IV. DOANH NGHIỆP CA NGỢI PARKINSON

Chúng ta hãy cùng nhau ca ngợi Parkinson. Đó là C. Northcote Parkinson, nhà sử học người Anh đã đặt ra Quy luật Parkinson: “công việc sẽ mở rộng thêm ra để tiêu thụ cho hết khoảng thời gian dành cho việc hoàn tất nó”[56]. Đây là một trong những hiểu biết gây ấn tượng mạnh trong thời đại của chúng ta, vậy mà khi Parkinson qua đời vào tuổi 83, các tờ báo lớn của Hoa Kỳ chỉ vỏn vẹn ghi nhận lại sự ra đi này của ông. Tờ Bưu điện Washington chôn vùi mẩu tin buồn tại trang B7. Tờ Thời báo New York nhét mục cáo phó vào trang A19. Tệ đơn tệ kép. Bôi bác ý nghĩa của lịch sử.

Chúng ta đang sống trong thời đại quan liêu. Chúng ta đều làm việc cho các công ty lớn, chính phủ lớn, các trường đại học lớn, các công ty truyền thông lớn, các bệnh viện lớn, hoặc phải làm việc với các tổ chức lớn này. Parkinson là nhà quan sát sắc sảo nhất (và hài hước nhất) của chúng ta đối với sự quan liêu. Làm thế nào mà ông lại có thể tình cờ bị lãng quên? Có lẽ là vì sự thật mà ông tìm thấy, một khi được tiết lộ, là quá hiển nhiên rằng đến mức chúng có vẻ ít ấn tượng hơn so với những “tiên đề” huyền bí khác - những “chân lý” thường là sai khi được kiểm chứng.

Thời gian trôi qua từng ngày đã khẳng định sự đúng đắn của Parkinson. Ông cho rằng các công chức quan liêu thành công đều bị chi phối bởi hai nguồn lực dẫn dắt: 1) “nhân rộng số lượng nhân viên cấp dưới, chứ không gia tăng thêm đối thủ cạnh tranh”; và 2) “đẻ ra việc cho nhau làm”. Bất cứ công chức nào khi “cảm thấy” quá tải trong công việc đều chỉ định lại cho cấp dưới thực hiện, người này (cũng có cảm giác rằng mình có quá nhiều việc) lại tiếp tục “chuyền bóng” như vậy cho cấp thấp hơn nữa. Các hệ thống quan liêu sau cùng sẽ tự hủy diệt chính mình - khi chúng để cho tồn tại các công việc vô bổ. Chúng trở nên cứng nhắc và không thể thích ứng với sự thay đổi. Hãy xem sự sụp đổ của Liên bang Xô Viết và (một ví dụ bé hơn là) những bất ổn tại General Motors.

Chúng ta cũng học hỏi được từ Parkinson về tầm quan trọng của thời hạn hoàn thành công việc. Bởi vì công việc có thể co dãn vô tận, nên sẽ không có việc nào được hoàn tất mà không có thời hạn. Nếu hôm nay không phải là hạn chót để viết bài báo này, tôi sẽ viết vào ngày mai. Và ngày mốt, và ngày sau nữa. Tôi sẽ viết mãi, bởi vì thời hạn dành cho bài viết đó là vô tận. Thời hạn có thể khiến cho các ý tưởng chỉ dừng lại ở mức nông cạn hời hợt, nhưng nếu không có thời hạn thì cũng sẽ có không ý tưởng nào cả.

Một số công trình nghiên cứu của Parkinson (Sự can thiệp của Anh tại Malaysia, 1867 - 1877) là không mấy hấp dẫn. Danh tiếng của ông chủ yếu có từ cuốn Quy luật Parkinson (1957) và tác phẩm tiếp theo, Quy luật và Lợi ích (1960). Hai cuốn sách này chứa đựng nhiều trí tuệ và sự vui tươi. Không có ủy ban nào có thể thành công với số lượng thành viên lớn hơn 21 người. Với quan điểm này, “ủy ban khi đó sẽ là vô vọng. Nó sẽ chết”. Nó sẽ chỉ tạo ra “chuyện ngớ ngẩn”. Một vài thành viên trong ủy ban nhỏ gọn hơn có thể lẳng lặng “trao cho nhau các lời nhắn rằng: ‘Ăn trưa với tôi vào ngày mai - rồi chúng ta sẽ cùng nhau giải quyết vấn đề’.”

Parkinson thấy rằng: tại cuộc họp, người ta nói theo một tỷ lệ nghịch đảo với khối lượng hiểu biết của mình. Những người không hiểu biết nhiều có thể “bô lô ba la” bất tận và xả ra bằng hết tất cả các kiến thức của họ trong một cuộc họp. Họ không bị kìm chế bởi sự vô minh, bởi vì họ không biết những gì họ chưa hiểu biết. Ngược lại, những người hiểu biết nhiều lại không thể giải thích tất cả mọi thứ chỉ trong khuôn khổ một cuộc họp. Bất cứ thứ gì mà họ có thể nói ra sẽ làm xúc phạm người khác nếu điều này thể hiện sự thiếu hiểu biết của họ. Một động thái xấu trong sự nghiệp. Tốt hơn là im lặng.

Parkinson giải thích rằng mọi sự nghiệp thành công đều trải qua mười giai đoạn:

1. Độ tuổi xây dựng năng lực (ba năm)

2. Độ tuổi suy xét chín chắn (bảy năm)

3. Độ tuổi phát triển (năm năm)

4. Độ tuổi trách nhiệm (ba năm)

5. Độ tuổi lão luyện (bảy năm)

6. Độ tuổi đạt thành tựu (chín năm)

7. Độ tuổi xuất chúng, khác biệt độc đáo (sáu năm)

8. Độ tuổi của chân giá trị (ba năm)

9. Độ tuổi của sự thông thái (bảy năm)

10. Độ tuổi của sự cản trở (?)

Tuy nhiên, nhiều người bắt đầu sự nghiệp thì rất thành công nhưng sau đó kết thúc ảm đạm:

6. Độ tuổi của sự thất vọng (chín năm)

7. Độ tuổi của lòng đố kỵ, ghen ghét (bốn năm)

8. Độ tuổi miễn nhiệm (năm năm)

9. Độ tuổi của sự quên lãng (?)

Quy luật thứ hai của Parkinson, mặc dù không nổi tiếng như quy luật đầu, cũng khá quan trọng: Chi tiêu tăng để đáp ứng thu nhập. Ông cũng bổ sung thêm bằng sự xác nhận: chi tiêu không những tăng thêm là chỉ để bắt kịp với thu nhập, mà còn có xu hướng vượt qua thu nhập. Nghĩa là: càng có nhiều hơn, thì bạn càng đòi hỏi nhiều hơn. Điều này lý giải tại sao những người giàu có không phải là luôn luôn hạnh phúc hay thậm chí là lúc nào cũng có khả năng thanh toán. Một vài năm trước đây, anh em nhà Hunt tại Texas (từng là những tỷ phú) đã phá sản khi cố gắng thu mua để đầu cơ vào thị trường bạc của thế giới. Lẽ ra họ cần phải đọc các tác phẩm của Parkinson.

Nhưng Parkinson chủ yếu dự định dùng quy luật thứ hai của mình để giải thích sự gia tăng liên tục trong chi tiêu của chính phủ. Theo ông, các chính phủ sẽ chi tiêu bất cứ thứ gì mà họ có, và có lẽ còn nhiều hơn cái họ có một chút. Tăng thuế và kèm theo đó là tăng chi tiêu. Giảm thuế và có thể giảm bớt chi tiêu. Cách đánh giá theo quy luật thứ hai của Parkinson có thể có giá trị nhiều hơn cả pháp luật. Chính phủ các nước (đặc biệt là của chúng ta) chỉ hơi bối rối chút ít khi chi tiêu vượt xa khoản thu từ thuế.

