Chương 9 CHINH PHỤC SONG ĐỀ TÙ NHÂN

Trong bộ phim A Beautiful Mind (Một tâm hồn đẹp) của đạo diễn Ron Howard hoàn thành năm 2011, một trong những cảnh đáng nhớ nhất là cảnh nhân vật chính – nhà toán học John Nash do nam diễn viên Russell Crowe thủ vai – đang ngồi cùng ba đồng nghiệp trong một quán bar tại trường Princeton thì thấy bốn người phụ nữ bước vào. Một trong số họ, được gọi tên ngắn gọn là “cô gái tóc vàng” có vẻ đẹp khiến người ta choáng ngợp. Cô nàng chỉ liếc mắt về phía chiếc bàn nơi nhà toán học đang ngồi, và cả nhóm bạn đều cho rằng cô ta đang thể hiện sự quan tâm, nhưng ai là người đàn ông may mắn đó? Một người bạn nói đùa: “Chúng ta sẽ đấu kiếm chăng? Hay là đọ súng lúc bình minh?” Một người khác nói: “Ai cũng phải chiến đấu vì lợi ích của mình, thưa các quý ông.” Một người khác nữa thể hiện kiến thức học thuật của bản thân bằng cách nói: “Hãy nhớ lại những bài học của Adam Smith, cha đẻ của bộ môn kinh tế học hiện đại…” và cả nhóm đồng thanh đáp lại “Trong một cuộc đua, tham vọng cá nhân sẽ phục vụ cho lợi ích chung.” Nhưng Nash – nhân vật do Crowe thủ vai, vẫn đang sắp xếp những tờ giấy mà ông mang theo và không tham gia vào câu chuyện. Ánh mắt ông nhìn xa xăm – dấu hiệu để khán giả theo dõi bộ phim hiểu rằng ông đang suy nghĩ về điều gì đó mà những người còn lại không biết. Và khi tiếng đàn dương cầm du dương từ trong quán vang lên rõ hơn, ông mới lặng lẽ nói: “Adam Smith cần điều chỉnh lại lý thuyết của ông ấy.”

“Nếu tất cả chúng ta đều chọn cô nàng tóc vàng”, ông bắt đầu giải thích, “thì sẽ chẳng ai có được cô ta. Bởi vì ai cũng quyết tâm đánh bại kẻ khác, chính sự đua tranh đó sẽ khiến chúng ta tìm mọi cách để phá hoại cơ hội của những người còn lại. Sau đó, chúng ta lại tìm đến những cô bạn của cô ta. Nhưng những cô gái ấy đến lúc đó đều hiểu rằng họ chỉ là lựa chọn số hai, vì vậy họ sẽ lạnh lùng quay lưng lại với chúng ta.”

“Nếu như không ai chọn cô gái tóc vàng thì sao?” ông gợi ý. Nếu bốn người đàn ông, mỗi người đều bắt chuyện với một trong bốn cô gái, “chúng ta sẽ không giẫm chân lên nhau, và cũng không xúc phạm những cô gái khác.” Ông mỉm cười nhẹ nhàng: “Đó là cách duy nhất để chúng ta chiến thắng.” Sau đó, ông bước đi, một mình rời khỏi quán, để ghi lại điều mình vừa nhận thức được.

Cảnh này của bộ phim giúp chúng ta hiểu về một trong những nguyên lý chính của lý thuyết trò chơi: Giống như Nash đã tóm tắt trong bộ phim – Adam Smith đã khiến chúng ta tin rằng “chúng ta sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi mỗi thành viên trong nhóm cố gắng làm điều tốt nhất cho bản thân mình”, nhưng chính Nash đã bổ sung thêm rằng có những thời điểm mà “chúng ta đạt được kết quả tốt nhất khi những người trong nhóm làm điều tốt nhất cho chính họ… và cho nhóm.”

Nguyên lý cơ bản này trong lý thuyết trò chơi được minh họa bằng Song đề tù nhân. Trong thí nghiệm tưởng tượng 56 nổi tiếng này, hai kẻ đồng phạm bị bắt giữ. Họ bị nhốt giam và thẩm vấn trong hai buồng riêng biệt. Cả hai đều nhận được lời đề nghị giống nhau: Nếu anh im lặng, anh sẽ bị phạt tù một năm, nếu đổ tội cho bạn của mình, anh sẽ được thả tự do; nhưng nếu bạn của anh đổ tội cho anh, anh sẽ lĩnh án hai năm. Nhìn từ góc độ cạnh tranh và lợi ích cá nhân, cả hai tù nhân đều có xu hướng đổ tội. Tuy nhiên, như hình minh họa dưới đây, nếu cả hai tù nhân đổ tội, họ đều nhận kết quả tồi tệ hơn – lĩnh án hai năm tù – so với kết quả họ đạt được nếu hợp tác với nhau (mỗi người một năm tù).

[56] Chỉ loại hình thí nghiệm chỉ được thực hiện trong trí tưởng tượng. (BTV)

Song đề tù nhân có liên quan thú vị với công tác quản lý. Đầu tiên, nó cho thấy có những hoàn cảnh mà hợp tác sẽ mang lại kết quả tốt đẹp hơn là đua tranh. Điều này thoạt nghe có vẻ hiển nhiên nhưng rất nhiều nhà quản lý cho rằng tinh thần cạnh tranh lành mạnh giữa các công ty (huyết mạch của thị trường tự do) cũng cần được phát huy trong mỗi công ty. Một số nhà điều hành nổi tiếng của thế kỷ XXI ngợi ca “tinh thần cạnh tranh” này và cố tình để cho nhân viên cũng như các phòng ban cạnh tranh với nhau. Jack Welch giới thiệu hệ thống “xếp hạng theo cụm”, theo đó, nhân viên sẽ luôn được đánh giá trong mối tương quan với những người khác, và phương pháp đánh giá này trở nên phổ biến với cả lãnh đạo trong các ngành khác. Khích lệ tinh thần hợp tác trở thành một lời hô hào cửa miệng, nhất thời hơn là phương thức quản lý thực thụ. Tuy nhiên, trong một môi trường mà các yếu tố phụ thuộc lẫn nhau, để tồn tại, đôi khi bạn buộc phải hợp tác.

Chúng tôi thực sự đã ở trong tình thế của Song đề tù nhân. Mỗi đơn vị đều lo sợ rằng việc chia sẻ thông tin sẽ phản lợi ích của chính họ. Sự ganh đua giữa các đơn vị khiến họ không muốn cung cấp thông tin, nếu như đơn vị đối tác không chịu trao đổi thông tin trở lại thì sao? Nếu mỗi đơn vị đều chịu hợp tác, có thể chúng tôi đã đạt được những kết quả tốt nhất, nhưng chúng tôi chỉ có thể có được sự hợp tác nếu giải được song đề tù nhân.

Tuy nhiên, khuyến khích tinh thần hợp tác thực sự là một việc nói dễ hơn làm. Trước tiên, cả hai tù nhân phải biết trước ma trận của việc ra quyết định, chứ không phải chỉ nhìn vào những lựa chọn mà họ có. Nếu chỉ nhìn thấy số phận của chính mình, mỗi tù nhân sẽ đều chọn cách phản bội người còn lại. Chỉ khi họ nhìn thấy lợi ích của chính mình trong quyết định của kẻ đồng phạm thì họ mới hiểu được các kết quả. Đây chính là mục tiêu mà chúng tôi cố gắng đạt được bằng sự minh bạch khi tham gia trong không gian làm việc mở và các diễn đàn trao đổi như buổi họp O&I.

Ngoài ra còn có sự tham gia của các yếu tố khác. Tuy sự hiểu biết có hệ thống cho phép mỗi tù nhân có đầy đủ thông tin và lý do để giải thích vì sao hợp tác sẽ có lợi cho họ, song nó lại không đủ để đảm bảo rằng đồng phạm của anh ta hay cô ta sẽ thực hiện theo đúng kế hoạch. Rốt cuộc, “chiến lược cơ bản” của mỗi tù nhân vẫn là phản bội. Ngay cả khi đã nhận thức đầy đủ về tình huống, các tù nhân vẫn phải đặt niềm tin vào một kết quả mà họ không thể nhìn thấy trước.

