- 9 - Đồng sáng lập ngân hàng đầu tư Donaldson, Lufkin & Jenrette

Dan Lufkin

.

Tháng Năm năm 1969, khi Dan Lufkin đến cuộc họp đầu tiên của mình với tư cách tân Thống đốc của Sở Giao dịch Chứng khoán New York[31] thì ngân hàng đầu tư do ông đồng sáng lập với hai đối tác khác là William Donaldson và Richard Jenrette cũng vừa đệ trình bản cáo bạch[32] xin niêm yết công ty của họ.

Vào thời điểm đó, đây là một động thái vô cùng táo bạo vì Phố Wall chủ yếu bị thống lĩnh bởi những công ty hợp danh tư nhân. Tuy nhiên, ban lãnh đạo của sở giao dịch lại không chịu thay đổi ngay cả khi sự thật ngày càng rõ ràng rằng thực trạng này không thể tồn tại. Khi khối lượng giao dịch tăng vọt và nhu cầu thị trường hướng đến các khoản đầu tư lớn vào công nghiệp máy tính và quản lý chuyên nghiệp, rất nhiều công ty hợp doanh này bị khát vốn. Hầu như tất cả các khoản tiền mà họ có thể kêu gọi đều đến từ các thành viên hợp danh hoặc thành viên góp vốn trong công ty của họ và mọi đối tác muốn đầu tư phải được sự chấp thuận của sở giao dịch.

Một hạn chế nữa là giá trị vốn ròng của một công ty phải khớp với khối lượng giao dịch mỗi ngày. Nếu không, công ty sẽ vi phạm các quy định của sở giao dịch và phải đối mặt với khả năng bị hủy niêm yết. Kết quả là cuối thập niên 1960, Phố Wall rơi vào một cuộc khủng hoảng nghiêm trọng. Trong năm 1969 và năm 1970, hơn 100 công ty thành viên của sở giao dịch, gần 1/6 các công ty môi giới trên toàn quốc, đã biến mất do sáp nhập với các công ty khác hoặc do phá sản. Hàng nghìn lao động trong ngành kinh doanh chứng khoán bị thất nghiệp.

Nếu không có hướng tiếp cận rộng hơn về vốn, Phố Wall sẽ phải đối mặt với sự sụp đổ. Dù vậy, trung tâm tài chính lâu đời này vẫn không chịu thay đổi. Họ có niềm tin mạnh mẽ rằng, các quy tắc của họ sẽ đảm bảo trách nhiệm cá nhân trước sở giao dịch và đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự tin tưởng của công chúng đối với các công ty nắm giữ thị trường. Để đưa Ngân hàng Donaldson, Lufkin & Jenrette (DLJ) lên sàn và tiếp cận được nguồn vốn công cộng, Dan Lufkin và các đối tác của ông sẽ phải thuyết phục sở giao dịch thay đổi quy định để cho phép một ngân hàng đầu tư có thể có cổ đông là công chúng.

Vì vậy, trong cuộc họp đầu tiên của mình tại sở giao dịch, Lufkin đã bước vào phòng họp uy nghi và mang theo hai chiếc túi mua sắm Bloomingdale màu nâu đựng đầy tài liệu chào mua của công ty để trình cho hơn 20 thành viên Hội đồng Thống đốc Sở Giao dịch. Rồi Lufkin tiến thẳng tới chỗ ngồi của Thống đốc Robert Haack, Chủ tịch của Sở Giao dịch và nói với ông ta:

“Ông Haack! Tôi nghĩ ông là người đầu tiên nên xem qua cái này. Có thể ông cũng muốn đưa cho các thống đốc khác xem.”

Lufkin nhớ lại tình hình lúc đó: “Khuôn mặt của ông ta tái nhợt và ông nhìn tôi như thể tôi là kẻ mất trí vậy. Ông ta cầm lấy cái túi tôi đưa và chạy lên bục sân khấu, nơi ông Bunny (Bernard) Lasker, Chủ tịch của Sở Giao dịch, đang chủ trì buổi họp và nói rằng: ‘Ngài Chủ tịch, tôi nghĩ ông sẽ muốn xem qua cái này’.”

