Chương 8 HÃY LÓ ĐẦU RA KHỎI GÓC TỦ VÀ VẮT ÓC SUY NGHĨ
Vào tháng Bảy năm 2004, trước vụ đánh bom nhà máy xử lý nước thải El Amel không lâu, chúng tôi đã rời khỏi chiến trường ngổn ngang những tòa nhà đổ nát tại Sân bay quốc tế Baghdad, và dời các cơ quan chỉ huy mới tới Căn cứ Không quân Balad, cách thủ đô 103km về phía bắc. 20 năm trước, trong cuộc Chiến tranh Iran-Iraq khốc liệt, đường băng Balad đã bị máy bay tiêm kích MiG-21s của Liên Xô giày xéo không ngừng, ồ ạt thả từng toán quân Iran xuống. Sau đó, chính chiếc không hạm này đã tỏ rõ mình là một hiểm họa đối với chiến dịch Nam tiến Iran “Hail Mary” của Đại tướng Norman Schwarzkopf vào năm 1991. Và bây giờ, thay vào đó là tiếng gào thét của động cơ phản lực quân đội Hoa Kỳ rền vang trên nền bê-tông.
Khu căn cứ nằm gần con sông Tigris màu mỡ, nhưng trong cái nóng tháng Bảy, quang cảnh nhuốm một màu nâu ảm đạm. Hai đường băng cắt ngang khu vực trung tâm, một bên là khu bảo trì và tổng bộ điều hành, bên còn lại là những điểm trú ẩn bằng bê-tông, sơ sài và đổ nát. Lực lượng Đặc nhiệm đã chiếm được đặc khu an ninh cao này, nơi tiếp giáp với đường lăn không hạm, cho phép chúng tôi dễ dàng xuất mấy chiếc không hạm và trực thăng. Đặc khu gồm có những ngôi nhà lắp ghép, lều dựng bằng ván ép và một dãy trại san sát nhau. Nơi sống, nơi làm việc, nơi bảo dưỡng thiết bị và cả phòng hội nghị bừa bộn, tất cả đều nằm gần nhau. “Quãng đường” đi làm của tôi trở thành chặng đi bộ hiệu quả tầm 40 bước.
Chúng tôi được giao cho ba cái boong-ke cũ kỹ ở hướng tây căn cứ, chúng được đặt biệt danh là “Yugos” theo tên những nhà thầu người Nam Tư (tiếng Anh gọi là “Yugoslavian”) xây dựng nên nhà chứa máy bay kiên cố nhằm bảo vệ không hạm Iraq. Những lỗ đạn to như quả bóng xuyên lỗ chỗ trên mái nhà là bằng chứng cho thất bại của Iraq trước sự tấn công chính xác của vũ khí trên máy bay liên quân trong cuộc xâm chiếm năm 2003. Những boong-ke có kích cỡ to bằng rạp xiếc, xây hai lớp bê tông dày, chính giữa đổ thêm lớp cát dày 0,3m. Ở mỗi đầu có vòm cửa ga-ra rộng và thấp. Chúng có màu be như những tòa nhà bằng đá sa thạch xung quanh đặc khu, nằm lọt thỏm giữa sa mạc mênh mông. Ở bên trong rền rĩ tiếng bánh máy bay rít trên nền bê tông. Lực lượng Đặc nhiệm của chúng tôi chọn một cái boong-ke làm căn cứ chỉ huy và chuyển quân trang vào đó.
Mặc dù hàng đống trang thiết bị của Iraq bị phá hủy trong cuộc xâm lược và một bãi rác cháy âm ỉ không ngừng mang đến một khung cảnh não nề, nhưng đối với chúng tôi thì Balad là một cơ hội tuyệt vời: Một nơi để xây nên một thứ hoàn toàn mới, sự biểu dương về mặt vật chất của hệ thống có tổ chức có lẽ sẽ mang lại lợi thế cho chúng tôi. Mỗi khi tôi làm điều gì đó ngu ngốc, cha tôi hay nói một trong những câu trách yêu đầy hài hước mà ông học được từ một cựu trung sĩ: “Hãy để đầu óc của con vào góc tủ đi, bố suy nghĩ giúp con.” Nhưng chúng tôi bắt buộc phải làm ngược lại: Ở Balad, chúng tôi phải ló đầu ra khỏi góc tủ và vắt óc động não cùng nhau.