Chúng ta cần sự hợp tác, minh bạch và tin tưởng thật sự chứ không chỉ là lý thuyết. Khởi đầu bằng việc tất cả mọi người cùng hiện diện trong phòng 57 .

[57] Cần phải nói thêm, chúng tôi thực sự đã rút ra được bài học từ việc tách riêng các tù nhân ra: Khi chúng tôi tạm giam người bị tình nghi, chúng tôi nhận thấy nếu để họ trong cùng một phòng, họ sẽ không bao giờ nói ra lời nào. Nhưng khi tách họ ra, việc thuyết phục để họ cung cấp thông tin trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. (TG)

Nhưng nếu muốn có được sự tin tưởng tự nhiên như trong cùng một nhóm, chúng ta cần phải làm nhiều hơn thế. Nếu sự gắn kết giữa các nhóm càng chặt chẽ – giống như giữa hai tù nhân – thì có nhiều khả năng chúng tôi sẽ đạt được mức độ hợp tác mà mình mong muốn.

Khi mới bắt tay xây dựng nhận thức chung, chúng tôi không ý thức đầy đủ sức mạnh của rào cản văn hóa mà mình đang cố gắng để vượt qua. Nếu các tổ chức đối tác của chúng tôi chịu ngồi vào bàn thảo luận, họ cũng sẽ mang theo vào bàn cả một lịch sử kéo dài hàng thập kỷ và có cách nhìn nhận vấn đề của riêng họ – đối với những chuyện xảy ra bên ngoài nền tảng văn hóa của họ, họ đều không quan tâm. Các đơn vị tình báo muốn phát triển mạng lưới để nắm bắt tình hình từ cấp cơ sở, thông qua nhân sự, các phương tiện thông tin hay kỹ thuật thu thập dữ liệu. Các đơn vị ngoại giao muốn hình thành những thể chế dài hạn và ổn định. Các lực lượng chống khủng bố muốn giải quyết những vấn đề đang diễn ra ngay trước mắt họ, trong những cuộc chiến liên tiếp từ đêm này sang đêm khác. Mỗi quan điểm đều có giá trị riêng nhưng chúng không thể dẫn tới thành công nếu đứng độc lập. Nếu chỉ thể hiện những quan điểm đó trên lý thuyết thôi thì chưa đủ.

Để thực sự có được khả năng phối hợp trong thực tế, chúng tôi phải có được sự gắn kết chặt chẽ với các tổ chức đối tác giống như sự kết dính giữa các cá nhân trong nhóm chiến đấu của mình. Chúng tôi luôn nhìn nhận mối quan hệ với đối tác theo cách “cho và nhận”. Nhưng chúng tôi đã từng bước tạo sự thay đổi khi nhìn nhận lại những mối quan hệ này đúng như bản chất của chúng – là những mối liên hệ – những phần trong một mạng lưới, chứ không phải là các bánh răng trong một cỗ máy với đầu ra và đầu vào. Chúng tôi cần mối liên hệ có gốc rễ, sâu xa hơn là chỉ thuần túy phục vụ cho mục đích trao đổi hàng hóa, dịch vụ. Nếu có được sự hiểu biết như vậy giữa các đối tác, đến những thời điểm cực kỳ khẩn cấp, nhóm này có thể nói với nhóm kia rằng “hãy tin ở tôi” và mọi chuyện sẽ được giải quyết.

ĐẶT MÌNH VÀO VỊ TRÍ CỦA CHUYÊN GIA PHÂN TÍCH

Một trong những biện pháp gây nhiều tranh cãi nhất của chúng tôi là chương trình cài người – cơ chế trao đổi được triển khai từ cuối năm 2003. Trong đó, chúng tôi sẽ lấy một cá nhân ở nhóm này – ví dụ như một lính đặc nhiệm từ Lực lượng Đặc biệt Lục quân Hoa Kỳ – và phân công anh ta về phục vụ trong một nhóm khác trong lực lượng của chúng tôi – ví dụ một đội SEAL hay trong một nhóm phân tích thông tin tình báo trong vòng sáu tháng. Chúng tôi hy vọng rằng, bằng cách để lính đặc nhiệm của chúng tôi tìm hiểu quan điểm của những nhóm khác đối với cuộc chiến, và phát triển những mối quan hệ cá nhân, chúng tôi có thể xây dựng được sự phối hợp nhịp nhàng – vốn là đặc trưng truyền thống của một nhóm – lan tỏa giữa các nhóm.

Đúng như dự đoán, sự chống cự ban đầu diễn ra khá căng thẳng. Mọi người nói với tôi: “Các nhóm của chúng ta được huấn luyện theo những cách hoàn toàn khác nhau.” Mọi người nói rằng tôi cần hiểu sự gắn kết chặt chẽ bên trong mỗi nhóm biệt kích, xuất phát từ thực tế họ là những người đồng chí tin cậy đã chiến đấu bên nhau trong nhiều năm – việc đưa người lạ từ bên ngoài vào là ý tưởng không khôn ngoan và là một loại rủi ro không công bằng đối với những người lính đặc nhiệm đang phải thực thi những mệnh lệnh khó khăn nhất. Nói một cách ngắn gọn, chương trình này là sự báng bổ đối với toàn bộ lịch sử và truyền thống của lực lượng từ khâu tuyển chọn, đào tạo và chiến đấu. Nhưng tôi cùng với những lãnh đạo khác tin tưởng rằng chúng tôi phải đưa các đội quân tinh nhuệ trong toàn lực lượng xích lại gần nhau, ở một cấp độ mà trước đây chưa từng có ai kỳ vọng hay hình dung tới. Chúng tôi không thể thắng trong cuộc chiến này nếu không có được một nhóm kết nối chặt chẽ với nhau.

Trong khi thực hiện chương trình trao đổi này, chúng tôi đã chứng kiến những điều mà có lẽ một nhà khoa học xã hội có thể nhìn thấy trước. Mặc dù đây là một sáng kiến mang tính bắt buộc, nhưng một khi lệnh đã được ban hành, các đơn vị tinh nhuệ có động cơ tự nhiên để cử những lính đặc công và lãnh đạo xuất sắc nhất của họ tham gia chương trình. Vì đó sẽ là những gương mặt đại diện cho các đơn vị, nên chính niềm tự hào về đơn vị của mình sẽ khiến mỗi đội quyết định lựa chọn những cá nhân tiêu biểu nhất, đã trải qua những vòng tuyển chọn gắt gao. Rất nhiều người trong số những cá nhân xuất sắc này có tố chất để kết nối với những người khác – đặc biệt trong môi trường nơi khả năng lãnh đạo và năng lực chiến đấu của một cá nhân là tiêu chí quan trọng để đồng đội đánh giá lẫn nhau.

Ví dụ, chúng tôi yêu cầu một lính đặc nhiệm của Lực lượng Đặc biệt Lục quân Hoa Kỳ tham gia phục vụ trong một đội biệt kích SEAL. Đặc tính của Lực lượng Đặc biệt Lục quân là tính kỷ luật cá nhân rất cao, còn đội SEAL luôn tự hào về khả năng tư duy sáng tạo và cá tính rất mạnh mẽ của lính đặc nhiệm. Những điểm gây mâu thuẫn có thể dễ dàng nhìn thấy trước. Nhưng anh lính lục quân sẽ sớm nhận ra đặc trưng văn hóa của các nhóm SEAL, và trong khi vẫn giữ vững được tính kỷ luật của đơn vị của mình, anh ta sẽ tìm ra cách để thích nghi hiệu quả trong cấu trúc mới. Qua thời gian, anh ta sẽ nhìn ra những điểm tích cực của phương pháp làm việc mới, cuối cùng, anh ta sẽ thực sự học hỏi được từ văn hóa của các nhóm SEAL và tìm ra những điểm mạnh để mang về nhóm của mình. Còn các nhóm SEAL có thể nhìn thấy ở người lính lục quân sức mạnh của nền văn hóa gốc rễ của anh ta, và họ nhận ra rằng mình có thể học được những điểm mạnh nổi bật trong tính tập thể mà lục quân khuyến khích. Một điểm cộng thêm đó là mỗi đơn vị sẽ không coi người lính tham gia chương trình trao đổi chỉ là ví dụ “một lần”, mà hơn thế, họ sẽ nhìn nhận người bạn mới là gương mặt đại diện cho toàn bộ đơn vị của mình – và sự tin cậy cùng với hiểu biết đối với cá nhân người lính ấy sẽ lan tỏa sang cả đơn vị của anh ta, kể cả khi người duy nhất của đơn vị ấy họ quen biết chỉ là người lính tham gia chương trình trao đổi. Tế bào kết nối ban đầu này sẽ phát triển mạnh mẽ hơn. Khi những người lính trở về đơn vị chủ quản của mình, những nhận định tích cực về đơn vị đối tác sẽ lan ra trong toàn đơn vị của anh ta, giúp mối quan hệ giữa hai đơn vị trở nên sâu sắc hơn. Dần dần, chúng tôi phát triển được sự liên kết dựa trên niềm tin mà mình cần để vượt qua được Song đề tù nhân của riêng mình.

