- 8 - Chủ tịch công ty Kohler

Herb Kohler JR

.

Khi quyết định từ bỏ công việc kinh doanh của gia đình, Herb Kohler Jr. không nghĩ sẽ có ngày ông quay trở lại. Đó là thời điểm thập niên 1960, khi Kohler đang ở tuổi vị thành niên và tràn đầy sự bốc đồng, nổi loạn. Ông để tóc dài và không thích trò chuyện với cha mình. Năm 17 tuổi, Kohler còn tham gia đoàn xiếc, học cách đi trên dây ở độ cao cách mặt đất hơn 18 mét và học cách bắt lấy đồ vật khi ở trên chiếc đu bay.

Không lâu sau, ông lại trở thành nhà thơ. Sau một năm học hành chểnh mảng tại Đại học Yale, ông đã bỏ học vì muốn ghi danh vào ngành kịch nghệ tại Cao đẳng Knox ở Illinois, một ngôi trường giáo dục đại cương được thành lập bởi những nhà cải cách xã hội. Hành động nổi loạn đỉnh điểm của ông đối với cha mình, người đang điều hành một nhà máy sản xuất bồn rửa bát, vòi nước và bồn tắm nổi tiếng nhất nước, là biểu lộ ác cảm với vấn đề giặt rửa. Một người bạn của ông đã gọi ông là “người không tắm rửa vĩ đại đầu tiên”.

Tóm lại, ông đã làm tất cả mọi thứ có thể để tách mình khỏi cha mình cũng như công việc kinh doanh của gia đình ở Sheboygan, bang Wisconsin. “Thời điểm đó, cha con tôi không được gần gũi cho lắm vì tôi đang ở trong thời kỳ chống lại mọi thứ từ ông”, Kohler nhớ lại. “Ông đã định sẵn con đường học vấn cho tôi và con đường đó sẽ trực tiếp dẫn tôi vào công ty của gia đình nhưng tôi đã quyết định rằng tôi phải tìm ra con đường phù hợp nhất với mình. Con đường định sẵn của ông quá gò bó, vì thế tôi đã từ chối và đi làm rất nhiều thứ điên rồ’.”

Cha của Kohler là một người quyết liệt và đáng sợ. Trong thời kỳ Thế chiến thứ I, ông tham gia vào đội đấu vật ở Đại học Yale và cũng từng là một sỹ quan của lực lượng Kỵ binh Hoa Kỳ. Mỗi khi nốc cạn một cốc bia với bạn bè, ông thường dõng dạc hô to: “Cạn ly nào các anh em.” Khi nhắc về cha, Kohler nói rằng: “Ông ấy là người có máu ganh đua. Ông ấy mạnh mẽ, nhưng thật sự đằng sau đó là một con người ngọt ngào. Ông ấy cách tôi hai thế hệ nên không dễ dàng gì để chúng tôi có một mối quan hệ gần gũi.”

Tuy nhiên, con đường quay về nhà lại bất ngờ xuất hiện khi Kohler thử vai samurai trong một vở kịch của Nhật mang tên Rashomon. “Khi tôi nhìn vào danh sách phân vai, tôi lại phát hiện mình được chọn vào vai một tên cướp khét tiếng đã giết người Samurai và sau đó hãm hiếp vợ của anh ta”, Kohler nhớ lại. “Tôi vào vai một kẻ lừa đảo và phản bội. Tôi hỏi đạo diễn vì sao lại chọn tôi vào vai này và cô ấy trả lời: ‘Trời ạ, vai này hợp với anh nhất đấy, Herb ạ!’”

Khi hoàn thành vở kịch, Kohler đã phải lòng nữ đạo diễn và họ tổ chức đám cưới vào năm 1961. “Sau đó, tôi nhận ra mình cần tỉnh táo hơn. Tôi quay lại Đại học Yale và đăng ký học ngành quản trị kinh doanh. Có thể xem quyết định này là sự trở mặt của tôi với bản thân.” Tuy nhiên, sự rạn nứt trong mối quan hệ giữa hai cha con vẫn còn tồn tại. “Tôi đã tìm mọi cách che giấu không cho ông ấy biết tôi đang ở đâu. Tôi không về nhà thăm hỏi, gặp gỡ ông hay làm bất cứ điều gì để cải thiện mối quan hệ của hai cha con cả.”

