “Bernie, làm như thế thể nào cũng gặp rắc rối đấy.” Nhưng quả thật vì không có lịch sử số liệu nào, nên chúng tôi cũng không có cách nào biết được chính xác doanh thu trên từng mét vuông là bao nhiêu. Chúng tôi chỉ ước đoán dựa trên thành công của các cửa hàng rộng 3.700m2 của Handy Dan. Vì vậy, cuối cùng tôi đã thay đổi dự trù doanh số bán hàng.

Chính xác là bao nhiêu vậy?

Bernie: Chẳng thấm tháp gì cả.

Arthur: Nhưng cũng đủ thu hút sự quan tâm tích cực từ tất cả các nhà đầu tư ban đầu của chúng tôi. Chúng tôi luôn thẳng thắn với các nhà đầu tư của mình. Chúng tôi hoạt động theo phương châm “nói ít làm nhiều”. Đó là triết lý cốt lõi của chúng tôi ngay từ đầu. Chúng tôi nói với họ đây là một mô hình khả thi và đưa ra tất cả các lý do để thuyết phục họ.

Khi khởi nghiệp, hai ông bao nhiêu tuổi nhỉ?

Arthur: Lúc đó, tôi 34 tuổi.

Bernie: Còn tôi 48 tuổi rồi.

Arthur: Chúng tôi cách nhau 14 tuổi.

Bernie: Cậu ấy giống như đứa nhóc con ấy.

Điều gì đã khiến các ông tự tin gây dựng một doanh nghiệp từ con số không vào độ tuổi này, đặc biệt là khi kế hoạch đó có vẻ rất tham vọng?

Bernie: Anh dùng từ tự tin là không đúng rồi. Phải nói là tuyệt vọng thì chính xác hơn. Chúng tôi mất việc làm. Chúng tôi không có nhiều tiền. Cha mẹ chúng tôi cũng bị phá sản. Tôi chỉ có thể chu cấp một cách cơ bản cho mẹ mình. Chúng tôi không có một xu dính túi và câu hỏi đặt ra là chúng tôi phải làm gì với cuộc đời mình đây? Đó là khoảng thời gian rất tuyệt vọng. Nhưng tôi nghĩ nó cũng chính là động lực cho chúng tôi. Khi lâm vào cảnh tuyệt vọng, anh mới biết mình phải thành công bằng mọi giá. Chúng tôi biết nếu mình thất bại thì mọi thứ sẽ chấm hết. Với người đã 48 tuổi như tôi thì điều đó càng kinh khủng. Arthur còn có chứng chỉ kế toán CPA và một sự nghiệp phía trước. Tôi từng là một dược sĩ nhưng ngay cả tấm bằng này lúc đó cũng đã bị thu hồi. Tôi chẳng thể quay trở về làm việc cho nhà thuốc nào được nữa.

Đó là khoảng thời gian tuyệt vọng và chưa có ai thực hiện ý tưởng này trước đó: Một cửa hàng lớn, giá rẻ, nơi bạn có thể mua mọi thứ với nhiều nhân viên lành nghề đứng ngay cạnh quầy sẵn sàng hỗ trợ bạn. Chúng tôi phải nhập hàng trực tiếp từ các nhà sản xuất để có được giá rẻ như vậy. Còn rất nhiều thứ khác phải lo. Liệu chúng tôi có làm xuể hay không, đó là điều chúng tôi cũng không chắc. Arthur đã đúng khi chất vấn tôi vì bản kế hoạch của chúng tôi có tỷ lệ lợi nhuận trên chi phí thấp nhất ngành bán lẻ. Thực tế, nhiều người đã nói rằng: “Hai anh không thể làm được điều đó đâu.” Họ nghĩ chúng tôi sẽ ngã chổng vó bởi chúng tôi sẽ phải hoạt động với một tỷ lệ quá thấp và sẽ không kịp bù đắp bằng doanh số bán hàng.

Arthur: Thật may mắn là chúng tôi đã không niêm yết trên sàn chứng khoán trong hai năm đầu tiên. Chúng tôi đã mất phân nửa số vốn khởi nghiệp trong chín tháng kinh doanh đầu tiên. Suốt hai năm ròng rã ấy, khi nghe về mô hình cửa hàng lớn của chúng tôi, tất cả các đối thủ cạnh tranh đều ghé đến tham quan. Không ai biết được doanh số bán hàng là bao nhiêu. Vì vậy, tất cả những ai đến xem đều nói rằng: “Hai người khốn khổ này rồi sẽ phá sản thôi. Có quá nhiều hàng, quá đông nhân viên, giá cả lại quá thấp, dịch vụ lại quá tốt.” Chẳng ai sợ hãi chúng tôi cả: “Ồ, The Home Depot kìa.”

