CHIẾN LƯỢC IV: KHẲNG ĐỊNH CÁI TÔI
Tất cả chúng ta đều băn khoăn lo lắng về sự tự tin, về tương lai, và thế giới. Đó là bản chất của con người. Tuy nhiên, mỗi người, mỗi nền văn minh đều vẫn tiến về phía trước vì chúng ta luôn gắn liền với những cam kết tự đặt ra cho bản thân. Từng cá nhân khẳng định khả năng trí tuệ và tinh thần của mình, điều đó đã tạo nên Sự cất cánh của Con người.
Jacob Bronowski
The Ascent of Man, 1973 (Sự cất cánh của Con người)
Khi chúng tôi hỏi chín mươi nhà lãnh đạo về những phẩm chất cần có để điều hành tổ chức của mình, họ không bao giờ đề cập đến việc lấy lòng quần chúng, cách ăn mặc khoe sự thành đạt, cách quản lý thời gian, hay cách ứng xử khôn ngoan trước báo chí. Thay vì vậy, họ nói về tính kiên trì và kiến thức; sẵn sàng đối đầu với rủi ro và chấp nhận thua lỗ; về sự tận tâm, kiên định và chấp nhận thử thách của bản thân. Nhưng trên hết, họ nói về sự học hỏi.
Lãnh đạo là những người không ngừng học hỏi. Trong số họ có những người là con mọt sách, như Harry Truman, khi còn là một đứa trẻ đã bỏ ra không biết bao nhiêu giờ đồng hồ trong thư viện thành phố để đọc tất cả sách ở đó – có đến hàng ngàn chương, kể cả những cuốn bách khoa. Nhiều người lại chủ yếu học từ người khác. Đây là cách học của Don Gevirtz, cựu Chủ tịch và lãnh đạo cấp cao của tập đoàn Foothill, người luôn quy tụ những chính trị gia và học giả quanh mình; hay Sam Walton, người sáng lập mạng lưới WalMart rộng lớn, nổi tiếng về việc bỏ ra rất nhiều thời gian để tiếp xúc với khách hàng. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều rất thành công trong việc học hỏi từ kinh nghiệm. Họ đều chọn một số cố vấn thông thái với những kinh nghiệm chủ chốt để hình thành triết lý sống, nhân cách, khát vọng và phong cách điều hành của họ. Tất cả họ đều tự xem mình như “đang vươn lên”, “đang lớn lên” và “đang khám phá cái mới”.
Kiến thức mới là nhiên liệu chủ yếu cho nhà lãnh đạo, là nguồn năng lượng dồi dào cho đà phát triển với những hiểu biết, ý tưởng và thách thức mới. Điều này càng trở nên tất yếu trong điều kiện xã hội ngày nay thay đổi quá nhanh chóng và phức tạp. Đơn giản là ai không học hỏi thì không thể duy trì được vị trí lãnh đạo của mình.
Nhưng có phải lúc nào chúng ta cũng học hỏi không? Những nhà lãnh đạo có gì đặc biệt? Những cuộc phỏng vấn của chúng tôi đã cho câu trả lời: họ không chỉ tìm hiểu cách học hỏi mà là học hỏi trong môi trường tổ chức. Họ tập trung vào những vấn đề ảnh hưởng nhiều nhất tới tổ chức và xem tổ chức là môi trường để học tập. Những nhà lãnh đạo thành công đã làm điều này thông qua việc phát triển một loạt các kỹ năng mà Donald Michael gọi là “năng lực mới” và định nghĩa như sau:
1. Ghi nhận và chia sẻ những khả năng biến động 2. Nắm bắt sai lầm 3. Phản ứng với tương lai 4. Thành thạo trong giao tiếp với mọi người (ví dụ như khả năng lắng nghe, ủng hộ, hay đối đầu với những xung đột…)5. Tự tích lũy kiến thức [1]
Các kỹ năng này được đề cập rất nhiều trong phần thảo luận của chúng tôi. Qua đó chúng tôi biết đến cách các nhà lãnh đạo ghi nhận và chia sẻ những khả năng biến động trong công tác phân chia nhiệm vụ với đồng nghiệp, cách họ học hỏi kinh nghiệm qua những sai lầm của mình, cách họ xem xét lại những giả định và ưu thế hiện tại trong việc thiết lập mục tiêu, cách họ giao tiếp khéo léo để khuyến khích mọi người tham gia vào việc đóng góp những ý tưởng mới, và cách họ liên tục tìm hiểu về những hạn chế và định kiến của bản thân thông qua so sánh quan điểm của mình với những đồng nghiệp giỏi và chuyên gia bên ngoài.
Vì vậy, người lãnh đạo trở thành những chuyên gia học hỏi kiến thức trong lĩnh vực đặc thù - đó là học hỏi trong môi trường tổ chức. Yếu tố quan trọng hơn để phân biệt kiến thức học hỏi trong lĩnh vực lãnh đạo với các loại kiến thức khác, đó là vai trò của người lãnh đạo trong việc học hỏi toàn tổ chức, và quản lý tập thể.
TỔ CHỨC LUÔN VẬN ĐỘNG, HỌC HỎIKhi Bộ tư pháp Mỹ ra quyết định 22 công ty Bell Operating Companies trị giá trên 125 tỷ USD cần phải giải thể trong thời gian 2 năm, công ty AT&T phải đối mặt với việc tái cấu trúc hàng loạt, và thay đổi chức năng chính của nó. Nó không còn là một tổ chức phục vụ công cộng được bảo hộ theo luật định nữa, mà trở thành một tập đoàn hoạt động cạnh tranh và rủi ro. Không chỉ ban lãnh đạo điều hành mà tất cả mọi người có liên quan tới AT&T, cả cá nhân và tập thể đều phải học cách hoạt động công ty theo một cách thức mới. Tất cả mọi thứ, từ những công việc mới, những mối quan hệ, công việc điều hành cho đến những mục tiêu, giá trị, chiến lược đều phải được thiết lập lại. Là một nhà lãnh đạo, Chủ tịch công ty AT&T, Charles L.Brown phải dẫn dắt công ty vượt qua giai đoạn chuyển thể khó khăn này.
AT&T, dù thay đổi lớn đột ngột như vậy, cũng chưa phải là trường hợp cá biệt. Các tổ chức luôn thay đổi. Trường hợp công ty sáp nhập hay chuyển đến địa phương mới, sự thay đổi càng nhanh chóng và đột ngột. Còn thông thường, thay đổi diễn ra chậm hơn và dần dần từng bước– một sản phẩm mới ở nơi này, tạm ngưng sản xuất ở nơi kia hay một liên doanh ở một nơi khác. Nhưng cho dù diễn ra nhanh hay chậm, phạm vi lớn hay nhỏ, thì các tổ chức luôn luôn biến đổi. Chúng luôn thu nhận, học hỏi những cái mới.
