- 3 - Đồng sáng lập kiêm CEO của công ty Netflix

Reed Hastings

.

Netflix – một trong những công ty tuyệt vời nhất của thế kỷ trước đã được thành lập từ nỗi xấu hổ của một người.

Năm 1997, Reed Hastings thuê một cuốn băng video Apollo 13 nhưng lại để lạc mất và quên trả nó trước hạn cuối cùng. Sáu tuần sau, khi ông mang cuốn băng trả lại cho cửa hàng, ông buộc phải đóng thêm 40 đô-la tiền trễ hạn. Ông tự nhận lỗi: “Đó rõ ràng là lỗi của tôi.” Tuy Hastings đã đóng tiền phạt nhưng ông cảm thấy lo lắng vì không biết phải giải thích sao với vợ của ông và muốn giấu nhẹm chuyện này. “Lúc đó, tôi đã nghĩ rằng: ‘Trời ơi, cô ấy mà biết được thì mình khó lòng sống yên ổn’.”

Thế nhưng, khi trở về nhà, ông lại thú nhận hết với vợ và sau đó bắt đầu nghĩ về mạng Internet, về DVD – một công nghệ mới nổi – để thay thế những cuốn băng video cồng kềnh và cách để một doanh nghiệp có thể hoạt động mà không cần đến những khoản phí trễ hạn phiền phức kia nữa.

Ý tưởng này đã trở thành nỗi ám ảnh với Hastings. Một ngày nọ, khi đang tập thể dục, ông chợt nghĩ rằng các phòng tập thể dục có mô hình kinh doanh có lời hơn nhiều so với cửa hàng cho thuê băng đĩa: bạn phải trả tầm 30 đến 40 đô-la/tháng, còn việc tập ít hay nhiều là tùy bạn.

Đột nhiên, các ý nghĩ trong đầu Hastings vô tình bắt gặp nhau. Liệu có thể thành lập một doanh nghiệp cho thuê phim ảnh thông qua đường thư tín, xóa bỏ các khoản phí trễ hạn và chỉ cần yêu cầu khách hàng trả phí hằng tháng như khi họ đăng ký làm hội viên ở phòng tập thể dục hay không?

Thế là Hastings liền chạy ra cửa hàng băng đĩa Tower Records ở Santa Cruz, mua một vài đĩa CD, bỏ chúng vào các phong bì và ra bưu điện gửi về cho chính mình. Hastings nhớ lại: “Tôi phải chờ 24 giờ đằng đẵng cho đến khi những bưu phẩm này về đến nhà tôi.” Tôi đã xé toạc các phong bì ra và thấy mấy cái đĩa đó đều còn nguyên vẹn. Lúc đó, tôi cảm thấy rất hào hứng.”

Hastings, người đã tiến hành thử nghiệm nhỏ này, là người đã sáng lập và bán một công ty trị giá 750 triệu đô-la trong cùng năm mà ông phải trả khoản phí trễ hạn 40 đô-la ấy. Ông từng bán máy hút bụi giao hàng tận nơi, từng được đào tạo thành sĩ quan hàng hải, từng dạy toán đại số và hình học ở vùng Tây Bắc Swaziland, đã sống trong một túp lều tranh và ngủ trên võng khi còn là thành viên của Đoàn quân Hòa bình (Peace Corps[15]). Ông chia sẻ: “Khi bạn đã từng đi nhờ xe xuyên châu Phi chỉ với mười đô-la trong túi thì việc mở một công ty chẳng có gì đáng sợ cả.”

Khi đang tham gia Đoàn quân Hòa Bình vào năm 1985, Hastings quyết định lấy bằng cử nhân về khoa học máy tính. Ông đã theo học chuyên ngành toán học tại Đại học Bowdoin để đi tìm “cái đẹp và sự hấp dẫn”. Xuất thân từ thành phố Boston (bang Massachusetts), ông từng rất muốn theo học tại MIT[16]. Nhưng nhà trường đã từ chối ông. Thay vào đó, Hastings nhận được thư mời nhập học của Đại học Stanford, thuộc bang California. “Trước đây, tôi chưa từng đến California. Cuối mùa hè năm đó, tôi đặt chân tới tiểu bang này”, ông nhớ lại. “Khi lái xe đến trường, tôi nhìn thấy những hàng cọ hai bên đường. Những cây cọ đó có màu nâu và trông thật cằn cỗi. Tôi đã tự hỏi mình: ‘Cây thường xuân ở đâu nhỉ?’ Nhưng chỉ trong một tuần, tôi đã phải lòng vùng đất California này.”