Chỉ khi công ty chúng tôi bắt đầu niêm yết vào mùa thu năm 1981 và số liệu kinh doanh được công khai, mọi người mới thực sự bắt đầu chú ý đến chúng tôi và tỏ ra lo lắng. Dù vậy, chúng tôi vẫn kiểm soát chặt chẽ kế hoạch mở rộng công ty nên mọi người nghĩ rằng chắc phải mất hai trăm năm nữa thì chúng tôi mới mở rộng được tới Chicago và các khu vực còn lại của đất nước. Có một điều này khiến tôi cảm thấy rất ấn tượng. Bất cứ nơi nào chúng tôi mở cửa hàng, các đối thủ đều cho rằng khách hàng vẫn sẽ trung thành với họ vì họ đã kinh doanh từ mười, hai mươi hoặc thậm chí cả ba mươi năm nay rồi. Tất cả đều nghĩ rằng, dù chúng tôi có thành công ở bao nhiêu thị trấn đi nữa, miễn là họ cứ tiếp tục kinh doanh thì khách hàng sẽ vẫn ủng hộ họ.

Tuy nhiên, khi chúng tôi đặt chân đến mỗi thành phố và khách hàng thấy được những gì chúng tôi làm, lòng trung thành của họ lại thay đổi rất nhanh.

Dường như ông đã đưa ra hai ý tưởng rất ngược đời: Thứ nhất, bán hàng với giá rẻ mà dịch vụ lại chất lượng. Nếu phải trả ít tiền hơn, mọi người thường không mong đợi nhiều ở mảng dịch vụ. Đó là cái giá phải trả cho một món hời. Thứ hai, nếu đạt lợi nhuận thấp, ta thường phải giảm lượng hàng bán vì sẽ không đủ tiền mặt để mua nhiều hàng hóa.

Bernie: Những chuyện này vượt qua các quy luật của số liệu. Lấy ví dụ về giá rẻ và dịch vụ tốt. Tư tưởng của chúng tôi là nếu anh cung cấp dịch vụ tốt, khách hàng sẽ mua những món mà đôi khi họ không thực sự cần đến. Chung quy lại tất cả đều nhờ vào chất lượng phục vụ của nhân viên. Chúng tôi là đơn vị trả mức lương nhân viên cao nhất trong ngành bán lẻ vào thời điểm đó và đến nay vẫn vậy. Chúng tôi tuyển những nhân viên chuyên nghiệp như thợ sửa đường nước và thợ điện. Chúng tôi muốn bắt đầu một điều mà chưa ai từng làm trước đây – một doanh nghiệp khuyến khích việc tự làm. Chúng tôi đã thật sự tạo ra những doanh nghiệp như thế trên khắp nước Mỹ.

Trước đây, nếu anh là chủ nhà thì khi nhà vệ sinh bị hỏng, anh buộc phải gọi thợ ống nước đến sửa. Tương tự như vậy, mọi người không thể tự thay bóng đèn mới, bởi họ không biết mua thiết bị điện ở đâu. Họ phải đến một cửa hàng bán sỉ vì chỉ những nơi đó mới bán trang thiết bị. Sự kỳ diệu của The Home Depot là chúng tôi đã sáng tạo và bán các ý tưởng tự-thực-hiện[11]. Chúng tôi đã bỏ ra rất nhiều thời gian để quảng bá cho ý tưởng này và chúng tôi sẽ chỉ dẫn cho khách hàng. Khi một người nào đó bước vào cửa hàng và cầm theo một vòi nước bị hư, nhân viên của chúng tôi sẽ khuyên anh ta: “Anh không cần mua vòi nước mới đâu. Sao anh không thử thay cái vòng đệm mới vào?” Kế tiếp, chúng tôi sẽ tháo vòi nước của anh ta và sửa nó ngay tại chỗ mà chỉ lấy có hai đô-la. Những trường hợp đó xảy ra hàng nghìn lần rồi.

Một ví dụ khác nhé! Arthur bắt đầu kinh doanh quạt trần tại Hoa Kỳ. Hãy tưởng tượng cảnh mọi người tự gắn quạt trần? Thật không thể tin nổi. Họ sẽ mất khoảng năm tiếng đồng hồ để gắn nó. Sau đấy, họ bật công tắc và cây quạt bắt đầu quay. Chuyện đó giống như một phép màu vậy. Họ sẽ gọi tất cả mọi người, từ con cái đến chú thím tới để chỉ chiếc quạt trần mà họ vừa tự gắn. Phong trào tự-thực-hiện đã bắt nguồn với The Home Depot.

Ông đã đặt ra mục tiêu là giáo dục công chúng ngay từ khi mới bắt đầu công việc kinh doanh à? Nếu đúng như thế thì đó thật sự là một mục tiêu đầy tham vọng đấy.