Parkinson thích trích dẫn lời của Thomas Jefferson về giá trị của chính phủ nhỏ. Jefferson đã từng nói “Tôi coi vấn đề tiết kiệm [trong chính phủ] là một trong số các yếu tố đạo đức hàng đầu và quan trọng nhất”. Nếu không có tiết kiệm, “chúng ta phải tự đánh thuế lên sản phẩm thịt và nước uống của chúng ta, thu thuế từ các nhu yếu phẩm và các tiện nghi sinh hoạt, từ sự lao động và hoạt động giải trí của chính chúng ta”. Và sau cùng là: “Nếu chúng ta có thể ngăn chặn được chính phủ không gây lãng phí từ lao động của người dân, với sự giả vờ như đang chăm lo cho họ, người dân sẽ được hạnh phúc”. (Tổng thống Clinton, một người háo hức tiêu pha, cũng tỏ ra mình là một người tiếp bước Jefferson. Parkinson đã có thể nói rằng: “Chắc chắn rồi, thưa Tổng thống, Ngài đùa cho vui thôi.”)

Chúng ta nợ Parkinson còn nhiều hơn những hiểu biết sâu sắc của ông. Ông gợi cảm hứng cho những người bắt chước theo sau, những người đã nghĩ ra những quy luật của cuộc sống - có thể hẹp hơn. Ví dụ, quy tắc Peter (“Mỗi nhân viên đều có xu hướng leo lên đến một cấp bậc mà tại đó người ta không có đủ năng lực”). Tôi đã muốn xếp quy luật Murphy (“Nếu sự việc có thể trở nên sai lầm, nó sẽ sai lầm như vậy”) trong thể loại này, nhưng kiểm tra lại thì tôi phát hiện ra rằng quy luật này đã xuất hiện từ trước đó, vào năm 1949. Tác giả của nó là Ed Murphy, một kỹ sư máy bay. Khi nói về một kỹ thuật viên, Murphy cho biết: “Nếu có bất kỳ cách nào để làm sai, anh ta sẽ phạm sai lầm theo cách đó”.

Vậy đó. Parkinson không phải là tất cả suối nguồn trí tuệ. Ông chỉ là người hiểu biết nhiều. Là một người Anh, ông “coi hầu hết người Mỹ là thất học”, theo tờ Thời báo London trong mục cáo phó. Chúng ta có thể tha thứ cho ông về việc này, bởi vì ông đã giúp chúng ta hiểu biết và làm cho chúng ta cười. Xin cảm ơn ông.

Bưu điện Washington

Ngày 17 tháng 3 năm 1993

SỰ QUAN LIÊU CŨNG NHƯ CUỘC SỐNG

Khi cuốn Nhà tổ chức (The Organisation Man) của William H. Whyte Jr xuất hiện 30 năm về trước, nhà xuất bản của ông từng nghĩ rằng nó sẽ không thành công[57]. Số lượng ấn bản lần đầu là rất nhỏ. Nhưng chẳng bao lâu sau, khi cuốn sách đã được bày bán trong tháng 12 năm 1956, nó đã lọt vào danh sách các cuốn bán chạy nhất và tiếp tục tồn tại trong danh sách này thêm 7 tháng nữa. Whyte đã đánh đúng vào tâm lý của người Mỹ sau chiến tranh. Mặc dù vừa thoát khỏi cơn khủng hoảng và đang tắm mình trong thịnh vượng, họ vẫn không cảm thấy dễ chịu. Dưới góc độ nào đó, họ đã cảm thấy lạc lối, và không quá tin tưởng vững chắc về một số quyền tự do của mình trước các Doanh nghiệp Lớn, Chính phủ Lớn, và Tất cả mọi thứ Lớn khác.

Cuốn Nhà tổ chức tồn tại như một thứ “tân cổ điển” (modern classic), vì nó nắm bắt một phần cố định của các điều kiện xã hội. Chúng ta thừa nhận rằng các tổ chức khổng lồ là điều không thể tránh khỏi, thậm chí còn là mong muốn của chúng ta, nhưng chúng ta cũng không tin tưởng chúng. Nhưng cùng với sự hoài nghi này lại là sự khát khao về một nơi trú ẩn mang ý nghĩa tâm lý và kinh tế từ các tổ chức đó. Hầu hết chúng ta đều cảm thấy tự hào, có địa vị, và tình bằng hữu từ việc liên kết được với một nhóm lớn hơn.

Whyte rõ ràng không phải là người đầu tiên phân tích các tổ chức quan liêu. Hiểu biết sâu sắc của ông là việc nhận thức cho rằng mối nguy hiểm của tổ chức quan liêu thường phản ánh sức mạnh của chúng. Cuốn sách được viết khi niềm tin đặt vào các tổ chức lớn đã ở đỉnh cao nhất, ông lo lắng chính xác là vì các tổ chức quan liêu nhìn chung là đang “chạy” tốt và cũng là cần thiết. Chúng sản xuất ra kem đánh răng, chúng bán bảo hiểm, cung cấp dịch vụ giáo dục, và thu các loại thuế. Bởi vì các tổ chức này có vẻ như đúng đắn, lại có thể trả lương tốt, bảo đảm công ăn việc làm và tạo uy tín, nên yêu cầu của nó đối với cá nhân chắc chắn là sự phục tùng. Các yêu cầu này sẽ dập tắt sự lựa chọn và sáng tạo.

Whyte đã viết “không phải là Tổ chức sẽ chèn ép các cá nhân nhiều hơn rất nhiều so với những gì nó đã làm trước kia. Chỉ là các cá nhân ngày càng khó khăn để biết được khi nào thì họ bị chèn ép.”

Tất nhiên, với hiểu biết mà chúng ta thấy rằng: tầm nhìn trên của Whyte đã được cường điệu hóa. Sự lấn lướt của tổ chức không bao giờ tàn nhẫn như ông tưởng tượng. Chỉ một số bộ máy quan liêu là tàn nhẫn - sự quan liêu theo nghĩa tồi tệ nhất. Các tập đoàn khổng lồ chưa khi nào hoàn toàn kiểm soát được nền kinh tế. Những kẻ “ngoại đạo” đã luôn luôn có cơ hội để thành lập doanh nghiệp mới từ đầu. Trong những năm 1950, Ray Kroc đã khai trương nhà hàng McDonald’s đầu tiên, Joseph Wilson tung ra máy photocopy Xerox, và Ken Olsen xây dựng nên công ty

Digital Equipment, đó là 3 ví dụ cho thấy những chú lùn đã trở thành người khổng lồ.

Những gã khổng lồ cũng từng phải nao núng. Ai tưởng tượng nổi rằng Công ty Điện thoại và Điện báo Hoa Kỳ (AT&T) một ngày kia đã quyết định tạm thôi việc 27.000 lao động? Hoặc làm sao để hình dung rằng General Motors buộc phải cắt giảm 25% lực lượng lao động “cổ cồn trắng” của họ? Dưới một góc độ nhất định, hàm ý từ các hợp đồng lao động mà Whyte lo ngại rằng sẽ khiến người Mỹ rơi vào thế thụ động đã trở nên gay gắt ở cả hai đầu. Ở phía công ty lớn, họ ít có khả năng tạo ra việc làm lương cao và ổn định. Phía bên kia, lòng trung thành của nhân viên cũng đã phai nhạt.

Văn hóa phổ biến đã hấp thu “dị giáo” của Whyte. Ngày nay, sự bi quan chán nản trước các động cơ của doanh nghiệp là chuyện bình thường, thậm chí còn là mốt thời thượng. Sự sợ hãi mà các tổ chức lớn từng trải qua vào giữa những năm 1950 đã chỉ là tình huống thoáng qua nhanh. Nó không chỉ đơn thuần là mong muốn thịnh vượng của một thế hệ mỏi mệt sau Đại suy thoái. Bản thân cuộc Chiến tranh Thế giới thứ II dường như đã minh chứng cho sự đúng đắn của các tổ chức lớn: quân đội, ngành nghề thời chiến, và các cơ quan chính phủ. Hơn 16 triệu người Mỹ đã mặc quân phục. Mọi người đều biết các tổ chức lớn đều phải có cái giá của nó, nhưng có vẻ cái giá này là xứng đáng. Chiến tranh đã kết thúc thắng lợi.