Công việc đầu tiên của Hastings sau khi tốt nghiệp Đại học Stanford là làm việc tại Công ty Adaptive Technology, nơi ông đã phát minh ra một công cụ để loại bỏ lỗi của các phần mềm. Nhưng sau ba năm làm việc ở đó, Hastings đã xin thôi việc vào năm 1991 và sáng lập ra Pure Software, công ty chuyên sản xuất các sản phẩm khắc phục phần mềm. Đối với một kỹ sư 31 tuổi và chưa từng có kinh nghiệm quản lý, ông biết mình chưa được trang bị đầy đủ để đương đầu với những khó khăn trên con đường trở thành một CEO thực thụ.

“Khi công ty tăng trưởng nhân sự từ 10 lên 40, lên 120, lên 320, rồi đến 640 nhân viên, tôi cảm thấy bị đuối và quá tải”, Hastings nói. “Thời điểm đó giống như tôi đang chèo thuyền kayak vượt thác vậy. Trong môn kayak, nếu bạn cứ chăm chăm nhìn và tập trung vào khó khăn thì nhiều khả năng bạn sẽ gặp nguy hiểm. Thay vào đó, tôi tập trung vào những khía cạnh an toàn và những gì tôi mong muốn sẽ xảy ra. Tôi cũng không lắng nghe những người hoài nghi.” Đã hai lần sau khi mất tự tin, ông cố gắng từ chức CEO. Nhưng hội đồng quản trị không để ông ra đi. Lợi nhuận cứ tăng gấp đôi mỗi năm và Hastings đã học được cách trở thành một doanh nhân thực thụ. Đến năm 1995, ông lèo lái công ty trở thành công ty cổ phần đại chúng. Hai năm sau, ông bán công ty cho Rational Software với giá 750 triệu đô-la.

Vì vậy, khi Hastings nảy ra ý tưởng về một doanh nghiệp cho thuê phim, ông cũng có những phương tiện để thực hiện nó. Điều đó cuối cùng lại cần thiết. Netflix bị thua lỗ trong bốn năm liên tiếp trước khi có được lợi nhuận vào năm 2002, khi công ty trở thành công ty cổ phần đại chúng. Hy vọng phát hành cổ phiếu ra công chúng sớm hơn đã tiêu tan bởi khủng hoảng bong bóng Internet cuối thế kỷ trước, một điều mà Hastings đã không lường trước được. Ông thú nhận: “Thật khó để biết liệu bạn có đang ở trong một cái bong bóng hay không.” Đó là một giai đoạn đầy khó khăn, là khoảng thời gian mà Hastings phải luôn nhắc nhở nhân viên của mình rằng: “Ngày mai khi các bạn đến công ty, nếu những gì các bạn làm không khiến khách hàng hài lòng, không thúc đẩy công ty tiến về phía trước, hoặc không tiết kiệm tiền bạc cho công ty thì đừng làm điều đó. Tất cả những điều chúng ta làm đều phải đáp ứng ba tiêu chí này.” Nhưng công ty đã trải qua giai đoạn phát triển theo hình gậy khúc côn cầu. Trong năm đầu, Netflix nhận được 239 nghìn thuê bao đăng ký. Ngày nay, công ty đã có hơn 24 triệu thuê bao. Đặc biệt, với giá cước chỉ từ 8,99 đô-la/tháng, khách hàng có quyền truy cập vào kho phim ảnh và các chương trình truyền hình của công ty. Doanh thu của công ty vượt mốc ba tỷ đô-la trong năm 2011 và có khả năng đạt được vốn hoạt động hơn nửa tỷ đô-la.

Hastings đã thay đổi cách thức mà ngành kinh doanh giải trí tiếp cận với khán giả và cách mà khán giả tiếp cận với nội dung giải trí. Mô hình kinh doanh đột phá của ông đã vượt qua sự thách thức từ Walmart và đánh bại cả Blockbuster, buộc công ty này phải tuyên bố phá sản và bán đấu giá quyền sở hữu vào tháng Tư năm 2011. Netflix cũng thực hiện thành công việc chuyển đổi từ giao phim bằng dịch vụ bưu chính Hoa Kỳ sang truyền tải video tới các cá nhân thông qua máy tính, iPad, TV và máy chơi game. Dịch vụ giao đĩa DVD hiện nay đang giảm sút vì ngày càng có nhiều người dùng Internet để truyền tải video. Năm 2011, Tạp chí Times đã vinh danh Hastings trong Top 100 người có sức ảnh hưởng nhất năm.

Ông phát biểu như sau: “Để trở thành một doanh chủ, chúng ta cần sự kiên nhẫn, bền bỉ bởi đồng tiền không dễ kiếm; tất cả mọi thứ vĩ đại đều không dễ làm và phải một thời gian dài mới có thể đạt được.”

Làm sao ông lại trả cuốn băng đó trễ được chứ? Nhưng cũng thật may là ông phải đóng số tiền 40 đô-la đó nhỉ?

Đôi khi, cuộc sống có những điều nhỏ bé mang lại những kết quả không ngờ.