Mãi sáu tháng sau khi nhận bằng tốt nghiệp của Đại học Yale, Kohler mới nhận được điện thoại từ cha mình. Cha ông muốn ông quay về và làm việc cho công ty của gia đình. Kohler ra điều kiện rằng, nếu ông quay về, ông phải được đối xử như những nhân viên khác. Cha ông đã đồng ý và giữ đúng lời hứa. Kohler cuối cùng cũng đã trở lại Sheboygan để làm việc cho công ty gia đình, vốn được xây dựng bởi ông nội của ông từ năm 1873. “Có lẽ cha tôi chẳng ngờ đến việc tôi sẽ quay lại. Chắc hẳn ông ấy đã rất vui mừng”, Kohler nói.

Ông bắt đầu làm việc ở vị trí kỹ thuật viên phụ trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm, sau trở thành điều phối viên về lịch trình, rồi giám sát đóng gói và vận chuyển ở kho. Cuối cùng, ông trở thành giám đốc hệ thống nhà máy. Khi ông đảm nhiệm vị trí này thì công ty có doanh số bán hàng 150 triệu đô-la của ông rơi vào một cuộc khủng hoảng về lãnh đạo vào tháng Bảy năm 1968. Vị chủ tịch được thuê từ bên ngoài đã qua đời ở tuổi 56 vì bệnh tim. Một tuần sau đó, cha của Kohler cũng ra đi vì căn bệnh này, thọ 76 tuổi.

“Chỉ trong một tuần, công ty đã mất đi hai người điều hành cấp cao”, Kohler nhớ lại. “Đối với một công ty tư nhân nhỏ, sự mất mát đó thật sự là một đòn trời giáng.” Cha của ông đã điều hành công ty từ năm 1937 đến năm 1968. Hai tuần sau đám tang, ba giám đốc còn lại và Kohler đã có một cuộc họp khẩn cấp để quyết định những việc cần làm trong lúc đó. Khi cuộc họp kết thúc, thành phần nhân sự trong ban lãnh đạo công ty có sự thay đổi: vị phó chủ tịch bộ phận Quan hệ lao động được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành kiêm chủ tịch Hội đồng quản trị, trong khi thủ quỹ của công ty trở thành chủ tịch. Kohler được bổ nhiệm làm phó chủ tịch điều hành. “Vào ngày hôm ấy, người mà tôi phải báo cáo vào buổi sáng đã trở thành người báo cáo cho tôi vào buổi chiều.”

Lúc bấy giờ, Kohler 29 tuổi. “Rõ ràng, tôi đã mắc rất nhiều sai lầm. Nhưng đó cũng là những kinh nghiệm học hỏi lớn nhất của cuộc đời tôi. Tôi hoàn toàn trân trọng những điều đó.” Trong vòng một năm rưỡi, ông trở thành phó chủ tịch điều hành mảng sản xuất, kỹ thuật và bán hàng. Năm 1972, ông được bầu làm chủ tịch kiêm giám đốc điều hành. Ngày nay, Kohler là một trong những công ty tư nhân lớn nhất tại Hoa Kỳ, với doanh thu hằng năm hơn năm tỷ đô-la.

Không chỉ là công ty có ưu thế trong sản xuất tủ nhiều ngăn, chậu rửa, vòi sen và bồn tắm, Kohler còn sản xuất đồ nội thất với các thương hiệu Baker và McGuire cũng như ống nước, bếp, động cơ và máy phát điện. Người ta còn cho rằng có đến hơn 20 công ty con của Kohler ở khắp bốn châu lục. Herb Kohler đã xây dựng mười nhà máy chỉ riêng tại Trung Quốc, nơi 90% lượng sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ tại thị trường nội địa và tại đây họ cũng được chính phủ công nhận là một trong năm công ty có thương hiệu nổi tiếng nhất. Kohler rất phấn khởi khi chia sẻ về điều này: “Ngày nay nếu có ai đó bắt chước chúng tôi tại Trung Quốc, chúng tôi sẽ lấy ra giấy chứng nhận, đưa nó cho tòa án và anh sẽ thấy bất ngờ về số lượng những vụ sao chép được chúng tôi giải quyết nhanh chóng thế nào.”