Nhưng, như Whyte đã viết, sự đồng thuận này đã rạn nứt. Năm 1955, cuốn The man in flannel gray suit (tạm dịch: Người đàn ông mặc vest xám) đã trở thành cuốn bán chạy nhất. Năm 1960, cuốn The Apartment (tạm dịch: Căn hộ) đoạt giải Học thuật dành cho tác phẩm có hình ảnh tốt nhất. Mỗi người đều chế nhạo các công ty, tổ chức lớn. Thái độ đã thay đổi. Mặc dù vậy, sự chuyển đổi chưa xóa sạch cuộc xung đột giữa các cá nhân và tổ chức. Đối với nhiều người, việc làm lâu dài như một sự nghiệp vẫn là chuẩn mực căn bản. Đến cuối thập niên 1930, khoảng một nửa số người lao động đã có thâm niên công việc là 20 năm, hoặc cao hơn. Và các lợi ích phụ, ràng buộc người lao động với công việc của họ ngay cả khi họ muốn di chuyển, cũng tăng trưởng theo thời gian. Trong những năm 1950, vấn đề lương hưu và bảo hiểm y tế vẫn chỉ còn trong giai đoạn rất sơ khai.

Bản thân Whyte đã không lên án các hình thức hời hợt của sự tuân thủ mang tính xã hội, bao gồm biểu tượng mới nhất của nó trong những năm 1950: nhà ở trong vùng ngoại thành. Ông cho rằng sự thịnh vượng không xấu, và sản xuất hàng loạt chắc chắn tạo ra sự đồng nhất. Và cuốn Nhà tổ chức cũng không mong đợi có các cá nhân “ương ngạnh”, những người (theo lập luận của Whyte) không phải là hình mẫu thực tế trong một thế giới quan liêu. Ý tưởng mơ hồ hơn của Whyte về chủ nghĩa cá nhân nghĩa là việc kiểm soát “số phận một con người”.

Những gì ông chối bỏ là một triết lý xã hội cho rằng nhiệm vụ “kiểm soát con người” này là thuộc về tổ chức. Trong thập niên 1950, người Mỹ đã được nghe - và chấp nhận, theo suy nghĩ của Whyte - rằng sự tuân thủ các yêu cầu của tổ chức là một tiến bộ xã hội. Các tổ chức lớn là “suối nguồn sáng tạo” của xã hội. Sự hợp tác làm mọi việc tốt hơn. Trong khi đó, các tổ chức biết chăm lo đến cá nhân sẽ tạo ra “một bầu không khí hài hòa [để]... mang lại điều đẹp đẽ nhất cho tất cả mọi người”.

Điều mỉa mai hiện nay là các công ty Mỹ đang bị chỉ trích - ví dụ như khi so với các công ty Nhật Bản - vì không tạo đủ cảm hứng cho sự hợp tác. Tuy nhiên, đối với Whyte, bức tranh về chuyện giải quyết êm thấm ở nơi khác là giả tạo. Ông thừa nhận rằng các tổ chức cũng cần sự hợp tác, nhưng tranh luận rằng yêu cầu của cá nhân luôn luôn lệ thuộc vào mục đích lớn hơn của tổ chức. Vậy là “tiến thoái lưỡng nan”. Hầu hết mọi người, bị phụ thuộc vào một tổ chức nhất định, đã phải lựa chọn: phải chấp nhận yêu cầu của tổ chức nhiều bao nhiêu và khẳng định cá tính của họ nhiều như thế nào. Khó có thể xác định rõ là cần làm gì. Chống đối lại “việc được khích lệ, hoặc cứ bướng bỉnh? Hữu ích, hay ích kỷ? Rốt cục ai đúng?”

Hầu hết chúng ta đang sống với sự mơ hồ và thỏa hiệp hàng ngày, xuất phát từ thực tế này. Có lẽ tại Nhật Bản, nơi mà lòng trung thành mạnh mẽ hơn, những căng thẳng đang bị dập tắt. Trong văn hóa của chúng ta, mâu thuẫn thật sâu sắc. Cuốn Nhà tổ chức vẫn đúng đắn trong thời gian dài vì nó nhận ra tính bất biến của các yếu tố này. Một số tổ chức làm tốt hơn và một số thì tệ hơn. Nhưng Whyte phủ nhận thói lạc quan bẩm sinh của người Mỹ khi họ không thừa nhận các cuộc xung đột và tưởng tượng rằng tất cả những câu chuyện đều có hậu. Ông đã nhìn thấy các phương thức quản lý theo “mốt” nhất thời và các định lý về tâm lý hứa hẹn những niềm hạnh phúc không tưởng - chúng đã rất phổ biến trong những năm 1950, cũng như ngày nay - là nông cạn và ích kỷ. Ông viết: “ nhiều người hỏi vậy đâu là ‘giải pháp’? Không có giải pháp nào cả.” Điều này đã đúng từ 30 năm trước đây, và ngày nay nó vẫn đúng.

Newsweek

Ngày 12 tháng 1 năm 1987

ĐẾ CHẾ NGƯỜI TIÊU DÙNG

Tất cả chúng ta đều nợ những người tại công ty Coca-Cola, đó là món nợ của lòng biết ơn. Họ đã cho chúng ta vui chơi giải trí miễn phí vào mùa hè năm nay và - tình cờ là - một bài học căn bản về cơ chế của chủ nghĩa tư bản hiện đại. Họ truyền tải ý nghĩa mới vào một khái niệm cũ: đế chế người tiêu dung[58]. Họ đã chỉ ra rằng ngay cả những công ty thành công nhất, với tất cả các cuộc khảo sát marketing tỉ mỉ và công tác quảng cáo rầm rộ, vẫn là “con tin” của những thói quen, lối sống, và nhu cầu thường là không thể đoán trước được của người tiêu dùng.

Tôi biết rằng điều này là khó nuốt. Ý tưởng cho rằng các tập đoàn lớn đang thao túng mọi người được ăn sâu trong văn hóa phổ biến. Chúng ta thấy mình như những người được bảo trợ “bất đắc dĩ” của các hãng lớn tại nước Mỹ. Thật vậy, sự bực bội đối với Coke được nuôi dưỡng trong tâm lý các nạn nhân. Nó phảng phất như một cuộc vận động chứ không rộng lớn như một cuộc nổi dậy để phản đối doanh nghiệp: một vấn đề đủ đơn giản và tính biểu tượng để tập trung sự thù địch mơ hồ dành cho doanh nghiệp của chúng ta trước một mục tiêu duy nhất. Sự bực bội đã được thỏa mãn (cho dù bạn không uống Coke), chính xác là vì nó đã làm thuyên giảm đi sự thôi thúc để hô to “hoan hô tổ chức” - và cũng có được một số kết quả.

Được đấy, khá tốt.

Nhưng cái sai ở đây là việc nhầm lẫn giữa sự vô dụng thường thấy của chúng ta với sức mạnh của doanh nghiệp. Nếu bộ truyền chuyển động trên chiếc xe hơi General Motors của bạn bị hỏng, bạn muốn ông Roger Smith (chủ tịch của GM) sửa chữa nó. Mặc dù việc ông Smith không thể thực hiện dịch vụ cho bạn khiến cho GM có vẻ hách dịch, điều đó cũng không làm cho GM trở thành một Đấng toàn năng. Quyền độc lập tự chủ của người tiêu dùng thường được thực thi một cách vô cảm và không nhìn thấy được. Cùng với điều này, việc thay đổi công nghệ và các doanh nghiệp mới, cũng như việc chuyển đổi lối sống và các giá trị, ngăn cản các công ty hiện hữu kiểm soát được những gì chúng ta muốn và những gì họ có thể bán. Tình huống của Coca-Cola là một ngoại lệ, khi người tiêu dùng nói thẳng thắn và (đối với giám đốc điều hành của Coke) làm bẽ mặt công ty.

“Thị trường” chỉ đơn giản là một hệ thống “thử và sai”. Trừ khi các công ty có thể ngăn chặn sự lựa chọn và thay đổi, họ rốt cục vẫn chỉ là các tù nhân của thị trường. Điều này không có nghĩa là chúng ta có tất cả những sự lựa chọn hàng ngày theo sở thích. Nhưng những lựa chọn quan trọng nhất (và là hình thức cạnh tranh mang tính đe dọa nhiều nhất) thường là những gì có liên quan đến những thay đổi lớn về kinh tế, công nghệ và xã hội, vượt ra ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Ví dụ, hàng tiêu dùng bán chạy nhất ngày nay, các lò vi sóng (ước tính sản lượng bán trong năm 1985 là 10 triệu sản phẩm), đã hưởng lợi từ việc gia tăng các gia đình có 2 nguồn thu nhập (cả người vợ và người chồng cùng đi làm - ND) và ít có thời gian dành cho việc nấu ăn.