Tôi đã quên béng cuốn băng đó. Giờ thì tôi lại nhớ như in là tôi không muốn kể với vợ chuyện này. Tôi đã nghĩ rằng: “Chúa ơi! Mình đang nghĩ tới chuyện nói dối vợ.” Đó là một trong những ảnh hưởng lớn. Khi mạng Internet phát triển, tôi nghĩ sẽ có một thị trường để khai thác dịch vụ cho thuê phim trực tuyến.

Ban đầu, chúng tôi dự định sẽ kinh doanh băng video bằng đường thư tín với chi phí 12 đô-la cho một cuốn băng video, gồm bốn đô-la gửi băng đến nhà khách hàng, bốn đô-la để trả băng về lại công ty và bốn đô-la phí thuê băng. Chúng tôi nhận thấy nếu cho thuê một cuốn băng với giá 12 đô-la thì chỉ có thể khai thác được một thị trường rất nhỏ. Và rồi một người bạn nói với tôi về đĩa DVD. Anh ta nói: “Chúng trông cũng giống như đĩa CD thôi. Những cái đĩa DVD sẽ được tung ra thị trường vào năm sau.” Nhưng chúng tôi vẫn chưa mua được cái nào. Thế là chúng tôi đến cửa hàng băng đĩa Tower Records và nghĩ rằng: “Nếu gửi chúng qua đường bưu điện thì chúng có bị hư hỏng không nhỉ?”

Chúng tôi đã mua một chồng đĩa CD, chạy đến bưu điện và gửi chúng về địa chỉ nhà mình. Sau đó, chúng tôi ngồi chờ cả ngày để xem liệu ý tưởng tuyệt vời của chúng tôi có thực hiện được hay không, hay tất cả những gì chúng tôi nhận được sẽ chỉ là những mảnh vỡ. Ngày hôm sau, người đưa thư đến và khi chúng tôi mở bung các bưu phẩm ra: toàn bộ đĩa CD còn nguyên vẹn. Thế là bạn chỉ mất vỏn vẹn 36 xu để gửi chúng.

Ông có gặp khó khăn gì khi thực hiện ý tưởng này không? Lúc đó đã có một người khổng lồ mang tên Blockbuster đang chiếm lĩnh toàn bộ thị trường cho thuê băng đĩa. Và trong kỷ nguyên Internet, việc gửi các đĩa DVD bằng đường bưu điện nghe có vẻ không hấp dẫn lắm.

Thách thức trong việc tăng đầu tư tài chính cho Netflix là những khó khăn trong thời kỳ khủng hoảng bong bóng vào các năm 1996, 1997, 1998 và 1999. Thời điểm đó, mọi thứ thay đổi quá nhanh đến nỗi người ta phải thốt lên rằng: “Dịch vụ này hoạt động như thế nào đây? Các anh sẽ truyền những bộ phim đến đồng hồ đeo tay của tôi vào năm 2000 à?” Ý tưởng buồn cười nhưng rất thực tế này đã nhận được một khoản tài trợ hấp dẫn mà phải mất một thời gian dài chúng tôi mới có được. Chúng tôi cũng nhận được một số quỹ đầu tư mạo hiểm. Sau đó, công ty đã tăng trưởng và cuối cùng chúng tôi cũng có lợi nhuận, đồng thời trở thành công ty cổ phần đại chúng vào năm 2002.

Cuối cùng, công thức bí mật của ông là dịch vụ khách hàng: thời gian xử lý nhanh, lựa chọn phong phú và tận dụng được nhu cầu đa dạng của khách hàng bằng những tựa phim nước ngoài và phim sản xuất độc lập.

Dịch vụ khách hàng là công thức bí mật sao? Nói như vậy thì nghe có vẻ đơn giản quá. Mọi người đều cố gắng để mang đến dịch vụ khách hàng tốt. Tùy thuộc vào những gì anh làm, nó có thể quá đắt đỏ và không mang lại lợi nhuận. Có những khía cạnh mà chúng ta phải tính toán. Anh cần biết rõ khách hàng quan tâm nhất điều gì để có thể phục vụ tốt nhất.

Ví dụ như khi chúng tôi bắt đầu kinh doanh với đĩa DVD, chi phí để nhập một bộ phim mới vào kho trong vòng hai tháng sau khi phim ra mắt rất đắt bởi vì lúc đó nhu cầu xem bộ phim đó rất cao. Ba tháng sau, khi nhu cầu đã hạ nhiệt, bộ phim đó có thể được nhập về kho dễ dàng hơn. Vì vậy, chúng tôi luôn cố gắng cân đối giữa chi phí hoạt động của mình với sự hài lòng của khách hàng. Tôi nghĩ là sẽ không đúng khi nói rằng tất cả những gì chúng tôi làm đều nhằm phục vụ khách hàng. Chúng tôi cố gắng tìm cách phục vụ hiệu quả một bộ phận khách hàng không quá háo hức muốn xem phim mới, mà hứng thú hơn với bộ sưu tập hàng nghìn bộ phim khác nhau và dịch vụ giao hàng trong vòng 24 tiếng. Nếu như có một công thức bí mật thì đó là những suy nghĩ rất cẩn thận và có chiến lược của chúng tôi về việc nên phục vụ nhóm khách hàng nào tốt hơn. Đối với những khách hàng đó, chúng tôi mang đến một trải nghiệm tuyệt vời.

