TAKING CHARGE: LÃNH ĐẠO VÀ CÔNG TÁC GIAO QUYỀN

Chỉ có thể hiểu lý trí và tình cảm của một người khi người ấy được đặt vào vị trí tối cao. Quyền lực sẽ làm con người thể hiện bản chất của mình.

Sophocles, Kịch Antigone

Người lãnh đạo đóng vai trò rất ý nghĩa trong việc tạo nên trạng thái tinh thần xã hội. Họ là hình tượng của một thể thống nhất về đạo đức xã hội. Họ có thể tạo nên những giá trị gắn kết mọi người trong xã hội với nhau. Quan trọng nhất là họ có thể nhận thức và kết nối những mục tiêu nhằm đưa mọi người thoát khỏi những nỗi bận tâm vụn vặt, nâng họ vượt lên trên những mâu thuẫn chia cắt xã hội, và hướng họ theo đuổi những mục tiêu xứng đáng cống hiến hết sức mình.

[1] John W. Gardner

“Các nhân viên sẵn sàng chớp lấy mọi cơ hội vì họ cảm thấy công việc có sức lôi cuốn và họ muốn làm thêm giờ, gọi thêm nhiều cuộc điện thoại, hay làm việc luôn ngày thứ Bảy. Dù chúng tôi có áp dụng hình thức quản lý nào tương tự mà không làm cho nhân viên cảm thấy công việc thực sự lôi cuốn thì chúng tôi cũng không thành công.”. Đó là những lời Jerry Neely nói về công ty mình, Smith International, công ty lớn thứ 2 trên thế giới sản xuất thiết bị khoan dầu và tàu biển.

Werner Erhard, người sáng lập EST [2] , không dùng chữ “lôi cuốn”, nhưng ông cũng dùng khái niệm tương tự:

… Đây là nơi mọi người liên kết với nhau, không ai bảo ai cần phải làm gì; họ tự biết mình cần phải làm gì và kết hợp với người khác như thế nào, không phải vì một nhiệm vụ hay vì quy định của hợp đồng nào, mà chỉ là cùng hòa nhập với nhau… Điều này cũng tương tự như các thủy thủ làm việc với nhau trên tàu khi có sự cố xảy ra. Không ai phải ra lệnh, nếu có thì cũng rất ít, không ai đợi ai và không ai can thiệp vào công việc của người khác. Đó là sự liên kết của những người thủy thủ, một sự hòa nhập của toàn thể mọi người và không cần phải ra lệnh cho ai.

Cái hai nhà lãnh đạo gọi là “lôi cuốn” hay “liên kết” đều là kết quả của đường lối lãnh đạo hiệu quả: người lãnh đạo phải là chất xúc tác, họ phải có khả năng triển khai chính kiến cũng như bản thân họ theo cùng một hướng, và từ đó cống hiến hết mình cho sự mạo hiểm lớn hơn, điều ai cũng thích tiếp cận thử sức và múa mép ủng hộ nhưng thực tế ai cũng tránh. Nhìn bề ngoài những người lãnh đạo này khác nhau, nhưng họ đều cống hiến hết mình cho công ty, đủ để kiên cường vượt qua những thử thách; đủ dũng cảm để cải tổ công ty với những nguồn lực vốn có; và đủ sức duy trì một hoài bão cho toàn bộ tổ chức. Tổ chức sẽ đóng góp hết sức cho trách nhiệm xã hội chung, và điều này có nghĩa là hoài bão đã trở thành hiện thực.

“Lãnh đạo mang lại sự cải tổ” [3] , mà chúng ta đã đề cập xuyên suốt cuốn sách, là những người lãnh đạo giống John Gardner, hay là người ông cho rằng: có khả năng hình thành và phát triển mục tiêu, động cơ cho những người đi theo. Lãnh đạo cải tổ mang lại thay đổi to lớn vì lợi ích chung của người lãnh đạo và người được lãnh đạo; thực chất nó giải phóng và tập hợp các nguồn năng lượng để theo đuổi một mục đích chung.

Chúng ta có thể tổng quát về lãnh đạo cải tổ như sau: Đó là một mối quan hệ cộng sinh giữa lãnh đạo và những người đi theo, hình thành một tập thể với sự tác động qua lại giữa nhu cầu và ước muốn của những người đi theo và khả năng nhận biết khát vọng tập thể của người lãnh đạo. Lãnh đạo là “nguyên nhân”, nghĩa là lãnh đạo tạo ra một thể chế mà các nhân viên có thể làm việc để thỏa mãn nhu cầu của mình. Lãnh đạo có thể vận dụng tài năng của mình chọn những mục tiêu và lý tưởng dựa trên thế mạnh cơ bản của lực lượng lao động và tạo nên một cấu trúc xã hội thích hợp. Cuối cùng, lãnh đạo có thể nâng ý thức của những người đi theo lên tầm cao hơn, như: tự do, công bằng và khẳng định bản thân.