Vài phút sau, khi tài liệu được chuyền quanh bàn họp, căn phòng trở nên im ắng, chỉ còn tiếng lật giở giấy sột soạt. Đột nhiên, Felix Rohatyn, khi đó là một đối tác tại Lazard, đứng lên, cầm bản cáo bạch giơ cao như một ngọn đuốc trên đầu mình và hét lớn:

“Tên Judas Iscariot[33] kia. Anh cưỡng ép chúng tôi. Khi gà chưa kịp gáy thì anh đã chối chúng tôi ba lần.”

Kể từ khi sở giao dịch bắt đầu hoạt động, nó đã giống như một câu lạc bộ tư nhân, nơi đầy rẫy những truyền thống, nghi lễ và cái tôi. Với nỗ lực muốn được niêm yết trên sàn chứng khoán, DLJ đang cố gắng đạp đổ cánh cổng của câu lạc bộ đó và tạo điều kiện cho công chúng có thể tham gia. Đối với mọi người trong phòng họp lúc này, hành động của DLJ bị coi là dị biệt.

“Theo như cái tên mà Felix đã gọi, tôi là một kẻ phản bội. Họ biết trong số bọn họ đang có một kẻ phản bội là tôi”, Lufkin nhớ lại và cười to.

Phải mất gần một năm tranh cãi quyết liệt, sở giao dịch mới thay đổi các quy tắc của mình. Nhờ vậy, DLJ trở thành công ty hợp danh tư nhân đầu tiên trên Phố Wall được phép niêm yết và sự kiện này mở đường cho các công ty khác có thể khai thác nguồn vốn công cộng. Trong quá trình đó, DLJ đã trở thành một điển hình thành công, một trong những tên tuổi hàng đầu của Phố Wall, một công ty tham gia vào mọi lĩnh vực từ bảo lãnh phát hành, bán và kinh doanh chứng khoán đến gửi tiền đầu tư, đầu tư mạo hiểm và quản lý tài sản. Tháng Tám năm 2000, Tập đoàn Credit Suisse đã mua lại DLJ với giá 11,5 tỷ đô-la.

Lúc đầu, Lufkin không bao giờ nghĩ mình sẽ trở thành doanh nhân. Năm 1955, khi ông bắt đầu theo học thạc sĩ quản trị kinh doanh ở Trường Kinh doanh Harvard, ông vẫn chưa có khái niệm mình sẽ làm gì. Thế rồi, vào năm học thứ hai, Lufkin bỗng mê mẩn ngành tài chính. Với tấm bằng MBA trong tay, ông đến làm việc cho nhà đầu tư tư nhân Jeremiah Milbank. Từ đó, ông đã nảy sinh ý tưởng cho DLJ. Hai năm sau, vào năm 1959, bộ ba Dan Lufkin, William Donaldson và Richard Jenrette đã thành lập Công ty DLJ mà chúng ta đang nói đến.

Dan này, Ngân hàng DLJ đã ra đời như thế nào vậy?

Vào cuối những năm 1950, hoa hồng trong giao dịch chứng khoán đã ở mức cố định. Tại Jeremiah Milbank, chúng tôi đã trả rất nhiều tiền hoa hồng cho công tác nghiên cứu nhưng không thật sự hiệu quả. Vì vậy, chúng tôi tự tiến hành nghiên cứu riêng và đi đến kết luận rằng chúng tôi nên đầu tư vào các công ty nhỏ hơn, nơi sẽ cho lợi nhuận cao hơn. Chúng tôi đến thăm các công ty, dành nhiều thời gian nói chuyện với các đối thủ cạnh tranh và các nhà cung cấp, đồng thời tiến hành các nghiên cứu khác để hoàn thành công tác tìm hiểu cơ bản của mình về các ngành công nghiệp và các công ty.

Trong chừng mực nào đó, đà phát triển của một công ty nhỏ hoàn toàn nhờ vào cái bóng to lớn của một người duy nhất. Khi công ty phát triển thì nó càng ngày càng ít phụ thuộc cái bóng đó hơn. Chúng tôi chú trọng đến và xác định thị trường của mình là cung cấp dịch vụ cho các tổ chức và chúng tôi chỉ tập trung vào các công ty nhỏ có tốc độ tăng trưởng cao.