Mặc dù Herb Kohler Jr. không phải là người sáng lập công ty nhưng ông đã hoàn toàn để lại dấu ấn ở công ty cùng tên với mình. Dưới sự lãnh đạo của ông, công ty đã nuôi dưỡng một văn hóa kinh doanh cấp tiến, điều đã biến nó trở thành nhà vô địch về khả năng đổi mới. Ở tuổi 72, ông vẫn đảm nhiệm chức chủ tịch hội đồng quản trị và giám đốc điều hành. David, con trai duy nhất của ông, là tổng giám đốc kiêm giám đốc vận hành. Hai người con gái của Kohler, Laura và Rachel, đều là giám đốc của công ty. Chúng tôi đã có dịp trò chuyện với nhau chỉ hai tuần sau khi ông đưa gia đình tham gia chuyến đi du lịch vượt thác năm ngày tại sông Salmon, bang Idaho.

Thưa ông Herb, mọi người thường gọi ông là một tay hippie (người theo chủ nghĩa lập dị và nổi loạn) và là “Hoàng tử bất đắc dĩ của đồ sứ”. Tôi có thể hình dung cha ông đã vui sướng thế nào khi thuyết phục được ông chịu quay về và làm việc cho công ty của gia đình. Nhưng tôi tự hỏi, cá tính nổi loạn của ông đã có ảnh hưởng như thế nào đến cách ông ra quyết định cũng như cách ông điều hành công ty suốt những năm qua?

Cá tính của tôi đã cho tôi biết rất nhiều về bản thân mình. Khi quay về, tôi nghĩ mình có thể trở nên xuất sắc trong bất cứ điều gì tôi muốn khám phá. Tôi có sự tò mò mạnh mẽ đối với mọi thứ. Giai đoạn nổi loạn đã giúp tôi phát triển sự tự tin cũng như khả năng tiếp cận và khám phá những điều mới mẻ.

Trong cuốn sách này, ông là một trong hai doanh chủ không phải là nhà sáng lập của công ty mình. Nhưng ông rõ ràng là một trong những doanh chủ vĩ đại nhất thế giới, được chứng minh thông qua cách ông điều hành công ty gia đình suốt những năm qua. Vậy ông thực sự xem bản thân mình là một nhà quản lý chuyên nghiệp hay là một doanh chủ?

Thật sự thì tôi có một chút đặc điểm của hai khái niệm này. Đó là một sự kết hợp. Tôi xem mình là một nhà quản lý chuyên nghiệp ở khía cạnh duy trì sự kỷ luật của một công ty cổ phần đại chúng, nhưng tôi tự cho bản thân là một doanh chủ vì công ty vẫn duy trì được sự tự do của một công ty tư nhân. Thực sự, chúng tôi nhấn mạnh việc theo đuổi tinh thần doanh chủ. Nguyên tắc điều hành đầu tiên của chúng tôi là làm sao để luôn ở vị trí dẫn đầu về thiết kế và công nghệ trong sản phẩm và quy trình. Với số lượng 30 nghìn nhân viên, điều này trở nên khó khăn hơn một chút nhưng vẫn khả thi và ở một mức độ nào đó, chúng tôi đã hoàn thành điều này.

Tôi nhìn thấy sự kết hợp này ở công ty của mình. Tại Kohler, chúng tôi không bao giờ nói về tình hình kinh doanh các quý. Chúng tôi thậm chí không có báo cáo theo quý, thay vào đó là những cuộc họp hội đồng quản trị hai tháng một lần. Chúng tôi chỉ dành thời gian nghiên cứu dự án nhiều hơn một chút so với những đối thủ cạnh tranh, nhưng khi đã sẵn sàng bắt tay vào làm, chúng tôi sẽ thực hiện nó rất kỹ lưỡng. Một khi đã đầu tư, chúng tôi sẽ đầu tư cho dài hạn.

Ông có bao giờ cân nhắc ý định đại chúng hóa công ty để huy động vốn hay không?