Như chúng tôi đã trình bày trong phần giới thiệu cũng như toàn bộ cuốn sách rằng mọi người đang quản lý tổ chức, chứ không phải lãnh đạo. Quản lý chỉ bao gồm những trao đổi qua lại “anh làm việc ấy cho phần thưởng này”, hay như Erhard nói “theo hợp đồng”. Những giá trị trao đổi cũng khá quan trọng: công việc, an toàn và tiền bạc. Kết quả tốt nhất là sự chấp thuận, xấu nhất là sự phục tùng miễn cưỡng. Kết quả của lãnh đạo hoàn toàn khác: đó là giao quyền hạn. Không những là lương và thu nhập cao hơn, những thứ đồng hành với quyền hạn, mà còn là nền văn hóa tổ chức giúp nhân viên cảm nhận được ý nghĩa của công việc và khát khao thử thách chính mình để đạt được thành công. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và phân quyền giống như mối quan hệ giữa quản lý và chấp thuận. Một cái khuyến khích “niềm tự hào về công việc”, còn cái kia chỉ là “Tôi làm việc ở đây”. Chúng tôi hy vọng cuốn sách này sẽ giúp người đọc rút ra được bản chất của lãnh đạo cải tổ, đó là biến những cái ngẫu nhiên, bí ẩn thành những cái có thể làm chủ, có thể hiểu biết, nắm bắt được, và sử dụng được cho tương lai cùng những người lãnh đạo hiện nay. Điều này dẫn chúng ta sang chủ đề về kiến thức quản trị.

KIẾN THỨC QUẢN TRỊ

“Kiến thức quản trị” là một trong những chương trình giáo dục và đào tạo chính quy nhất trong và ngoài các trường đại học. Kiến thức quản trị chủ yếu dựa vào các “lý thuyết” về quản trị được nhào nặn và kết hợp lại để tạo nên hàng chục ngàn chương trình MBA (Thạc sĩ quản trị kinh doanh) mới mỗi năm. Khoảng cách giữa kiến thức quản trị và thực tế lãnh đạo tại nơi làm việc còn rất lớn, tạo nên hình ảnh biến dạng (và tiêu cực) về thế giới kinh doanh Mỹ.

Nhưng hình ảnh bị biến dạng cũng chưa là vấn đề lớn. Quan trọng là giáo dục quản trị chỉ đào tạo những người quản lý làm thuê, nghĩa là trang bị cho họ những kỹ năng giải quyết vấn đề. Sau khi tốt ngiệp, họ sẽ trở thành những người quản lý giải quyết vấn đề giỏi giang và thông hiểu về các nhân viên. Giải quyết vấn đề, tuy là một phần rất quan trọng, nhưng vẫn còn cách xa so với quá trình sáng tạo mang tính con người mà một lãnh đạo cần có. Cái chúng ta cần không phải là kiến thức quản lý mà là kiến thức lãnh đạo.

Những khóa học điển hình về giáo dục quản trị thường bắt đầu bằng những giả định rất mơ hồ như “Nếu bạn không biết mục tiêu của mình là gì, hãy xác định chúng”, hay “Nếu bạn không biết những khả năng giải pháp nào, hãy tìm cho đến khi thấy chúng”, hay “Nếu bạn không biết làm gì, thì hãy nghiên cứu (hay thuê tư vấn viên) để thiết lập mối quan hệ nhân quả trong các hoạt động của mình.”.

Thật ra những gợi ý này cũng không hoàn toàn vô lý. Cũng cần có những kỹ năng giúp chúng ta xác định mục tiêu, nhưng chúng không mang lại hiệu quả lâu dài. Ý tưởng xác định mục tiêu trước, rồi hành động một cách duy ý chí rõ ràng có nhiều hạn chế như: Làm thế nào để tìm kiếm các giải pháp? Kỹ năng nào để tìm kiếm? Làm sao bạn có thể tìm kiếm những giải pháp chưa được phát minh? Và làm sao bạn tránh tạo nên những giải pháp giả tạo thay vì những giải pháp tốt?

Thế giới này phức tạp bội phần so với những suy nghĩ một chiều trong các khóa học về quản trị: bản chất của vấn đề là nghi vấn, thông tin (và độ tin cậy của chúng) cũng khó lường, có nhiều cách hiểu khác nhau, thậm chí mâu thuẫn nhau, cũng như nhiều định hướng giá trị khác nhau, các mục tiêu không phải lúc nào cũng rõ ràng, thống nhất, và chúng ta thì vẫn phải tiếp tục sống và đối mặt với chúng. Vấn đề ở chỗ hầu hết các chương trình đào tạo quản trị đưa ra một số giả định tạo ý niệm sai lầm rất nguy hiểm, chẳng hạn như: các mục tiêu luôn rõ ràng, giải pháp đã có, các công nghệ và quy trình cũng như thông tin đều có sẵn. Thật không hay đây lại là hiện tượng phổ biến xảy ra trong các khóa học kinh tế vi mô.