Nhìn chung, các công ty lớn không mấy chú ý đến những công ty nhỏ hơn vì những công ty nhỏ không có cổ phiếu nổi bật đáng để quan tâm. Các công ty thành viên lớn kiếm tiền thông qua việc thu tiền hoa hồng từ quy trình mua bán cổ phiếu với khối lượng lớn. Nếu anh là một công ty nhỏ thì anh không có bất kỳ cổ phiếu nào hoặc có rất ít. Các cổ phiếu của họ không đủ giá trị để bù đắp chi phí. Chúng cũng không đủ giá trị để anh có thể đầu tư bất cứ điều gì cho những công ty kia. Điều chúng tôi phát hiện ra là những người mà chúng tôi liên hệ đều rất vui khi thấy mình được quan tâm, đến nỗi mỗi khi họ muốn bán cổ phiếu của mình họ lại tìm đến chúng tôi.

Có lần, Paul Williams, Chủ tịch của Công ty Chăm sóc cỏ O.M. Scott, đến gặp tôi với đề nghị: “Tôi có một số cổ phiếu muốn đem bán.” Đó là cổ phiếu có lượng giao dịch rất mỏng. Sau đó, tôi nhấc điện thoại lên và gọi cho một nhà đầu tư tiềm năng: “Tôi có 30 ngàn cổ phiếu của Công ty O.M. Scott & Sons. Tôi đang mua nó từ chính chủ tịch công ty với giá 30 đô-la một cổ phiếu và tôi sẽ bán cho anh với giá 31,50 đô-la.”

Ông ta kinh ngạc: “Cái gì cơ?”

Tôi đáp: “Thật đấy! Tôi nghĩ thế này là hợp lý mà.”

Ông ta đáp: “Ôi Chúa ơi, đó là mức hoa hồng 5% đấy.”

Tôi nói tiếp: “Vâng, bình thường chúng tôi không bán cổ phiếu loại này đâu. Không phải ngày nào chúng tôi cũng có loại cổ phiếu như vậy. Tôi nghĩ nó thực sự giá trị. Hãy đánh giá nó trên cơ sở giá trị mà anh đang mua, chứ đừng dựa trên con số 5% này nọ.”

Nhưng ông ta chỉ nói ngắn gọn: “Thôi, tôi không có hứng thú đâu.”

Tôi lại nói: “Anh sai rồi. Anh nên quan tâm đến chúng. Anh là người đầu tiên tôi chia sẻ đấy. Nhưng nếu anh không hứng thú thì tôi sẽ gọi cho những người khác.”

Chưa đầy năm phút sau, nhà đầu tư này đã gọi lại cho tôi.

“Anh nói đúng. Tôi xin lỗi vì những gì đã nói lúc nãy. Tôi tin vào sự đánh giá của anh đối với công ty này. Tôi sẽ mua toàn bộ số cổ phiếu này.”

Giao dịch đó rất có lợi cho Paul. Công ty của anh ấy đã phát triển hơn. Khi họ cần vốn để xây dựng một nhà máy mới hoặc gia nhập một thị trường mới, họ tìm đến chúng tôi. Anh ấy đã nói rằng: “Anh biết công ty của tôi. Anh hiểu công ty của tôi và anh hiểu những gì chúng tôi đang làm.” Sau đó, khi công ty lớn mạnh hơn và những người đại diện bắt đầu chuyển sang đầu tư bất động sản, họ sẽ tìm đến chúng tôi và hỏi: “Chúng tôi nên làm gì với tiền của mình đây?” Thế là chúng tôi trả lời: “Chúng tôi đang thiết lập một cơ quan quản lý đầu tư và chúng tôi có thể quản lý tài chính cho các anh.” Họ biết chúng tôi và chúng tôi cũng biết họ. Họ tin tưởng chúng tôi. Chúng tôi đã làm rất nhiều việc cho họ. Đó là một bước mở rộng hợp lý cho các dịch vụ của chúng tôi. Và việc kinh doanh của chúng tôi đã bắt đầu như thế.

Điều đó cho thấy ông có thể nắm bắt được quan điểm của khách hàng để tạo ra một công ty dựa trên việc nghiên cứu?

Chúng tôi cũng rút ra một bài học khác nữa. Điều này là nền tảng của DLJ và được duy trì mãi cho đến khi nó được bán lại. Sự liêm chính trong công việc và nghị lực con người luôn phải được đặt lên hàng đầu và trước nhất. Nếu anh đang cung cấp các dịch vụ kiểu như chúng tôi, điều kiện tiên quyết là anh phải làm việc đó bằng sự liêm khiết, nghị lực bền bỉ và vì lợi ích của khách hàng. Điều đó tuy hiển nhiên nhưng không phải lúc nào cũng được thực hiện ở Phố Wall. Một vị giáo sư có thâm niên tại Trường Kinh doanh Harvard từng nói: “Liêm khiết luôn phụ thuộc vào những áp lực được đặt trên nó.” Chúng tôi luôn đảm bảo sẽ không có áp lực nào bị đặt lên sự liêm khiết của chúng tôi.