Chúng tôi đã phân tích vấn đề và biết mình cần thay đổi những gì. Để chiến đấu hiệu quả chống bọn khủng bố AQI, cần phải triệt phá sự bảo mật, thủ tục giấy phép an ninh, cùng sự ganh đua giữa các lực lượng đã bén rễ ăn sâu bên trong hệ thống của chúng tôi. Thay vào đó, chúng tôi sẽ tạo lập nên một môi trường minh bạch để mỗi người, dù nam hay nữ, dưới sự chỉ huy của chúng tôi đều hiểu rõ vai trò của mình trong một hệ thống phức tạp, thể hiện tất cả nhiệm vụ của chúng tôi. Mỗi người cần quen thuộc tường tận với từng nhánh của tổ chức, và tự thân dốc sức vì kết quả chung. Điều này đã đi ngược lại với bản chất của sự chuyên môn hóa chuyên biệt mà chúng tôi đã dành cả thế kỷ để phát triển. Cùng với BUD/S, CRM và NASA, chúng tôi hy vọng việc chia sẻ thông tin sẽ giúp xây dựng các mối quan hệ và cả hai bên cùng tạo nên một tổ chức mới, chặt chẽ, dễ thích nghi và có thể giành chiến thắng.
Đó là một thử nghiệm lớn đầy mạo hiểm. Ở Balad, chúng tôi bắt tay xây dựng phòng thí nghiệm.
Theo truyền thống, kiểu bố trí mặt bằng của khu căn cứ quân sự vừa phản ánh vừa hỗ trợ cho tính hiệu suất tối giản. Hình dáng kỳ lạ của tòa Lầu Năm Góc ban đầu được chọn để vừa khít với một khu đất cụ thể bên dưới Nghĩa trang Arlington, và mặc dù công trình này đã được chuyển đến địa điểm mới (nhằm tránh phá vỡ tính thiêng liêng của kế hoạch vĩ đại Pierre L’Enfant dành cho thủ đô của Mỹ) nhưng thiết kế năm cạnh vẫn được giữ nguyên; mọi người đồn rằng có thể di chuyển giữa hai điểm trong tòa nhà này mà chưa mất đến bảy phút. Ngày nay, những hành lang dài 28,2km của tòa nhà vẫn theo thiết kế hình nan hoa hợp lý, nhưng hàng ngàn cánh cửa trên các dãy hành lang này đã được “phong tỏa” – một lối nói giảm cho việc bị khóa. Cho dù giấy phép an ninh cho phép bạn vào bên trong, bạn sẽ thấy mình như lạc vào mê cung giữa những cánh cửa bị khóa và những lối ra. Khu văn phòng nằm tách biệt và lạnh lẽo, dù bạn ở trong cùng một tòa nhà với 28.000 người khác, nhưng mọi người phần lớn làm việc theo từng nhóm nhỏ rời rạc – hoặc một mình. Tòa nhà được xây dựng từ đầu Thế chiến II nhằm tập hợp các cơ quan quân sự, mà trước đó nằm rải rác khắp các cao ốc văn phòng tách biệt ở Washington, D.C. thành một tổ hợp gần gũi, nhưng mục đích tốt đẹp ban đầu đó đã bị ăn mòn. Giờ đây, tòa nhà là một cao ốc mà mỗi cá nhân hết mình làm việc độc lập nhưng vẫn hoạt động nhịp nhàng từ trên xuống theo một kế hoạch đơn giản hóa “cần biết”. Và có lẽ họ cần lan truyền nó ra toàn thế giới.
Tại cơ quan đầu não Fort Bragg của chúng tôi ở Mỹ, kiểu bài trí mặt bằng tương tự rất phổ biến trong 20 năm đầu của lịch sử tổ chức. Những tòa nhà không cửa sổ được xây dựng vào đầu thập niên 1980 nhằm bảo vệ an ninh, được chia thành nhiều sảnh văn phòng nhỏ, sau đó tách nhỏ thành từng ô làm việc riêng. Chỉ có một vài khu vực chung nhằm thúc đẩy giao tiếp xã hội. Những giới hạn nghiêm ngặt dành cho khách tham quan càng phân cách Lực lượng Đặc nhiệm khỏi những tổ chức khác bên trong những công trình chằng chịt tại Fort Bragg.