Đồng thời, chúng tôi mở rộng và cải thiện hệ thống gửi sĩ quan liên lạc sang các tổ chức đối tác. Sĩ quan liên lạc là đại sứ của tổ chức, có sứ mệnh kết nối các tổ chức. Chẳng hạn, lực lượng của chúng tôi gửi một sĩ quan tới CIA, và họ gửi sĩ quan liên lạc của họ sang chỗ chúng tôi. Theo thông lệ trước đây, nhiệm vụ này thường được giao cho những người chuẩn bị nghỉ hưu, coi đó là chuyến công tác cuối cùng của họ, hoặc lấy đó làm cách điều chuyển những người không hòa hợp với một đơn vị. Không ai buồn ghen tức với nhiệm vụ của họ và nhìn chung, họ luôn bị tổ chức tiếp nhận coi là gián điệp – một kẻ chỉ ngồi trong các cuộc họp và báo cáo lại với đơn vị chủ quản của họ. Họ hầu như không mang lại gì cho tổ chức tiếp nhận và hiếm khi được tin tưởng.

Tuy nhiên, khi sự tiếp xúc ngày càng trở nên quan trọng, chúng tôi nhận ra khả năng thắt chặt mối quan hệ với các tổ chức đối tác bằng mối nối quan trọng là sĩ quan liên lạc. Hóa ra, những sĩ quan liên lạc xuất sắc nhất cũng chính là những vị chỉ huy giỏi nhất trên chiến trường. Chúng tôi bắt đầu chọn ra những sĩ quan chỉ huy hàng đầu thế giới – những người có kỹ năng đu dây, bắn tỉa và nhảy dù – và gửi họ sang những đơn vị dân sự, trong các đại sứ quán cách xa chiến trường hàng nghìn dặm, bởi vì chúng tôi biết mình cần mối quan hệ tốt với các đại sứ quán và các vị lãnh đạo của những đơn vị liên quân đặt tại đó. Mọi người đều ghét ý tưởng phải cắt cử những đặc công xuất sắc nhất rời khỏi chiến trường, nhưng bù lại chúng tôi đạt được những lợi ích cực kỳ to lớn khác.

Chúng tôi có hai mục tiêu. Trước hết, chúng tôi muốn hiểu rõ hơn về cách đối tác nhìn nhận về cuộc chiến, để có hiểu biết đúng đắn hơn về chính cuộc chiến này. Hằng ngày, chúng tôi vẫn quan sát một phần của AQI ở cự ly rất gần, nhưng chúng tôi biết đó chỉ là một khía cạnh của hệ thống toàn cầu rộng lớn, bao gồm các yếu tố tài chính, vũ khí và tư tưởng – những thứ mà người khác có hiểu biết tốt hơn chúng tôi. Thứ hai, chúng tôi hy vọng rằng khi sĩ quan liên lạc chúng tôi gửi đi có đóng góp thực sự cho các tổ chức đối tác, điều này sẽ giúp tạo ra nền tảng cho mối quan hệ tin cậy lẫn nhau mà chúng tôi cần xây dựng giữa các giao điểm trong mạng lưới của mình.

Chúng tôi ngày càng quan tâm đặc biệt tới các sĩ quan liên lạc. Tôi sẽ dành hàng giờ đồng hồ bên các sĩ quan chỉ huy để đích thân tuyển chọn những người có tính cách và kỹ năng phù hợp nhất cho mỗi vị trí khác nhau. Chúng tôi cử một người làm sĩ quan liên lạc với đại sứ quán ở Amman. Người được cử đi làm việc với Chủ tịch Hội đồng Tham mưu trưởng Liên quân Hoa Kỳ phải là một người khác. Chúng tôi biết mình phải có được những ngôi sao sáng cho các vị trí chủ chốt, như sĩ quan liên lạc ở CIA, và tôi kiên quyết giữ vững quan điểm rằng những vị trí chủ chốt này phải được giao cho những người đã chứng minh được bản lĩnh của họ. Nếu chúng ta nhìn hệ thống hoạt động toàn cầu giống như một cơ thể sống, với trái tim nằm ở trung tâm của cuộc chiến thì sĩ quan liên lạc chính là các đầu dây thần kinh của chúng ta.

Khi hỏi ý kiến để chọn ứng viên cho vị trí sĩ quan liên lạc, chúng tôi sử dụng hai tiêu chí: (1) nếu như việc từ bỏ người này không khiến anh cảm thấy mất mát, hãy chọn người khác, (2) nếu như đó không phải là người anh có thể nhận ra giọng nói khi họ gọi điện đến nhà anh vào lúc 2 giờ sáng, hãy chọn người khác. Trước đây, có thể chúng tôi sẽ đưa ra quyết định dựa trên cấp bậc, vị trí hoặc nơi mọi người muốn đến trên lộ trình phát triển sự nghiệp của họ. Nhưng để đạt được mục đích, các phẩm chất cá nhân quan trọng hơn tất cả những yếu tố khác. Đây là những người cần phải bước vào môi trường xa lạ, thậm chí là thù địch, quan liêu để xây dựng những mối quan hệ dựa trên niềm tin với các lãnh đạo ở đó – một nhiệm vụ rất khó khăn.

Khi chúng tôi gửi một sĩ quan liên lạc đến nơi, họ không thể trở thành nạn nhân của hội chứng “xa mặt cách lòng”. Hoặc cũng không thể bị coi là nhân sự tăng cường cho tổ chức mà chúng tôi cử họ đến. Thay vào đó, chúng tôi coi họ là những tài sản quý giá – nhưng chúng tôi biết họ chỉ phát huy được giá trị nếu chúng tôi chọn đúng người có đúng những phẩm chất phù hợp, cộng với việc họ nhận được sự hỗ trợ đúng đắn từ chúng tôi.

Chúng tôi sớm nhận ra rằng: Để các sĩ quan liên lạc có thể hoạt động hiệu quả ở tổ chức tiếp nhận, họ cần tiếp cận được với các lãnh đạo cấp cao ở tổ chức đó và được tin tưởng. Việc đạt được điều đó không hề dễ dàng.

BÁNH MÌ KẸP GÀ VÀ THÙNG RÁC

Thượng úy hải quân Conway 58 được tiếp đón rất lạnh nhạt. Tôi đã cố gắng có được sự cấp phép đầy miễn cưỡng từ nhóm điều hành quốc gia tại đại sứ quán Hoa Kỳ đặt tại đất nước Trung Đông đầy bất ổn, để đưa một sĩ quan liên lạc duy nhất của lực lượng vào làm việc tại cơ quan của họ để giúp điều phối các nỗ lực lớn hơn chống lại Al Qaeda. Đương nhiên, sự phòng thủ được thể hiện rõ ràng khi một anh lính biệt kích SEAL đã trải qua nhiều cuộc chiến gian khổ xuất hiện ở cơ quan mới. Mối lo lắng trải dài từ việc phải thỏa hiệp với những nguyên tắc về thông tin tình báo nhạy cảm tới những lo lắng về việc các đơn vị chiến đấu của lực lượng đang có mặt trong không gian của họ. Một số những lo lắng nhỏ nhặt như việc cạnh tranh về không gian làm việc trong đại sứ quán, một số lo lắng khác lại có nguồn gốc sâu xa từ khoảng cách lớn giữa nền văn hóa của các tổ chức.