Arthur: Chúng tôi biết điều đó. Trước đó đã có một số cửa hàng DIY (tự-thực-hiện) tại Hoa Kỳ, nhưng mức độ dịch vụ mà Bernie vừa mô tả là chưa hề có. Sự khác biệt là đối với nhiều doanh nghiệp trong ngành bán lẻ, điều quan trọng nhất là làm sao để chi ít lương thưởng nhất có thể cho nhân viên của anh. Anh kiểm soát biên chế lương thưởng bằng cách kiểm soát từng đồng mình chi trả. Quan niệm của chúng tôi là lương thưởng không phải là một phí tổn. Đó là một khoản đầu tư và nó thuộc về bảng cân đối tài chính hơn là bảng kê chi phí vận hành. Chúng tôi tuyển chọn những người giỏi nhất và xem đây là một sự đầu tư trong kinh doanh. Chúng tôi biết rằng nếu chúng tôi thuê những người giàu kinh nghiệm nhất trong lĩnh vực làm mộc, làm vườn, điện, nước, họ sẽ mang đến cho công ty doanh số bán hàng tối đa qua thời gian.

Hầu hết các nhà bán lẻ đều cho rằng nếu họ có thể thuê hai người với giá năm đô-la/giờ thì họ sẽ cảm thấy có lợi hơn thuê một người ở mức mười đô-la/giờ. Về cơ bản, chúng tôi tin rằng bạn nên thuê một người với giá mười đô-la/giờ vì người đó không những sẽ bán được nhiều hàng hơn mà anh ấy/cô ấy còn được đào tạo tốt hơn và sẽ là tấm gương tốt cho cả cửa hàng noi theo. Những người như thế sẽ giúp bạn có được sự tín nhiệm của khách hàng. Một khi mối quan hệ tin tưởng được thiết lập, bạn có thể xây dựng mọi thứ dựa trên nó. Do đó, các khách hàng bắt đầu cảm thấy rằng mỗi khi họ đến The Home Depot, họ không đơn thuần chỉ mua hàng ở đây. Họ sẽ không nghĩ: “Nơi này kiếm được bao nhiêu tiền từ mình nhỉ?” Thay vào đó, họ sẽ nghĩ xem các nhân viên trong cửa hàng có thể giúp mình xử lý vấn đề mà ít tốn tiền nhất không? Vì vậy, nếu họ phải làm lại phòng tắm, nhà bếp hay muốn xây thêm phòng trong nhà, họ sẽ quay trở lại đây vì Bernie đã từng giúp họ tiết kiệm được một khoản tiền không nhỏ khi sửa lại cái vòi nước bị hỏng. Không chỉ mặc tạp dề màu cam, các nhân viên của chúng tôi còn muốn khách hàng ghi nhớ màu cam này trong lòng họ. Chúng tôi muốn giành được lòng trung thành của họ. Khách hàng sẽ cảm thấy rằng “The Home Depot là cửa hàng của tôi. Tôi sẽ được tiếp đón nồng hậu ở đây và tôi tin tưởng nhân viên ở đấy.”

Bernie: Nếu ai đó bước vào cửa hàng và muốn mua một cái cưa máy với giá 350 đô-la, nhân viên của chúng tôi sẽ hỏi: “Anh làm nghề gì?”

“À, tôi là một nhân viên kinh doanh.”

“Anh có sử dụng cưa thường xuyên không?”

Nếu họ nói: “Không thường xuyên lắm” thì nhân viên bán hàng sẽ bảo anh ta: “Anh không cần mua cái cưa này đâu. Chúng tôi có một cái khác giá chỉ 250 đô-la thôi.”

Điều này chưa từng và sẽ không bao giờ xảy ra ở bất kỳ một doanh nghiệp bán lẻ nào khác. Hãy thử nghĩ về điều này xem: Anh bước vào cửa hàng bán xe ô tô với ý định mua một chiếc Cadillac và rồi nhân viên cửa hàng bán cho anh một chiếc Ford? Ở The Home Depot, nhân viên của chúng tôi sẽ giải thích với anh: “Chiếc rẻ hơn hay bị chết máy. Nó không tốt lắm đâu. Anh nên mua chiếc tốt hơn này đây.” Điều này thể hiện sự cam kết của chúng tôi với khách hàng. Nhờ vào cam kết này, anh sẽ không cách nào giành khách hàng của chúng tôi được.

Arthur: Điều này cũng có tác động đến các cộng sự của chúng tôi. Họ hiểu rằng một phần quan trọng trong văn hóa công ty là phải đặt mình vào vị trí của khách hàng.

Họ cảm thấy rất tự hào về công ty mà mình đang hợp tác. Họ thấy rằng công ty này có những giá trị tuyệt vời và không cố kiếm lợi từ một khách hàng bằng cách bán thật nhiều hàng hóa cho anh ta. Những điều này làm họ cảm thấy hài lòng về công việc và cả công ty nữa. Họ tin rằng công ty này có một mục tiêu cao cả hơn việc bán hàng.