Không phải ai cũng có trải nghiệm tuyệt vời như thế, nhất là khi ông có đến hàng triệu khách hàng. Vậy ông đã học được điều gì về việc giữ chân khách hàng?

Cách sử dụng Netflix của mọi người, đặc biệt là trong những ngày đầu, là sử dụng nó trong ba tháng, sau đó ngừng và rồi quay trở lại. Vào mùa thu, chúng tôi có một lượng lớn khách hàng đăng ký và không ai ngừng sử dụng dịch vụ cả. Nhưng vào mùa xuân thì tỷ lệ khách hàng bỏ đăng ký nhiều vô kể vì ai cũng muốn ra ngoài vui chơi. Ở những vùng có khí hậu nóng bức thì hiện tượng này lại trái ngược hẳn. Vào mùa đông, đa phần mọi người lại thích ra ngoài hoạt động và không sử dụng dịch vụ của chúng tôi nữa.

Giờ đây, chúng tôi phải phát triển đến mức việc khách hàng bỏ đăng ký không còn là một hiểm họa mà chúng tôi phải cật lực để ngăn chặn nữa. Thật ra, về mặt nào đó thì việc này cũng là một nhịp điệu tự nhiên của khách hàng. Lúc trước, chúng tôi còn dùng phương pháp giống như AOL[17] từng làm. Ý tôi là khi anh bấm vào màn hình, sẽ có một cửa sổ hiện ra với nội dung “Bạn có thật sự muốn bỏ đăng ký không?” Và rồi anh sẽ phải vượt qua 19 màn hình khác cho đến lúc hệ thống thông báo: “Bây giờ hãy gọi đến số này.” Anh gọi, đường dây đang bận và anh sẽ phải giữ máy chờ. Đó là một trải nghiệm tồi tệ. Chúng ta đã áp dụng cách đó trong năm 2002 và 2003. Vì vậy, chúng tôi quyết định sẽ dẹp bỏ điều này và cho phép người dùng bỏ đăng ký chỉ với một cú nhấp chuột kèm theo thông điệp: “Cảm ơn bạn. Chúng tôi hy vọng bạn sẽ quay lại.” Việc bỏ đăng ký dễ dàng và sự phân vân của khách hàng khi làm việc đó khiến họ có khả năng quay lại cao hơn. Vậy là chúng tôi đã thuận theo nhịp điệu của khách hàng chứ không còn chăm chăm tìm cách duy trì/tăng lượng người đăng ký nữa. Chúng tôi đã lôi kéo được người dùng quay trở lại bằng dịch vụ tuyệt vời và lựa chọn dễ dàng. Nhưng đó là một bài học lớn cho chúng tôi: Hãy làm cho việc bỏ đăng ký cũng đơn giản như việc đăng ký vậy.

Reed, về cơ bản ông chính là một nhân tố đột phá. Ông nhìn vào mô hình kinh doanh cho thuê băng đĩa hiện tại, thấy rằng mọi người đã chán ngán với nó và vận dụng các công nghệ tiên tiến – mạng Internet và công nghệ chuyển đổi từ băng video sang đĩa DVD – nhằm sáng tạo ra một mô hình mới lật đổ đối thủ hùng mạnh của mình là Blockbuster. Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp đang gặp trở ngại bởi các nhân tố đột phá. Tuy nhiên, một câu hỏi hiển nhiên là tại sao Blockbuster đã không phản ứng nhanh hơn để bảo vệ mô hình kinh doanh của họ?

Mọi người đều muốn biết mình bỏ lỡ một cơ hội lớn. Sự thật là chúng tôi đã ra mắt dịch vụ từ năm 1999, rồi trở thành công ty cổ phần vào năm 2002. Nhưng đến năm 2004 Blockbuster mới bắt đầu cạnh tranh với chúng tôi, tức khoảng 5 năm sau khi chúng tôi thành lập. Câu hỏi là có phải họ đã quá chậm chân không. Đúng là như thế.