[58] Conway là biệt hiệu của viên thượng úy. (TG)

Mỗi sự quan ngại đều không có cơ sở và tự nhiên, nhưng tất cả đều là chướng ngại vật có thật. Chúng tôi đã tuyển chọn Conway rất kỹ càng. Anh là hiện thân của năng lượng hướng ngoại, là người cực kỳ nhiệt tình và sôi nổi. Trước đây, anh từng đeo áo giáp và kính nhìn xuyên đêm để tham chiến giáp lá cà với các chiến binh của Al Qaeda tại tỉnh Anbar, nhưng nhiệm vụ lần này đòi hỏi anh phải được các đồng nghiệp mới chấp nhận. Iraq đã buộc Conway phải liều lĩnh với tính mạng của mình, còn bây giờ anh quyết định đã đến lúc anh phải quên đi cái tôi của bản thân.

Ở vị trí mới, ban đầu anh không được phép tiếp cận với các thông tin tình báo và không được giao bất kỳ nhiệm vụ nào, vì vậy Conway tình nguyện đi đổ rác. Mỗi buổi chiều, anh đi từ văn phòng này sang văn phòng khác để thu gom đồ bỏ đi và mang tới thùng chứa rác. Khi nhận ra một đồng nghiệp của mình tại đại sứ quán thích bánh mì kẹp thịt gà, Conway đã sắp xếp để trong đợt chuyển thực phẩm tiếp theo tới lực lượng có món này. Người đàn ông mà Chính phủ Hoa Kỳ đã chi hàng trăm nghìn đô la để đào tạo trở thành một lính biệt kích SEAL đã tỏa sáng trong ba tháng trong vai trò một anh chàng đi thu gom rác và giao thức ăn nhanh.

Nhưng khi tình hình bắt đầu nóng lên tại thủ đô của đất nước này, ngài đại sứ tìm đến sĩ quan liên lạc của chúng tôi và hỏi anh ta có biết gì về bảo vệ lực lượng, đối mặt với những sự đe dọa đến từ Al Qaeda không, người lính của chúng tôi đã ở đúng nơi mà anh ta cần xuất hiện. “Tôi biết,” anh trả lời. “Đó là những gì tôi được huấn luyện. Và tôi còn có thể làm tốt hơn thế – hãy để tôi thực hiện một cuộc gọi.” Rất nhanh chóng sau đó, toàn bộ nguồn lực của lực lượng đã sẵn sàng hỗ trợ nhóm liên quân tại đại sứ quán. Sĩ quan liên lạc của chúng tôi ở đó để phục vụ cho một nhiệm vụ tập thể – từ đổ rác cho tới chống khủng bố. Gần như ngay lập tức, mối quan hệ giữa lực lượng và đất nước đó trở nên khăng khít hơn. Một mắt xích trong mạng lưới của chúng tôi đã được hình thành và bắt đầu phát triển.

Chúng tôi nhận thấy điều quan trọng là phải làm sao để các sĩ quan liên lạc của mình phải đóng vai trò chủ lực ở đơn vị tiếp quản họ. Đến một mức độ nào đó, giống như Conway, người của chúng tôi dù là nam hay nữ đều có thể đạt được rất nhiều thành tựu bằng phẩm chất và tài năng của họ, nhưng họ cũng cần sự hỗ trợ từ lực lượng. Tôi coi các sĩ quan liên lạc là những thợ lặn biển sâu kiểu cổ điển, họ được kết nối với mặt nước bởi bình chứa khí. Họ hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào khả năng bơm nguồn lực và thông tin tới họ từ phía chúng tôi, để giúp họ làm việc hiệu quả và khiến tổ chức tiếp nhận muốn có được họ. Đối với rất nhiều tổ chức đối tác của chúng tôi, không gì đáng giá hơn là sự hiểu biết về cuộc chiến chống khủng bố mà chúng tôi đang theo đuổi. Vì vậy, chúng tôi cung cấp cho sĩ quan liên lạc của mình dòng chảy thông tin liên tục và cho phép họ chia sẻ thông tin nếu thấy phù hợp. Chia sẻ thông tin vô cùng quan trọng bởi vì xét cho cùng, một ngày nào đó rất có thể chúng tôi sẽ muốn có được nó từ các đơn vị tiếp nhận.

Lý tưởng nhất là một sĩ quan liên lạc nên có mối quan hệ tốt với Cơ quan An ninh Quốc gia Hoa Kỳ (NSA) hoặc Cơ quan Tình báo Địa không gian Hoa Kỳ (NGA), ví dụ, khi họ thực sự cần gấp các tín hiệu nhạy cảm hay thông tin hình ảnh về mục tiêu, thông tin đó sẽ được gửi đầy đủ, nhanh chóng qua một cuộc điện thoại và không phải thông qua bất kỳ quy trình quan liêu nào. Khi các tổ chức đối tác coi trọng sĩ quan liên lạc của chúng tôi, họ sẽ đáp lại bằng cách gửi sĩ quan của họ tới đơn vị của chúng tôi. Đội ngũ những người tài năng được cử đến đơn vị của chúng tôi tăng dần lên khi các tổ chức đối tác nhận ra họ càng gửi nhiều sĩ quan liên lạc tốt, lực lượng càng trở nên mạnh hơn để có thể phối hợp, hỗ trợ họ trong những nhiệm vụ khó khăn nhất.

Những chiếc ghế trống xung quanh nhóm SAR được lấp đầy. Nhóm JIATF đầy những chuyên gia phân tích đến từ khắp nơi trên nước Mỹ. Giống như BUD/S tăng cường mối gắn kết theo chiều ngang giữa các nhóm SEAL, chúng tôi nhận ra phương thức phối hợp này không chỉ giúp tăng tình đoàn kết giữa các nhóm trong nội bộ lực lượng, mà còn là giữa lực lượng và các tổ chức đối tác – những người chúng tôi buộc phải hợp tác nếu muốn thắng trong cuộc chiến này. Khi các sĩ quan liên lạc làm việc ngày càng hiệu quả, các tổ chức đối tác thể hiện thiện chí và nhiệt huyết đối với lực lượng của chúng tôi bằng chất lượng nhân sự mà họ gửi tới lực lượng.

Nếu chúng tôi thường xuyên đón nhận những người bất tài, điều đó có nghĩa là đơn vị chủ quản của họ không có thiện chí tiếp tục; còn nếu tiếp nhận một ngôi sao, điều đó có nghĩa họ đã sẵn sàng để tham gia cùng chúng tôi. Dần dần, thông qua quá trình trao đổi nhân sự nội bộ và qua các sĩ quan liên lạc, cùng với sự hỗ trợ của hệ thống O&I không ngừng phát triển, chúng tôi dần vượt qua được thách thức của ganh đua nội bộ và các rào cản khác đối với sự hợp tác. Sự tin cậy dần được hình thành. Mọi người từ những đơn vị khác nhau ngày càng trở nên thân quen hơn và tin tưởng hơn, ngay cả khi vẫn còn những hồ nghi nhất định. Là một phần của mạng lưới trở thành một loại vốn quan trọng. Điều quan trọng nhất là: Đây không phải là một trò chơi có tổng bằng 0, bạn càng đầu tư vào hệ thống thì hệ thống ấy càng phục vụ bạn tốt hơn.

Việc xóa bỏ các rào cản ngăn cách được thể hiện rõ nhất khi chúng tôi trao đổi các thiết bị theo dõi trên không mà nhiều người thèm muốn.

ISR

Dưới bầu trời đen thẫm, 30 lính đặc công chạy bộ về phía trực thăng đang đậu. Các cánh quạt bắt đầu quay, phả khí nóng sa mạc ra khắp đường băng. Mười phút trước, nhóm này vừa được nghe lần trình bày tóm tắt cuối cùng về nhiệm vụ của họ đêm nay. Họ sẽ bay trong 35 phút và sau đó phải đi tuần thêm một giờ đồng hồ trước khi tấn công mục tiêu. Họ được lệnh bắt giữ một tay gián điệp bậc trung của AQI. Họ tin rằng mục tiêu lần này nắm giữ thông tin cho phép họ tiến gần hơn đến tên lãnh đạo cấp cao của kẻ thù trong khu vực. Đây không phải là nhiệm vụ siêu đặc biệt đối với bất kỳ ai trong nhóm, mà là một bước đi quan trọng để họ có thể nắm bắt và xé tan mạng lưới này.