Tôi thích được kinh doanh trong môi trường tốt thứ nhì với những nhân sự tốt nhất hơn là trong môi trường kinh doanh tốt nhất với những người chỉ tốt thứ nhì. Nhân sự tốt nhất là một người có kỹ năng quản lý và hiểu biết tường tận về doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên, cuối cùng thì sự thành công của doanh nghiệp vẫn sẽ phụ thuộc vào ý chí của những người điều hành công ty. Và đó là những gì chúng tôi đã tìm kiếm trong những nghiên cứu của mình.

Ý chí bền bỉ của người lãnh đạo được thể hiện theo nhiều cách khác nhau. Nó được biểu hiện ở sự trung thành của nhân viên, cách công ty đối xử với các nhà cung cấp và cách công ty thể hiện trách nhiệm của mình với nhân viên và khách hàng. Những điều này cuối cùng sẽ tạo nên thành công cho một công ty. Tôi không quan tâm công ty đang bán những sản phẩm hay cung cấp những dịch vụ gì. Nếu không có phẩm chất tốt và sự toàn tâm trong công việc, công ty có thể duy trì được một khoảng thời gian, nhưng khi tình hình trở nên khó khăn, công ty sẽ không thể trụ được.

Khi ông cùng với Donaldson và Jenrette thành lập DLJ, các doanh nghiệp Phố Wall đã phản ứng như thế nào?

Khi chúng tôi thành lập DLJ, tôi đã liên hệ với hơn mười nhà lãnh đạo trong ngành hoạt động ở Phố Wall.

Không có ai nghĩ DLJ là một ý tưởng hay. Sidney Weinberg[34] đã nói rằng: “Tôi sẽ không nói đây là một chuyện ngu ngốc nhưng tôi không thấy được khả năng các anh có thể cạnh tranh được với các đối thủ khác. Trong những lĩnh vực này, các anh khó có thể đối chọi được tiềm lực và quy mô toàn cầu của Ngân hàng Goldman Sachs. Và làm thế nào các anh cạnh tranh được với Lehmen Brothers (Tập đoàn Lehmen Brothers - ND), một tổ chức đã có hơn 100 năm kinh nghiệm và hằng hà các mối quan hệ mà họ đã tạo dựng? Trong ngành kinh doanh này, mối quan hệ là vô cùng quan trọng.” Ông ta nói tiếp: “Tôi sẽ không bảo là các anh đừng làm, bởi chẳng ai biết trước điều gì. Nhưng tôi không nghĩ các anh có bất kỳ lợi thế nào đâu.” Đây là câu phát biểu gần với ý “Các anh có thể làm thử” nhất, còn những người khác chỉ thốt lên: “Các anh bị điên hả? Các anh có bị khùng không?”

Chúng tôi đã không làm Phố Wall choáng váng hay rung chuyển gì cả. Lúc đó, một anh chàng đến từ Tập đoàn Lehman Brothers và sau này trở thành bạn thân với chúng tôi, còn bảo rằng: “Chúng tôi sẽ đập các anh bẹp dí như đập ruồi.”

Chúng tôi không có một doanh nghiệp nào đang hoạt động. Chúng tôi không có nguồn thu nhập khi mới bắt đầu. Trên thực tế, chúng tôi còn không có lấy một kế hoạch kinh doanh. Chúng tôi cũng không biết việc kinh doanh sẽ mất thời gian bao lâu. Chúng tôi huy động được khoảng 240 nghìn đô-la, chủ yếu là từ bạn bè, bởi không có bất cứ người nào muốn giúp chúng tôi ngoài họ. Hầu hết những người góp tiền đều trạc tuổi chúng tôi, bao gồm các bạn học cùng lớp và bạn bè quen biết.

Tôi thích câu chuyện về phản ứng mà ông nhận được khi các thống đốc tại sở giao dịch phát hiện ra DLJ chuẩn bị niêm yết. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu sở giao dịch đã không tiếp nhận chuyện này?