Điều tệ hơn nữa là yếu tố con người hầu như không được đề cập đến hoặc bị thay thế nhanh chóng trong các giáo trình. Theo chúng tôi được biết thì bốn năng lực được trình bày trong cuốn sách này hầu như bị vi phạm nhiều hơn là được áp dụng. Và khi “yếu tố con người” được đề cập đến ở đâu đó, ngay cả trong các trường học quản trị cao cấp, nó luôn bị ám chỉ với những từ miệt thị như “mềm yếu”, “văn thơ” hay “sến”, những thái độ và từ ngữ đã làm cho yếu tố này bị lu mờ trước khi được mọi người biết đến.

XÓA BỎ NHỮNG GIAI THOẠI TIÊU CỰC

Có lẽ chúng ta cũng nên xem xét những giai thoại phổ biến mà theo quan điểm chúng tôi đã mô phỏng kiến thức quản trị được giảng dạy, đồng thời làm nhụt chí các nhà lãnh đạo tương lai “muốn dẫn dắt” tổ chức. Những giai thoại đó bao gồm:

Giai thoại 1: Lãnh đạo là tài năng hiếm co . Nghe cũng không xa thực tế lắm. Những nhà lãnh đạo vĩ đại cũng hiếm hoi như những vận động viên điền kinh xuất sắc, diễn viên hay họa sĩ xuất sắc, nhưng mọi người ai cũng có tiềm năng về lãnh đạo, như là tiềm năng về chạy nhảy, diễn xuất và vẽ vậy. Dù ngày nay có vẻ khan hiếm những nhà lãnh đạo tài ba, đặc biệt là trong cơ quan chính trị cao cấp, nhưng vẫn có hàng triệu những nhà lãnh đạo trên toàn quốc đang làm nhiệm vụ, và nhiều người trong số họ cũng giỏi giang.

Quan trọng hơn, có nhiều người là lãnh đạo trong tổ chức này nhưng có vai trò bình thường ở chỗ khác. Chúng ta đã biết đến những trường hợp như một giáo sư đại học cũng là vị tướng trong Lực lượng quân đội dự bị Mỹ, hay một người thư ký của hãng JCPenny cũng là người lãnh đạo quyền lực của một nhóm nhà thờ, một tài xế taxi cũng là một đạo diễn của nhóm kịch nghiệp dư, hay một người bán bia về hưu cũng là thị trưởng của một tỉnh nhỏ.

Sự thật là cơ hội lãnh đạo có ở khắp nơi và mọi người đều có thể vươn tới.

Giai thoại 2: Lãnh đạo là khả năng bẩm sinh, chứ không phải do rèn luyện. Tiểu sử của những nhà lãnh đạo vĩ đại đôi khi cho rằng họ được thừa hưởng gien bẩm sinh xuất chúng và vai trò lãnh đạo của họ đã được định sẵn. Đừng tin vào điều đó. Sự thật là những khả năng về lãnh đạo có thể được học hỏi, tích lũy, và tất cả chúng ta đều có thể được giáo dục nếu chúng ta muốn học và học một cách quy củ. Ngoài ra, những khả năng trời phú cho vai trò lãnh đạo cũng cần được phát triển; quá trình nuôi dưỡng, rèn luyện còn quan trọng hơn yếu tố bẩm sinh trong việc quyết định ai sẽ trở thành người lãnh đạo thành công.

Tuy nhiên, không có nghĩa học tập để trở thành nhà lãnh đạo là dễ dàng. Không có công thức rõ ràng nào, không có quy luật chặt chẽ nào, cũng không có bí quyết nào để trở thành người lãnh đạo thành công. Thực tế, đó là quá trình đầy tính nhân bản, với vô số thử nghiệm và sai lầm, vô số chiến thắng và thất bại, có lúc đúng thời điểm hay ngẫu nhiên, có lúc bằng trực giác hay tài năng sáng suốt. Rèn luyện để trở thành nhà lãnh đạo cũng giống như rèn luyện để trở thành cha mẹ, hay người yêu; thời niên thiếu sẽ cho bạn những giá trị và mẫu mực cơ bản cần noi theo. Sách vở có thể giúp bạn hiểu mọi việc xung quanh, nhưng đối với những ai chú tâm thì việc học hỏi chủ yếu diễn ra qua kinh nghiệm. Một trong những vị lãnh đạo của chúng tôi đã nói về quá trình phát triển khả năng lãnh đạo của ông rằng “Bạn biết đấy, học hỏi để lãnh đạo không dễ dàng chút nào; nó giống như học cách chơi đàn violon trước đám đông vậy.”.

Giai thoại 3: Lãnh đạo có sức lôi cuốn . Thực chất, một số có, còn hầu hết là không. Trong 90 vị lãnh đạo chỉ có một vài, nhưng là một vài trường hợp xuất chúng, mà chúng tôi gọi là “siêu phàm”, “tỏa sáng dù công việc đầy sức ép”, chúng tôi muốn nói đến J.F.K. (John F. Kennedy) hay tài năng lôi cuốn lòng người như Churchill. Lãnh đạo cũng là “người bình thường”; họ cũng cao hay thấp, ăn nói lưu loát hay kiệm lời, ăn mặc bảnh bao hay luộm thuộm, đặc biệt là vẻ ngoài bẩm sinh, tính cách hay phong thái không làm họ khác với những người đi theo. Chúng tôi nghĩ nên hiểu theo hướng khác: người lãnh đạo có uy tín vì họ thành công, chứ không phải vì điều gì khác, và từ đó những người ủng hộ họ kính trọng và thậm chí kính sợ họ, điều này đã tạo nên mối quan hệ gắn kết họ với nhau.