Nhưng thực chất mọi chuyện không đơn giản như tưởng tượng đâu. Kinh doanh cũng giống như một ván cờ vua vậy. Một cao thủ cờ vua không bao giờ tính chi li trong suốt 20 nước cờ cả. Anh ta sẽ đi từng bước và cố gắng tìm ra mối đe dọa thật sự nằm ở đâu. Anh ta sẽ đánh những nước cờ có tiềm năng. Nếu đánh sai một nước thì rất có thể anh ta sẽ bị chiếu tướng. Vì vậy, một cao thủ cờ vua luôn xuất sắc trong việc chọn hướng đi, biết được đường nào có thể dẫn đến rắc rối thật sự và đường nào không. Họ không phí thời gian nghĩ ngợi về mọi khả năng vì thời gian của họ có hạn.

Bất cứ lúc nào những mối đe dọa cũng có thể xuất hiện. Mọi người cứ đến gặp tôi và nói: “Hãy nhìn thiết bị di động mới bắt được sóng vệ tinh này xem. Nó sẽ làm thay đổi thế giới kinh doanh đấy.” Tôi không nghĩ vậy. Kinh doanh là phải tập trung. Chúng tôi là những người giỏi tinh giản. Chúng tôi tinh giản các khả năng có thể xảy ra thành những phần có thể kiểm soát được và sau đó để cho nhân viên điều hành dựa trên những niềm tin cốt lõi của mình.

Nhìn chung, Blockbuster thực sự đã làm tốt việc tinh giản khả năng. Khi hiện tượng bong bóng diễn ra vào năm 1999 và 2000, mọi thứ bắt đầu trở nên hỗn loạn. Đối thủ lớn nhất của họ là Hollywood Video đã tiêu tốn 400 triệu đô-la khi cố gắng bán băng video trực tuyến. Blockbuster thì kỷ luật hơn nhiều. Họ thực sự là những người chọn hướng đi giỏi và có hệ thống.

Họ không chỉ ngồi ở Dallas hút xì-gà và phán: “Ôi dào, Netflix chẳng có gì đáng lo cả.” Họ là những nhà nghiên cứu thị trường vô cùng tỉ mỉ và dành rất nhiều thời gian để phỏng vấn khách hàng của chúng tôi. Thời điểm đó, họ phỏng đoán rằng chúng tôi có thể sẽ đạt khoảng một triệu thuê bao và sau đó thị trường sẽ bão hòa. Do đó, họ không việc gì phải bỏ nhiều công sức vào việc này.

Hóa ra họ đã lầm. Họ đã tinh giản sai đối tượng. Chúng tôi thực sự đã đạt đến mốc một triệu, rồi bốn triệu và tiếp tục tăng lên. Thời điểm chúng tôi đạt mốc một triệu thuê bao, họ bảo rằng: “Chúng ta mắc sai lầm rồi. Chúng ta phải đuổi theo sau họ thôi.” Đó chỉ là một sai lầm nhỏ trong phán đoán, chứ không phải do họ đã ngủ quên trong thời khắc chuyển đổi. Tất cả chúng ta khi quản lý đều cố gắng tìm ra những gì cần phải tập trung vào và đó là một trong những nhiệm vụ điều hành cốt lõi. Tôi chỉ nghĩ rằng họ đã mắc một lỗi trong việc đó thôi.

Điều thú vị là họ đã dốc hết sức lực để đuổi theo công ty ông. Blockbuster đã chi 500 triệu đô-la mà vẫn không thể gây ảnh hưởng gì đối với mô hình kinh doanh của ông. Tại sao vậy?

Họ đã gây ảnh hưởng lên chúng tôi đó chứ. Cổ phiếu của chúng tôi đã tụt dốc từ 39 đô-la xuống còn 9 đô-la. Đó là một tổn thất. Thách thức với họ là khi muốn tấn công một công ty như chúng tôi, chúng tôi có đủ tiền mặt do đó sẽ rất khó bị phá sản. Chúng tôi không có nơi nào để chạy. Chúng tôi có chi phí rút lui vô hạn. Nếu anh tấn công vào một khu vực có chi phí rút lui vô hạn thì sẽ rất tốn kém. Họ có thể làm tổn thương chúng tôi nhưng những gì mà chúng tôi sẽ làm là giảm giá để sống sót. Rốt cuộc quá trình này sẽ trở thành sự hủy diệt lẫn nhau và đó chính xác là những gì đã diễn ra trong suốt một khoảng thời gian. Những gì mà họ nên làm lúc đó là bắt đầu một mô hình mới: Những gian hàng một đô-la đặt trong siêu thị và những cửa hàng khác mà về sau trở thành hoạt động kinh doanh của Redbox. Đó thật sự là một thị trường mới vô cùng rộng lớn và tiềm năng.

Vì vậy, đúng ra họ cần phải ngừng việc tốn thời gian vào chúng tôi. Thay vì phí tiền làm chính xác những gì chúng tôi đã làm, họ nên lấy 500 triệu đô-la của mình để phát triển thị trường mới. Lẽ ra Blockbuster có thể đã thành công rực rỡ. Bài học ở đây là nếu anh cố gắng sao chép theo một người đã thành công thì cơ hội thu được lợi nhuận của anh sẽ rất thấp.