Tuy nhiên, ý tưởng của hai ông lại không thành công ngay từ đầu. Dù hai ông để cho vợ và các con đứng phát những tờ một đô-la bên ngoài cửa hàng ở Atlanta để mời gọi mọi người vào bên trong tham quan, nhưng cửa hàng ban đầu cũng không thực sự thành công lắm.

Arthur: Chúng tôi có con nhỏ vì vậy chúng tôi phải cho chúng nghỉ học vào buổi sáng. Dù vậy, đêm đó, khi cửa hàng đã đóng cửa thì chúng vẫn phải đứng bên ngoài với những tờ một đô-la còn thừa – đấy là chúng tôi chỉ mới phát một lượng ít ỏi mà thôi. Bernie và tôi trực ở một cửa hàng và Pat Farrah (một thành viên khác trong nhóm sáng lập công ty) trông coi ở một cửa hàng khác. Chúng tôi có hẹn ăn trưa cùng nhau tại nhà hàng Wendy’s. Cả ba chúng tôi đều đến đó vào buổi trưa, ngồi phịch xuống ghế và chỉ nhìn nhau. Không ai nói một lời nào. Tôi vẫn nhớ ai là người mở lời đầu tiên.

Bernie: Chính là tôi. Tôi đã hỏi: “Ai sẽ trả tiền cho bữa ăn này đây?”

Arthur: Mọi việc diễn ra không như chúng tôi mong đợi. Không có nhiều khách đến các cửa hàng của chúng tôi.

Bernie: Số lượng nhân viên bán hàng nhiều hơn cả khách hàng.

Arthur: Nhưng trong suốt chín tháng tiếp theo, chúng tôi vẫn không nản chí. Thay vì vậy, chúng tôi dành rất nhiều thời gian có mặt ở cửa hàng để đặt câu hỏi với các khách hàng của mình: “Anh thích gì? Anh không thích những gì?” Chúng tôi liên tục thay đổi và cải tiến mô hình cửa hàng trong khoảng thời gian đó. Bernie, tôi, Pat và những người khác đều là những người tự tin, nhưng trong hoàn cảnh lúc ấy, chúng tôi lệ thuộc rất nhiều vào cảm nhận của khách hàng. Chúng tôi thực sự khiêm tốn khi làm việc. Chúng tôi dành nhiều thời gian lắng nghe khách hàng, thay đổi cơ cấu hàng hóa, thay đổi giá cả, thay đổi nhà cung cấp và thay đổi cấp độ dịch vụ. Cuối cùng thành công cũng đến.

Một trong những sáng kiến quan trọng của công ty là thường xuyên tổ chức các buổi hướng dẫn kỹ năng tự-thực-hiện nhằm giúp khách hàng có thể tự sửa chữa các dụng cụ ngay tại nhà họ. Điều này có phải xuất phát từ quá trình ông tiếp xúc tìm hiểu các khách hàng của mình không?

Arthur: Khi đó, chúng tôi đang cố gắng mở rộng ngành công nghiệp. Đây không chỉ là một nỗ lực để chiếm lấy thị phần. Lúc đó, ngành công nghiệp tự-thực-hiện đang rất phát triển. Một cách để thúc đẩy sự phát triển đó là tổ chức các buổi hướng dẫn này. Trong nhiều trường hợp, khi bước vào cửa hàng, khách hàng tuy có tiền và nhu cầu nhưng lại không biết cách làm một điều gì đó. Chúng tôi có hàng hóa và giá cả hợp lý cho họ, nhưng nếu họ cảm thấy không đủ tự tin để tự làm một công việc nào đó, thì họ cũng sẽ không bắt tay vào làm. Vì vậy, chúng tôi bắt đầu truyền đạt các kiến thức về sản phẩm thông qua hình thức hướng dẫn thao tác kỹ thuật ở phía trước hoặc đằng sau cửa hàng, hay thao tác một kèm một diễn ra ngay tại kệ hàng. Điều đó tạo ra sự khác biệt.

Hai ông đã giải quyết vấn đề trữ nhiều hàng hóa khi chưa có đủ lợi nhuận như thế nào?

Bernie: Khi mở công ty, chúng tôi nói rằng sẽ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất để giảm giá cả. Sự thật là điều đó chưa bao giờ xảy ra. Chúng tôi mua hàng thông qua các nhà phân phối vì không có khả năng mua trực tiếp. Hầu hết các nhà sản xuất không chịu bán trực tiếp cho chúng tôi. Chúng tôi đến gặp những nhà sản xuất như GAF hay Georgia-Pacific nhưng họ cũng không muốn bán hàng cho chúng tôi. Phải mất đến bảy, tám năm chúng tôi mới vượt qua được vấn đề này. Nói đúng ra là chúng tôi đã phải dạy cách bán hàng cho các nhà cung cấp.