Học hỏi trong toàn tổ chức là một quá trình tổ chức có thể đạt được và sử dụng những kiến thức, công cụ, cách ứng xử và những giá trị mới. Việc học hỏi này diễn ra tại mọi cấp độ trong tổ chức, giữa các cá nhân và các nhóm cũng như toàn hệ thống. Các cá nhân học hỏi từ những công việc hàng ngày của mình, đặc biệt là khi họ giao tiếp với nhau và với thế giới bên ngoài. Các nhóm học hỏi thông qua việc các thành viên trong nhóm hợp tác với nhau để hoàn thành mục tiêu chung. Cả hệ thống học hỏi thông qua những phản hồi từ môi trường và dự đoán những thay đổi trong tương lai. Ở mọi cấp độ, những kiến thức mới được học hỏi sẽ chuyển thành các mục tiêu, quy trình, những yêu cầu, những cấu trúc chức năng và công cụ đánh giá thành công mới.
Có lẽ ví dụ rõ ràng nhất về sự học hỏi của tổ chức là trong quân đội. Các cá nhân của một đơn vị quân đội có những thế mạnh, trình độ, năng lực, động cơ và niềm tin khác nhau. Mỗi người trong số họ phải đạt được một số kỹ năng tự vệ cơ bản và ít nhất phải thành thạo trong một số hoạt động rèn luyện thể chất và tinh thần. Các chiến sĩ học cách hoạt động phối hợp, liên kết với nhau, với mỗi cá nhân thực hiện tốt nhất vai trò được giao và hỗ trợ người khác trong đơn vị để toàn đội đạt được thành công. Tin tưởng lẫn nhau, chia sẻ những thế mạnh của nhau, giao tiếp nội bộ tốt, xét đoán hiệu quả trong điều kiện cấp bách và phản ứng nhanh chóng đối với những thay đổi bên ngoài, tất cả đều phải được học hỏi bằng cả nhóm, thường là thông qua một loạt những lần tập trận và liên tục điều tra, đánh giá và củng cố khi giao chiến. Ngoài ra, cả quân ngũ phải học cách ứng phó với những tình huống có thể xảy ra trong trận đánh với nhiều đối thủ, mối đe dọa, nhiệm vụ, điều kiện địa hình và thời cơ khác nhau. Điều này có thể học qua cách phân tích và diễn tập những trò chơi chiến tranh để xác định loại vũ khí thích hợp, cách bố trận và những biện pháp cần thiết nhằm tăng cường khả năng ứng phó hay lường trước những tình huống xảy ra trong một cuộc chiến thực sự.
Các doanh nghiệp cũng vậy. AT&T cũng phải học hỏi ở mọi cấp độ: cá nhân, nhóm và tổ chức để phù hợp với quá trình cải tổ. Mọi cấp độ trong công ty General Motor cũng nỗ lực học cách cạnh tranh với Toyota trong điều kiện thị trường mới. Johnson & Johnson thì học cách đối phó nhanh chóng với khủng hoảng môi trường – vụ nhiều người bị thiệt mạng do chất xyanua có trong thành phần của thuốc tăng lực Tylenol. IBM thì học cách đối phó với sự hợp tác giữa Microsoft và Intel trong lĩnh vực kinh doanh máy tính cá nhân, ngay cả trong khi những công ty này đang tự biến chuyển để thích ứng với thời đại mới của Internet. Trong tất cả những tình huống như thế này và hàng ngàn tình huống khác, học hỏi trên toàn tổ chức là cách thức các doanh nghiệp duy trì sự tồn tại của mình bằng cách tăng cường khả năng sẵn sàng ứng phó trước những thay đổi và cơ hội mới.
Bất cứ nơi nào có một nhóm các cá nhân làm việc trong cùng một tập thể thì nơi đó có sự học hỏi mang tính tổ chức. Một tác phẩm lớn do Câu lạc bộ Rome tài trợ đã đề cập đến cách phân biệt quan trọng giữa học tập áp đặt và học tập sáng tạo đó là:
Học tập áp đặt là quá trình tích lũy những quan điểm, phương pháp và quy luật được định sẵn để đối phó với những tình huống lặp lại và đã được biết trước, nâng cao khả năng giải quyết những vấn đề được cho trước. Đây là cách học được thiết kế cho một hệ thống hiện có hoặc một phong cách sống được sắp đặt sẵn. Cách học áp đặt đang và sẽ tiếp tục là tất yếu đối với việc phân chia chức năng và tạo sự ổn định cho mọi xã hội. Nhưng để có thể tồn tại lâu dài, đặc biệt là trong thời buổi có nhiều sự xáo trộn, thay đổi và gián đoạn thì cần đến một cách học khác hiệu quả hơn. Đó là cách học mang đến nhiều đổi mới, tái cấu trúc và các giải quyết vấn đề mới… gọi là cách học sáng tạo. (2) [2]
Ngày nay trong nhiều tổ chức, việc học áp đặt được tổ chức một cách bài bản và hệ thống. Điều này là cần nhưng chưa đủ. Đối với cách học này, những kết quả hiện tại chỉ có thể so sánh với quá khứ chứ không so sánh được với những gì sẽ xảy ra hay chưa xảy ra. Hành động sửa sai chỉ là để đối phó với những khuyết điểm và sai lầm đã biết chứ không tạo ra sức mạnh và cơ hội mới. Những cấu trúc công việc mang chiều hướng này đã hạn chế việc học chỉ nhằm để duy trì một cơ cấu hiện có.
Học hỏi một cách sáng tạo sẽ khó hơn vì nó giúp tổ chức chuẩn bị ứng phó trong những tình huống mới, đòi hỏi phải có dự đoán về những tình huống chưa bao giờ xảy ra. Và như vậy thì không có một bối cảnh quen thuộc nào cho việc học sáng tạo mà đúng ra việc xây dựng tình huống mới là một trong những chức năng của cách học này. Cách học sáng tạo cần cho những vấn đề nổi bật, như là các vấn đề cá biệt không có cơ hội nào để học hỏi qua thử nghiệm và sai lầm, hay vấn đề chưa có cách giải quyết, hay các vấn đề có diễn biến gây nhiều tranh cãi và nghi ngờ. Vì vậy, cách học này thường bị bỏ qua dẫn đến hậu quả là nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc ứng phó với thay đổi của môi trường. Các nhà quản lý thường tổ chức học tập áp đặt rất tốt nhưng để bảo đảm cho việc học hỏi sáng tạo chúng ta cần trách nhiệm của người lãnh đạo.