Ông đã xây dựng một mô hình mà ông biết sẽ tạo đột phá. Đó là lý do ông đặt tên cho nó là Netflix chứ không phải là “DVD-qua-thư-tín[18]”. Vậy ông có bao giờ lo lắng về một nhân tố mới sẽ làm chao đảo Netflix như ông đã từng làm với Blockbuster không?

Mạng Internet chính là một nhân tố đột phá như vậy đấy. Trước đó, tôi chỉ là một người gửi bưu phẩm. Hầu hết doanh thu và lợi nhuận của chúng tôi đều đến từ việc gửi hàng hóa qua đường bưu điện cho khách hàng. Chúng tôi cũng lo lắng về tương lai như bất kỳ ai khác. Chúng tôi từng nghĩ rằng Internet băng thông rộng cho phép truyền tải video sẽ hủy hoại mô hình kinh doanh của mình. Nhưng ngay từ khi bắt đầu chúng tôi đã nghĩ đến điều đó và chúng tôi chọn cách phát triển cùng với điều này, thay vì chấp nhận kịch bản là chúng tôi đang có một nguồn lợi nhuận tốt thì thứ gì đó mới mẻ xuất hiện và phá hỏng tất cả. Việc dự đoán về Internet và những điều sẽ xảy đến trong tương lai là một việc bất khả thi. Không ai trong số những người tôi quen biết dự đoán được sự xuất hiện của Facebook vài năm trước.

Rõ ràng là sự kết nối mà mạng Internet đang mang lại là một yếu tố cũng mang tính nền tảng tựa như sự thuần hóa ngựa hay sự ra đời của vận tải đường thủy, đường sắt và xe hơi. Chỉ trong vòng hơn 30 năm mà mọi người đã có thể trò chuyện với nhau qua đường truyền 100 megabit với độ nét cao qua mạng Internet. Khi chúng ta có thể tương tác trực tiếp qua video với các hình ảnh ảo thì những gì chúng ta chứng kiến trong hơn mười năm qua sẽ trở nên quá tầm thường.

Thông thường, một người sẽ có hai chiến lược khi đối mặt với một công nghệ mới có khả năng khiến cho sản phẩm của mình trở nên lỗi thời: một là khai thác triệt để công nghệ hiện tại của mình; hai là đánh cược vào một công nghệ mới trong tương lai. Ông sẽ quyết định như thế nào?

Điều quan trọng nhất là anh phải biết liệu anh đang ở tình huống phải đánh cược hay phải khai thác, đồng thời tất cả mọi người phải ủng hộ quyết định của anh. Những điều tồi tệ sẽ xảy ra nếu như anh cứ chần chừ không dứt khoát, kiểu như thế này: Tôi sẽ không muốn khai thác triệt để đâu vì điều đó không hay chút nào, nhưng công ty chúng ta chưa sẵn sàng để đầu tư. Tình huống đó chắc chắn sẽ không dẫn đến điều gì tốt đẹp cả. Trong tình huống khai thác triệt để, anh sẽ có 10-15 năm thu lợi nhuận ổn định và anh phải tổ chức công ty theo hướng đó. Đối với trường hợp đánh cược, về cơ bản anh phải biết rằng mô hình kinh doanh của mình không còn nhiều giá trị nữa. Anh sẽ phải lấy tất cả lợi nhuận và làm giống như một doanh nghiệp mới, cố gắng khám phá một thế giới mới. Nếu mọi người ủng hộ anh làm việc này, điều đó thật tuyệt vời. Trường hợp kém vui hơn là một nửa công ty ủng hộ anh đánh cược và nửa còn lại thì mong anh khai thác triệt để. Tôi sẽ rất may mắn nếu có thể quyết định được trong ngành phim ảnh này.

Ông đang dự đoán rằng mảng kinh doanh cốt lõi của mình sẽ suy yếu, còn truyền tải video lại đang rất thịnh. Vậy làm cách nào ông có thể cân bằng những thứ cần khai thác và những thứ cần đầu tư?

Suốt một thời gian dài, dịch vụ chuyển đĩa DVD của chúng tôi phát triển liên tục vì ngày càng có nhiều cửa hàng băng đĩa phải đóng cửa. Điều này dẫn đến sự ra đời của rất nhiều doanh nghiệp trực tuyến. Chúng tôi buộc phải phát triển cùng với xu hướng này. Thế rồi, dịch vụ kinh doanh truyền tải trực tuyến lên ngôi và chúng tôi có thể cho phép khách hàng của mình xem phim ngay lập tức trên máy tính xách tay hay trên TV của họ. Tôi nghĩ điều này rất thú vị vì về cơ bản nó giúp chúng tôi cắt giảm chi phí gửi bưu điện.