Lính đặc công vào vị trí và các sĩ quan chỉ huy bắt đầu đếm quân số. Sĩ quan chỉ huy vụ đột kích mang bộ đàm. Chỉ cần đổi tần số, anh có thể liên lạc với nhóm của mình trên trực thăng, viên phi công ngồi ở hàng ghế phía trước hoặc lãnh đạo của anh đang ngồi tại trung tâm chỉ huy. Anh cũng có thể dõi theo thông tin liên lạc giữa các trung tâm chỉ huy và các đơn vị tiến công khác khắp cả nước. Phi công đang thực hiện bước kiểm tra cuối cùng thì sĩ quan chỉ huy nhận được cuộc gọi.

“Lima 2-1, đây là Lima 0-3.” Một sĩ quan cấp cao đang ngồi ở nơi cách trực thăng hàng trăm dặm, trong trung tâm chỉ huy, đang nói trên bộ đàm. Người chỉ huy hy vọng được nghe những thông tin tích cực về địa điểm mục tiêu – hiện đang được giám sát bởi các thiết bị ISR 59 – mới được đưa về trung tâm chỉ huy.

[59] Nguyên văn: Intelligence, Surveillance, and Reconnaissance - Tình báo, Giám sát và Thăm dò. (BTV)

“2-1 nghe”, người chỉ huy trả lời.

“2-1, chúng tôi vừa nhận tin ISR đang di chuyển cho một mục tiêu ưu tiên khác ở Baghdad. Chúng ta không có sự đảm bảo tối thiểu. Chúng ta hủy nhiệm vụ lần này.”

Vị chỉ huy nổi giận. Phi công của anh cũng nghe cuộc điện đàm, đang nhìn qua vai người chỉ huy và trao đổi bằng mắt với trưởng nhóm đặc công. Viên phi công làm động tác chém tay ngang cổ để xác nhận những gì anh ta vừa nghe thấy. Trưởng nhóm đặc công gật đầu, sau đó nói vào trong bộ đàm của mình: “Nghe rõ, 0-3. Hủy nhiệm vụ.”

Viên phi công tắt động cơ. “Chúng ta không còn đội ISR nữa, thưa các quý ông! Chúng ta hủy nhiệm vụ này!” Trong bóng đêm, anh nhìn thấy cả đội bỏ mũ bảo hiểm và lắc đầu. Đây là đêm thứ hai liên tiếp họ mất các thiết bị thông tin.

Các thiết bị thông tin ISR, như máy bay không người lái Predator hoặc một chiếc máy bay có người lái cỡ nhỏ, động cơ phản lực như Beechcraft King đã được trang bị thêm các thiết bị giám sát, ngày càng trở thành vũ khí chính yếu trong cuộc chiến tại Iraq và Afghanistan, quan trọng hơn so với bất kỳ thời điểm nào trước đây. ISR đã giúp chúng tôi gia tăng một cách đáng kể khả năng thu thập thông tin về mục tiêu và phát triển các mục tiêu mới. Khi thực hiện đột kích, ISR truyền tải thông tin hình ảnh với đầy đủ mọi chuyển động đang diễn ra đồng thời tại nhiều địa điểm. Thông tin này giúp các tướng lĩnh chỉ huy có thể cắt giảm quân số về mức tối thiểu bằng cách tăng cường an ninh dựa theo số quân tăng viện của kẻ thù – so với trước đây, chúng tôi luôn phải đưa cả một đội quân với pháo binh xung quanh địa điểm tấn công. Nếu không có ISR, một cuộc đột kích có thể sẽ cần thêm cả một trung đội hoặc thậm chí hơn thế, thêm trực thăng và các hỗ trợ khác. Nói một cách đơn giản, một đơn vị càng có nhiều thông tin ISR thì càng thực hiện được nhiều nhiệm vụ.

Sự cạnh tranh để có được ISR giữa các đội trong lực lượng diễn ra gay gắt. Khi cuộc chiến mới bắt đầu, một trong những công việc tốn nhiều thời gian nhất của các chỉ huy cấp cao chính là quyết định phân bổ các tài sản hữu hạn của chúng tôi. Khi một vị chỉ huy trên chiến trường buộc phải chuyển giao thiết bị ISR, điều này có thể gây ra sự chấn động trong lực lượng, và có nguy cơ làm cho đơn vị bị mất đi nhuệ khí. Lính đặc công của chúng tôi đã trải nghiệm cảm giác này trên chiến trường, một phút trước họ còn có máy bay trực thăng hoặc một máy Predator hỗ trợ nhưng ngay sau đó chúng đã biến mất. Nhìn từ góc độ của họ, người khác đã mang chúng đi mất – đó là một trò chơi có tổng bằng 0. Họ chỉ biết chính xác một điều – đó là họ không thể hoàn thành nhiệm vụ của mình. Nhưng khi hiểu được bức tranh toàn cảnh, họ bắt đầu tin tưởng các đồng nghiệp. Giống như quá trình người tù đưa ra quyết định có phản bội hay không, phản ứng của các tướng lĩnh chỉ huy đối với các yêu cầu này thay đổi khi họ bắt đầu hiểu tình hình rộng lớn hơn – nơi phải đưa ra các quyết định giống Song đề tù nhân, và hiểu về những người tiếp nhận tài sản của họ. Trước đây, thế giới bên ngoài đơn vị của người chỉ huy giống như một hộp đen, một khi tài sản không còn, chúng đơn giản là đã biến mất. Nhưng khi họ thấy được lý do vì sao tài sản của họ được mang đi và chúng được sử dụng như thế nào, đồng thời họ biết và tôn trọng những người đang sử dụng các công cụ này, mọi chuyện đã thay đổi.

Trước đây, những quyết định dạng này luôn được đưa ra sau những cánh cửa đóng kín. Giờ đây, những cuộc trao đổi về nguồn lực đôi khi diễn ra ngay trước mắt họ trong một buổi làm việc O&I. “Khi chúng tôi liên tục đối thoại ở các cấp bậc thấp hơn trong tổ chức”, một đặc nhiệm SEAL phục vụ trong lực lượng tại Iraq giải thích “chúng tôi có thể biết tình hình chiến trận ở đâu đang căng thẳng, ở đâu không quá căng thẳng và ở đâu mọi người cần đến các công cụ ISR nhất. Thêm vào đó, đôi khi chúng tôi thấy mình cũng được hưởng lợi khi nhường lại những tài sản đó.” Nhận thức này kéo theo một niềm tin rằng khi nhiệm vụ của họ được ưu tiên, họ sẽ có được những thứ họ cần khi thực sự cần. Sự hiểu biết đầy đủ về các thách thức khó khăn giờ đây đã lan ra trong toàn bộ hệ thống.

Mối quan hệ giữa các cá nhân trở nên sâu sắc trong toàn bộ tổ chức, chỉ huy của các đơn vị sẵn sàng trao đi các tài sản quý giá – mặc dù hành động này thoạt đầu luôn khiến cho cấp dưới của họ ngạc nhiên và tức giận, bởi vì những người chỉ huy tin rằng các tài sản đó sẽ được sử dụng trong những bối cảnh quan trọng hơn tình huống hiện tại của họ. Hơn thế, họ bắt đầu nhận ra những lợi thế khác mà họ có được từ hành động trao đi. Điều này củng cố niềm tin vào các đơn vị khác trong cả những người lính đặc công đầy hoài nghi, cứng đầu và có tính ganh đua cao nhất. Vô hình trung, chúng tôi đã vượt qua được Song đề tù nhân của chính mình.