HỌC HỎI SÁNG TẠOCon người có nhiều cách học khác nhau, tổ chức cũng vậy, phụ thuộc vào mục đích, văn hóa, môi trường, cách điều hành và khả năng cảm nhận mọi thay đổi. Có 6 phương thức học hỏi sáng tạo hiệu quả, được tóm tắt như sau:
1. Tái hiện lịch sử . Mỗi một tổ chức đều có truyền thống và kinh nghiệm riêng, đôi khi được biểu hiện qua những giai thoại hay truyền thuyết về quá khứ thành công hay thất bại của nó. Ví dụ, hãng xe Ford vẫn hay nói về mẫu xe T và chiếc Edsel. Data General thì luôn nhắc về thất bại của họ trước đây khi đối đầu với tập đoàn Digital Equipment trong thị trường máy vi tính. Khi xem xét những kinh nghiệm này trong thời đại tiến bộ mới, chúng ta thường có thể rút ra bài học về cách giải quyết cho nhiều hoàn cảnh khác nhau.
AT & T có truyền thống bền vững về dịch vụ và chất lượng, được xây dựng qua hơn 100 năm. Ai trong công ty cũng đều biết đến một truyền thuyết về người thợ đường dây của Bell System đã can đảm chống lại nước lũ và bão tuyết để sửa chữa đường dây điện thoại bị hư. Giờ đây, thách thức đối với ban lãnh đạo công ty là làm sao để thiết lập lại truyền thống về dịch vụ và chất lượng theo kiểu AT & T trong một hoàn cảnh mới với nhiều đối thủ cạnh tranh toàn cầu mạnh mẽ và xông xáo; với công nghệ thay đổi nhanh chóng như là điện thoại di động, truyền thông bằng vệ tinh và mạng web toàn cầu (www); với các khách hàng am hiểu về máy tính; và với sự khao khát chiếm lĩnh thị trường của những hậu duệ: các công ty Bell trong khu vực và thế hệ tương lai.
2. Thử nghiệm cái mới . Một tổ chức có thể kiểm tra giả thiết về định hướng thay đổi của môi trường hoạt động của mình thông qua tiến hành khảo sát, thử nghiệm và nghiên cứu những tác động của chúng. Các công ty thường làm điều này qua nghiên cứu thị trường. Các cơ quan công quyền thì lắng nghe những phản hồi từ dân chúng về luật định được ban hành. James MacGregor Burns đã viết rằng “các viên chức điều hành bằng cảm giác và phản hồi. Họ dò con đường đi tới tương lai, di chuyển từng bước đúng lúc, luôn sẵn sàng rút lui khi gặp phải chướng ngại vật.” (3) [3]
3M là công ty đã từng tiến hành thử nghiệm một cách có hệ thống như một cách học hỏi toàn tổ chức. Là công ty lớn với doanh thu hàng năm trên 15 tỷ đôla và khoảng 87 ngàn nhân viên, 3M đã phát triển rất nhanh nhờ vào việc điều hành hệ thống các công ty con. Công việc được triển khai thành nhiều dự án nhỏ tập trung vào những sản phẩm hay thị trường cụ thể và những người có ý tưởng mới hoàn toàn có thể thử nghiệm ý tưởng của mình, như là họ đang điều hành một công ty mới của chính họ vậy. Trải qua nhiều năm, 3M đã đạt được kết quả tăng trưởng ấn tượng và sáng tạo nhiều sản phẩm mới bằng cách tiếp cận này.
Vì vậy, công ty nào có ngân sách dành cho nghiên cứu thị trường – như 3M đã từng bỏ ra hơn một tỷ đôla mỗi năm cho nghiên cứu thị trường - cũng có thể nói rằng thử nghiệm là phương pháp chính để phát triển sản phẩm mới. Không chỉ thế, tại 3M và những doanh nghiệp khác, cách tiếp cận này được áp dụng trong nhiều lĩnh vực như marketing, thiết kế, sản xuất và phân phối khi công ty tìm cách quảng bá sản phẩm và phát triển hoạt động kinh doanh của mình.
3. Học hỏi từ những tổ chức tương đồng . Các tổ chức cũng có thể học hỏi kinh nghiệm từ các đơn vị cùng lĩnh vực. Lãnh đạo các công ty thường trao đổi về những bài báo trên tạp chí kinh doanh, gặp mặt trong các buổi họp của hiệp hội và thảo luận những vấn đề chung trong ngành của họ với các lãnh đạo khác. Nhiều năm sau Thế chiến thứ hai, các doanh nhân Nhật Bản đã học cách cạnh tranh thị trường bằng việc nghiên cứu những công ty cùng ngành trên toàn cầu. Hàng loạt kỹ sư và quản lý người Nhật đã trà trộn vào các công ty Mỹ, học lóm được hàng triệu quy trình sản xuất, phỏng vấn hàng vạn đối tác người Mỹ để khi về nước họ đã vận dụng những điều tinh túy đã học cho công ty của bản thân họ. Ngày nay điều này lại diễn ra theo chiều ngược lại. Các công ty Mỹ lại khao khát muốn học cách quản lý của các công ty Nhật. Một ví dụ điển hình đó là kế hoạch “Buick City”, một nỗ lực với chi phí 300 triệu đôla của General Motor để bắt chước mô hình nhà máy sản xuất ô tô rất thành công của Nhật – mô hình thiết lập mối liên hệ giữa quy trình lắp ráp và sản xuất xe của họ với những quy trình của nhà cung cấp chính nhằm cắt giảm hàng tồn kho và cải thiện chất lượng sản phẩm.
AT&T nhận thấy để có thể cạnh tranh sau khi tái cơ cấu công ty thì công tác marketing cần phải được tăng cường. Công ty đã nghiên cứu các quy trình marketing trong các công ty điện tử; thuê Archie J. McGill - một chuyên viên marketing hàng đầu vừa rời khỏi IBM; tổ chức lại công ty thành những ngành kinh doanh do các nhà lãnh đạo đứng đầu với toàn quyền quyết định về sản phẩm giống như các đối thủ cạnh tranh; đồng thời ký những hợp đồng marketing với các nhà phân phối lẻ hùng mạnh như Sears, Roebuck. Tuy Phố Wall vẫn chưa khẳng định AT&T đã học hỏi đầy đủ về marketing nhưng những thay đổi đã diễn ra rất nhanh chóng và ảnh hưởng đến mọi cấp độ trong công ty.