Ý tưởng cho rằng các tập đoàn, công ty lớn thao túng thị trường đã có từ những năm 1950, khi nhà kinh tế học John Kenneth Galbraith lập luận rằng: quảng cáo tạo ra các nhu cầu mà người dân không có (nghĩa là các nhu cầu giả tạo - ND). Do đó các công ty có thể “uốn nắn” sự lựa chọn của người tiêu dùng để cung cấp công nghệ. Tính thuyết phục của ý tưởng này có vẻ như được xác thực với hoạt động marketing “công nghệ cao” hiện nay. Ví dụ, kể từ cuộc điều tra dân số năm 1970, chính phủ đã có những băng từ máy tính chứa dữ liệu nhân khẩu học quan trọng - dân số, thu nhập, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, giáo dục - theo ZIP code. Khi kết hợp với các dữ liệu khác từ thăm dò ý kiến về thói quen hay giá trị mua sắm, các nhà nghiên cứu thị trường có thể xây dựng được hồ sơ từng khu vực để nhắm đến việc gửi thư trực tiếp, đánh giá (hoặc sáng tạo ra) các chương trình quảng cáo, hoặc lựa chọn địa điểm mở cửa hàng.

Nhưng tất cả điều này chỉ đem lại sự kiểm soát về hình thức bề ngoài.

Khái niệm cho rằng quảng cáo tạo ra nhu cầu là vô nghĩa, trống rỗng, như nhà xã hội học Michael Schudson đã trình bày trong một cuốn sách mới (Quảng cáo, sự thuyết phục khó khăn, Basic Books). Một số sản phẩm - từ cocain đến các hàng hóa thông thường khác - đã thành công với rất ít hoặc không hề có quảng cáo. Schudson cũng khảo sát những gì đã được coi là sự quảng cáo thuyết phục trong những năm 1920 cho việc hút thuốc lá, đặc biệt là dành cho phụ nữ. Thực tế thì, sự gia tăng hút thuốc chủ yếu phản ánh tình hình nam giới khi đó chuyển đổi từ thói quen nhai thuốc lá và hút xì gà. Và các yếu tố phi quảng cáo mới là các nguồn lực chi phối: công thức pha trộn thuốc lá nhẹ hơn nên người ta dễ thử hơn; thuốc lá được gửi cho chiến sĩ trong Thế chiến thứ I đã tạo sức cổ vũ lớn; và quá trình đô thị hóa phát triển làm hạn chế việc nhai thuốc lá.

Quảng cáo chủ yếu chỉ ảnh hưởng đến việc lựa chọn thương hiệu, chứ không tác động nhiều đến mô hình tiêu dùng. Schudson viết: “bất kỳ sản phẩm tiêu dùng mới nào mà không bị biến mất một cách nhanh chóng hầu như đều liên quan đến các xu hướng xã hội sâu sắc”. Schudson không phải là người biện hộ cho quảng cáo. Ông không thích đa số các mục quảng cáo và nghĩ rằng một số người tiêu dùng (đặc biệt là trẻ em) dễ bị tổn thương vì sự quá lời trong quảng cáo. Nhưng ông cũng nhìn thấy sức mạnh được thổi phồng của quảng cáo.

Tại sao ư? Đầu tiên, người ta không chú ý nhiều; một cuộc khảo sát năm 1981 cho thấy quảng cáo qua truyền hình chỉ giúp gợi nhớ 7%. Thứ hai, chúng khiến mọi người nhầm lẫn; một cuộc khảo sát khác cho thấy một phần ba số người xem quảng cáo đã khen ngợi sản phẩm Kodak bằng việc trích dẫn từ mục quảng cáo của thương hiệu Polaroid. Cuối cùng, họ đang hoài nghi; một cuộc khảo sát năm 1980 cho thấy 70% người Mỹ đang quan tâm đến tính trung thực của quảng cáo. Suy cho cùng, giá cả, kinh nghiệm cá nhân và lời truyền miệng lại quan trọng hơn đối với sự thành công trong thương mại, nếu so với quảng cáo. Nếu quảng cáo là điều thiết yếu để liên tục thúc đẩy các nhu cầu “nhân tạo”, chi tiêu tương đối cho quảng cáo lẽ ra phải tăng; nhưng trong thực tế nó vẫn chỉ ở mức 2,3% tổng sản phẩm quốc nội trong cả hai năm 1937 và 1983.

Tất cả những dữ liệu marketing cũng không thể luôn luôn giúp dự đoán được người ta sẽ mua những gì. Sai lầm của Coke và những lúng túng khác trong công tác marketing

được miêu tả như những thất bại đơn lẻ. Thực tế không phải vậy. Chỉ có hai sản phẩm thành công trong mỗi ba sản phẩm mới, theo Booz, Allen & Hamilton; và để có được một thành công, ít nhất phải nghiên cứu 7 ý tưởng. Người tiêu dùng luôn gây bất ngờ. Sự bùng nổ doanh số bán của sản phẩm đầu máy video (và tất cả các lĩnh vực liên quan) khiến cho hầu hết các nhà sản xuất kinh ngạc. Nếu các thị trường vẫn còn cởi mở, quyền tối cao của người tiêu dùng và các doanh nghiệp khổng lồ có thể cùng nhau tồn tại. Một công ty lớn, Procter & Gamble, đã tiên phong trong sản phẩm tã lót dùng một lần vào năm 1961; ngày nay, 16 tỷ sản phẩm được bán ở Hoa Kỳ hàng năm, ước tính đạt khoảng ba phần tư tổng sản lượng. Sản phẩm không rẻ (khoảng 17 cents mỗi miếng), và chúng đã thành công bởi vì được các bậc cha mẹ ưa thích.

Ý thức của chúng ta về việc bị lệ thuộc vào những công ty lớn của nước Mỹ phần nào phản ánh sự thiếu tự tin vào xã hội tiêu dùng của chính chúng ta. Liệu chúng ta có thực sự muốn tất cả những điều mà dường như chúng ta làm? Tính huyền bí trong quyền lực của công ty cũng được củng cố với việc chấp nhận cả hai nhóm người: những người tuyên truyền cho công ty (lãng mạn hóa các công cụ marketing sắc bén) và các nhà phê bình xã hội (phàn nàn về quy mô và tính xa vời của doanh nghiệp). Vâng, có lẽ người ta hiểu đúng. Có lẽ tôi đã sai lầm về tính độc lập tự chủ của người tiêu dùng. Có lẽ các nhân vật của Coca-Cola đã thiết kế một trò lừa bịp khổng lồ. Có lẽ họ đã luôn luôn có kế hoạch để đưa Coke “cổ điển” tái xuất hiện. Có lẽ họ đã có âm mưu để tung ra công chúng các sản phẩm miễn phí. Có lẽ họ vui vẻ làm cho chính họ trông giống như các chú hề. Nếu vậy, tôi xin ngả mũ kính chào họ. Họ đã làm được một việc lớn.

Newsweek

29 tháng 7 năm 1985

LỜI KHEN TẶNG DÀNH CHO MCDONALD’S

Tôi vui quá. Nhà hàng McDonald’s cách văn phòng của tôi một block nhà đã mở cửa trở lại. Kể từ khi nó đóng cửa cách đây hai năm - vì tòa nhà bị phá bỏ - tôi đã vô cùng khổ sở. Bây giờ tôi có thể có phần Big Mac và khoai tây chiên như trước. Việc viết lách của tôi chắc chắn sẽ được cải thiện.