Để tôi kể anh nghe một câu chuyện này. Chúng tôi mời những nhà cung cấp đó đi ăn tối. Đến cuối buổi, họ thường nói: “Các anh biết không, các anh là những con người tuyệt vời. Chúng tôi rất thích bữa ăn này nhưng chúng tôi không thể bán hàng cho các anh được.” Sau đó, chúng tôi tiếp tục quay lại với họ sau ba tháng, rồi cứ cách vài tháng lại đến một lần. Chúng tôi cùng uống rượu tequila[12] để thuyết phục họ bán hàng. Thế mà hầu hết bọn họ vẫn từ chối chúng tôi.

Hai ông từng nói rằng mình phải hóa thân thành những nhà tâm lý học, người tình, người lãng mạn cũng như tay lừa đảo chuyên nghiệp để thuyết phục các nhà cung cấp bán hàng trực tiếp cho các ông. Có đúng thế không?

Bernie: Phải, chúng tôi đã làm tất cả những điều đó. Nếu không thể lấy hàng với giá trực tiếp thì mô hình kinh doanh của chúng tôi sẽ thất bại. Hơn nữa, khách hàng sẽ không tìm thấy một số mặt hàng ở chỗ chúng tôi. Có rất nhiều nhà cung cấp không cho phép sản phẩm của họ xuất hiện trong cửa hàng của chúng tôi, kể cả khi nhập hàng thông qua các nhà phân phối. Khi mới bắt đầu, khoảng 80% các nhà cung cấp từ chối bán hàng cho chúng tôi. Sau mười năm, vẫn còn khoảng ba nhà cung cấp kiên quyết không bán hàng.

Tôi còn nhớ khi đang ngồi trên xe buýt đến Chicago và chúng tôi vừa thuyết phục được một nhà cung cấp nọ đồng ý bán cho chúng tôi sau ba năm ròng rã. Tôi nhớ lúc đó mình đang ngồi cạnh ông phó chủ tịch phụ trách bộ phận bán hàng của nhà cung cấp đấy. Khi chúng tôi vừa mới thỏa thuận xong, ông ấy nói với tôi rằng: “Tốt rồi, Bernie, cuối cùng chúng ta cũng đạt được thỏa thuận.” Tôi hỏi lại: “Khi nào hàng của anh chuyển đến?” Ông ấy đáp: “Khoảng hai tháng nữa.”

Tôi kinh ngạc: “Anh đang nói gì thế?”

“À, chúng tôi hiện đang trong giai đoạn sản xuất dự phòng. Các đơn hàng của chúng ta đều cần bảy tuần sản xuất dự phòng. Thế là rất hiệu quả rồi đấy.”

“Làm việc rất hiệu quả mà phải mất đến bảy tuần mới giao hàng sao?” – Tôi vặn lại.

Ông ấy vẫn thản nhiên: “Đúng thế, việc kinh doanh của chúng tôi dựa theo số tuần sản xuất dự phòng mà.”

“Vậy nếu tôi đặt hàng hôm nay thì khi nào chúng tôi mới nhận được sản phẩm?”

Ông ấy tiếp tục điệp khúc ấy: “Khi chúng tôi sản xuất xong hết – có thể là trong một hoặc hai tháng nữa thôi.”

Tôi kêu lên: “Trời đất ơi! Nếu thế thì tôi chẳng cần sản phẩm của mấy anh nữa đâu. Các anh chả hiểu gì về doanh số cả.”

Thực tế, Pat và tôi đã phải ra ngoài và chỉ cho các nhà cung cấp cách sản xuất sản phẩm. Chúng tôi phải giải thích cho họ rằng, nếu họ sản xuất nhiều hơn thì việc kinh doanh của họ sẽ thuận lợi hơn. Mọi người phát hiện ra họ có thể bán gấp đôi lượng bồn cầu nếu có sẵn hàng trong kho. Do đó, chúng tôi phải chỉ họ cách cung ứng cho cửa hàng của chúng tôi. Thật không dễ dàng để khiến họ hiểu ra vấn đề. Nhưng khi họ chất đầy hàng hóa vào các cửa hàng của chúng tôi, chúng nhanh chóng biến mất. Trước đây họ chưa từng chứng kiến điều này. Họ đã quen thỏa thuận với các cửa hàng trang thiết bị chỉ bán được hai hoặc ba sản phẩm. Còn chúng tôi thì nhập hàng và bán ra cả nghìn cái.