Chúng tôi đã tìm ra lời giải cho Song đề tù nhân của lực lượng bằng phương pháp thử và sai, nhưng sau đó chúng tôi nhận ra các nhà nghiên cứu về lý thuyết trò chơi cũng có chung kết luận với mình. Năm 1980, Robert Axelrod, một giáo sư khoa học chính trị tại Đại học Michigan kêu gọi các nhà nghiên cứu tạo ra những chiến thuật vi tính cho cuộc đấu Song đề tù nhân lặp lại. 14 dữ liệu đầu vào của giải đấu đầu tiên do các nhà lý thuyết trò chơi hàng đầu thế giới cung cấp thuộc hàng loạt lĩnh vực bao gồm kinh tế, tâm lý, toán học, khoa học chính trị – đồng nghĩa với sự khác biệt cực lớn trong chiến lược và tính phức hợp ban đầu trong khâu mã hóa.

Tuy nhiên, chiến thuật để thắng chỉ gồm bốn dòng mã. Chương trình do Giáo sư Anatol Rapoport của Đại học Toronto thiết kế, với tên gọi “ăn miếng trả miếng”. Chiến lược này luôn bắt đầu bằng sự phối hợp, và sau đó đơn giản là chỉ làm theo đối thủ trong trận. Không hề có yếu tố thù hận trong chiến thuật này: Nếu các đối thủ lại hợp tác trở lại sau khi đã một lần từ chối hợp tác, chiến thuật “ăn miếng trả miếng” cũng sẽ hợp tác trở lại. Vòng thứ hai của giải đấu được thực hiện, và càng có thêm nhiều người quy phục. Một lần nữa, sách lược đơn giản của Rapoport lại chiến thắng. Chương trình này thành công vì nó mặc định sự tin tưởng, hành vi hợp tác và trừng phạt những người chơi khác vì hành vi ích kỷ. Tuy nhiên, như một chuyên gia nghiên cứu về hòa bình và xung đột đã lưu ý “sự trừng phạt chỉ diễn ra cho tới khi nào hành vi ích kỷ còn tiếp diễn. Và cách trừng phạt này đã chứng minh tính hiệu quả tuyệt đối, nó nhanh chóng chỉ cho phía bên kia thấy lợi ích của sự hợp tác”.

Daniel Kahneman, nhà khoa học nghiên cứu lĩnh vực nhận thức từng giành giải Nobel tin rằng trí óc con người có hai hệ thống đưa ra quyết định: “Hệ thống 1” tự vận hành và vận hành rất nhanh, còn “Hệ thống 2” thì có tính toán và cần nhiều nỗ lực hơn. Chúng ta có xu hướng sử dụng Hệ thống 1 thường xuyên và có tính phản xạ – ví dụ, khi phán đoán cảm xúc trên gương mặt của ai đó, và sử dụng Hệ thống 2 khi cần đưa ra những quyết định khó hoặc cố gắng thực hiện các tính toán phức hợp. Những gì chúng tôi nhìn thấy ở lực lượng của mình đó là trong khi sự hợp tác thuộc về Hệ thống 2 trở thành một quyết định đầy sáng suốt (“nếu bây giờ tôi giúp họ thì sau đó họ sẽ giúp lại tôi; hợp tác là phục vụ cho lợi ích của tôi”), sự ghi nhớ về những lần hợp tác hiệu quả sẽ dẫn tới sự hợp tác có tính phản xạ của Hệ thống 1 – nói theo cách khác là niềm tin thực sự đã được hình thành. Hơn thế, niềm tin này có hiệu ứng lan tỏa: Một khi nó đã vượt qua được cột mốc nào đó, nó sẽ trở thành hành vi chuẩn mực. Một trong những ví dụ minh họa tốt nhất của sự cộng sinh này chính là khả năng mới mà chúng tôi đã hình thành “liên tục bám sát mục tiêu”.

BÁM SÁT MỤC TIÊU

AQI được tổ chức như một mạng lưới các nhóm chiến binh tỏa khắp các khu vực địa lý của đất nước. Những kẻ cầm đầu di chuyển liên tục từ vùng này đến vùng khác để chia sẻ thông tin và hướng dẫn mạng lưới chiến binh của chúng. Nếu Al Qaeda là một cơ thể sống thì các trại chiến binh là cơ bắp còn những tên cầm đầu là oxy cung cấp năng lượng cho cơ bắp, những con đường dọc ngang đất nước Iraq là hệ thống tuần hoàn vận chuyển khí oxy.

Việc di chuyển trên những quãng đường dài được thực hiện vào ban ngày, vì AQI biết rằng các thiết bị nhìn xuyên đêm và kiểm tra buổi đêm mang lại cho chúng tôi thế thượng phong trong bóng đêm so với chúng. Nếu muốn phá được mạng lưới của chúng, chúng tôi không những phải nắm quyền kiểm soát ban đêm mà còn phải làm gián đoạn dòng chảy khí oxy của chúng diễn ra trong ngày.

Việc cản phá đối tượng cầm đầu của AQI vào ban ngày là một ý tưởng đơn giản và thông minh, được vạch ra trên một tấm bảng trắng trong cuộc thảo luận giữa lính đặc công và các sĩ quan tình báo. Nếu thực tế cũng giống như phim ảnh, thì hẳn lực lượng của chúng tôi đã thực hiện nhiệm vụ ngay lập tức. Nhưng trên một chiến trường thực thụ, những ý tưởng như vậy sẽ kéo theo một danh sách dài các câu hỏi liên quan đến công tác hậu cần. Chúng ta sẽ bám theo xe của chúng khi giao thông đông đúc như thế nào? Chúng ta chặn phương tiện của chúng lại như thế nào? Liệu trực thăng của ta có di chuyển đủ nhanh từ doanh trại của ta tới địa điểm nơi chúng dừng xe? Khi lính đặc công đến nơi, làm sao để họ biết chắc họ đang tiếp cận đúng chiếc xe mục tiêu? Những câu hỏi cứ nối tiếp như vậy. Để thành công, chúng tôi phải đạt được sự phối hợp ăn ý giữa những lính đặc công giỏi nhất trên mặt đất, phi công lái trực thăng, chỉ huy trực chiến tại căn cứ và các thiết bị thu thập thông tin trên không, cùng với khả năng thích ứng linh hoạt, nhịp nhàng trên toàn lực lượng.

Một chu trình điển hình có thể hình dung như sau: Sau khi chúng tôi đánh trúng mục tiêu trong đêm, các đội đột kích trở về căn cứ, báo cáo nhiệm vụ và đảm bảo rằng các chuyên gia phân tích thông tin đang dõi theo những thông tin quan trọng mà họ vừa được biết thêm về mục tiêu. Khi bình minh, lính đặc công sẽ ăn vội trước khi lên giường ngủ. Lúc này, nhiệm vụ ban đêm của họ đã hoàn thành. Trong khi đó, các nhóm phân tích thông tin tình báo tiếp tục giám sát mục tiêu cả ngày. Sự tương tác giữa nhóm lính đặc công và lính thông tin trước đây từng rất rời rạc và cứng nhắc, thì nay đang diễn ra nhịp nhàng và tự nhiên, họ tin tưởng lẫn nhau và biết rằng hợp tác sẽ có ích cho bản thân mình, cũng như cho mục đích lớn hơn.

Trong một trận đột kích, tòa nhà mục tiêu của đêm hôm trước đã trở thành nơi trú ẩn cho một nhóm chiến binh. Ngay trước giờ trưa, trong khi nhóm lính đặc công trở về sau nhiệm vụ ban đêm còn đang ngủ, các thiết bị theo dõi tầm cao đã nhận dạng được một chiếc xe xuất hiện gần địa điểm diễn ra cuộc nổ súng chỉ cách đó vài giờ. Những hình ảnh đen trắng không rõ nét thu hút sự chú ý của đội thông tin ban ngày. Họ nhìn thấy tay lái xe và hai kẻ khác đỗ xe bên ngoài rồi đi vào trong sân, rõ ràng chúng không biết về vụ tấn công xảy ra đêm qua. Mọi đôi mắt bắt đầu tập trung vào ba cái bóng đang chuyển động trên màn hình ở phía trước trung tâm chỉ huy. Ba cái bóng di chuyển chậm dần khi vào trong sân – dường như chúng đã phán đoán được tình hình. Chúng dừng lại và quan sát xung quanh, có lẽ chúng linh cảm thấy điều gì đó vì không thấy bóng dáng bất kỳ ai. Chúng gọi tên đồng bọn, nhưng không nghe thấy tiếng đáp lại. Chúng tiếp tục tiến vào thêm một chút, lần này thận trọng hơn rất nhiều. Có lẽ chúng nhận thấy số vỏ đạn lăn lóc trên mặt đất hoặc những tấm kính cửa sổ mới vỡ. Cả ba tên đứng lại, nhìn nhau, sau đó bỏ chạy về xe.