Giai thoại 4: Công tác lãnh đạo chỉ cần ở cấp cao trong tổ chức. Có lẽ chúng tôi đã vô tình cổ suý cho giai thoại này vì chỉ đề cập đến những vị lãnh đạo cao cấp. Nhưng quan niệm này hoàn toàn sai lầm. Tổ chức càng lớn thì càng đòi hỏi nhiều vai trò lãnh đạo. General Motors có hàng ngàn vị trí lãnh đạo cho các nhân viên. Thực tế, ngày nay nhiều tổ chức đã chuyển hướng gia tăng nhiều vị trí lãnh đạo thông qua hình thức “doanh nghiệp nội bộ”, là những doanh nghiệp nhỏ trong một tổ chức với hoạt động tự do và linh hoạt như những đơn vị kinh doanh độc lập. William Kieschnick, cựu CEO của ARCO, cho chúng tôi biết vấn đề nan giải nhất mà ông phải đối mặt là làm thế nào để truyền cho toàn bộ công ty trị giá hàng tỷ đô la “một tinh thần doanh nghiệp… nghĩa là chúng tôi cần sự lãnh đạo ở từng cấp, từng đơn vị - và tôi nghĩ tình hình đang diễn ra như vậy”. Một khi tổ chức nhận thức được điều này, vai trò lãnh đạo sẽ được nhân lên nhiều lần cho toàn bộ các nhân viên.

Giai thoại 5: Lãnh đạo là quản lý, ra lệnh, thúc ép . Đây có lẽ là quan niệm nguy hiểm nhất. Như chúng tôi đã nhấn mạnh, lãnh đạo không phải là phô trương quyền lực mà là giao quyền hạn lại cho người khác. Người lãnh đạo phải chuyển tải ý tưởng thành hiện thực bằng cách liên kết các nguồn năng lượng của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung. Carlo Maria Giulini, cựu nhạc trưởng dàn nhạc Los Angeles Philharmonic, đã nói “quan trọng nhất là mối quan hệ giữa người với người, để có được những bản nhạc tuyệt hảo, cần phải có tình bằng hữu thực sự giữa những nhạc công.”. Irwin Federman, nguyên chủ tịch hãng Monolithic Memories, thì tin rằng “tinh túy của lãnh đạo là khả năng xây dựng và phát triển lòng tự trọng của mỗi người công nhân”. William Hewitt tiếp nhận John Deere and Company vào những năm 50, khi công ty còn là đơn vị sản xuất dụng cụ nông trại ngái ngủ và lạc hậu, và ông đã biến nó thành công ty hàng đầu thế giới bằng cách, theo lời một nhân viên, “Hewitt đã giúp chúng tôi biết mình giỏi như thế nào”.

Họ đã lãnh đạo bằng cách lôi kéo chứ không thúc ép; bằng cách khuyến khích chứ không ra lệnh; bằng cách tạo thành quả thông qua thử thách, tưởng thưởng chứ không ép buộc; bằng cách tạo điều kiện để mọi người phát huy sáng tạo và kinh nghiệm chứ không từ chối hay hạn chế khả năng của họ.

Giai thoại 6: Nhiệm vụ chính của lãnh đạo là tăng giá trị cổ phần . Hầu hết các nhà điều hành, nhà kinh tế học, và nhà đầu tư sẽ ủng hộ quan niệm này. Theo chúng tôi, điều này không sai nhưng chưa đủ. Nếu chỉ chú ý vào giá trị cổ phần, người lãnh đạo sẽ có những quyết định xem nhẹ các yếu tố quan trọng khác, ảnh hưởng tới sự tồn tại lâu dài của tổ chức. Chúng ta xem ví dụ nhỏ sau: Một vị CEO quyết định giảm lương nhân viên để tăng lợi nhuận, tăng giá trị cho cổ phần trong năm sau. Các nhà đầu tư thì vui mừng, nhưng tinh thần công nhân cũng như sản lượng sẽ giảm, dịch vụ khách hàng cũng đi xuống và chất lượng sản phẩm bị đe dọa. Chúng tôi thấy nếu đây là thước đo cho tài lãnh đạo thì quả là không hợp lý! Ít nhất phải viết lại câu này như sau: “một phần quan trọng của công tác lãnh đạo là tăng giá trị cổ phần dài hạn”, tuy vậy vẫn chưa đầy đủ.