Trong bản cáo bạch có nêu những nguy cơ tiềm ẩn liên quan đến việc chào bán cổ phiếu. Một trong số đó là nếu sở giao dịch không thay đổi các quy tắc của mình, chúng tôi sẽ mất 70% doanh thu và mã chứng khoán của chúng tôi sẽ nhuộm màu đỏ. Bất cứ ai mua mã chứng khoán này cũng phải thừa nhận họ đang phụ thuộc vào nguyện vọng và ý chí của sở giao dịch. Và nếu sở không thay đổi các quy tắc – mà cũng không có dấu hiệu nào cho thấy sở có ý định đó – lượng giao dịch của chúng tôi sẽ giảm 70% và chúng tôi sẽ không kiếm được tiền.

Đó là những viễn cảnh kinh khủng. Nếu họ không thay đổi quy tắc, chúng tôi sẽ vẫn cố gắng niêm yết nhưng tôi không nghĩ rằng sẽ có ai trên thế giới mua cổ phiếu của chúng tôi nữa.

Ông có thể giúp những người không sinh sống trong thời đại đó hiểu toàn diện hơn về hoạt động của Sở Giao dịch thời đó được không?

Sở giao dịch là một tổ chức phi dân chủ như mọi người có thể hình dung. Đó đơn thuần chỉ là một cỗ máy kiếm tiền cho đến khi quy định hoa hồng cố định được gỡ bỏ vào giữa những năm 1970. Và họ rất quan tâm đến việc duy trì nguyên trạng. Không có lý do cho bất kỳ thay đổi nào cũng như không có bất kỳ lý do để làm cái gì đó khác biệt. Cả bộ máy chỉ hoạt động ở mức vừa đủ. Nếu một điều gì đó chưa gặp vấn đề thì không cần phải sửa. Lãnh địa của họ luôn được giữ nguyên vẹn.

Một đêm sau cuộc họp mà tôi trình bản cáo bạch, tôi đến dự một bữa ăn tối của sở. Đó đơn thuần chỉ là thời điểm thay đổi nhân sự của sở. Các thống đốc cũ sẽ ra đi và các thống đốc mới bước vào. Tôi đã đến bữa tiệc đó một mình. Tôi bước đến định bắt chuyện với ai thì người đó vội quay đi. Tôi đứng lẻ loi một mình trong góc, cầm ly bia và không ai đến nói chuyện với tôi. Vì vậy, tôi chỉ uống bia của mình và cuối cùng Gus Levy, cựu chủ tịch của sở giao dịch và là đối tác tại Goldman Sachs, tiến đến chỗ tôi: “Này, tôi không đồng ý với chuyện cậu đã làm ngày hôm nay và tôi chắc chắn không đồng ý với cách cậu làm điều đó. Tôi không thích chút nào cả. Nhưng tôi phải nói một điều: Tôi khâm phục sự can đảm của cậu khi dám đến dự bữa tiệc đêm nay.” Tôi bật cười và đáp: “Vâng, cũng cần một chút can đảm. Ông nói trúng phóc.”

Vậy tại sao ông lại tự tin rằng sở giao dịch sẽ thay đổi quy tắc?

Dùng từ “tự tin” thì hơi quá. Nhưng chúng tôi thực sự cảm thấy đây là điều đúng đắn cần làm. Lượng vốn chủ sở hữu ở Phố Wall đang gặp nguy hiểm. Số vốn ít ỏi ấy đang lâm nguy. Khi một đối tác của một công ty về hưu, họ có quyền rút vốn; và có một số quy định cho phép một thành viên nghỉ hưu có thể rút dần tiền vốn trong nhiều đợt. Vì vậy, quy định đó không chỉ khiến số vốn chủ sở hữu nhỏ đi mà còn làm tổn thất vốn dài hạn nữa.

Việc có vốn dài hạn ổn định là điều rất cần thiết. Và hình thức duy nhất để có vốn dài hạn là cổ phiếu. Đó cũng là lý do tại sao anh có thể bán cổ phiếu mà không ảnh hưởng đến nguồn vốn của công ty. Nó chỉ thay đổi người sở hữu cổ phần. Tôi đã từng làm việc với chủ tịch sở giao dịch để cố thúc đẩy một loại hoa hồng mà sở đã đề xuất 5 năm trước đó là tiền hoa hồng Rockefeller. Nó chưa bao giờ được áp dụng. Tôi thậm chí không biết liệu họ có tổ chức họp hành gì về nó hay chưa. Không có chút manh mối nào. Tôi còn cố liên lạc với Pat Rockefeller, nhưng ông ta lại chẳng quan tâm đến chủ đề này. Loại hoa hồng này chẳng đi đến đâu cả và chúng tôi nhận ra rằng mình phải tìm chiến thuật khác.