Những người thực sự thông minh sẽ tập trung kinh doanh theo hướng đẩy sản phẩm vào các cửa hàng của chúng tôi. Chúng tôi có khách hàng bảo đảm đầu ra. Chúng tôi có nhân viên phụ trách đầu vào. Và chúng tôi có những nhà sản xuất mà chúng tôi đã hướng dẫn cách để làm ăn trong ngành kinh doanh này. Chúng tôi đã tạo ra nhiều triệu phú từ những tay mơ trong ngành.

Arthur: Có một anh chàng không bao giờ học được điều này là Jack Welch [từ Hãng General Electric (GE)].

Bernie: Cậu ta chưa bao giờ muốn học hỏi. Trong thực tế, chúng tôi đã loại bóng đèn của cậu ta ra khỏi cửa hàng vì lý do đó. Tôi có một cửa hàng ở Florida và nếu anh đến đó vào tháng Mười và Mười một, anh sẽ bán được rất nhiều bóng đèn vì đấy là thời điểm chuyển sang giờ mùa hè[13]. Lúc đó, GE là đơn vị sản xuất bóng đèn cho chúng tôi. Một ngày nọ, tôi bước vào các cửa hàng ở Florida và phát hiện ra chúng tôi chẳng có một cái bóng đèn loại 60 oát (watt) nào trong kho cả”.

Tôi nhớ mình đã gọi cho Jack: “Jack, điều này thật điên rồ. Chúng tôi chẳng có một cái bóng đèn nào cả.”

Cậu ta đáp gọn lỏn: “Chúng tôi sẽ kiểm tra lại.’’

Thật chẳng ra làm sao. Cậu ta cử người phụ trách bộ phận đèn điện của GE xuống gặp chúng tôi với lời cam đoan: “Vấn đề này sẽ không xảy ra lần nữa đâu. Chúng tôi sẽ hết sức lưu ý cửa hàng của các anh. Các anh chỉ việc gửi cho chúng tôi các đơn hàng sớm là được.”

Chúng tôi đã làm đúng như yêu cầu của họ, nhưng đến tháng Mười và Mười một năm sau, họ lặp lại sai lầm chết tiệt đó lần nữa. Vẫn không có cái bóng đèn nào trong các cửa hàng. Và tôi phát hiện ra lý do của vấn đề này là vì tiền thưởng cuối năm của họ được tính dựa theo số hàng tồn kho vào cuối năm. Ngay năm sau đó, tôi bay đến Hà Lan, gặp gỡ đại diện của Hãng Philips. Sau khi trở về, tôi đã bảo Jack: “Sẽ không có thêm vấn đề gì nữa đâu. Chúng tôi không làm việc với anh nữa.”

Chúng tôi đã ngưng hợp tác với GE. Kể từ đó, Hãng Philips đã xây các nhà máy để cung ứng bóng đèn cho chúng tôi ở Hoa Kỳ.

Vậy Jack Welch đã phản ứng như thế nào?

Bernie: Cậu ta đã nói: “Sao các anh lại làm thế? Chúng ta là bạn mà.”

Arthur: Xét về khía cạnh tích cực, Jack hiểu rằng hệ thống của họ quá coi trọng sự hiệu quả – chú trọng lợi nhuận trên vốn và những kế hoạch thúc đẩy – đến nỗi họ chỉ biết mỗi một con đường đó thôi. Nhưng khách hàng của chúng tôi thì không biết và cũng chẳng quan tâm đến thời điểm kết thúc một năm kinh doanh của các nhà cung cấp. Họ chỉ muốn có sản phẩm. Đáng khen là Jack đã nhận ra đó là thiếu sót của công ty vì hệ thống của họ được xây dựng trên phương pháp Black Belt. Cậu ta hiểu rằng công ty đã quá máy móc khi áp dụng phương pháp đó, còn chúng tôi là một doanh nghiệp hướng đến khách hàng và dịch vụ khách hàng.

Bernie: Cậu ta thật ngớ ngẩn. Những điều cậu ta quan tâm là doanh thu ròng, trong khi chúng tôi luôn hướng đến khách hàng. Quan niệm kinh doanh của hai bên không đồng nhất với nhau. Chúng tôi vẫn mua một số ít hàng từ cậu ta, trong đó có tủ lạnh. Nhưng cậu ta sẽ không bao giờ đưa bóng đèn vào các cửa hàng của chúng tôi được nữa. Cậu ta không xứng đáng để có được điều đó. Chúng tôi đã giúp Philips trở thành một hãng khổng lồ tại Hoa Kỳ. Chúng tôi cũng chuyển sang hợp tác với American Standard khi Kohler từ chối cung cấp hàng cho chúng tôi trong nhiều năm.