Ngay lập tức, một sĩ quan thông tin trẻ với tay lấy chiếc điện thoại trên bàn làm việc của cô. Cô mới 23 tuổi và đây mới là lần thứ hai cô thực hiện nhiệm vụ trên chiến trường. Không ai chỉ đạo các hoạt động của cô, và cũng không ai khiển trách nếu cô không có hành động gì. Nhưng cô biết mình cần tìm kiếm điều gì, và cô vừa nhìn thấy chúng. Cô hiểu tầm quan trọng của địa điểm này trong cuộc chiến hiện tại, vì cô liên tục liên lạc với nhóm thông tin đang hỗ trợ lính đặc công vào ban đêm. Và quan trọng hơn hết, cô biết chính xác mình cần phải liên lạc với ai. Cô không gọi điện để thông báo hay để xin phép – mục đích của cuộc gọi là thực hiện hành động – và chính xác đó là việc cô đã làm.

“Có kẻ đang di chuyển ở khu vực tấn công đêm qua. Có phương tiện tới, ba kẻ xuất hiện, chúng đã trở lại xe và đang di chuyển về phía đông sau khi phát hiện ra có giao chiến”, cô nói với người lính đặc công ở phía bên kia đầu dây.

“Vào nhiệm vụ!” Người này hét lên với các lính đặc công khác, và tất cả lập tức với lấy vũ khí. Tất cả diễn ra trong vòng 60 giây kể từ khi chiếc xe bắt đầu lăn bánh.

“Được rồi, chúng tôi đang theo dõi chiếc xe”, anh ta trở lại nói vào điện thoại. Anh đang mở chính đoạn hình ảnh ghi được trong phòng điều hành của mình. Anh bật loa ngoài để tất cả binh lính trong phòng có thể nghe thấy giọng của cô và bắt đầu suy nghĩ. Nhóm lính lắng nghe cô báo lại những gì cô đã nhìn thấy. Họ quan sát chuyển động của chiếc xe trong khi trung tâm điều hành đã chuyển từ chế độ kiểm soát tầm trung sang toàn quyền kiểm soát trong vòng 60 giây. Lộ trình mà chiếc xe có thể đi qua được thể hiện trên màn hình ngay trước trung tâm điều hành. Trực thăng khởi động. Lính đặc công di chuyển về khu vực tập hợp. Bốn phút kể từ khi chiếc xe rời đi.

Chiếc xe bắt đầu di chuyển về phía đông, và nhóm đặc công bắt đầu nhận diện địa điểm dọc theo những tuyến đường mà họ có thể cản phá. Họ ước tính mình có khoảng 40 phút. Nếu như mọi điều kiện diễn ra thuận lợi, họ sẽ nhanh chóng xác định được danh tính của ba kẻ kia.

Sau khi cập nhật nhanh tình hình tại khu vực tập hợp, nhóm lính đặc công tiến về phía trực thăng cách đó khoảng 200m. Mồ hôi túa ra trong cái nóng hơn 43oC, họ cúi xuống khi tiến lại sát cánh quạt động cơ đang quay tít và chia nhóm để lên những chiếc trực thăng khác nhau. Một vài người thắt dây an toàn trên những chiếc ghế băng bên ngoài của trực thăng Chú Chim Nhỏ MH-6, những người khác vào trực thăng Chim Ưng Đen UH-60. Những chiếc máy bay cất cánh và căn cứ khuất sau lưng họ. Tám phút kể từ khi chiếc xe rời đi.

Trong khi họ bay, hình ảnh truyền hình trực tiếp của chiếc xe mục tiêu được chuyển tới rất nhiều trung tâm chỉ huy trên khắp cả nước. Lính đặc công ngồi trên trực thăng nhận báo cáo trực tiếp về hướng đi của chiếc xe cùng bất kỳ hoạt động khả nghi nào. Khi chiếc xe chuyển hướng, những địa điểm tiềm năng để thực hiện cản phá được thu hẹp, các phi công và trưởng nhóm đột kích điều chỉnh kế hoạch. Cuối cùng, chỉ còn lại một lựa chọn. Tất cả máy bay trực thăng theo hướng đó và lượn vòng trên không. Các thiết bị giám sát cho đội đặc công và đội phân tích thông tin biết rằng chiếc xe vẫn đang di chuyển tới điểm mà kế hoạch cản phá diễn ra, họ ước tính còn ba phút. Toàn bộ đội tấn công lắng nghe thông tin truyền về theo sát tình hình, họ tiến hành kiểm tra vũ khí lần cuối và chuẩn bị vào trận.

“Chiếc xe đã dừng lại.” Giọng nói trên máy bộ đàm của một chuyên gia thông tin ngồi tại trung tâm chỉ huy vang lên – một giọng nói quen thuộc mà họ tin cậy. “Chiếc xe ban đầu dừng bên đường, cách địa điểm cản phá 2km, một chiếc xe khác đang xuất hiện.” Nhóm lính đặc công chờ đợi.

“Một người từ chiếc xe số 1 đã di chuyển sang xe số 2. Hai xe đã đi theo hai hướng ngược chiều nhau. Xe số 1 chỉ còn cách địa điểm cản phá hai phút đi xe nữa.”

Viên chỉ huy đội biệt kích biết rằng anh phải là người ra quyết định tiếp theo. Chỉ cần một chút ngần ngừ, họ sẽ mất dấu cả hai chiếc xe. “Triển khai với xe số 1” – anh nói với viên phi công lái máy bay của mình – và họ hướng thẳng tới điểm cản phá. Sau đó, khi gọi lại trung tâm điều hành, viên chỉ huy nói với họ: “Cho một thiết bị theo dõi xe số 2. Đó là mục tiêu cần bám sát.”

Cả đội lắng nghe anh truyền mệnh lệnh trên sóng radio chung. Những người trên cùng trực thăng với anh gật đầu. Tất cả mọi người từ viên phi công tới lính đặc công và các chuyên gia phân tích thông tin ngồi tại trung tâm điều hành đều có chung một cách hiểu về tình hình hiện tại và biết rõ kế hoạch hành động tiếp theo.

Khi tiếp cận khu vực cản phá, các thiết bị theo dõi trên cao liên tục thông tin để trực thăng bám sát chiếc xe mục tiêu. Họ hạ cánh tại điểm hoàn hảo đã được xác định để ép chiếc xe dừng lại. Khói bụi từ cánh quạt và tiếng ầm của động cơ khiến tay lái xe và tên còn lại lúng túng. Trước khi chúng kịp tóm lấy vũ khí, cánh cửa xe đã bật tung và lính đặc công bắt gọn hai kẻ ngồi trong xe. Mặc dù trong xe có vũ khí song không tên nào có đủ thời gian để lấy chúng. Mọi người lục soát chiếc xe trong vài phút trong khi hai tên ngồi trong xe đang bị thẩm vấn về hoạt động của chúng. Chúng nhanh chóng khai rằng chúng không phải nhân vật quan trọng – chỉ là những chiến binh địa phương được kẻ khác chỉ định lái xe chở những người cấp bậc cao hơn. Đó là tất cả những gì nhóm đột kích cần biết.

“Kẻ cần tìm ngồi ở chiếc xe kia, thưa chỉ huy”, một người lính nói vào trong bộ đàm. Đó là lần đầu tiên anh mở lời từ khi nhiệm vụ bắt đầu, nhưng anh hiểu rất rõ bối cảnh với rất nhiều khả năng có thể xảy ra trong vòng 20 phút vừa qua. Vị chỉ huy đội biệt kích tiếp tục đưa ra quyết định ngay lập tức.

“Đưa chúng lên máy bay số 2,” anh nói qua bộ đàm. “Máy bay Chú Chim Nhỏ chuẩn bị. Chúng ta sẽ đuổi theo chiếc xe số 2.”