4. Học hỏi từ những quá trình phân tích. Nhiều công ty đã học hỏi qua quá trình phân tích một cách có ý thức những khuynh hướng của môi trường bên ngoài, nhận dạng các vấn đề nổi cộm và nghĩ ra các cách thức để đối phó chúng. Như Alfred P.Sloan, vị lãnh đạo nổi tiếng của General Motor đã nói “Hành vi cuối cùng của đánh giá kinh doanh dĩ nhiên là phụ thuộc vào trực giác… Tuy nhiên, lớn hơn đằng sau những đánh giá đó là việc tìm và nhận biết những nhân tố, tình huống liên quan đến kỹ thuật, thị trường và những cái tương tự như thế trong khi chúng luôn thay đổi” [4] (4) . Triết lý này được đề cập liên tục trong các cuộc thảo luận với chín mươi nhà quản trị cấp cao, đánh giá mang tính trực giác là điều cần thiết nhưng nó chỉ hiệu quả khi dựa vào sự phân tích thấu đáo.
Thông thường, việc học hỏi được triển khai rộng rãi cho mọi người trong công ty cùng chia sẻ qua những mô hình về sự thay đổi của môi trường bên ngoài. Một kiểu mô hình phổ biến nhất là bản thiết kế, đề cử về một số mẫu mã của các loại phương tiện, sản phẩm và thiết bị được sử dụng. Thông qua nghiên cứu bản thiết kế này, các cá nhân và các nhóm trong công ty có thể cùng nhau chia sẻ và phát triển các ý tưởng về đồ án cũng như tìm ra được những điểm mạnh, điểm yếu và sự thích hợp của từng nhân tố trong đồ án đó. Ở một mức độ nhận thức cao hơn, “những sản phẩm trí tuệ” đề cử các kế hoạch marketing hay chiến lược tài chính cũng có tác dụng tương tự những mô hình về sự thay đổi. Việc phân tích có thể bao gồm những mô hình tuyến tính, mô hình toán học hay mô hình bảng thuyết minh tài chính cho phép mọi người đưa ra các câu hỏi “điều gì xảy ra nếu?”. Lý do xây dựng nên mô hình những hệ thống phức tạp này là sử dụng nó như một công cụ cho việc nghiên cứu học tập mang tính cá nhân hay tổ chức về hệ thống mà nó thể hiện.
Hãy nghe ông W. Brooke Tunstall, giám đốc dự án kinh doanh của AT&T mô tả về những phân tích cơ bản cần thiết cho việc tái cấu trúc công ty:
Tại Hội sở chính của AT&T ở Basking Ridge, New Jersey, một căn phòng ở tầng trệt với diện tích gần 20x32 bộ được dùng làm trung tâm kiểm định tình hình phân phối hệ thống cảnh báo... Những bức tường của Trung tâm quản trị cải tổ công ty được trang trí bằng những sơ đồ thời khóa biểu, lịch làm việc và những mô tả bằng đồ thị về những vấn đề quan trọng. Một máy tính chủ đặt tại một góc phòng liên tục thể hiện hình ảnh về hoạt động của bất cứ một trong 300 công ty con, 2.000 công nhân và 150 sự kiện chính nằm trong kế hoạch cải tổ. (5) [5]
5. Đào tạo và huấn luyện . Nhiều tổ chức hết sức chú trọng đến các quá trình huấn luyện chính quy. Thực ra, phát triển và đào tạo tự bản thân nó là một ngành quan trọng ở Mỹ, các trường đại học và cao đẳng cạnh tranh nhau về quy mô đầu tư cho việc đào tạo bậc cao hơn. Ví dụ như Motorola đã bỏ ra khoảng 100 triệu đôla mỗi năm cho việc huấn luyện không phải để cho không mà công ty kỳ vọng với mỗi một đồng đôla bỏ ra cho việc huấn luyện thì sẽ thu về được ba đồng doanh số bán hàng. Hàng năm, mỗi người trong số hơn 100.000 nhân viên của Motorola trên khắp thế giới bỏ ra ít nhất bốn mươi giờ đồng hồ cho những chương trình huấn luyện. Và chính những nỗ lực này đã góp phần đáng kể vào sự thành công của công ty về chất lượng, phát triển sản phẩm mới và cải tiến sản xuất.
Mỗi năm, Intel tiêu tốn 3.000 đôla cho mỗi công nhân để đào tạo các kỹ năng quản lý cho họ. Còn công ty tư vấn Arthur Anderson khẳng định rằng mỗi tư vấn viên mất ít nhất 130 giờ đồng hồ mỗi năm cho việc đào tạo. Jack Welch thì cam kết rằng khoảng 4% quỹ lương của GE dành cho Crotoville và các hoạt động mạo hiểm khác. Chủ tịch của Perot System, Mort Meyerson đã sáng lập nên cái mà ông ta gọi là “Trung tâm hoàn thiện trí tuệ”- nơi phát triển những ý tưởng sáng tạo và mới lạ.
Vậy đã rõ? Tất cả những dẫn chứng trên cho chúng ta thấy rằng sự thành công của các công ty này ít nhất cũng do một phần từ việc đào tạo và phát triển của họ.
Mặc dù việc đào tạo này hầu như nhằm mục đích cải thiện các kỹ năng cá nhân, nhưng nó cũng ngày càng đóng góp nhiều hơn trong việc xây dựng nhóm và kinh nghiệm học nhóm. Đơn cử một số chương trình đào tạo như những khóa học về công nghệ mới và những khuynh hướng phát triển ngành đã tác động một cách trực tiếp và rõ ràng đến quá trình nhận biết của tổ chức về những thay đổi của môi trường. Ngoài những khóa học chính quy, còn có những khóa học không chính quy cho một số nhóm chuyên trách do những người bán hàng, người tư vấn và người học dự thính bên ngoài hướng dẫn. Những cơ hội học tập này thường được bổ sung và mở rộng thêm qua các kênh thông tin chính thức như thư tín nội bộ và bảng thông báo.
6. Đào thải . Điều thường bị bỏ qua là “quên lãng” hay đào thải những kiến thức cũ khi những hoạt động của tổ chức không còn thích hợp với thực tế thay đổi của môi trường bên ngoài. Những vấn đề như mất đi một khách hàng lớn thường khiến cho một công ty phải xem lại những giả định ban đầu đồng thời phải kết hợp và sắp xếp lại những giả định đó. Một tổ chức biết học hỏi sẽ rút ra được những giá trị quý báu từ những kinh nghiệm này, qua đó tổ chức có thể kiểm nghiệm thực tế và điều chỉnh kịp thời nhằm tránh mắc phải những sai lầm lớn hơn trong tương lai. Ví dụ như khi Alfed P.Sloan, Jr., trở thành người đứng đầu công ty General Motor, ông ta đã dẫn dắt công ty nhờ vào một quá trình đào thải, theo đó cả một hệ thống quản lý lập bởi các bậc tiền bối đã bị loại bỏ và thay vào đó là một hệ thống quản lý mới theo kiểu Sloan mang tính phân quyền và phối hợp.