Không bao giờ. Tôi sẽ không bao giờ làm như vậy trong đời mình. Tôi nghĩ các con tôi cũng thế. Làm một công ty tư nhân là một lợi ích tuyệt vời. Bảo mật là một lợi ích tuyệt vời. Không phải vì anh có thể che giấu điều gì đó. Nội bộ chúng tôi rất minh bạch nên chẳng có gì phải giấu giếm cả. Lợi ích nằm ở sự khác biệt trong phương thức hoạt động. Là một công ty tư nhân, anh có thể duy trì một dự án trong một khoảng thời gian khó khăn mà các đối thủ (những công ty cổ phần đại chúng - ND) sẽ bỏ cuộc. Chúng tôi luôn tiến về phía trước. Tư duy quản lý và điều hành của chúng tôi được duy trì ít nhất là trong một năm, thay vì một quý. Các nhà điều hành công ty của tôi thường hoạch định kế hoạch cho năm hay mười năm tới. Một nửa cuộc đời của tôi khác biệt vì chúng tôi không đại chúng hóa công ty. Tôi có thể dành thời gian suy nghĩ sáng tạo hơn thay vì phải cố gắng “làm hài lòng” một vài cổ đông mới tốt nghiệp làm việc ở Phố Wall.

Thế ông không cần vốn sao?

Chúng tôi có năm nguyên tắc điều hành. Tôi đã đề cập đến nguyên tắc đầu tiên. Nguyên tắc thứ hai là tái đầu tư trung bình 90% thu nhập mỗi năm. Chỉ 10% hoặc ít hơn được chia cho các cổ đông. Đó là số tiền cho phép chúng tôi đầu tư ở một tỷ lệ thích hợp. Theo đó, trong suốt nhiệm kỳ làm CEO của tôi, chúng tôi đã lập kỷ lục tăng trưởng kép trung bình 10,7% mỗi năm. Trong khi tỷ lệ tăng trưởng cùng kỳ của các công ty trong nhóm S&P500[29] chỉ là 7,5%. Đó là điểm khác biệt được tạo ra bởi sự khác nhau trong việc quản lý một công ty đại chúng và một công ty tư nhân.

Những nguyên tắc điều hành còn lại là gì?

Một nguyên tắc khác đó là duy trì chất lượng duy nhất trong mọi chủng loại sản phẩm bất kể mức giá. Cùng với nguyên tắc luôn ở vị trí dẫn đầu trong thiết kế và quy trình, nếu anh thực hiện những nguyên tắc tôi vừa đề cập thì chúng sẽ tạo ra tác động rất lớn đến danh tiếng công ty. Duy trì một chất lượng duy nhất thực sự quan trọng. Chúng tôi có khung giá cho hầu hết các sản phẩm và dịch vụ bắt đầu từ mức giá thấp ở thị trường tầm trung đến mức giá cao ở thị trường đại chúng. Đó là một phạm vi giá khá rộng. Giá cả của chúng tôi đa dạng vì sự khác biệt trong tính năng, chất liệu và thiết kế chi tiết. Nhưng chúng tôi cố gắng không thay đổi chất lượng của chúng. Chất lượng luôn luôn hoàn hảo ở mọi sản phẩm. Khả năng duy trì chất lượng đồng thời luôn dẫn đầu thị trường và không sao chép của người khác là những yếu tố làm nên thành công của công ty.

Chúng tôi còn có hai nguyên tắc điều hành khác cũng rất quan trọng. Nguyên tắc kế tiếp là cung cấp dịch vụ giao hàng nhanh chóng và ổn định đến khách hàng. Việc áp dụng khả năng này với nhiều chủng loại sản phẩm ngày càng trở nên quan trọng hơn. Nguyên tắc cuối cùng là tuyển dụng người có tư duy về dịch vụ, yêu thích công việc giải quyết vấn đề, nhiệt huyết với công việc và với công ty đồng thời có thể làm chủ và dám chịu trách nhiệm. Chúng tôi đặt năm nguyên tắc này cùng nhau và chúng thực sự đã giúp chúng tôi phát triển không ngừng trong quá trình thực hiện sứ mệnh tạo ra cuộc sống dễ chịu cho những người đã sử dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi.

Vậy theo ông, làm thế nào để xây dựng một doanh nghiệp thành công?