Ca ngợi một công ty chỉ vì lợi ích của riêng công ty đó là việc không thể chấp nhận được trong ngành báo chí: mua bán hơi thô thiển kiểu này thực sự là không đẹp. Nhưng tôi không quan tâm. McDonald’s không phải là một công ty bình thường. Đó là chuỗi nhà hàng lớn nhất trong lịch sử. Một cuộc khảo sát về các thương hiệu nổi tiếng trên toàn quốc gần đây cho thấy thương hiệu McDonald’s lọt vào 5 tên tuổi đứng đầu (Coca-Cola là số 1). McDonald’s vẫn là một trong những hiện tượng kỳ thú nhất của thời đại chúng ta. Trong số những thứ khác, McDonald’s đã:

phục vụ khoảng một phần ba trong tổng số tất cả các hamburger được bán tại các nhà hàng Hoa Kỳ (tổng số hamburger được bán từ trước đến nay đã là hơn 70 tỷ cái).

là doanh nghiệp lớn (doanh thu bán hàng năm 1988 là 11,4 tỷ dollar) cao hơn doanh thu của cả 3 chuỗi kinh doanh thức ăn nhanh kế tiếp nó cộng lại (Burger King, Kentucky Fried Chicken (KFC) và Pizza Hut).

mở một nhà hàng mới sau mỗi 15 giờ đồng hồ (tốc độ tăng trưởng nhanh nhất là ở thị trường nước ngoài, với doanh thu từ bán hàng quốc tế chiếm gần một phần ba tổng số doanh thu của McDonald’s).

Có ba loại người Mỹ. Đầu tiên là những người như tôi, công khai “tôn thờ” McDonald’s. Tiếp theo là một nhóm lớn hơn nhiều: những người ưa thích McDonald’s, nhưng sẽ không bao giờ thừa nhận điều đó. Những người này sử dụng con cái của mình như một cái cớ để đến ăn - hoặc ghé thăm một nhà hàng McDonald’s chỉ ở những nơi mà họ sẽ không bị gia đình và bạn bè nhìn thấy. Cuối cùng, có một nhóm nhỏ các người “kỳ lạ” thật sự không thích McDonald’s. Họ không thể chịu đựng nổi món ăn và xem McDonald’s là hiện thân của tất cả những gì thô tục trong văn hóa phổ biến của Hoa Kỳ.

Trước Ray Kroc - người đã xây dựng chuỗi nhà hàng thành thứ mà chúng ta thấy ngày nay - đã có Richard và Maurice McDonald. Các anh em nhà McDonald hình thành các nền tảng Vàng và các ý tưởng cơ bản đằng sau sản phẩm thức ăn nhanh. Năm 1948, họ chuyển đổi một nhà hàng thông thường, đang hoạt động thành công tại San Bernardino, California, thành hình mẫu cho mỗi nhà hàng thức ăn nhanh tiếp theo sau đó. Họ rút ngắn menu dài dòng xuống chỉ còn năm món (hamburger, cheeseburgers, khoai tây chiên, sữa lắc, và nước sô-đa). Họ giảm giá (một hamburger đi từ 30 cent xuống còn 15 cent). Và họ đã sử dụng dây chuyền lắp ráp trong chế biến thực phẩm.

“Thương mại ẩm thực [đã] được coi là một nghệ thuật cá nhân”, John Love viết trong cuốn sách tuyệt vời McDonald’s, phía sau vòm cửa (Bantam, 1986). “Nhưng khái niệm về một menu giới hạn của các anh em nhà này đã cho phép họ chia nhỏ các hoạt động kinh doanh thực phẩm thành những công việc đơn giản, lặp đi lặp lại và có thể được học một cách nhanh chóng...”. “Nhân viên nướng” làm hamburger, sản phẩm được “nhân viên gói” bọc lại, và trong trình tự này còn có các nhân viên thực hiện các thao tác lắc, chiên và thu tiền.

Kroc đã cải thiện và nhượng quyền hệ thống của các anh em nhà McDonald’s (họ đã thất bại khi muốn mở rộng). Ông là người cuồng tín về vấn đề vệ sinh thực phẩm, bởi vì ông nhận ra rằng nhà hàng thiếu vệ sinh sẽ giết chết việc kinh doanh của gia đình. McDonald’s thiết lập các tiêu chuẩn nghiêm ngặt về mọi thứ, từ chất lượng thịt đến chiên khoai tây. Năm 1961, họ xây dựng Đại học Hamburger để đào tạo các nhà quản lý. Việc kiểm tra tại hiện trường được tiến hành thường xuyên. Các nhà cung cấp không đáp ứng được các tiêu chuẩn đều bị loại bỏ. Những người nhận nhượng quyền nhưng làm sai hướng cũng không thể tiếp tục hợp tác. “Chúng tôi sẽ nhanh chóng chọn ra những người tuân thủ, trong số những người nhận nhượng quyền này”, Kroc nói vào năm 1958, ba năm sau khi McDonald’s mở cửa hàng đầu tiên.

Tôi thừa nhận rằng người khổng lồ trong ngành thực phẩm này cũng có nhiều khía cạnh không hấp dẫn tí nào. Công việc là nhàm chán và lại yêu cầu cao, mặc dù - như Ben Wildavsky viết trên tờ tạp chí Heritage Foundation - các công việc này dạy cho người nhân viên nhiều kỹ năng làm việc quan trọng: đúng giờ giấc, làm việc theo nhóm, và thái độ lịch sự với khách hàng. (Wildavsky ước tính rằng trong số 15 người lao động mới thì lại có 1 người bắt đầu sự nghiệp với công việc tại McDonald’s). Chuỗi nhà hàng cũng đã không sáng tạo trong công tác dự đoán những vấn đề xã hội rộng hơn có liên quan đến hoạt động kinh doanh của họ. Ví dụ, mãi đến bây giờ thì họ mới bắt đầu một chương trình thực nghiệm tái chế các bao bì plastic.

McDonald’s còn có tính cao ngạo, phản ánh tinh thần “quyết chiến quyết thắng” của họ. Khi một chuỗi quán khác là đối thủ cạnh tranh đã khai trương điểm bán đối diện với nhà hàng McDonald’s vào những năm 1960, người người của McDonald’s đã bước sang đường và tuyên bố: “Chúng tôi sẽ đẩy các anh ra khỏi lĩnh vực kinh doanh này”. Đó là tinh thần của doanh nghiệp. Mặc dù vậy, cỗ máy McDonald’s cũng không phải là không thể trục trặc. Bị tấn công bởi các nhà hàng thức ăn nhanh phục vụ pizza và bánh taco, lượng khách tại nhiều nhà hàng McDonald’s Hoa Kỳ có giảm nhẹ - điều mà rất hiếm khi, nếu không muốn nói là chưa bao giờ, xảy ra trước đó.

Cáo buộc tính đồng nhất vô cảm của McDonald’s nghĩa là đã bỏ qua các thay đổi xã hội sâu sắc hơn trong bối cảnh sau chiến tranh, những thứ đã tạo ra thức ăn nhanh. Khi người Mỹ trở nên năng động và bị làm phiền nhiều hơn, mọi người đều tìm kiếm những thứ quen thuộc, nhanh chóng, và tin cậy. Tính đồng nhất và chất lượng của McDonald’s thoả mãn các nhu cầu này. Công thức tương tự hiện đang được ứng dụng ở thị trường nước ngoài. Tính đến cuối tháng 9, trong tổng số 10.873 nhà hàng của chuỗi McDonald’s thì đã có 2.763 nhà hàng ở nước ngoài, trong đó 677 nhà hàng tại Nhật Bản, 598 tại Canada, và 303 tại Tây Đức.

Không thể quá lời khi nói về vấn đề kiểm soát chất lượng. Một lần ở Tokyo, tôi đã dùng một phần Big Mac. Một phần Big Mac tại Nhật Bản không chỉ đơn thuần là gần giống như tại Mỹ, mà hương vị của chúng đúng là một thứ nguyên bản. Khoai tây chiên cũng vậy. Nếu bạn nhắm mắt lại, bạn sẽ thấy mình đang trở lại nhà hàng McDonald’s gần nhà. Xét theo một cách khác: nếu các công ty khác của Mỹ cũng kiểm soát được chất lượng sản phẩm như McDonald’s, lượng hàng hóa Nhật Bản xuất khẩu vào Hoa Kỳ sẽ chỉ bằng một nửa số lượng ngày nay.