Gần đây hơn, một quá trình đào thải diễn ra trên diện rộng tại tập đoàn Digital Equipment Corporation (DEC). Những niềm tin và thói quen điều hành từng được gây dựng và phát triển qua nhiều năm của một nhà sản xuất máy vi tính thành công trên thương trường đã bị rũ bỏ để thích ứng với những thay đổi của thế kỷ 21. Cụ thể, công ty chuyển đổi từ:
- Một công ty thường phân tích những dự án và phải cân nhắc trong vài tháng trước khi ra quyết định triển khai nhanh và đưa vào thử nghiệm. Thế nhưng cách làm mới bây giờ, nói cường điệu một chút là “đề xuất vào buổi sáng, thực hiện vào buổi chiều và đánh giá những gì làm được vào buổi tối”. (6) [6]
- Một công ty hầu như chỉ phụ thuộc vào công nghệ độc quyền của mình thành một công ty có nhiều liên minh chiến lược, kể cả với những đối thủ đáng gờm như Microsoft và Oracle.
- Một nền văn hóa công ty chỉ dựa vào sự thúc đẩy nội lực, sự bền vững của cấu trúc tổ chức cũng như niềm tự hào về chất lượng dịch vụ và kỹ thuật tuyệt hảo thành một nền văn hóa có sự tham gia của nhiều người ngoài cuộc hơn, thay đổi cấu trúc tổ chức và khả năng thích ứng cao với rủi ro. Nền văn hóa cũ rồi sẽ dần dần bị đào thải và hoàn toàn bị quên lãng chỉ trừ “những bậc lão thành”.
Không ai biết được DEC sẽ thành công như thế nào khi loại bỏ đi những kinh nghiệm và giá trị đã ăn sâu bấy lâu nay nhưng hơn hết nó lại quyết định sự bền vững của công ty trong tương lai.
Sáu cách học sáng tạo này minh họa cách các tổ chức học hỏi để khẳng định lại mình, thay thế những quy định cũ, cải thiện luồng thông tin và phục hồi khả năng sáng tạo. Nếu tổ chức học hỏi một cách hiệu quả, khả năng đánh giá vấn đề sẽ được nâng cao, những giả thuyết truyền thống sẽ liên tục bị thách thức, và đạt được mức độ hiểu biết sâu hơn về môi trường và vai trò của tổ chức trong môi trường đó. Tuy nhiên, có những đứa trẻ học chậm hơn những đứa khác thì tổ chức cũng vậy, cũng có những tổ chức hiệu quả hơn những tổ chức khác trong cách học sáng tạo. Khả năng lãnh đạo tạo sự khác biệt này vì thiếu nó việc học hỏi của tổ chức sẽ không được chú trọng – thiếu nguồn lực, lực lượng, sự liên kết và mục đích.
DẪN DẮT TỔ CHỨC HỌC HỎIChúng tôi cho rằng hầu hết chín mươi nhà lãnh đạo được phỏng vấn đều nhận thức rất rõ tầm quan trọng về nhu cầu và khả năng học hỏi của họ. Họ học rất nhiệt tình, luôn mở rộng tầm mắt đón nhận những kinh nghiệm mới, tìm kiếm những thử thách mới và xem sai lầm là cơ hội để tự rèn luyện mình tốt hơn. Tuy chỉ một vài người nhận thức đầy đủ về vai trò của mình trong việc học hỏi của tổ chức nhưng chúng tôi có bằng chứng để kết luận rằng hầu hết những hành vi của họ đều hướng đến và tiếp sức cho việc học sáng tạo. Ví dụ như khi chúng tôi phỏng vấn William Kieschnic, cựu chủ tịch của tập đoàn ARCO, ông ta bảo rằng:
“Trước đây tôi đã từng làm việc cho một vài nhà lãnh đạo trong công ty này, họ là những hình mẫu rất quan trọng… Họ mạo hiểm trong công việc và khi biết có điều gì bất ổn, họ sẽ xoa dịu những bất đồng quan điểm và những ý kiến từ người khác trước khi nghĩ ra một quá trình hành động của mình… Ý tưởng là quan trọng và sự sáng tạo được xem là một công cụ làm việc, những điều này rất có ý nghĩa trong việc hình thành cuộc sống và giá trị của bản thân tôi”.
Như vậy William Kieschnick đã mô tả cách lãnh đạo của ông khuyến khích việc học tập bằng cách lấy mình làm gương cho mọi người. Lúc ấy, ông ta cũng như những nhân viên trẻ tuổi đầy hứa hẹn khác chịu ảnh hưởng từ các nhà lãnh đạo này và trở thành những người dám chấp nhận rủi ro. Kết quả là sự đương đầu với rủi ro đã trở thành một phần của nền văn hóa ARCO, tạo nên những mục tiêu, cách ra quyết định và cách thức kinh doanh của công ty. Sau đó, từ vị trí phụ trách ngành hàng, Kieschnick đã tiến lên vị trí phó chủ tịch phụ trách hoạch định trước khi lên giữ chức vụ chủ tịch tập đoàn. Là người có khả năng kiệt xuất, Kieschnick có thể truyền nhiệt huyết cho tổ chức của mình bằng việc tìm ra những cách thức mới mẻ và sáng tạo để điều hành ngành kinh doanh dầu lửa.
Tăng cường học tập theo tấm gương trong môi trường tổ chức có lẽ là một trong những chức năng quan trọng nhất về khả năng lãnh đạo. James MacGregor Burns chỉ ra rằng “điểm nổi bật nhất trong việc tự thể hiện mình của các nhà lãnh đạo tiềm năng, vượt ra ngoài quy luật của Maslow, đó là khả năng học hỏi từ những người khác và từ môi trường - khả năng được đào tạo” [7] (7) . Nếu nhà lãnh đạo được coi như tấm gương về khả năng học tập và rèn luyện từ môi trường thực tế thì những người khác trong tổ chức cũng sẽ thi đua học tập noi theo, giống như một đứa trẻ noi gương cha mẹ nó hoặc một cậu học sinh noi gương thầy giáo vậy. Giữa nhà lãnh đạo và tổ chức có sự tác động tương hỗ với nhau tạo ra quá trình tự khám phá ý tưởng mới lạ. Thông qua quá trình này, mỗi người trong tổ chức sẽ học được cách thích ứng tốt nhất với sự thay đổi phức tạp của môi trường bên ngoài.