Trong các chương trước, chúng tôi đã nêu sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý. Bây giờ, từ các cuộc nói chuyện với những nhà lãnh đạo giỏi chúng tôi lại có thêm một điểm để phân biệt chúng. Lãnh đạo sẽ cần người quản lý vận hành tổ chức, chủ yếu chỉ tập trung vào kết quả lợi nhuận cuối cùng, còn bản thân họ sẽ đảm nhận một trách nhiệm hoàn toàn khác. Nhiệm vụ chính của họ là xây dựng tổ chức nhằm bảo đảm sự tồn tại và thành công lâu dài. Lãnh đạo là công cụ chính yếu của tổ chức để cụ thể hóa những ước mơ, vạch đường đi nước bước và giúp mọi người làm việc với nhau một cách hiệu quả, cùng nhau kiến tạo một tương lai tươi sáng hơn. Lúc đó, với người lãnh đạo thực sự, lợi nhuận chỉ là một yêu cầu, chứ không là hoài bão hay mục đích, cũng như chẳng truyền nhiệt huyết hay lòng tin cho các nhân viên. Tập trung quá mức vào lợi nhuận sẽ dẫn đến tình trạng chỉ chú ý đến mục tiêu “ngắn hạn” mà quên đi cái giá phải trả cho sự tồn tại lâu dài của tổ chức. Vì vậy, chúng ta có thể nói một câu bao quát hơn, đầy đủ hơn về vai trò lãnh đạo như sau: “Trách nhiệm chính của người lãnh đạo là được ủy thác kiến trúc tương lai của tổ chức, xây dựng nền tảng cho sự thành công bền vững.”.

Một khi những quan niệm sai lầm này đã được làm sáng rõ, vấn đề không chỉ là làm thế nào để trở thành nhà lãnh đạo, mà còn là làm thế nào để tăng hiệu quả trong lãnh đạo, để thực hiện vai trò lãnh đạo trong tổ chức. Những bài học từ các nhà lãnh đạo Mỹ vĩ đại hy vọng sẽ giúp định hướng lại chương trình giáo dục kiến thức quản trị theo hướng chúng tôi đã đề cập ở trên, đồng thời các tổ chức cũng cần phải điều chỉnh lại cấu trúc xã hội để khuyến khích và phát triển hình thức lãnh đạo cải tổ mà chúng tôi đã và đang ủng hộ.

HƯỚNG ĐẾN THIÊN NIÊN KỶ MỚI

Đến đây, chúng ta đã xem xét những bài học của 90 vị lãnh đạo. Chúng tôi đã chắt lọc những tinh túy từ kinh nghiệm và các kỹ năng được rèn giũa qua bao thập niên của họ. Để khai thác nguồn thông tin này, chúng tôi đã đào sâu vào quá khứ, dù là quá khứ gần đây. Nhưng còn tương lai thì sao? Yêu cầu mới cho các nhà lãnh đạo trong những năm đầu thế kỷ mới là gì? Họ có cần kỹ năng và giá trị mới không? Và họ cần chuẩn bị như thế nào?

Ở đây chúng ta nói đến một lĩnh vực linh hoạt hơn, về những xu hướng trong tương lai. Bắt đầu bằng giả định lãnh đạo sẽ vẫn chịu trách nhiệm tổng hợp giữa lòng nhiệt huyết với các nguồn lực trong tổ chức nhằm hướng tổ chức theo một hướng cụ thể. Chúng tôi mong rằng những tiêu chí được đề cập trong cuốn sách này như tầm nhìn, hoài bão, đạo đức liêm chính, tự nhận thức, giao quyền hạn, làm việc đúng…, sau khi vượt qua thử thách thời gian sẽ vẫn còn quan trọng, tuy sẽ xuất hiện thêm những yếu tố khác nữa.

Xu hướng chủ đạo của thế kỷ 21 là tốc độ thay đổi nhanh chóng và hỗn loạn như một cơn sóng thần của khoa học kỹ thuật. Điều này làm tương lai trở nên căng hơn. Chúng ta sẽ thấy sự bùng nổ kỹ thuật công nghệ đa dạng ở mọi lĩnh vực như gien, truyền thông, nguyên vật liệu, đại dương học, dược phẩm, tiểu vi và giải trí. Công nghệ bùng nổ như phân chia hạt nhân, mỗi một đột phá mới lại bắt đầu cho một cái khác, tạo nên cơn sóng thay đổi liên tục. Tác động của chúng vô cùng to lớn. Hầu như không có ngành nào hay tổ chức chính phủ nào không phụ thuộc vào kỹ thuật công nghệ trong mọi hoạt động, sản phẩm hay dịch vụ.

Xu hướng này có tác động sâu rộng đến công tác lãnh đạo. Càng ngày, những nhà lãnh đạo càng phải đặt cược cao hơn vào những công nghệ mới vì lợi ích và hậu quả của chúng chỉ mới thấy được phần nào, và vì thế khả năng biến động rất cao. Nhưng đó chỉ là mới bắt đầu. Như Will Rogers đã nói: “Đi đúng đường thôi vẫn chưa đủ. Cần phải di chuyển vận động, nếu không bạn vẫn có thể bị tông vào”.