Ông không thể huy động thêm vốn với những quy định khi đó sao?

Anh luôn có thể huy động thêm vốn nếu anh có những nhà tài trợ sẵn sàng đổ tiền vào. Nhưng hãy nhớ, luôn có một khoảng thời gian quy định gắn liền với số vốn. Quy tắc vốn ròng khá phức tạp, nhưng mấu chốt là anh cần một số vốn nhất định để thực hiện một khối lượng giao dịch nhất định. Và anh phải báo cáo giá trị vốn ròng của mình hằng ngày, từng ngày một. Cứ đến ba giờ chiều mỗi ngày, viên quản lý việc vận hành của công ty sẽ điền một tờ đơn phản ánh khối lượng giao dịch anh đang thực hiện trên sàn phù hợp với giá trị vốn ròng. Đó là một phép toán cho thấy khả năng anh có thể thực hiện giao dịch với một khối lượng nhất định. Sở kiểm soát và quy định rất chặt chẽ về điều này và mọi người đều tuân thủ nghiêm ngặt.

Thế nên, anh có thể huy động thêm vốn nhưng cũng không dễ dàng gì. Số vốn chỉ có thể đến từ nguồn tiền tư nhân. Đó là nguồn vốn tư và không có thị trường. Vì vậy, việc huy động thêm vốn không hề dễ dàng. Số vốn mà anh cần huy động và những gì phải bỏ ra để được nhận nó đang tăng theo cấp số mũ. Khi ta cần vốn nhất là những lúc thị trường đang gặp nhiều sức ép. Vào cuối thập niên 1960 và đầu thập niên 1970, thị trường có ghi nhận một số vi phạm quy tắc vốn ròng do cơn lốc sáp nhập gây ra. Nhiều công ty đã bị đẩy vào những thương vụ sáp nhập bất đắc dĩ để có được vốn nhằm hỗ trợ cho khối lượng giao dịch ngày càng gia tăng của họ. Vốn huy động không chỉ mang tính nhất thời vì cấu trúc hợp danh mà trong quá trình hoạt động còn có sự thất bại, sự đầu tư không thích đáng và tình trạng lộn xộn của bộ phận hành chính kế toán. Để huy động vốn dài hạn trong môi trường đó là một việc vẫn có thể làm được nhưng chắc chắn không hề dễ dàng.

Thế trước đó có ai từng yêu cầu thay đổi quy tắc này chưa?

Chưa bao giờ. Quy tắc là anh muốn bán cho ai cũng được nhưng từng người phải được Hội đồng Thống đốc của Sở Giao dịch phê duyệt. Nếu anh chào bán cổ phiếu ra công chúng, khi phiên giao dịch bắt đầu vào buổi sáng và có 6 nghìn người mua cổ phiếu thì những người mua này đều bị xem là bất hợp pháp cho đến khi từng người được sở phê duyệt. Anh có thể tưởng tượng tình huống đó không khả thi như thế nào. Anh cần phải gỡ bỏ quy định mỗi cổ đông phải được sự chấp thuận của Hội đồng Thống đốc. Đó là điều mà chúng tôi đấu tranh thay đổi.

Cuối cùng, hồ sơ xin được đại chúng hóa của ông đã thay đổi diện mạo Phố Wall khi tạo cơ hội cho tất cả các doanh nghiệp có thể huy động nguồn vốn công cộng.

Chuyện đó xảy ra nhanh đến bất ngờ. Tất cả những người đang hò hét gọi tôi là kẻ phản bội, là Judas này nọ đột nhiên nhìn quanh và nói: “Anh biết không, giải pháp này có thể giải quyết vấn đề của chúng ta. Nó có lợi với tất cả chúng ta.” Trong số đó, tôi sẽ không bao giờ quên một người mà chúng tôi đã quen mặt và đã từng làm ăn qua lại. Tên ông ta là Tom Staley, một quý ông rất nhã nhặn làm trong lĩnh vực ngân hàng.