Đơn cử một ví dụ về điều này, năm 1992, C.Michael Armstrong từ bỏ 31 năm làm việc tại IBM để trở thành CEO cho tập đoàn Hughes Aircraft. Ông ta không ngại thú nhận rằng mình còn cần phải học nhiều về ngành kinh doanh quốc phòng. Công ty đã hỗ trợ ông ta trong việc học hỏi thông qua hàng loạt những cuộc gặp gỡ nói chuyện với các khách hàng, các nhà quản lý và các chuyên gia về vấn đề công nghệ, thị trường và tiềm năng. Ông ta đã bỏ ra hàng tuần lễ để tham quan các nhà máy của Hughes bởi vì như ông ta nói “Tôi phải học hỏi nhiều. Cần có sự hiệp lực giữa lãnh đạo và tổ chức, nhất là khi môi trường thay đổi.” (8) [8]
Ngược lại, Armstrong cũng đã giúp đỡ công ty Hughes học cách kinh doanh theo định hướng khách hàng chủ yếu thông qua kinh nghiệm của bản thân; thông qua những người mà ông ta động viên, khuyến khích; thông qua những nhận định của mình trên báo chí và những thông điệp quảng cáo mà ông ta lựa chọn. Cùng với nhau, họ bắt đầu học cách định vị thương hiệu Hughes trong các thị trường sản phẩm/khách hàng mới như hệ thống phân phối chương trình giải trí qua vệ tinh. Chỉ trong vòng ít năm, Hughes đã mạnh hơn trong cạnh tranh, giảm phụ thuộc vào lĩnh vực không gian vũ trụ và đứng vững trên con đường trở thành một nhà cung cấp công nghệ điện tử và các phương tiện thông tin liên lạc.
Các nhà lãnh đạo có thể khuyến khích quá trình học hỏi thông qua chế độ khen thưởng. Để làm điều này, họ có thể dùng nhiều hình thức thưởng/phạt như lương bổng, công nhận, giám sát việc phân bổ nguồn lực, đề bạt, bổ nhiệm, tài khoản chi phí, cho phép làm việc thoải mái không theo lịch trình và nhiều hình thức khác nữa.
Những hành vi nào thì được khen thưởng? Trước hết, lãnh đạo phải khuyến khích cách suy nghĩ có chiều sâu, đổi mới và sáng tạo. Sự suy đoán và đề phòng về những diễn biến trong tương lai cần được hợp thức hóa và cụ thể hóa thành hoạt động của công ty. Thay đổi và thử nghiệm cái mới luôn phải đi đôi với nhau cũng như cạnh tranh ý tưởng đi đôi với việc tạo ra những lựa chọn mới. Nỗ lực để xuất sắc hơn và cam kết chia sẻ những mục tiêu của tổ chức cũng cần nhận được khen thưởng. Những giá trị mới và những cải tiến mới cho tổ chức nên được khuyến khích để chia sẻ kiến thức và xác định những mục tiêu tầm thấp trong toàn bộ mục tiêu của tổ chức.
Ví dụ như Citigroup nổi tiếng là một ngân hàng có tư duy đổi mới nhất trên thế giới. Nó là ngân hàng tiên phong trong việc áp dụng chứng chỉ tiền gửi có thể chuyển đổi, máy rút tiền tự động, cung cấp thẻ tín dụng nhiều hơn những ngân hàng khác và là ngân hàng có dư nợ cho vay cá nhân người nước ngoài nhiều nhất trên thế giới. Walter B.Wriston, Chủ tịch kiêm CEO của Citigroup, đã về hưu, nổi tiếng là người đã dẫn dắt ngân hàng đi theo cách thức kinh doanh sáng tạo này. Hãy xem cách ông ta khuyến khích việc học hỏi một cách sáng tạo như thế nào:
- Ông cho phép tiến hành thử nghiệm bất cứ ý tưởng hay nào được đề xuất. Thêm vào đó, ông ta thuyết phục các giám đốc rằng đây là cách thức để đi tới thành công. Như Richard S.Braddock, một phó chủ tịch điều hành của Citigroup, đã nói trên tờ nhật báo Wall Street rằng “Phương châm của chúng tôi là làm nhiều thứ và học nhiều điều từ đó”. (9) [9]
- Ông khuyến khích việc thuê những người không chuyên miễn là thông minh nổi trội, như người kế nghiệp của ông ta, John Reed, một kỹ sư phụ trách ngân hàng bán lẻ và Edwin P.Hoffman, một phó chủ tịch điều hành có bằng tiến sĩ trong lĩnh vực phân tử học. Ông ta đề bạt họ rất nhanh ngay khi họ thành đạt. Nhiều quản trị viên cao cấp của Citigroup đều ở độ tuổi 30 và dưới 40.
- Ông không sa thải nhân viên khi có một dự án rủi ro bị thất bại. Thay vì vậy, ông ta bổ nhiệm một nhà quản lý có kinh nghiệm lâu năm hơn: 1 năm hoặc 2 năm để khắc phục và củng cố lại tình trạng này bằng một thử nghiệm khác. Nếu liên tục thất bại, tất nhiên sẽ dẫn đến sa thải nhưng Wriston vẫn cho rằng nếu chưa bao giờ mắc phải sai lầm thì bạn sẽ không nỗ lực hết mình.
Cũng có những phần thưởng khác dành cho sự sáng tạo. Jerry Neely, cựu CEO của tập đoàn Smith International, nói với chúng tôi “Nếu một giám đốc bộ phận nói rằng họ đang tiến hành công việc nghiên cứu và phát triển trong một lĩnh vực nào đó, chúng tôi biết rằng việc làm đó sẽ có tác động đến thu nhập của họ thì chúng tôi sẽ ủng hộ ý tưởng của họ và đưa ra một tỷ suất đầu tư thấp hơn trong vài năm”.
Neely cũng cho những người trẻ tuổi và táo bạo cơ hội được toàn quyền ra quyết định. Ông ta miêu tả điều này như sau “Chúng tôi đưa ra cho mọi người ngày càng nhiều cơ hội ra quyết định, nới rộng hạn mức phí tổn và thù lao và cho họ quyền được tự quyết định trong các vấn đề tài chính. Ngoài 12 người phụ trách bộ phận, chỉ có 2 người trên 50 tuổi và những bộ phận này đều được giao cho hạn mức chi phí từ 30 triệu đến 400 triệu đôla tùy theo quy mô.”.
Người lãnh đạo cũng có thể sử dụng nhiều cách thức khác để động viên việc học hỏi trong toàn tổ chức. Gel Friesen, cựu Chủ tịch của A&M Records cho chúng tôi biết ông ta đã xây dựng một môi trường làm việc mang tính sáng tạo bằng việc thuê những người trẻ, có tài đồng thời hỗ trợ cho những sáng kiến của họ. Nhiều vị lãnh đạo đã tạo được một kiểu ra quyết định, theo đó họ sẽ từ chối chấp nhận một dự án nếu bộ phận đề xuất dự án này không thể đưa ra những giải pháp thay thế khác, nhằm thúc đẩy họ nghiên cứu những lựa chọn khác tốt hơn. Một số khác thì dùng thùng thư kiến nghị và những giải thưởng để khuyến khích công tác nghiên cứu ý tưởng mới hoặc là thuê các nhà tư vấn đến điều hành những “bộ phận theo nhóm tập trung” nhằm khuyến khích các hoạt động nhóm. Những hình thức khuyến khích động viên như vậy nhiều vô kể.