Điều này không tạo ra được lợi nhuận tăng dần vào thời điểm đó. (Từ lúc này, Netflix đã bắt đầu chuyển sang chiến lược định giá mới yêu cầu người dùng trả phí truyền tải - PV). Đó là cách thúc đẩy mọi người tiến về phía trước. Vấn đề căng thẳng trong nội bộ của chúng tôi là những nhân viên phụ trách mảng kinh doanh băng đĩa DVD làm việc cật lực để đem đến dịch vụ ngày càng tốt hơn nhưng họ lại cảm thấy bị mất giá. Còn đội ngũ nhân viên phụ trách mảng kinh doanh truyền tải trực tuyến cũng làm việc cật lực nhưng lại không tán thành việc tiếp tục kinh doanh đĩa DVD. Đúng là chúng tôi có những căng thẳng nội bộ như thế.

Trong nội bộ công ty, chúng tôi phải làm rõ chiến lược của mình và nói với các nhân viên cần cải thiện dịch vụ bằng cách đẩy mạnh mảng truyền tải, đồng thời cắt giảm mảng DVD. Và chúng tôi phải công khai cho phép các nhóm nội bộ được phép xem mảng DVD như một mảng kinh doanh dự phòng. Điều này không hề ảnh hưởng tiêu cực đến khách hàng hay công ty vì chất lượng dịch vụ nhìn chung vẫn đang cải thiện, đặc biệt nếu bạn nhìn nhận chất lượng đó là sự kết hợp giữa truyền tải trực tuyến và kinh doanh đĩa DVD. Nhưng đây thật sự là một sự thay đổi về mô hình kinh doanh. Cách đây vài năm, chúng tôi đã rất thành công khi theo đuổi mô hình vừa duy trì (kinh doanh đĩa DVD) vừa triển khai mảng khác. Còn bây giờ thì chúng tôi đang trong giai đoạn cắt giảm một mảng và đầu tư rất nhiều vào mảng kia. Về cơ bản, điều này đem đến trải nghiệm khách hàng tốt hơn, dù nó sẽ không làm hài lòng tất cả mọi người.

Thêm vào đó, sự cạnh tranh trong mảng truyền tải trực tuyến sẽ gay gắt hơn nhiều phải không?

À, chắc chắn là nó sẽ mơ hồ hơn. Sự cạnh tranh lâu dài trong ngành truyền tải nội dung trực tuyến thường không rõ ràng. Anh không biết đối thủ cạnh tranh sẽ là Apple, Google, Hulu hay Amazon. Đây là một thị trường rất nhỏ nhưng lại có sự cạnh tranh rất quyết liệt. Trái lại, trong lĩnh vực kinh doanh DVD, chúng ta có thể thấy rõ sự cạnh tranh giữa Blockbuster và Redbox. Vì vậy, đó là một bảng đấu đã được biết trước và ít mang đến cảm giác lo lắng hơn. Về lĩnh vực truyền tải nội dung trực tuyến, trong mười năm sắp tới sự cạnh tranh sẽ ngày càng dữ dội.

Ông thấy xu hướng này sẽ tiếp diễn như thế nào về lâu dài?

Những gì đang diễn ra là một trận chiến lớn, với một bên là sự tự do còn một bên là sự kiểm soát. Sự tự do muốn anh có thể tùy chọn bất cứ nội dung nào anh muốn và vào bất cứ lúc nào anh thích. Đó là thế giới dựa trên nhu cầu với động lực thúc đẩy là Internet. Còn sự kiểm soát muốn sàng lọc những chương trình mà anh xem. Anh có rất nhiều kênh truyền hình và có điều khiển TV trong tay. Anh có từ 200 đến 500 kênh truyền hình và anh có quyền lựa chọn trong số đó. Thông thường, khi nhìn vào cuộc chiến này, mọi người sẽ nghĩ: “Thật là thiên vị. Chẳng phải tự do sẽ luôn chiến thắng sao?” Nhưng trong kinh doanh, điều này không phải lúc nào cũng đúng. Thường thì sự kiểm soát mới là bên chiến thắng bởi vì nó có thể mang đến một trải nghiệm có chất lượng cao hơn. Mỗi khi bạn cầm điều khiển TV lên và chuyển kênh tức là sự kiểm soát đã thắng thế đấy.

Vì vậy, thế mạnh của sự kiểm soát là nhà cung cấp có thể mang đến những trải nghiệm chất lượng cao cho bạn. Mặt khác, tự do sẽ tạo ra sự hỗn loạn. Đó chính là Internet. Anh thường nhận được các trang báo lỗi. Anh bị ràng buộc với chiếc máy tính cá nhân. Nhưng bù lại anh có được sự đổi mới nhanh chóng. Internet có thể hỗn loạn, có thể nhiều lỗi, nhưng nó mang lại những cải tiến mạnh mẽ. Hãy thử nghĩ về blog. Cách đây 5 năm chưa ai từng nghe qua về blog. Bây giờ, nó chiếm hơn 1/3 số lượng từ ngữ được viết trên mạng Internet. Nó vô cùng mạnh mẽ và chiếm một phần lớn trong tất cả các nội dung được tạo ra.