Những công nghệ mới trở nên cũ đi chỉ ngay khi nó được lắp đặt. Chúng luôn cần được phát triển, cải thiện cho đến khi lại xuất hiện một loạt cộng nghệ mới. Vì thế, để cập nhật sự thay đổi công nghệ và chuyển đổi sang một thế hệ sản phẩm và quy trình công nghệ mới là thách thức lớn cũng như là nguy cơ tiêu tốn nhiều chi phí cho các nhà lãnh đạo thế kỷ 21.

Bill Gates của Microsoft và Andrew Grove của Intel có lẽ chỉ là những người tiên phong của một thế hệ lãnh đạo mới am hiểu về công nghệ, những người không hề đắn đo khi ra những quyết định này. Nhưng chắc chắn rất ít nhà lãnh đạo có thể duy trì được vị trí của mình nếu họ không tạo dựng và duy trì một nền văn hóa tổ chức luôn nắm bắt và áp dụng công nghệ mới. Họ có thể thấy rõ hình ảnh của mình trong lời cầu nguyện tại nhà thờ Mỹ Phi: “Lạy chúa, chúng con có thể không trở thành con người chúng con muốn, không trở thành con người chúng con mong, không trở thành con người của tương lai, nhưng cám ơn đức Chúa toàn năng, chúng con không là con người của trước đây.” [4]

Peter Drucker và những người khác đã từng dự đoán các tổ chức sẽ có ngày càng nhiều những nhân công có kiến thức. Họ thành thạo trong lĩnh vực của mình, thậm chí còn giỏi hơn những người lãnh đạo trong lĩnh vực nghề và họ muốn tự do ra quyết định trong khả năng cho phép của mình. Họ tự điều khiển công việc của chính mình và tự lập ra chương trình làm việc cho riêng mình. Nhiều người trong số họ có thể tự lãnh đạo, chủ trì các chương trình hay các đội dự án, vì thế các vị lãnh đạo cấp cao sẽ trở thành những người mà đồng nghiệp chúng tôi – James OToole gọi là “lãnh đạo của lãnh đạo” [5] . Trong những tình huống như vậy, các nhà lãnh đạo thường ít dùng quyền lực để ra quyết định mà bằng sự hợp tác, chia sẻ và sự tôn trọng lẫn nhau.

Khi nửa vòng đời của một công nghệ mới qua đi, những nhà lãnh đạo có lẽ luôn cảm thấy áp lực dữ dội trước nhu cầu thay đổi công nghệ. Cùng với trách nhiệm thay mặt tổ chức điều hành công việc, họ luôn có những bước đệm trung gian nhằm bảo vệ mình khỏi những xáo trộn hàng ngày mà họ phải trải qua trong công việc và gia đình – và có những tấm lưới bọc an toàn để bảo vệ mình trước những hậu quả do sai lầm của bản thân và của người khác. Tất cả những điều này sẽ tạo nên sự thú vị nhưng cũng không kém phần rắc rối, khó lường, rủi ro và căng thẳng trong đời sống tổ chức.

Do đó, cái khó đối với các nhà lãnh đạo là phải làm việc như một người thầy có tâm, hết lòng giúp mọi người có được những thứ họ cần – từ nguồn tài chính và nhân lực để khuyến khích và hỗ trợ tinh thần họ cho đến cùng nhau làm việc một cách hiệu quả và hầu như lúc nào cũng đạt tới đỉnh cao. Nhận thức, phát triển và khích lệ những kỹ năng đặc biệt sẽ trở nên vô cùng quan trọng đối với sự sống còn của tổ chức. Trong môi trường làm việc mang tính toàn cầu, đa văn hóa với nhiều ngôn ngữ, giá trị và lòng trung thành khác nhau, điều này có thể sẽ đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải đạt mức độ nhạy cảm, hiểu biết và cam kết cao hơn để đáp ứng nhu cầu đa dạng của con người.

Một số thay đổi công nghệ, đặc biệt trong lĩnh vực truyền thông và máy tính có thể phá vỡ cấu trúc truyền thống của tổ chức. Chúng ta đã bước vào kỷ nguyên ly tâm nơi mà quyền lực và việc ra quyết định quay quanh tâm điểm tổ chức, bất cứ nơi đâu trên thế giới một nhân viên cũng có thể “giao tiếp” với khách hàng, nhà cung cấp hay đối tác. Mọi hoạt động được phân bố vượt không gian và thời gian với dòng chảy công việc không còn xoay quanh trục đồng hồ nữa mà xoay quanh trục quay của trái đất. Các giao dịch ngày càng diễn ra trong môi trường không biên giới với thông tin được chuyển tải tức thời cho mọi đối tượng. Các tổ chức trở nên phẳng hơn, ít cấp bậc hơn và nhiều mạng lưới phức tạp hơn trước.