TỔ CHỨC VIỆC HỌC HỎI SÁNG TẠOTrong khi các nhà lãnh đạo luôn động viên và chú trọng việc học hỏi sáng tạo thì một số tổ chức lại thiếu vắng điều này. Họ dường như quá cứng nhắc và kém linh hoạt đến mức chỉ có những khủng hoảng lớn mới có thể thay đổi được họ. Điều đó thật không hay. Trong điều kiện thông tin có lợi, các nhà lãnh đạo có thể sắp xếp lại tổ chức để tạo điều kiện cho việc học tập dễ dàng hơn. Họ có thể tạo ra những tổ chức mở, có nhiều đối tượng tham gia và có hoạch định.
Một tổ chức mở là một tổ chức có sự phản ứng mạnh mẽ và liên tục đối với môi trường bên ngoài cũng như có sự thích ứng nhanh chóng và linh hoạt với những thông tin mới. Trong một tổ chức như vậy, người ta thiết lập những quy tắc, giá trị và ưu tiên cho việc học hỏi – đó là tỉnh táo trước những thay đổi, nghiên cứu những thử thách và những lựa chọn mới, đề cao những sáng kiến mạo hiểm. Một tổ chức mở cũng là một tổ chức hướng tới tương lai, có nghĩa là hầu hết những hành vi của tổ chức đó được định hướng bởi những tiên đoán về những cơ hội và thách thức trong tương lai cũng như một sự quan tâm đến những kết quả xảy ra trong tương lai của những chiến lược hiện tại. Mọi sự quan tâm của tổ chức đều tập trung ở nguồn thông tin và hệ thống thông tin liên lạc, các kênh thông tin qua đó việc học tập được chia sẻ bởi tất cả các bộ phận trong tổ chức. Các bộ phận được thành lập phù hợp về quy mô để có thể quản lý, vừa đủ để những nhân viên cảm thấy có trách nhiệm thực sự với bộ phận của mình và để đo lường được những nỗ lực của họ trong việc thích nghi với những thay đổi của môi trường.
Các nhà sản xuất máy tính và công ty phần mềm là những ví dụ điển hình về những tổ chức linh hoạt và hướng ngoại. Trong nội bộ, họ thường điều khiển tổ chức bằng các chương trình và dự án có thể dễ dàng điều chỉnh. Công việc lưu động bên trong công ty, và giữa các dự án, đã giúp những gì học được ở nơi này có thể lan truyền rất nhanh sang nơi khác. Một đội quân bán hàng nhỏ và bộ phận dịch vụ luôn giữ mối quan hệ mật thiết với các khách hàng để có thể dễ dàng nhận biết những nhu cầu mới của họ. Những người làm kỹ thuật thì luôn chú tâm đến những ứng dụng mới nhất. Các nhà cung ứng cũng tham gia vào quá trình ngay từ lúc thiết kế sản phẩm mới. Hiệp hội người tiêu dùng, các nhà phân tích chứng khoán, các tờ báo thương mại phản hồi liên tục về các quyết định của công ty. Những nhà lãnh đạo thích hợp với kiểu tổ chức mở là những người có thể hấp thụ được những luồng thông tin này và phản ứng nhanh chóng với tình thế mới bằng cách thiết lập ra những đội dự án và những chương trình mới. Không chỉ một công ty mà ngay cả toàn bộ ngành kinh doanh đó cũng nhận thức được tầm quan trọng của sự thích ứng linh hoạt, những ai không thể thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường sẽ đi đến phá sản.
Chủ động tham gia là nhân tố thứ hai trong việc tạo ra một tổ chức luôn học hỏi. Như Franklin Murphy, cựu chủ tịch của công ty Times-Mirror Publishing đã thổ lộ với chúng tôi “mọi người đều có suy nghĩa rằng nếu như được tham gia vào những sáng kiến của mình thì họ sẽ nỗ lực làm việc nhiều hơn, nhiệt tình hơn để đạt được thành công”. Trong cùng một nhóm làm việc, các cá nhân học hỏi lẫn nhau về những việc sẽ xảy ra ở thế giới bên ngoài, những gì đáng quan tâm, những kết quả nào có thể mong muốn đạt được và sự phân chia trách nhiệm như thế nào. Nhờ vào quá trình hợp tác này, họ có thể cùng nhau chia sẻ hiểu biết và động viên nhau để cùng dành thời gian và năng lượng cống hiến cho lợi ích của tổ chức.
Các nhà lãnh đạo nhận thức được tầm quan trọng của nhiều đối tượng tham gia quá trình học tập. Tại tập đoàn Olga, nhà sản xuất trang phục đã từng nổi tiếng rất nhanh, Chủ tịch tập đoàn Jan Erteszek nói rằng “một công ty kinh doanh không chỉ là một thực thể mà còn là một cộng đồng kinh tế, có thể còn là một cộng đồng trung tâm của thời đại… Những ý tưởng sáng tạo gặp nhau tác động đến lãnh đạo trong vấn đề chất lượng và đổi mới sản phẩm” [10] (10) . Điều mà các nhà lãnh đạo muốn làm đó là kết hợp mọi người trong một tổ chức thành một “tập thể có trách nhiệm”, tức một nhóm cá nhân riêng lẻ cùng chịu trách nhiệm về những thành công và sự tồn tại lâu dài của tổ chức. Để làm được điều này, các nhà lãnh đạo đã tạo điều kiện cho các cá nhân và các nhóm phát huy hết năng lực của mình để giải quyết những vấn đề phức tạp trong môi trường kinh doanh của họ.