Hãy cho khách hàng nhiều hơn những gì mà họ phải bỏ ra. Đối với chúng tôi, điều đó thể hiện trong năm nguyên tắc điều hành. Đấy là những gì chúng tôi biết và là cách chúng tôi sống. Đó cũng là điều đã tạo nên lịch sử tăng trưởng phi thường của chúng tôi trong suốt một thời gian dài.

Ông cũng có một công cụ đo lường gọi là “chỉ số sức sống” để đảm bảo rằng công ty vẫn đang đổi mới một phần đáng kể trong những sản phẩm của nó mỗi năm. Ông có thể giải thích về chỉ số này được không?

Dĩ nhiên rồi. Sức sống đóng vai trò không nhỏ trong thành công của chúng tôi. Chúng tôi lấy doanh số bán hàng của tất cả sản phẩm mới được phát triển và bán ra trong vòng ba năm rồi chia cho tổng doanh số bán hàng của bất kỳ ngành kinh doanh nào mà anh muốn đo lường. Đối với một doanh nghiệp sản xuất trong một ngành kinh doanh trọng hình thức, chúng tôi thực sự phấn đấu để đạt được tỷ lệ dài hạn lớn hơn 20% mỗi năm. Nếu có thể làm được điều này, anh sẽ rất thành công. Còn nếu chưa làm được, đó là vì anh chưa phát triển đủ sản phẩm mới.

Thành công của năm này sẽ là một thách thức cho năm sau. Nhưng nếu anh có thể đưa chỉ số sức sống lên một mức độ hợp lý chặt chẽ và sau đó kết hợp chúng với nỗ lực dẫn đầu thị trường, lúc bấy giờ anh sẽ có trong tay những công cụ thực sự mạnh mẽ để xây dựng danh tiếng công ty – và đó là những gì đã tạo nên dấu ấn của Kohler. Sau đấy, anh sẽ dùng 90% lợi nhuận để tái đầu tư và tiếp tục thúc đẩy sự phát triển.

Vậy làm thế nào để ông động viên mọi người đạt được chỉ tiêu về chỉ số sức sống?

Chúng tôi đo lường nó với mỗi lĩnh vực kinh doanh và đó là một trong số ít những điều mà mọi người phải báo cáo. Hơn thế nữa, đối với việc báo cáo này, tôi là người trực tiếp đánh giá. Tôi thường xem xét những đề xuất về sản phẩm mới trước khi chúng được tung ra thị trường và điều đó tạo ra một sự trao đổi ý kiến về lý do tại sao chúng tôi làm điều này hay tại sao chúng tôi lại không theo đuổi một thứ nào khác. Dù vậy, tôi lại là người không thích đề ra tầm nhìn cho mọi thứ.

Tại sao lại như thế?

Dĩ nhiên tôi có ý niệm rõ ràng về những gì tôi muốn thực hiện, nhưng tôi cảm thấy mình sẽ hạn chế sự phát triển của những hoạt động kinh doanh nếu cứ đề ra những tầm nhìn cho chúng. Vì vậy, chúng tôi khuyến khích sự phát triển trong những quy trình sản xuất sản phẩm của mỗi hoạt động kinh doanh. Tôi không muốn thu hẹp hoặc thay đổi những quy trình đó. Tôi không muốn làm mất đi những lựa chọn đáng giá. Và kết quả là chúng tôi có một cộng đồng phát triển khá thịnh vượng.

Ông có liên kết tiền thưởng cho nhân viên với các chỉ số sức sống không?

Không. Về cơ bản, nhân viên được đánh giá dựa trên việc quản lý quy trình vận hành của công ty và tiền thưởng được chi trả dựa trên tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI: return on investment) của các cổ đông. Và tỷ lệ hoàn vốn đó lại phụ thuộc vào chỉ số sức sống.

Sẽ luôn tồn tại một số người không tin tưởng vào công ty. Họ luôn cố gắng hạn chế thất thoát của họ bằng cách không đầu tư vào công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mà lẽ ra họ nên làm. Anh luôn phải cảnh giác với những người này. Còn những người đang đầu tư và sản xuất trong năm hay sáu năm liên tiếp sẽ thấy rằng tương lai của họ sẽ tiếp tục phát triển. Họ có thể vươn lên đám đông và đối thủ cạnh tranh của họ không thể nào theo kịp. Khi anh sử dụng hai nguyên tắc đầu tiên mà tôi đã đề cập và có một chỉ số sức sống mạnh mẽ, đối thủ cạnh tranh sẽ không có cơ hội để thành công.