Với những tác động này, năng lực, hành động và hoài bão của con người sẽ phân tán theo mọi hướng nếu không có một tầm nhìn dẫn lối các đơn vị và nhiệm vụ phức tạp và rời rạc. Các nhà lãnh đạo sẽ không thể nói suông về đổi mới và chỉ trông chờ vào bộ phận nghiên cứu của mình nữa. Thời thế sẽ không ủng hộ họ. Họ sẽ phải là những kiến trúc sư và khuấy động mọi thay đổi – những người có tầm nhìn đích thực, có khả năng đưa ra mục tiêu đáng tin cậy và chứa đầy khao khát, biến mọi người thành bạn đồng hành với bầu nhiệt huyết vươn tới mục tiêu ấy. Thực tế này sẽ ngày càng khắc nghiệt trong điều kiện xáo trộn về công nghệ trong vài thập kỷ tới nhưng đây sẽ là bước thử thách tất yếu của các nhà lãnh đạo thế kỷ 21.

Ngày nay, các lãnh đạo tự hào về khả năng thu nhỏ, hợp lý hóa và thay đổi những bộ máy tổ chức to lớn, cồng kềnh. Ngày sau, họ mong lập ra những hình thức tổ chức hoàn toàn mới có thể ứng phó linh hoạt trước những thay đổi trong tương lai. Họ sẽ chủ trì những cuộc nghiên cứu không mệt mỏi để tìm cách mang đến những tiện ích và dịch vụ mới cho các khách hàng, những người mà ngay cả họ có lẽ cũng không biết họ có nhu cầu hay chưa. Vì không có tổ chức nào có thể đáp ứng mọi thứ cho tất cả mọi người nên lãnh đạo sẽ luôn đứng trước thách thức phải hội nhập và liên kết với các tổ chức khác để cùng nhau đạt được mục tiêu chung. Do đó, vai trò kiến trúc xã hội của lãnh đạo sẽ lớn lao hơn và những kỹ năng như đàm phán, đánh giá công nghệ và xây dựng văn hóa tổ chức trở nên quan trọng hơn đối với lãnh đạo.

Tất cả những thay đổi này, như tóm tắt trong bảng 3, đòi hỏi cần có hàng triệu nhà lãnh đạo mới trong tương lai. Cuối cùng, những người lãnh đạo thành công mỹ mãn là những người có khả năng tốt nhất để: (1) định hướng trong suốt quá trình hoạt động phức tạp của tổ chức; (2) kiểm soát thay đổi trong khi vẫn mang đến cho khách hàng những dịch vụ và chất lượng phụ trội; (3) thu hút nguồn lực và gắn kết mối quan hệ giữa các liên minh và các chủ thể mới; (4) đồng nhất sự đa dạng trên phạm vi toàn cầu; (5) khuấy động niềm lạc quan, lòng nhiệt tình và sự cam kết ủng hộ của những người đi theo; và (6) là lãnh đạo của mọi lãnh đạo, đặc biệt là những người có kiến thức. Lãnh đạo của thế kỷ 21 không phải là một công việc cho những người yếu đuối và từ trước tới nay vẫn thế.

LỜI KẾT

Những gì nhà văn Tolstoy nói về gia đình rằng “tất cả những gia đình hạnh phúc đều giống nhau nhưng còn các gia đình không hạnh phúc thì bất hạnh theo nhiều dạng khác nhau” – hóa ra cũng phản ánh đúng về các nhà lãnh đạo. Chín mươi nhà lãnh đạo của chúng tôi đều có điểm giống nhau. Tất cả họ đều có khả năng chuyển hóa mục tiêu thành hiện thực và duy trì hiện thực ấy. Tất cả họ đều rất khác biệt so với nhà quản lý khi đề cập họ với mục tiêu cơ bản, nguyên nhân tồn tại, những định hướng và hệ thống giá trị phổ biến của tổ chức. Tất cả họ đều vạch rõ tầm nhìn của tổ chức. (Như một phó chủ tịch đứng thứ 2 sau CEO đã nói “Điều có thể nói về Joe (CEO của ông) là ngay cả khi ý kiến của ông ấy không đúng, chúng vẫn luôn rõ ràng”). Tất cả họ đều có thể kêu gọi tinh thần hướng về xã hội của mọi người trong tổ chức.

Sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý luôn tồn tại và nó lại càng quan trọng hơn trong bối cảnh hiện nay vì đối với các tổ chức hiện đại, không gì quan trọng hơn là khả năng đối phó với những rắc rối, phức tạp và biến động – nói ngắn gọn đó là những thay đổi bất khả kháng. Và trong thời đại thay đổi đến chóng mặt, nó lại trở nên cần thiết đối với tổ chức khi ngày càng phải định hướng tương lai và chọn lựa hướng đi đúng (hay như cựu Chủ tịch của Smarthmore College, Theodore Friend III đã nói: “cách tiếp cận mục tiêu”). Điều này làm cho vai trò lãnh đạo ngày nay càng cần thiết hơn giai đoạn ổn định trước, khi mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường được nhận biết rõ hơn, khi bóng chày Trung Quốc không còn phổ biến nữa và khi cả các nhà quản lý làm việc trở nên hiệu quả hơn.