Cuối cùng, khả năng tiên đoán cũng là một nhân tố cấu thành nên sự học hỏi trong tổ chức. Điều này xảy ra khi tổ chức thiết lập được một quá trình hoạch định có hiệu quả và khen thưởng cho những người coi quá trình này như là một cơ chế để đối phó với những thay đổi. Như Donald Michael đã nói “Hoạch định là cách mà một tổ chức xã hội phức tạp dùng để nhận biết mục tiêu và cách thức thực hiện mục tiêu đó, kiểm tra quá trình thực hiện và trong suốt quá trình đó có thể đánh giá lại mục tiêu ban đầu có còn phù hợp hay không”. (11) [11]
Về mặt ý nghĩa nói chung, hoạch định chỉ là một quá trình đưa ra những nhận định có cơ sở về tương lai và cách thức để đối phó chúng. Nhưng hoạch định có thể được thể chế hóa thành một cơ chế hoạch định chính quy, qua đó tổ chức có thể nhận biết và đánh giá được những vấn đề mới và cân nhắc những khả năng giải pháp, tạo nên sự đồng tâm hợp lực trong tổ chức và hợp thức hóa với những thay đổi lớn về phương hướng. Trong nghiên cứu về 9 công ty lớn do James Brian Quinn tiến hành, ông ta đã phát hiện ra những đóng góp quan trọng nhất của các quá trình hoạch định bài bản như sau:
1. Nếu không có hoạch định sẽ chẳng bao giờ có được thông tin.
2. Hoạch định định kỳ giúp cho việc điều hành của nhà quản trị được mở rộng cả về không gian và thời gian.
3. Hoạch định đòi hỏi những thông tin tốt về chiến lược, mục tiêu và phân bổ nguồn lực.
4. Hoạch định hệ thống hóa những gì mà nhà quản trị muốn làm trong tương lai, giúp cho họ có thể xác định bằng trực giác những quyết định tạm thời hay ngắn hạn của mình.
5. Hoạch định thường tạo ra một quan điểm hay một yếu tố thuận lợi về tương lai, tức là làm cho các nhà quản trị cảm thấy an tâm hơn về tương lai và do vậy họ có thể sẵn sàng ra quyết định vượt ra ngoài giới hạn thời gian của mình.
6. Hoạch định thường khuyến khích những nghiên cứu dài hạn có tác động mạnh mẽ đến việc ra các quyết định chiến lược. (12) [12]
Tóm lại, các nhà lãnh đạo có thể tạo ra những cách học sáng tạo một cách hợp lý bằng việc thiết kế ra những tổ chức mở, theo đó kết hợp giữa việc chủ động tham gia và hoạch định với nhau nhằm tăng cường khả năng ra quyết định cho tương lai, phát triển tiền đồ của nhân viên, tạo điều kiện chia sẻ trách nhiệm và giá trị cũng như sự phát triển và sử dụng những cách tiếp cận mới. Càng học hỏi nắm bắt nhiều về những thay đổi của môi trường và những gì có thể xảy ra, tổ chức càng nâng cao nhận thức của mình về mục đích, định hướng và triển vọng của mình trong tương lai. Khi nhận thức này được mọi người trong tổ chức cùng nhau chia sẻ, bầu nhiệt huyết của họ sẽ cùng chung một tiếng nói, cùng hướng về một mục tiêu chung và tạo ra một nguồn động lực thúc đẩy mỗi người nỗ lực hết mình vì mục tiêu đó. Bằng việc nhận biết môi trường sẽ thay đổi như thế nào và tổ chức sẽ vận động như thế nào trong môi trường đó, việc định vị tổ chức và nắm bắt cơ hội về những khuynh hướng sắp tới cũng như tạo ra một cơ chế hoạt động phù hợp nhằm thúc đẩy tất cả những khuynh hướng ấy trở nên dễ dàng. (13) [13]
Trong tất cả những điều này, vai trò của nhà lãnh đạo cũng giống như vai trò của một nhạc trưởng. Công việc thực sự của tổ chức được tiến hành thông qua những con người trong tổ chức ấy, cũng như âm nhạc chỉ được tạo ra bởi những thành viên của ban nhạc. Tuy nhiên, vai trò chủ yếu của nhà lãnh đạo là điều khiển con người làm đúng việc và đúng lúc, hai việc này phải được kết hợp hài hòa với nhau và tạo ra những tiến triển tốt đẹp, hợp tác và đạt được những kết quả mong đợi. Nhà lãnh đạo tài ba, cũng như người nhạc trưởng tài ba, phát huy những gì tốt nhất trong tổ chức. Mỗi bước đi là một kinh nghiệm học tập để những bước tiếp theo có hiệu quả hơn - nghĩa là “đúng” hơn về thời điểm, nơi chốn và sử dụng những công cụ. Và sau này nếu tổ chức thành công thì chúng ta có thể thừa nhận, mà không hạ thấp công sức của ai khác, rằng lãnh đạo là người làm cho tổ chức biết cách hoàn thiện hoạt động của mình.
[1] . Donald N. Michael, Planning - And Learning from It (Lập kế hoạch - và học hỏi từ việc này), John M. Richardson, Jr., ed., Making it Happen (Để thành công) (Washington, D.C.: Hiệp hội các câu lạc bộ Rome của Mỹ, 1982), trang 175 và 80.
[2] . James W. Botkin, Elemandjra Mahdi, Malitza Mircea, No Limits to Learning (Học tập là vô tận) (New York: Pergamon, 1979), trang 10.
[3] . James MacGregor Burns, Leadership (Lãnh đạo) (New York: Harper & Row, 1978), trang 380.
[4] . Alfred P. Sloan, Jr., My Years with General Motors (Những năm tháng cùng General Motors) (New York: Doubleday, 1946; Anchor, 1972).
[5] . W. Brooke Tunstall, Cultural Transiton at AT&T (Chuyển đổi văn hóa ở công ty AT&T), Sloan Management Review (Hồi tưởng cách quản trị của Sloan), Mùa thu 1983.
[6] . Audrey Choi, Stacked DEC: Digital’s New Attitude Toward Old Enemies Puts it Back in Game (DEC bị gian lận: Thái độ mới của kỹ thuật số về kẻ thù cũ đã đưa nó trở lại trò chơi), Wall Street Journal, 9/4/1996, trang A10.
[7] . Burns, sách đã dẫn.
[8] . Jeff Cole, Gentle Persuasion: New CEO at Hughes Studied Its Managers, Got Them on His Side (Sự thuyết phục nhẹ nhàng: CEO mới của Hughes tiếp cận các Trưởng phòng của công ty, kéo họ về phía mình), Wall Street Journal, 30/3/1993, trang A6.
[9] . Daniel Hertzberg, Citicorp Leads Field in Its Size and Power - And in Its Arrogance (Citicorp dẫn đầu ngành với tầm cỡ và sức mạnh – và sự kiêu hãnh của mình), Wall Street Journal, 11/5/1984, trang 1.
[10] . Jan J. Erteszek, The Common Venture Enterprise: A Western Answer to the Japanese Art of Management (Doanh nghiệp đầu tư chung: Câu trả lời của phương Tây về nghệ thuật quản trị Nhật), Quản trị mới 1 (1983): 5.
[11] . Michael, 1982, sách đã dẫn.
[12] . James Brian Quinn, Strategies for Change (Chiến lược đổi mới) (Homewood, Ill.: Irwin, 1980).
[13] . Những khái niệm mới quan trọng về tổ chức học tập được đề cập sâu hơn trong cuốn sách nền tảng của Peter M. Senge tên là The Fifth Discipline (Môn học thứ 5) (New York: Doubleday, 1990).