Ông có thể kể ra một thời điểm thay đổi then chốt của công ty dưới thời lãnh đạo của ông không?

Một trong những thời điểm bước ngoặt đầu tiên lại là một trong những điều thú vị nhất từng xảy ra đối với tôi. Tôi đã thực hiện một quyết định và tôi đoán là kinh nghiệm làm việc với hệ thống nhà máy đã có tác động lên quyết định đó của tôi. Tôi muốn kéo công ty ra khỏi thế giới phức tạp của quy trình chế tạo gang thủ công. Nếu chúng tôi sản xuất nguyên liệu này dài hạn trong tương lai, tôi phải tìm ra một số quy trình tự động hóa có thể tạo ra chất lượng ổn định hơn. Tôi đã tìm kiếm khắp nơi và cuối cùng cũng tìm thấy một công ty nhỏ ở Herman, Pennsylvania. Chúng tôi cùng nhau thiết kế ra hệ thống đúc lớn nhất chưa từng có trên thế giới. Nó có thể sản xuất ra sản lượng gang nhiều hơn mỗi giờ so với bất cứ hệ thống nào hiện có. Chúng tôi đã làm ra những bồn tắm, chậu rửa trong nhà bếp, bồn rửa mặt trong nhà vệ sinh nhờ vào cỗ máy này.

Ngay sau khi tôi quyết định đầu tư, chúng tôi đã lựa chọn trái khoán[30] có một mức lãi cao hơn 10% (việc này xảy ra vào cuối năm 1972). Vào thời điểm đó, vị phó chủ tịch điều hành của American Standard, công ty số một trong ngành công nghiệp sản xuất đồ nội thất, đã có một bài phát biểu cho rằng gang là một vật liệu đã lỗi thời: nó quá nặng, lại được sản xuất bằng phương thức thủ công nên đã đến lúc phải thay thế gang bằng các vật liệu tổng hợp khác.

Lúc này, tôi đã đặt công ty vào thế mạo hiểm với tư cách là tân CEO. Và tôi háo hức muốn biết kết quả sẽ ra sao. Khi đó, tôi gần như đã đặt cược mọi thứ vào quyết định đầu tư này. Thật sự là thế. Nếu không nhờ quyết định đó và sự kiên trì theo đuổi đến cùng – phải mất đến 5 năm để hệ thống đúc gang này làm việc hiệu quả – thì chúng tôi đã không thể vượt qua America Standard vào năm 1978 được. Đấy là một trải nghiệm tuyệt vời.

Một quyết định quan trọng khác có phải là việc mở rộng sự hiện diện của Kohler trên toàn thế giới không?

Khi anh thực hiện những bước đi đầu tiên, anh sẽ luôn luôn có một chút lo lắng. Chúng tôi đã có lịch sử xuất khẩu đi toàn thế giới. Sản phẩm của chúng tôi đã được bán sang Trung Quốc vào những năm 1930 trước khi cuộc cách mạng xảy ra. Điều đó thực sự rất tuyệt vời. Vào một ngày trong những năm 1970, tôi đã có một trải nghiệm đáng nhớ khi đưa gia đình đến một thành phố của Trung Quốc. Chúng tôi đến thăm một tòa nhà từng được sử dụng làm nơi chỉ huy của Đảng Cộng sản. Đó là một ngôi nhà được thiết kế vào những năm 1930 bởi một kiến trúc sư người Việt lai Pháp. Căn nhà này sử dụng đường ống dẫn nước Kohler từ trên xuống dưới.

Đầu những năm 1990, chúng tôi bắt đầu đầu tư vào thị trường Trung Quốc. Hiện nay, chúng tôi có mười nhà máy và có kế hoạch xây dựng mỗi năm một nhà máy mới. Chúng tôi có tỷ lệ tăng trưởng kép hằng năm hơn 28% trong mười năm qua và năm nay chúng tôi sẽ đạt đến 32%.