Chúng tôi đã học được rất nhiều chiến lược trong quá trình kinh doanh. Chúng tôi không xuất sắc. Những gì chúng tôi làm chỉ là lắng nghe các cộng sự và khách hàng của mình thật kỹ. Họ biết nhiều hơn chúng tôi và họ không hề kiêu ngạo. Chúng tôi hiểu rằng cuộc sống của mình phụ thuộc hoàn toàn vào những con người này.

Arthur: Tôi vẫn còn nhớ một trong những thời điểm quan trọng nhất của công ty là khi chúng tôi đạt doanh số bán hàng gần một tỷ đô-la. Có lần, tôi dùng bữa trưa cùng với Joe Ellis của Goldman Sachs, lúc đó đang là nhà phân tích bán lẻ cho ngân hàng này. Anh ấy được xem là chuyên gia về bán lẻ tại Phố Wall. Tôi nhớ Joe đã nói rằng: “Anh biết đấy, khi các anh đạt doanh số đến ngưỡng một tỷ đô-la thì văn hóa độc đáo của các anh sẽ phải thay đổi. Các anh sẽ không thể vận hành công ty theo cách cũ được nữa. Các anh sẽ không thể duy trì nó được đâu.”

Bernie và tôi đã tham gia vào các buổi đào tạo thực hành và vẫn liên tục ghé thăm các cửa hàng. Tôi nhớ mình đã bần thần sau khi nghe ý kiến của Joe. Tôi đến gặp Bernie và kể cho anh ấy nghe những gì Joe đã nói. Đó là những điều đã được thốt ra từ miệng của Joe, một chuyên gia có thâm niên ở Phố Wall, chứ không phải một kẻ say xỉn trên đường hay những người nào đó vừa tốt nghiệp Trường Kinh doanh Harvard.

Từ thời điểm đó, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi không thể trực tiếp thúc đẩy mọi cộng sự tiến về phía trước được nữa. Chúng tôi từng tổ chức chương trình “Ăn sáng cùng Bernie và Arthur”. Chúng tôi đã làm nhiều video hướng dẫn và cũng đi đến rất nhiều cửa hàng. Chúng tôi đã làm tất cả mọi điều trong khả năng, nhưng đến khi con số trở nên quá khổng lồ – 200 cửa hàng được mở ra trong một năm – chúng tôi không thể nào ghé thăm hết tất cả các cửa hàng được nữa.

Khi chúng tôi thăng chức cho nhân viên, chúng tôi nhận ra một số người có hiểu biết về văn hóa công ty, còn một số khác lại không biết gì cả. Họ cần phải nắm được những điều đó. Đó là yêu cầu của công ty này. Nếu anh không thấu hiểu văn hóa công ty, anh sẽ không bao giờ được thăng chức. Chúng tôi chỉ thăng chức cho những ai thấu hiểu văn hóa công ty, thực hiện nó và trở thành đại sứ cho nền văn hóa đó.

Bernie: Arthur và tôi thực sự yêu mến khách hàng. Khi tôi đi vào cửa hàng, tôi sẽ ôm hôn khách hàng bởi vì tôi biết tất cả mọi thứ tôi có trong cuộc đời này đều nhờ họ. Đó là sự khác biệt giữa tôi và Jack Welch. Với Jack, lợi nhuận là điều quan trọng nhất. Còn chúng tôi cho rằng nếu đối xử với khách hàng thật tốt, cuối cùng chúng tôi sẽ có được lợi nhuận. Hãy nhớ rằng, hầu hết các khách hàng sẽ đến rồi ra đi. Nhưng nếu khách hàng trung thành với anh, công ty của anh sẽ làm ăn khấm khá, bất kể có chuyện gì xảy ra đi chăng nữa. Đầu tiên là khách hàng, kế đến là cộng sự. Chúng tôi biết rằng các cộng sự rất quan trọng. Chúng tôi yêu các cộng sự của mình. Chúng tôi sẽ đi vào cửa hàng và ôm lấy họ. Họ luôn biết rằng chúng tôi yêu mến họ. Đó là một tình cảm tự nhiên có qua có lại.

Tôi không thể nói được có bao nhiêu người đã gắn bó cả đời họ với chiếc tạp dề màu cam. Lòng trung thành của họ đã ăn sâu vào máu. Đó là lý do tại sao chúng tôi đã có các chính sách như cổ phiếu ưu đãi dành cho nhân viên trong doanh nghiệp (ESOP[14]), quyền mua cổ phiếu và tiền thưởng. Các cộng sự của chúng tôi được trả lương cao nhất trong ngành công nghiệp bán lẻ. Chúng tôi không cần công đoàn. Chúng tôi làm vậy vì đó là điều phải làm và họ xứng đáng được đối xử tốt.