Sự tự do tạo ra các phương tiện truyền thông mới và sự đổi mới với tốc độ chóng mặt. Tôi nghĩ về lâu dài, trang web sẽ thay thế TV, còn bàn phím sẽ là chiếc điều khiển. Anh có thể tìm kiếm trên web tất cả nội dung mà anh muốn. Anh có thể mở đến ba kênh cùng một lúc. Đó là những gì sẽ diễn ra trong 10 hay 20 năm tới. Thị trường này sẽ phát triển nhanh chóng đến nỗi sẽ có rất nhiều người chiến thắng. Quán quân sẽ là những nhà cung cấp băng thông rộng như các công ty viễn thông, các công ty cáp truyền hình. Những người sáng tạo nội dung sẽ có nhiều cách hơn để thu hút khách hàng.

Tôi cho rằng sự tự do sẽ đánh bật sự kiểm soát. Chúng ta đang thực sự chuyển sang một thế giới dựa trên nhu cầu nhiều hơn. Chúng tôi tin rằng Netflix sẽ là một trong những kênh phim ảnh trong thế giới của sự tự do đó.

Ông đã mắc không ít sai lầm trong 13 năm đầu thành lập Netflix. Việc ông xây dựng mạng xã hội dường như không thành công lắm. Ông đã rút ra bài học gì từ đó?

Vâng, chúng tôi chủ yếu đã thất bại trong việc đó. Chúng tôi đã nỗ lực rất nhiều trong hơn 5 năm. Ban đầu chúng tôi tạo ra mục “Bạn bè trên Netflix”, với mục đích cho phép anh và bạn của anh có thể chia sẻ cho người kia thấy các đánh giá phim của mình và những bộ phim mình đang xem nếu cả hai đều là thành viên của trang Netflix. Điều tích cực là chúng tôi đã sớm nhìn ra đây là một lĩnh vực có tiềm năng. Nhưng điều chúng tôi đã không đánh giá đúng đó là, anh sẽ không chỉ muốn chia sẻ với bạn bè những bộ phim. Anh sẽ muốn chia sẻ cả phim ảnh, âm nhạc, ý tưởng và quan điểm của bản thân nữa. Mạng xã hội thuộc về Facebook chứ không phải Netflix. Chúng tôi là một ứng dụng trên nền tảng hệ điều hành xã hội và chúng tôi tập trung vào hệ thống này. Vì vậy, bây giờ chúng tôi chuyển sang cung cấp tính năng cho phép người dùng kết nối tài khoản Netflix với Facebook.

Ông có lời khuyên nào dành cho những doanh chủ tương lai không?

Hãy nhắm vào một thị trường ngách cụ thể. Giống như khi anh bị đau, anh sẽ cần một viên thuốc Aspirin thay vì một viên Vitamin. Aspirin giúp giải quyết vấn đề cụ thể của anh, trong khi các loại Vitamin thuộc dạng “phổ thông đại chúng”. Netflix dĩ nhiên giống như một liều Aspirin vậy.

Anh cũng cần phải linh hoạt. Chúng tôi đặt tên công ty là Netflix, chứ không phải là DVD-qua-thư-tín, vì chúng tôi biết rằng cuối cùng chúng tôi sẽ cung cấp phim trực tiếp qua Internet. DVD sẽ còn tồn tại trong khoảng thời gian dài nữa, nhưng chúng tôi đã chuẩn bị sẵn sàng cho việc ngừng kinh doanh nó nếu cần.

Đừng lơ là sự cạnh tranh. Chúng tôi đã sai lầm khi kết luận rằng Blockbuster chắc chắn sẽ không cạnh tranh với mình vì mãi đến năm 2003 họ vẫn không có động thái gì. Nhưng chỉ một năm sau, họ đã nhảy vào cuộc. Chúng tôi lại nghĩ: “Chà, chắc họ sẽ không chi nhiều tiền cho việc này đâu.” Nhưng trong vòng bốn năm, họ đã đầu tư hơn 500 triệu đô-la để cạnh tranh với chúng tôi.

Sẽ không có con đường tắt nào cả. Đôi khi anh có thể tạo dựng một tài sản kếch sù chỉ trong khoảng thời gian ngắn ngủi, nhưng trường hợp đó cần rất nhiều may mắn. Anh cần phải hiểu rằng việc xây dựng một công ty sẽ tốn rất nhiều công sức. Anh có thể trở nên giàu có hoặc không. Nhưng đó chắc chắn sẽ là một chuyến phiêu lưu thú vị và đầy ý nghĩa.