Tôi nhận được thư của Staley một năm sau đó. Trong thư, ông ấy viết rằng: “Tôi chỉ muốn nói cho anh biết là tôi từng phản đối những gì anh đã làm. Tôi đã nghĩ chuyện đó không đúng hay không thích hợp với sở giao dịch. Nhưng tôi đã sai, hoàn toàn sai. Và nếu anh đã không đấu tranh thay đổi thì công ty của chúng tôi sẽ không thể tồn tại đến ngày hôm nay. Vì vậy, từ tận đáy lòng mình, tôi xin gửi đến anh lời cảm ơn chân thành nhất.”

Ông cho rằng thành công lớn nhất của ông trong cuộc sống là có được những người xung quanh mình và thất bại lớn nhất là chọn lầm người. Có đúng thế không?

Đúng vậy. Chúng tôi tìm chọn những người có những phẩm chất phù hợp, đặc biệt trong các tình huống phải đưa ra quyết định khó khăn khi anh ấy hoặc cô ấy thuộc về thiểu số – để kiên định theo đuổi một con đường gập ghềnh. Tôi thường nghĩ về sở giao dịch và quyết định niêm yết cổ phiếu của mình ra công chúng ngày xưa. Để làm được điều đó cần có chút can đảm và tôi phải theo đuổi tới cùng. Có những lúc chúng tôi tự hỏi mình đang làm gì ở đây. Đó là những thời điểm thật sự khó khăn. Điều này đúng với bất kỳ doanh nghiệp tên tuổi nào. Anh cần phải có can đảm để theo đuổi tới cùng con đường đã vạch ra. Thậm chí, có những lúc anh còn không biết liệu có thành công hay không nhưng anh vẫn phải kiên định đến cùng. Ngoài ra, anh còn cần đến chuyên môn kỹ thuật của những người liên quan, chất lượng sản phẩm, cách tổ chức bán hàng, cách tổ chức dịch vụ. Tất cả những điều đó đều có vai trò rất quan trọng.

Rất nhiều người từng nói về những rủi ro mà các doanh chủ thường phải mạo hiểm đối đầu. Chắc chắn ông cũng đã mạo hiểm khi giả định rằng sở giao dịch sẽ thay đổi quy tắc của họ và cho phép ông cổ phần hóa. Vậy theo ông, rủi ro lớn nhất mà một doanh chủ có thể gặp phải là gì?

Tôi nghĩ rằng rủi ro lớn nhất của một doanh chủ là không dám mạo hiểm thực hiện một hoạt động kinh doanh mới. Tôi cho rằng không có thất bại trong sự nghiệp kinh doanh. Chúng ta có thể luôn học hỏi được rất nhiều kinh nghiệm lớn lao.

Cho dù thất bại hay thành công thì đó cũng vẫn là khoảng thời gian đáng có. Anh học được rất nhiều thứ về bản thân. Anh học được sự tự tin - điều không phải ai cũng có. Chẳng phải cố Tổng thống Teddy (Theodore) Roosevelt từng nói rằng tội lỗi thực sự là việc không dám thử điều gì đó ư? Đấy là bài học lớn nhất mà tôi rút ra được.

Mọi người thường gắn liền việc kinh doanh với những rủi ro. Nhưng doanh chủ không nghĩ theo hướng đó. Họ chỉ nghĩ rằng: “Mình có thể làm được”. Rủi ro duy nhất mà một doanh chủ có thể gặp là cứ triển khai kế hoạch mà không có đủ vốn hoặc thời gian để theo dõi hoạt động kinh doanh mới của mình đến cùng. Và dù thành công hay thất bại thì đó là một rủi ro không thể biện hộ và khá ngu ngốc. Đấy cũng là một trong những lý do mà kế hoạch cho DLJ của chúng tôi chỉ xoay quanh một điều cốt lõi.