Một yếu tố khác nữa là chúng tôi luôn luôn thu mua hàng hóa chất lượng, có sẵn hàng hóa với số lượng phong phú và giá cả thấp nhất để khách hàng lựa chọn thỏa thích. Đó là văn hóa của The Home Depot – mọi thứ phải bắt đầu từ khách hàng. Khi công ty phát triển lớn hơn, các cộng sự phải trở thành những giáo viên. Một người quản lý cấp quận với hơn 100 nhân viên dưới trướng sẽ phải trở thành Arthur và Bernie. Anh ta phải trở thành chúng tôi.

Arthur: Khi các chuyên gia tư vấn tại tổ chức McKinsey & Company viết một cuốn sách với tựa đề The war for talent (tạm dịch: Cuộc chiến giành nhân tài), họ đã đi khắp nước Mỹ và Canada để phỏng vấn nhiều quản lý cửa hàng và cộng sự của chúng tôi, bao gồm cả nhân viên thu ngân. Tôi là người cuối cùng được phỏng vấn. Người phỏng vấn tôi hôm đó vừa rời khỏi Chicago. Mới bước vào, ông ấy đã hồ hởi bắt chuyện: “Tôi đã làm công việc này trong nhiều năm nhưng tôi chưa từng thấy một công ty nào như công ty này, nơi mà nhân viên có thể nói vanh vách về các chính sách mà Bernie và anh đã đề ra. Tôi đã nói chuyện với khoảng 100 người. Tôi không biết anh đã làm điều đó bằng cách nào nhưng rõ ràng là hai anh đã thành công. Thật không thể tin được!”

Bernie: Arthur, kỳ tích đó xảy ra bởi vì chúng ta tin vào nó và sống với niềm tin đó. Chúng ta cư xử với niềm tin ấy. Chúng ta luôn thể hiện được con người mình. Chỉ hô hào những điều đao to búa lớn mà chẳng làm được gì thì hỏng bét.

Arthur: Còn một điều mà chúng tôi không bao giờ làm là thay đổi thông điệp hằng năm. Thông điệp đóng vai trò quan trọng nên sẽ không có chuyện năm nay mười tôn chỉ của chúng tôi là như thế này, để rồi một năm sau đó lại nói: “Những điều này cũ rồi. Phải thay đổi mười điều khác thôi.” Tôi đã ở đây 23 năm và chỉ nói một điều duy nhất cả nghìn lần. Sẽ không bao giờ có bất cứ sự nhầm lẫn nào về mục tiêu hoạt động của công ty. Điều đó không bao giờ thay đổi khi chúng tôi còn ở đấy. Đó là văn hóa của công ty.

Doanh nghiệp của chúng tôi thay đổi. Quy mô cửa hàng của chúng tôi thay đổi. Loại hàng hóa của chúng tôi cũng thay đổi. Nhưng văn hóa và điều cốt lõi trong những gì chúng tôi đã phát biểu không bao giờ thay đổi. Chúng chỉ thay đổi sau khi chúng tôi đã rời khỏi công ty. Chúng luôn là những giá trị cốt lõi của chúng tôi.

Bernie: Arthur và tôi luôn đồng tâm hợp lực trong suốt những năm làm việc cùng nhau. Chúng tôi không bao giờ làm người kia bối rối. Nếu Arthur và tôi đi đến các kết luận khác biệt về một vấn đề, dù là vấn đề gì chăng nữa, cả hai chúng tôi cuối cùng cũng sẽ thống nhất đưa ra một quyết định. Chính vì vậy, chúng tôi không bao giờ mâu thuẫn với nhau. Trong kinh doanh và quan hệ với các đối tác, anh sẽ luôn có một ai đó chống đối anh. Nhưng tại The Home Depot, đội ngũ của chúng tôi không bao giờ đứng về hai phía của một con đường. Anh biết trường hợp một đứa trẻ có cha và mẹ, nhưng khi người cha từ chối đòi hỏi của đứa bé thì nó sẽ chạy sang mẹ nó chứ? Điều đó không thể xảy ra trong công ty của chúng tôi. Chúng tôi có thể có những bất đồng. Nhưng, chúng tôi sẽ mổ xẻ cho ra vấn đề vì đó là văn hóa của công ty.

Từ thời điểm đó, mọi việc đều được thống nhất. Tất cả mọi thứ của The Home Depot đều phải xuất phát vì mục tiêu phục vụ lợi ích của khách hàng. Chúng tôi nói với các nhân viên rằng, tất cả mọi thứ chúng tôi có trong cuộc sống của mình đều nhờ vào khách hàng. Cuộc sống của bạn và công việc của bạn, từ việc bạn chi trả cho các khoản thế chấp hay nuôi dưỡng con cái đến khi chúng vào đại học, tất cả mọi thứ đều phụ thuộc vào những người bước qua cánh cửa The Home Depot mỗi ngày. Chúng tôi nhắc lại điều đó thường xuyên và các nhân viên đều tin tưởng như vậy.