Cuối cùng, McDonald’s minh chứng cho cái mà tôi gọi là “Nguyên tắc Big Mac”. Nguyên tắc này cho rằng phần Big Mac ngon hơn so với “tổng cộng các thứ sau: hai miếng thịt bò, xốt đặc biệt, rau diếp, pho mát, đồ chua, hành và một nhúm hạt mè”. Nói ngắn gọn là: cái tổng thể lớn hơn kết quả từ phép cộng bình thường của các bộ phận. Hoặc, nếu bạn nghĩ rằng một phần Big Mac không ngon bằng các thành phần của nó, bạn có Nguyên tắc Big Mac Đảo ngược. Các công ty, các chính trị gia, các đội thể thao, các ông chủ, toàn bộ nền văn minh - trên thực tế là hầu như bất cứ điều gì - đều có thể được hiểu theo một trong hai Nguyên tắc: Big Mac hay Big Mac Đảo ngược. Ví dụ, Quốc hội là Big Mac Đảo ngược.

Trời đất, hiểu biết sâu sắc tuyệt vời của tôi hiện vẫn chưa được công nhận tính xác đáng của nó. Chắc chắn nó phải được xếp hạng cùng với Quy luật Parkinson hay Quy tắc Peter. Nhưng ít nhất là nguồn cảm hứng của tôi một lần nữa lại ở trong tầm tay. Chào mừng bạn đã trở lại, McDonald’s.

Bưu điện Washington

Ngày 01 Tháng 11 năm 1989

TIẾN GẦN ĐẾN GIỚI HẠN CUỒNG TÍN

Tôi không quá ưa thích Coke, nhưng tôi thích bản báo cáo hàng năm của họ. Trong đó chứa rất nhiều thông tin hấp dẫn và các hiểu biết về kinh doanh. Đọc báo cáo này cũng vui - chủ yếu là vì những mỹ từ vô biên trong đó dành cho Coke, ôi trời, đọc lên nghe buồn cười và chúng cũng nói rất nhiều về vấn đề chất lượng trong công tác quản lý của nước Mỹ, hiện đang còn là nỗi ám ảnh. Báo cáo hàng năm của Coke là một trong các báo cáo mà tôi xem xét kỹ vào mỗi mùa xuân, khi hầu hết các công ty khác cũng đều phát hành. Chúng là một hình thức của lịch sử xã hội và sự bình luận kinh tế bị lãng quên.

Ví dụ, trong báo cáo của mình, IBM nói rằng ứng dụng thương mại chính yếu đầu tiên của Internet sẽ là trong các hoạt động mua bán giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp; IBM tính toán rằng thị trường này sẽ lớn hơn mười lần so với thị trường người tiêu dùng. Với Colgate-Palmolive, chúng ta biết rằng việc mức độ sử dụng kem đánh răng hàng năm ở Ấn Độ chỉ là 67 gram/người, so với mức trung bình của thế giới là 362 gram; vì khi quốc gia giàu có hơn, các công dân của họ cũng đánh răng nhiều hơn. Johnson & Johnson, một công ty sản xuất các sản phẩm chăm sóc sức khỏe, nhắc nhở chúng ta về tốc độ cao của sự thay đổi trong nền kinh tế; năm ngoái 35% doanh thu của công ty có được là từ các sản phẩm mới của 5 năm qua.

Các báo cáo này, tất nhiên, là đáng hoài nghi. Thông điệp của họ được chọn lọc (các tin xấu sẽ nằm trong phần chú thích, nếu có thể), và tinh thần chung là lạc quan (rất ít công ty thừa nhận những triển vọng ảm đạm hoặc sự ngớ ngẩn trong quản lý). Tuy nhiên, chúng cũng có thể cung cấp thông tin và giúp giải trí. Coca-Cola có lẽ là thương hiệu lớn nhất từ trước đến nay. Công ty này tuyên bố họ bán ra gần một nửa (48%) sản lượng nước giải khát không cồn cho thế giới. Họ cũng ước tính rằng tỷ lệ này đại diện cho “ít hơn 2% trong tổng số khoảng 64 ounce chất lỏng mà con người cần mỗi ngày”. Roberto C. Goizueta, Chủ tịch của Coke, có vẻ như coi tỷ lệ 98% còn lại là trò chơi công bằng. Ông viết:

“Coca-Cola vẫn không thôi khát khao tìm kiếm những phương cách khác để tiếp cận nhiều người tiêu dùng hơn ở nhiều nơi chốn hơn với nhiều sản phẩm của chúng ta, tạo ra giá trị nhiều hơn cho các bạn [các cổ đông]... thật sự là chúng ta chỉ mới bắt đầu”. Tại Hoa Kỳ, mỗi cá nhân uống trung bình 363 lon Coca-Cola hàng năm, nghĩa là gần như mỗi ngày dùng một sản phẩm. Con số này chỉ là 5 sản phẩm hàng năm ở Trung Quốc, 9 tại Indonesia, và 13 tại Nga. Dưới một góc độ khác, Goizueta đặt Coke trong một viễn cảnh lớn lao hơn: “Một tỷ giờ trước, cuộc sống của loài người đã xuất hiện trên Trái Đất. Một tỷ phút trước đây, Thiên chúa giáo nổi lên. Một tỷ giây trước, The Beatles đã làm âm nhạc thay đổi mãi mãi. Một tỷ lon Coca-Colas trước đây chính là buổi sáng ngày hôm qua. (Nghĩa là: Một tỷ sản phẩm Cokes được bán ra cứ mỗi hai ngày.)

Năm mươi năm trước, các báo cáo không được như thế này. Báo cáo năm 1946 của Bethlehem Steel (một doanh nghiệp sản xuất thép lớn hàng đầu Hoa Kỳ - ND) dài 33 trang, so với báo cáo hiện nay của Coke là 73 trang. Bản báo cáo của Bethlehem có bìa màu xám, không hình ảnh, và không biểu đồ. Báo cáo của Coke có bìa màu đỏ rực và được trình bày sinh động với nhiều biểu đồ và hình ảnh minh họa khéo léo. Mục tiêu là để trưng bày đặc tính của doanh nghiệp, thậm chí là “nét độc chiêu” (charisma). Và những yếu tố chuẩn hóa trong tài liệu mang tính hùng biện được thể hiện; nó cho thấy triết lý nổi trội trong công tác quản lý.

Báo cáo năm 1946 của Bethlehem không đề cập đến mục đích của công ty hoặc các điều kiện xã hội, ngoại trừ một tài liệu tham khảo ngắn gọn trình bày về các cuộc đình công. Thực ra, năm 1946 có lẽ là năm có xu hướng đình công cao nhất trong lịch sử Hoa Kỳ; cứ 11 công nhân lại có 1 người tham gia đình công. Nhưng ban quản lý đã câm lặng và giả định rằng các công ty tồn tại là để kiếm tiền. Trong thập niên 1960, tinh thần này đã thay đổi. “Các công ty nắm bắt được ý tưởng rằng: một nhóm độc giả quan trọng [của các báo cáo] là chính các nhân viên, nên bạn có thể truyền thông đến họ các niềm tin, các vấn đề đạo đức và chiến lược của bạn”, theo lời ông William Bruns của Trường Kinh doanh Harvard. Và các nhà quản trị muốn thể hiện rằng họ có trách nhiệm xã hội cũng như đang làm việc hiệu quả. Dưới đây là báo cáo của Công ty American Can năm 1971:

“[Đối với vấn đề] thay đổi khế ước xã hội của chúng ta... việc quản lý phải đáp ứng được các nhu cầu chính đáng của cả ba nhóm đối tác có liên quan: đó là các khách hàng, các chủ sở hữu và các nhân viên của công ty”. Đến giữa thập niên 1980, luận điệu lại được thay đổi một lần nữa. Các tổ chức đầu tư (các quỹ trợ cấp, quỹ tương hỗ) và các nhà phân tích về an sinh phải có ấn tượng về doanh nghiệp. Vì thế, khẩu hiệu thắng thế nhất hiện nay là “Tạo ra giá trị cho các cổ đông”. Điều này tái khẳng định rằng khả năng sinh lợi là một mục tiêu, mà nếu không đạt được thì có thể đồng nghĩa với sự hủy diệt. (Ví dụ, công ty American Can đã được sáp nhập để tồn tại). Tuy nhiên, hầu hết các công ty đều cố gắng sử dụng các báo cáo để tự làm cho mình trở nên “nhân văn” hơn với việc kể chuyện về những người anh hùng chưa được ca ngợi của họ: người lao động.