Chúng tôi đã không có kế hoạch kinh doanh nhưng chúng tôi có ý tưởng. Chúng tôi không biết mọi chuyện sẽ diễn ra thế nào nhưng chúng tôi biết chúng tôi muốn thử thực hiện ý tưởng đó. Vì vậy, chúng tôi đã tìm hiểu làm sao để tài trợ cho ba năm hoạt động của doanh nghiệp khi chưa kiếm ra một đồng bạc nào. Chúng tôi có thể đã không xây dựng được gì trong ba năm đầu tiên nhưng vẫn có thể duy trì hoạt động. Hầu hết các doanh chủ thường đánh giá thấp số tiền hoặc thời gian cần phải bỏ ra để thực hiện kế hoạch – thời gian cũng là một hình thức của tiền bạc. Kết quả là các doanh chủ thường không đủ kinh phí hoạt động. Khi họ thực hiện ý tưởng kinh doanh, trừ khi họ may mắn và có thể quay trở lại xin xỏ các nhà đầu tư hết lần này đến lần khác, họ sẽ không có cơ hội để theo dõi ý tưởng đó từ đầu đến cuối, bất kể ý tưởng ấy đúng hay sai. Tôi nghĩ đó là những rủi ro không cần thiết và cũng thật dại dột nếu chấp nhận chúng.

Khi ông nhìn lại việc mở cửa cho các công ty hợp danh tư nhân trên Phố Wall đại chúng hóa, ông có gì hối tiếc không? Một số người tin rằng sở hữu công cho phép các công ty đánh cược bằng tiền của người khác và trở nên liều lĩnh hơn.

Sự thật là nếu không có sở hữu công thì sẽ không có Phố Wall như ngày nay và cũng sẽ không có thị trường vốn lớn nhất thế giới. Chúng ta sẽ không có được sự tăng trưởng trong những năm 1960, 1970, 1980 và 1990 mà không có sự mở rộng đáng kể nguồn vốn của Phố Wall. Điều đó sẽ không xảy ra. Anh sẽ không có bất cứ điều gì như hôm nay cả. Những người mà anh nhắc đến chỉ cố tỏ ra là mình thông minh mà thôi.

Nếu ông khởi nghiệp ngay thời điểm này, ông sẽ kinh doanh lĩnh vực gì?

Nếu tôi có trí thông minh, tôi hẳn đã làm trong ngành công nghệ thông tin và đang thiết kế các ứng dụng cho Apple. Đó là những gì tôi sẽ làm. Mọi người từng bảo rằng nếu anh không có tiền thì hãy làm một trong hai điều sau: một là kinh doanh bất động sản nếu anh thường hứa hẹn những điều to tát, hoặc anh tham gia vào thế giới sáng tạo – nơi mà tài năng của anh chính là tiền bạc. Ngày nay, anh có thể tham gia phát triển các ứng dụng cho Apple và Google.

Dan, ông từng nói rằng tất cả mọi người luôn tìm kiếm lợi nhuận từ khoản đầu tư và rất ít người tìm kiếm lợi nhuận từ cuộc sống. Ý ông là gì vậy?

Tôi nghĩ rằng khi chúng ta già đi, khi chúng ta đã trải qua các chặng đường đời, chúng ta bắt đầu tìm kiếm những lợi nhuận khác. Có một loại lợi nhuận thu được từ cuộc sống, đó là niềm hạnh phúc và tất cả chúng ta đều quên mất thước đo thành công quan trọng nhất, đó chính là sức khỏe.

Tôi thường nhắc đến tác phẩm Hoàng tử bé[35]. Có một câu nói trong đó mà tôi rất tâm đắc: “Đống đá không còn là đống đá khi có người nhìn chúng mà lại thấy một đại giáo đường.” Tôi nghĩ rằng nếu anh cố gắng tìm một đặc tính làm nên một doanh chủ giỏi thì đó là khả năng nhìn vào đống đá mà thấy một đại giáo đường.

Khi các con tôi còn nhỏ, có lần mẹ vợ tôi hỏi tôi rằng: “Nếu con có thể để lại một thứ cho các con của con thì đó sẽ là gì?”

Tôi nói: “Ý mẹ là phần thừa kế cho chúng à?”

Và bà bảo: “Không, không phải. Ý mẹ là con sẽ để lại một đức tính nào cho bọn trẻ kìa.”

Tôi suy nghĩ rồi nói với bà rằng tôi sẽ để lại sự tự tin cho chúng. Trong tất cả những điều chúng ta đã thảo luận, cho dù đó là sự liêm khiết hay nghị lực, cách anh điều hành công việc kinh doanh, nhìn thấy một nhà thờ trong đống đá hay niêm yết cổ phiếu đại chúng trong khi bị mọi người gọi là kẻ phản bội thì điều quan trọng hơn cả đó là sự tự tin để có thể hoàn thành mọi việc.