Toàn bộ nhiệm vụ được tái thiết lập. Đội biệt kích vạch kế hoạch mới ngay trên máy bay. Các nhóm thông tin ở trung tâm điều hành xác định hướng đi của chiếc xe số 2, xác định các điểm cản phá mới và thông tin tới các phi công. Toàn bộ lực lượng chuyển hướng tập trung sang mục tiêu mới. Máy bay hạ cánh lần hai. Đặc công tiến về phía chiếc xe số 2. Tên chỉ huy cấp cao ngồi trong xe bị bắt giữ – vậy là một phần khí oxy của Al Qaeda đã bị rút ra khỏi hệ thống của chúng. 46 phút trôi qua kể từ khi chiếc xe rời khỏi khu vực giao chiến của đêm hôm trước.

Thực tế, không một vị tướng nào lên kế hoạch, thậm chí không có ai chỉ đạo nhiệm vụ này; giải pháp xuất hiện từ mạng lưới tương tác dày đặc ở cấp cơ sở. Vai trò của tôi trong tình huống này thường chỉ là người quan sát. Chìa khóa quan trọng quyết định thành công cho những chiến dịch kiểu này là ý thức về hoàn cảnh được đảm bảo bởi hệ thống O&I, nhưng điều quan trọng không kém là khả năng đánh bại thách thức của Song đề tù nhân – tạo ra mối quan hệ gắn kết đôi bên thông qua các chương trình trao đổi nhân sự và liên lạc của chúng tôi. Chỉ khi nào các đơn vị có được cảm giác thân quen sâu sắc, họ mới tạo ra được sự khác biệt khi thực thi nhiệm vụ cùng nhau – sẵn sàng đặt cược tính mạng của bản thân vào người kia. Việc mà thoạt đầu nhìn vào tưởng như là không có hiệu quả, tốn thời gian nhưng thực tế, nó đã thiết lập nền tảng cho khả năng thích ứng của chúng tôi.

Hai yếu tố cốt lõi – sự thấu suốt trong toàn hệ thống và sự gắn kết mạnh mẽ đã hình thành nên nhận thức chung. Cả hai yếu tố này đều khác hoàn toàn với cấu trúc MECE hay những kinh thánh về phương pháp làm việc đơn giản mà chúng tôi đã duy trì trong phần lớn thời gian của mình, nhưng trong bối cảnh mới này, để chống lại mối đe dọa kiểu mới, hai yếu tố ấy đã phát huy hiệu quả.

Hai thành trì này của nhận thức chung cũng tương tự như những yếu tố, nhưng ở cấp độ thấp hơn, đã tạo nên thành công của các nhóm nhỏ trong nhiều thập niên qua: “Hiểu biết về hệ thống” là phiên bản vĩ mô của yếu tố “mục đích” đã giúp lính đặc công của chúng tôi có cái nhìn toàn cảnh và sự cam kết để đứng vững trong những tình huống nhiều biến động, đồng thời sự gắn kết giữa các nhóm đã được tận dụng để đánh bại Song đề tù nhân chính là phiên bản khác của sự tin tưởng giữa các thành viên trong cùng một nhóm. Như chúng ta đã thảo luận trong Chương 6, việc nhân rộng các đặc tính trong một nhóm, quá trình biến đổi để trở thành một nhóm của nhiều nhóm chính là những gì chúng tôi cần. Nhưng chúng tôi không phải là những người duy nhất cần đến giải pháp này.

HOẠT ĐỘNG PHÂN QUYỀN VỚI SỰ KIỂM SOÁT PHỐI HỢP

Ngày 1 tháng Tư năm 2014, Mary Barra, CEO của hãng General Motors bước vào căn phòng ốp gỗ sang trọng với một rừng máy quay và những gương mặt đại diện từ nghị viện. Đại biểu Tim Murphy, thành viên Đảng Cộng hòa đến từ Pennsylvania mở đầu vụ kiện: “Tôi triệu tập phiên điều trần của ủy ban điều tra và giám sát với tên gọi ‘GM thu hồi xe vì lỗi bộ phận đánh lửa: Vì sao vụ việc lại kéo dài đến vậy?’”

Công chúng đã đặt ra câu hỏi này từ khi GM ra lệnh thu hồi hơn 800.000 xe hơi vào hai tháng trước. Đã xảy ra lỗi ở bộ phận đánh lửa của hai dòng xe Chevy Cobalt và Pontiac G5, chỉ cần một lực nhỏ tác động lên chìa khóa khi đang tra trong ổ – ví dụ như đầu gối người lái xe va vào chìa, hoặc móc chìa khóa nặng kéo chìa xuống – có thể khiến động cơ ngừng hoạt động.

Khóa ngừng hoạt động kéo theo túi khí không hoạt động, khiến cho lỗi này càng trở nên nguy hiểm. Hậu quả của lỗi này rất nghiêm trọng. Vì dòng xe Cobalt và G5 vốn được cho là những dòng xe an toàn, luôn là lựa chọn phổ biến khi các bậc phụ huynh muốn dành tặng cho con họ chiếc xe đầu tiên, vì vậy rất nhiều trường hợp tử vong do lỗi thiết kế này gây ra mà nạn nhân là thanh thiếu niên. Nhưng điều khiến công chúng sửng sốt nhất lại không phải là bản thân lỗi khóa điện tử hay độ tuổi của các nạn nhân mà là quãng thời gian cho tới khi GM xác định được lỗi này.

“Ngay sau khi chiếc xe Chevy Cobalt được đưa ra thị trường năm 2004,” đại biểu Murphy đầy hoài nghi khi đọc cáo trạng trước căn phòng chật kín người, “các khách hàng đã gửi đơn kiện về khóa điện. Trong năm 2004 và 2005, các kỹ sư của GM đã hai lần nghiên cứu về vấn đề này, thậm chí đã có những giải pháp khả thi để khắc phục lỗi, nhưng hãng GM đã nhận thấy rằng chi phí khắc phục, giá linh kiện cần để khắc phục lỗi quá cao và không có giải pháp nào đưa ra đáp ứng được giá trị kinh tế… cho tới tận năm 2013 cuối cùng hãng này cũng quyết định giải quyết vấn đề… Gần 10 năm kể từ khi khách hàng đầu tiên thông báo với GM khóa điện của xe Cobalt không hoạt động.” Trong vòng 10 năm này, đã có ít nhất 13 người thiệt mạng. 60

[60] GM chính thức thừa nhận 13 vụ thiệt mạng do lỗi khóa điện của xe Chevy Cobalt và Pontiac G5 gây ra, nhưng đã có 153 đơn kiện về thương vong do lỗi này gây ra. GM chỉ tính đến những vụ tai nạn va chạm trực tiếp mà túi khí không bung ra. (TG)

Dường như GM là một doanh nghiệp hám lợi nhẫn tâm. Đại biểu Diana DeGette, thành viên Đảng Dân chủ đến từ Colorado, nhấn mạnh rằng: “Bộ phận bị lỗi [dẫn tới các vụ tai nạn] chỉ đáng giá vài xu,” nhưng GM không chịu thay thế chúng. Trong suốt bốn giờ đồng hồ, các chính trị gia đầy phẫn nộ đã liên tục truy vấn và kết tội Barra. Báo chí đồng loạt đưa tin về sự hám lợi của GM.

Nhưng sự thật thì phức tạp hơn như vậy. Điều tưởng như là một sự tính toán lạnh lùng khi đặt yếu tố lợi nhuận lên trên tính mạng của những người trẻ tuổi cũng là một ví dụ thể hiện cho sự thiếu hiểu biết của các tổ chức, vốn có liên quan tới yếu tố quản lý cũng như giá trị. Đó là một điển cứu hoàn hảo và kinh điển về hậu quả của những tháp ngà thông tin bị đóng kín và thiếu sự tin tưởng trong nội bộ.

Alfred P. Sloan, 41 tuổi, là giám đốc điều hành kỳ cựu đã gia nhập GM từ năm 1918. Người sáng lập ra GM – William C. Durant – đã mua lại công ty United Motors mà trước đây Sloan từng làm việc trong cơn bão sáp nhập doanh nghiệp. Đó là quãng thời gian đầy h?