Thỉnh thoảng, những câu chuyện này cũng vượt qua được cái nhìn sắc sảo của công luận hoặc việc bị đánh giá thấp. Trong báo cáo của mình, Merck - một công ty dược phẩm trị giá 20 tỷ dollar - đã kể lại lịch sử dài hàng thập kỷ của Crixivan, một loại thuốc mang enzyme ức chế được sử dụng để chống lại bệnh AIDS. Dự án đã liên tục phải đi lùi. Năm 1988, nhà nghiên cứu hàng đầu đã thiệt mạng trong vụ đánh bom trên chuyến bay 103 của hãng Pan Am. Những phiên bản đầu của sản phẩm đã liên tục thất bại trong các thử nghiệm lâm sàng. Việc sản xuất thuốc là vô cùng phức tạp; khởi đầu người ta mất một năm để làm ra 100 pound các thành phần hoạt tính. Tuy nhiên, vào đầu năm 1996 sản phẩm đã được chấp thuận, và đến cuối năm thì đã có 125.000 bệnh nhân sử dụng. Những người tham gia công việc này được nhắc đến nhiều trên hai trang báo cáo của Merck.

Tôi không sở hữu chứng khoán của Merck, hay bất kỳ công ty nào khác được đề cập trong bài báo này. Nhưng câu chuyện như thế này nhắc nhở chúng ta rằng công tác quản lý - bất kể là quản lý cái gì - cũng đều là vấn đề quan trọng. Sự thịnh vượng của chúng ta phụ thuộc vào điều đó. Rắc rối ở đây là các báo cáo hàng năm không bao giờ nói cho chúng ta biết một cách chắc chắn rằng một công ty có được quản lý tốt hay không. Microsoft thì sao nhỉ? Nếu chỉ dựa vào lợi nhuận cực kỳ lớn của công ty này thì cũng không thể đảm bảo rằng nó được quản lý tốt. Lợi thế lớn của Microsoft là việc sản phẩm chính của nó (phần mềm Windows) thống trị trong một thị trường tăng trưởng nhanh, từ đó tạo ra một lượng lớn tiền mặt lớn để có thể che đậy hoặc bù đắp được các thiếu sót khác trong công tác quản lý. Năm 1996, Microsoft đã thu lợi nhuận 2,2 tỷ USD từ doanh thu 8,7 tỷ USD.

Tuy nhiên, các báo cáo này đúng là có làm cho chúng ta biết thêm vài điều liên quan đến tinh thần của các nhân vật chóp bu tại các công ty lớn. Đó là sự kết hợp của mối lo lắng về sự cạnh tranh và lối “tỏ vẻ ta đây” trong hiệu quả hoạt động. Điều đó có thể giải thích tại sao rất nhiều công ty Hoa Kỳ vẫn vượt trội và cũng cho biết nguyên nhân nhiều vị CEO cảm thấy có quyền nhận mức lương hậu hĩnh (đôi khi cao đến kỳ lạ). Sự chuyên tâm vào một mục đích của họ thường có xu hướng thiên về tính cực đoan. Jack Welch, chủ tịch của General Electric, cho biết như vậy trong một cuộc phỏng vấn gần đây với Frank Swoboda của tờ Bưu điện Washington. Welch nói: “hai thập kỷ trước, được mang chức danh tổng giám đốc điều hành (CEO) là đỉnh cao của sự nghiệp. Bây giờ thì nó chỉ là khởi đầu của sự nghiệp. Bạn không thể là một người ôn hòa, cân bằng, chu đáo và cẩn thận khi thực thi các chính sách. Bạn đã đến ranh giới của những người cuồng tín”.

Newsweek

Ngày 21 tháng 4 năm 1997

TUỔI GIÀ CỦA RALPH NADER

Bạn vẫn có thể tìm thấy Ralph Nader đang làm việc tại một văn phòng lộn xộn, cách Nhà Trắng 15 phút đi bộ. Tại đó có nhiều tủ sách với đầy đủ các cuộc tranh luận của Quốc hội và các bàn trải đầy báo chí. Nader đã cao tuổi. Ở tuổi 51, trông ông vẫn rất giống như 20 năm về trước, khi việc công bố cuốn sách Không an toàn ở bất cứ tốc độ nào (Unsafe at Any Speed)[59] đã khiến ông xuất hiện trước mắt công chúng. Ông vẫn ưa mặc vest ngay ngắn, màu nâu xám. Tóc của ông vẫn dày và cắt gọn gàng. Nhưng đã có nhiều sợi bạc ở vùng gần tai, và dáng cao gầy của tuổi trung niên khiến ông có vẻ hơi phờ phạc.

Điều thú vị nhất về Nader hiện nay là việc người ta không còn tranh luận về ông nữa. Ông phần nào phản ánh sự thay đổi tâm tính của cả dân tộc chúng ta. Người Mỹ, theo Tocqueville, tin tưởng vào “sự hoàn hảo vô hạn của con người”. Nader là bằng chứng về độ bền bỉ - và tính hay thay đổi - của xu hướng đó. Ông đã đạt đỉnh cao vào cuối thập niên 1960 và đầu thập niên 1970, khi niềm tin vào tính ưu việt của nền kinh tế cũng chính là việc xem thường những căn cứ sẵn có. Nền kinh tế mỏng manh dễ vỡ của những năm 1980 khiến cho Nader trở thành người “dùng một lần rồi bỏ”. Chúng ta hiện nay không những ít hào hứng hơn với việc công kích các quy định mới, mà sự bất ổn của chúng ta đã dung dưỡng cho một chủ nghĩa dân tộc hẹp hòi và thường xem xét (một cách sai lầm) những lời chỉ trích xã hội như một hành động không yêu nước.

Tuy nhiên, Nader hầu như là nạn nhân từ chính thành công của mình. Nói chuyện với ông, và ông vẫn không thay đổi. Ông đã nhanh chóng trở lại nguyên mẫu, công kích Reagan và các nhà quản lý doanh nghiệp. Nhưng đất nước đã thay đổi. Hai mươi năm trước, những khái niệm mơ hồ về “trách nhiệm xã hội” và “chủ nghĩa bảo hộ người tiêu dùng”[60] chỉ tồn tại ở mức sơ khai; bây giờ thì chúng (chắc chắn đã mờ nhạt hơn) là những quan niệm phổ biến, ngay cả trong kinh doanh. Vâng, tại Virginia, có một Cộng đồng các Chuyên gia phụ trách Vấn đề Người tiêu dùng trong Kinh doanh (Society of Consumer Affairs Professionals in Business) với số lượng hội viên là 1.400, tăng lên từ con số 100 người trong năm 1973. Và, bất chấp Reagan, quy tắc xã hội của Nader - về tất cả mọi thứ, từ xe hơi an toàn đến ô nhiễm - đã chiến thắng. Các ranh giới của thị trường đã được vẽ lại.

Bây giờ thì rất khó có thể nhớ lại những niềm đam mê mà Nader từng khơi dậy trước kia. Trong thời hoàng kim của mình, ông đã là tập đoàn “một thành viên” đầy phẫn nộ; và ông còn “nhượng quyền” sự đúng đắn đó của mình. Hàng trăm chiến binh của Nader - hầu hết là các sinh viên đại học hoặc sinh viên mới tốt nghiệp - đào bới vào những công việc của doanh nghiệp và chính phủ. Đến năm 1972, họ đã xuất bản được ít nhất là 14 cuốn sách, với nhiều đề tài khác nhau, từ chống độc quyền tới ô nhiễm nguồn nước. Các lãnh đạo doanh nghiệp cảm thấy bị bao vây. “Anh ta có thể... cứ viết sách”, Henry Ford II một lần cáu kỉnh thốt lên, “nhưng tôi không nghĩ rằng ông ta hiểu biết bất cứ điều gì về an toàn kỹ thuật trong xe hơi”. Hơn thế nữa, họ còn coi Nader là một mối đe dọa cho chủ nghĩa tư bản.