Chúng tôi thật sự mong có một cách thảo luận đơn giản, chứ không phải giáo huấn, để chúng ta có thể tiếp cận từng bước và nhìn nhận thẳng thắn về lãnh đạo. Nhưng chúng tôi đã lầm, rốt cuộc thì điều đó chẳng giúp ích gì cả. Nó khiến chúng tôi nhớ lại câu chuyện về Lee Strasberg, một đạo diễn nổi tiếng. Ông đã chỉ đạo hai học trò thủ vai trong một bộ phim tình cảm và yêu cầu cô diễn viên nghĩ ra cách tạo cảm xúc. Cô ta nói những câu như, “… anh biết không… mùa xuân… đang khao khát và đang yêu… anh biết không.”. Thế là Strasberg hỏi cô ta đã từng làm món salad trái cây chưa, cô ta trả lời có và đạo diễn hỏi tiếp cô ta làm món này như thế nào. Cô ta hỏi lại ông có thực sự nghiêm túc không, muốn cô nói cách làm món salad trước mặt mọi người sao… “ngay trong lớp học này?”. Ông xác nhận.

“Được thôi” cô ta bảo “Tôi lấy một quả táo, gọt vỏ rồi cắt ra từng miếng. Rồi tôi lấy một quả chuối, gọt vỏ và cắt ra từng lát. Rồi tôi gọt một quả cam và cắt ra từng lát. Có thể lấy thêm một vài quả sơri, bỏ hột và cắt thành miếng. Rồi tôi trộn tất cả lại với nhau.”

Lúc này Strasberg nói: “Đúng rồi, đó là cách em làm salad trái cây. Em phải lấy từng thứ trái cây, gọt vỏ và cắt lát như thế mới có được món salad. Có thể dùng máy xay sinh tố nhưng như thế không phải món salad. Hoặc cũng có thể em ngồi trước mớ trái cây suốt đêm và đọc thần chú, “Nào, cho salad trái cây”. Tuy nhiên, sẽ chẳng có gì xảy ra cho đến khi em nhặt mỗi thứ trái cây lên, gọt vỏ và cắt chúng ra từng miếng.”. [6]

Việc diễn xuất, thậm chí việc tạo cảm xúc yêu đương, cũng giống với lãnh đạo mà thôi. Chúng tôi có thể giải thích rõ ràng những nguyên tắc của các nhà lãnh đạo tài ba nhưng muốn tiếp thu các nguyên tắc này cần phải mất nhiều thời gian. Trong hai cuốn sách khác, một trong các tác giả đã tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này, chỉ ra con đường của 28 vị lãnh đạo xuất chúng tạo nên tên tuổi và sự nghiệp của họ, đồng thời đem những bài học của mình làm như nền tảng kiến thức giúp các độc giả tiếp thu các nguyên tắc lãnh đạo. (6) [7]

Để mở đầu cuốn sách này, chúng tôi nói rằng cuộc khủng hoảng hiện nay đòi hỏi phải có các lãnh đạo tại mọi cấp bậc trong xã hội và trong mọi tổ chức. Không có lãnh đạo, sẽ rất khó khăn để tạo ra một tương lai tươi sáng cho quốc gia và thế giới. Không có lãnh đạo hay lãnh đạo tồi chẳng khác gì xã hội không có tầm nhìn, không có ước mơ và kết quả khá nhất là chỉ duy trì thực tại, xấu nhất là tan rã xã hội do thiếu mục đích và sự đoàn kết.

Chúng ta phải đặt việc tìm kiếm khả năng lãnh đạo mới như là một ưu tiên quốc gia. Chúng tôi rất cần mọi người, không phân biệt nam nữ, trở thành lãnh đạo và chúng tôi mong rằng các bạn độc giả cũng sẽ là một trong số họ. Còn gì quan trọng hơn và phấn khích hơn nữa?

[1] . John W. Gardner, The Antileadership Vaccine (Vắc-xin chống lãnh đạo), Báo cáo thường niên của Tập đoàn Carnegie (New York: Carnegie Corporation, 1965), trang 12.

[2] . ND: est: Erhard Seminars Training: Trung tâm đào tạo Erhard.

[3] . Cụm từ “lãnh đạo cải tổ” và “lãnh đạo đổi mới” được lấy từ cuốn Leadership (Lãnh đạo) của James MacGregor Burns (New York: Harper & Row, 1978), chương 3 và 4.

[4] . Trích trong Church Leadership (Lãnh đạo nhà thờ) của Lovett H. Weems, Jr., (Nashville: Abingdon Press, 1993), trang 38.

[5] . James O’Toole, Leading Change (Đổi mới dẫn đường) (San Francisco: Jossey-Bass, 1995).

[6] . Giai thoại này trích từ bài báo về Mike Nichols của Barbara Gelb: The Director’s Art (Nghệ thuật làm Giám đốc), Tạp chí New York Times, 27/5/1984, trang 29.

[7] . Xem On Becoming a Leader (Hành trình trở thành nhà lãnh đạo) của Warren Bennis, (Reading: Addison-Wesley, 1989), Warren Bennis và Joan Goldsmith, Learning to Lead (Học làm lãnh đạo) (Reading Addison- Wesley, 1994) .