Nhiều doanh chủ thường phải đối mặt với quyết định để các thành viên gia đình tham gia vào việc kinh doanh. Với ông thì cả ba người con của ông đều làm việc cho công ty với những vai trò rất nổi bật. Con trai của ông, David, đã trở thành tổng giám đốc và giám đốc vận hành (COO) từ năm 2009. Con gái lớn nhất, Laura, là phó giám đốc phụ trách nhân sự; còn cô con gái út, Rachel, là giám đốc kinh doanh đồ nội thất cũng như hệ thống ống nước của công ty. Quá trình chuyển đổi để đưa con cái ông tham gia vào việc kinh doanh của gia đình có khó khăn không?

Cha tôi nói rằng bất kỳ người nào trong nhà Kohler cũng có thể làm việc trong công ty, nhưng để được thăng tiến, chúng tôi phải chứng minh bản thân gấp đôi người ngoài. Nguyên tắc này đã đào thải rất nhiều người nhà Kohler. Tôi chưa bao giờ nói về chuyện công ty với bọn trẻ khi chúng còn đang trưởng thành, trừ khi chúng hỏi. Tôi không muốn chúng phải trải qua thời kỳ nổi loạn như tôi.

Vậy có người con nào của ông thật sự nổi loạn không?

Không, bởi vì chúng tôi không bao giờ nói về chuyện kinh doanh. Chúng có thể tự chọn trường và làm những điều chúng mong muốn. Hai đứa học ở Đại học Duke; một đứa thì học Đại học Princeton. Một đứa lấy bằng thạc sĩ nghệ thuật tại Đại học Catholic ở Washington; một đứa có bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh của Đại học Chicago và đứa khác đã nhận bằng MBA tại Trường Quản trị tại Kellogg. Đứa con gái đầu phát triển công ty quản lý nhà hát của riêng mình. Đứa con gái thứ hai trở thành cố vấn cho Công ty Booz Allen và là một trong những người rất giỏi của tổ chức này. Còn đứa con trai út đã trở thành nhà quản lý cho Dayton Hudson ở Neapolis.

Khi công ty tình cờ cần tuyển những vị trí công việc phù hợp với kỹ năng và sở thích của chúng, tôi mới gọi điện và nói với chúng về công việc và mức lương. Và thế là từng đứa một bước vào công việc kinh doanh của gia đình.

Các thành viên trong gia đình tôi luôn biết rằng bất cứ khi nào xảy ra mâu thuẫn giữa lợi ích của gia đình và công ty thì lợi ích của công ty luôn được đặt lên trước. Dù tính tình ba đứa con hơi khác nhau nhưng cả ba đều là những nhà lãnh đạo cứng cỏi trong lĩnh vực của chúng. Và vì một số lý do nào đó cách đây một vài năm, hai cô chị đã quyết định để cậu em trai sẽ là người kế nhiệm vai trò của tôi ở công ty. Lúc đầu, tôi hơi ngần ngại, nhưng cuối cùng đã chấp nhận quyết định của chúng. Cậu con trai của tôi đang nỗ lực học tập rất tốt.

Ông sẽ cho con trai lời khuyên gì khi ông trao quyền cho cậu ấy?

Tôi sẽ bảo nó phải sống đúng với giá trị cốt lõi của công ty và làm theo những nguyên tắc của tổ chức này. Chúng tôi có bốn giá trị trong công ty và chúng tôi yêu cầu tất cả mọi người từ quản lý đến cấp quản đốc đều phải hiểu rõ những điều đó.

Việc đầu tiên là phải xây dựng lòng tin. Thứ hai là thiết lập một chuẩn mực làm việc cao cho bản thân và nhóm của mình, đặc biệt là phải làm điều này trước khi có ai đó muốn làm thay mình. Giá trị cốt lõi thứ ba là phải cải tiến liên tục và tôi muốn nhấn mạnh sự liên tục. Chúng tôi cảm ơn anh rất nhiều vì những gì anh đã làm ngày hôm qua, nhưng hôm nay là một ngày mới. Điều cuối cùng là phải luôn luôn tập trung vào khách hàng và đáp ứng những yêu cầu của họ. Dù đó là khách hàng ngắn hạn thì việc chăm sóc họ vẫn rất quan trọng. Anh phải thực sự cố gắng cung cấp và nâng cao chất lượng cuộc sống cho khách hàng của mình.