Ông này dễ sợ đến vậy sao? Thực ra thì không. Ông đã chưa bao giờ đề nghị sự thay thế triệt để cho vấn đề sở hữu tài sản tư nhân. Ông luôn là một nhà cải cách, chứ không phải là người cực đoan cấp tiến. Nền kinh tế càng thịnh vượng hơn thì càng có nhiều nhu cầu mới phát sinh trong hoạt động kinh doanh. Ngày nay, các lý do căn bản của những yêu cầu này được chấp nhận rộng rãi: các doanh nghiệp đang tìm kiếm lợi nhuận đôi khi cũng gây ra các vấn đề xã hội - ví dụ như ô nhiễm - điều mà thị trường không sửa chữa được. Thực tế, nó còn có thể làm hỏng việc sửa sai này. Một công ty tự mình đơn lẻ làm giảm sự ô nhiễm sẽ phải chịu bất lợi trong cạnh tranh. Chỉ có các quy định của chính phủ mới là phù hợp.

Đồng minh tốt nhất của Nader cũng chính là những đối thủ của ông. Sau lời chỉ trích gây phiền hà của ông đối với sản phẩm xe hơi Chevrolet Corvair, General Motors đã nhờ thám tử tư theo đuôi ông. Việc công khai xin lỗi sau đó của công ty làm cho Nader thành một nhân vật của quốc gia, và hơn thế nữa. Trong thực tế, GM đã nhường lại “sân chơi” của vấn đề đạo đức thanh cao. Nếu GM sa lầy vào vụ xấu xa này, liệu việc kinh doanh còn được tin cậy nữa không? Một bức tranh vui trên tờ New Yorker năm 1966 nắm bắt được sự hấp dẫn của Nader. Bức tranh vẽ một nhân viên bán xe hơi đã qua sử dụng, chỉ vào một trong những món hàng của mình và thuyết phục một khách hàng: “Tôi tình cờ biết rằng mẹ của Ralph Nader đã từng lái kiểu xe này”.

Có lẽ là Nader đã tình cờ trở thành một nhà cải cách chính trị cỡ lớn. Trong thời kỳ khủng hoảng, lòng trung thành đối với các đảng phái bị lu mờ, ông đã giúp khai phá ra chính trị “giải quyết vấn đề”. Ông hiểu rằng đạn dược của loại chính trị này là thông tin: các tin tức chi tiết, chính xác, và phong phú. Nó đặt câu hỏi nghi vấn với phe đối lập và thỏa mãn giới truyền thông đại chúng. Ông đã tạo ra các nhóm biện hộ, chúng được “nhân rộng” trong cả cánh Tả và cánh Hữu, bởi những người phản đối việc nạo phá thai cũng như những người bảo vệ môi trường. Các thành tựu cụ thể nhất của ông là các đạo luật mà ông - và nhiều người khác - đã phát triển, bao gồm cả Luật về Giao thông quốc gia và An toàn xe cơ giới (1966); Luật về Không khí Sạch (1970); Luật về Nước Sạch (1972); và Luật về Tự do thông tin (1974).

Hào quang của Nader đã phải lu mờ, và không chỉ đơn giản là bởi vì ông đã thành công quá tốt hay nền kinh tế “vỡ mộng”. Cuộc vận động của ông đã tồi tệ đi bởi sự kiêu ngạo thái quá và rõ ràng là không nhất quán. Nader bây giờ lại ca ngợi hiệu suất sử dụng năng lượng của chúng ta - năng lượng sử dụng trong năm 1984 là ít hơn so với năm 1973, mặc dù sản lượng của nền kinh tế cao hơn 30% - nhưng ông lại phàn nàn về giá năng lượng cao hơn, điều này buộc phải tăng hiệu suất lên mức cao hơn. Đôi khi, việc điều tra khảo sát của ông lại trở thành tầm thường; một nhóm do Nader tài trợ từng đề xuất khảo sát các món ăn vặt tại các đấu trường thể thao. Tổng quát hơn, các hoạt động nghiên cứu sự điều tiết đã bị mất đi nét lãng mạn của mình và trở thành vấn đề mang tính kỹ thuật. Những vấn đề xã hội được đưa ra có là sự thực? Chúng có đáng được điều chỉnh không? Nếu có, chi phí sẽ như thế nào?

Nader vừa là tù nhân vừa là sự sáng tạo của nền văn hóa của chúng ta. Là một xã hội lạc quan, chúng ta mệt mỏi với những bất mãn vô tận của ông. Chúng ta khó chịu với cái nhãn của cá nhân ông dành cho việc tiêu dùng. Ông không sở hữu một chiếc xe hơi, một căn nhà, hoặc hầu hết các thiết bị gia dụng. Ông phản đối các sản phẩm gây lãng phí hoặc phù phiếm, gợi ý rằng sự lựa chọn tốt nhất thường là “không mua gì cả”. Nếu Nader là một điển hình, nền kinh tế của chúng ta sẽ vẫn mắc kẹt trong những năm 1920. Khi ông biện hộ cho sự lựa chọn cá nhân chống lại quyền kiểm soát của doanh nghiệp, ông là một anh hùng; khi ông rao giảng các giá trị của mình, ông là một thầy tu xa lạ. Chúng ta nhất quyết giữ cá tính, thậm chí khi nó xuất hiện hàng loạt trên thị trường; chúng ta vẫn muốn phần Big Mac cho mình.

Mặc dù vậy, trên đây là những tranh cãi vụn vặt. Khi thời đại của chúng ta được ghi vào lịch sử, Nader sẽ đúng là một nhân vật có ảnh hưởng lớn. Ông là người quan tâm đến trách nhiệm của các tổ chức lớn, hơn là một người theo chủ nghĩa bảo hộ người tiêu dùng. Thông điệp của ông là: con người là quan trọng. Không nên nghĩ rằng ông đã nghỉ hưu. Ông vẫn còn đấu tranh cho túi khí trong xe hơi và các nhóm người tiêu dùng mới. Ông đã được cải thiện nước Mỹ, và các yêu cầu “khó chịu” của ông vẫn thúc đẩy nền dân chủ của chúng ta tiến bộ. Sự hoàn hảo tuyệt đối chỉ là ảo ảnh, nhưng ơn Chúa, nó thuộc về chúng ta.

Newsweek

Ngày 16 tháng 12 năm 1985

LÝ DO TẠI SAO TÔI KHÔNG LÀ NGƯỜI QUẢN LÝ

Năm 1997, theo các báo cáo của Bộ Lao động, đã có 18 triệu giám đốc điều hành và các nhân sự quản lý tại Hoa Kỳ. Tôi không phải là một trong số họ. Tôi chưa bao giờ “quản lý” bất cứ ai hay bất cứ việc gì. Không có ai làm việc cho tôi hoặc được giám sát bởi tôi. Trước nay vẫn luôn luôn như vậy và, gần như chắc chắn, sẽ luôn như vậy. Khi đứng trước nhiều nhà tuyển dụng khác nhau, người ta chưa bao giờ gợi ý rằng tôi xứng đáng với quyền lực và trách nhiệm lớn hơn. Quên đi.

Tất cả những điều này có thể giải thích tại sao tôi có một sự tôn trọng nhất định và miễn cưỡng đối với những người quản lý. Tôi rõ ràng là không thích hợp để làm bất cứ điều gì mà họ làm. Họ dường như vui vẻ thưởng thức các trách nhiệm, trong khi tôi sợ chúng. Họ có, hoặc giả vờ có, sự tự tin, trong khi tôi run rẩy mỗi lúc đặt chủ ngữ và động từ trong từng câu. Một điều nữa cũng khiến tôi lúng túng là lý do tại sao mọi người đều muốn được làm quản lý. Cứ cho rằng có một số phần thưởng hấp dẫn: quyền lực, tiền bạc, địa vị, và (có thể là) sự tôn trọng của đồng nghiệp. Nhưng dường như những hạn chế cũng rõ ràng: sự oán giận từ cấp dưới, áp lực từ cấp trên; những lời chỉ trích lớn tiếng khi thất bại; sự im lặng khi thành công. Không, cảm ơn, tôi từ chối vị trí quản lý.

Bây giờ, “nhà quản lý” (manager) là một chức danh linh hoạt đến tuyệt vời. Nó bao gồm rất nhiều cấp độ, từ các vị CEO đáng kính (Tổng giám đốc điều hành) đến quản lý nhà máy và các hiệu trưởng trong trường học, rồi người quản lý sản lượng tại các siêu thị. Bộ Lao động cho biết