Tương tự, ở các công ty tư nhân, không gian bài trí đã được sử dụng để hỗ trợ và làm tăng hiệu suất hoạt động cũng như sự chuyên môn hóa trong suốt một thế kỷ. Cũng giống như dây chuyền lắp ráp ở nhà máy, các khung thiết kế kiến trúc cho giới văn phòng đã phát triển theo hướng tối ưu hóa hiệu suất làm việc. Vào thế kỷ XIX, “phòng tài vụ”, nơi mà ông chủ và thư ký làm việc cạnh nhau tại những bàn giấy giống hệt nhau, dần biến mất, thay vào đó là những văn phòng con. Khi khối lượng công việc hành chính và thư ký tăng lên, công việc văn phòng bắt đầu du nhập tư tưởng đơn giản hóa về chuyên môn từ nhà máy. Nhà sử học quản trị Alfred Chandler nhận thấy rằng vai trò trước đây của thương nhân khi vừa là “nhà xuất khẩu, nhà bán sỉ, nhà nhập khẩu, nhà bán lẻ, chủ tàu, chủ ngân hàng và chủ hãng bảo hiểm” đã bị chia nhỏ thành nhiều lĩnh vực kinh doanh chuyên biệt vào cuối thế kỷ XIX – như học thuyết đã đề cập trong trường hợp nhà máy sản xuất pin của Adam Smith.
Nhiều năm sau, trong lý thuyết mà Chandler gọi là “Cuộc cách mạng của cấp quản lý”, các ngành kinh doanh chuyên biệt được tái hợp khi chúng sáp nhập với nhau, trở thành những hội đoàn thống nhất theo chiều dọc, bao gồm hàng tá các bộ phận và hàng trăm văn phòng. Nhiều chức năng được thống nhất dưới những thể chế quản lý tập trung, thay vì một biển người lẻ tẻ đáp ứng cho các nguồn lực thị trường. (Chandler đã gán cho nguồn lực này cái tên “bàn tay hữu hình” đối lập với khái niệm nguồn lực thị trường “bàn tay vô hình” của Adam Smith). Số lượng người làm trong lĩnh vực “dịch vụ chuyên môn” tăng từ 750.000 năm 1860 lên đến 2,16 triệu năm 1890, và 4,42 triệu vào năm 1910, nhưng số lượng công ty thuê họ làm việc lại sụt giảm: Từ 4.000 công ty giảm mạnh còn 257 công ty trong khoảng thời gian từ năm 1897 đến năm 1904. Tuy nhiên, việc thống nhất không báo hiệu cho sự quay trở lại của khái niệm không gian chung. Thay vào đó, các công ty càng dấn sâu vào giữ gìn việc quản lý phân tầng.
Những công nghệ mới cho phép xây dựng những tòa nhà cao hơn, lớn hơn để đáp ứng cấu trúc văn phòng phân tầng ngày càng phức tạp. “Cao ốc văn phòng” được nhào nặn bởi bàn tay của các kiến trúc sư, điển hình là Louis Sullivan, người đã hình dung ra những cấu trúc phòng nhỏ độc lập chuẩn hóa mà ông hay ví von với những khối nhà lục giác của tổ ong: kín đáo, theo nguyên tắc MECE, không hợp nhất 52 . Máy ghi âm và hệ thống máy nén khí đã giúp mọi người có thể giao tiếp từ xa một cách kín đáo, trực tiếp mà không cần sử dụng kiểu cấu trúc phòng tài vụ hỗn độn, kém hiệu quả. Giới lãnh đạo cấp cao được chuyển đến phòng riêng biệt, sau đó là phòng làm việc bài trí xa hoa và cuối cùng chia ra các tầng khác nhau để tách mình ra khỏi “lũ” viết tốc ký đang cặm cụi làm việc tại dãy bàn xếp theo hình lưới. Ngoài tiếng máy đánh chữ lạch tạch thì chỉ có sự im lặng bao trùm. “Góc công sở” nơi mà nhà quản lý tách biệt mình khỏi nhóm nhân viên còn lại trở thành một biểu tượng của giai cấp. (Cuộc khủng hoàng tài chính năm 2008 đã phơi bày thực trạng nhiều nhà quản lý chỉ giao tiếp với các bộ phận khác trong thang máy riêng, vì vậy càng giảm cơ hội tương tác với nhân viên dưới quyền). Vào đầu những năm 1900, thuật ngữ “nấc thang” là lối nói phổ biến ám chỉ công ty phân cấp bậc.
[52] Thật ra, Sullivan chơi chữ từ thành ngữ “chức năng quyết định hình dáng” (form follows function) trong bài báo ông viết năm 1986 The Tall Office Building Artistically Considered (tạm dịch: Cao ốc văn phòng từ góc nhìn nghệ thuật). (TG)
Những tòa nhà này – là nguyên bản của Lầu Năm Góc và những tấm kính tạo nên khung cảnh thành phố hiện nay – được thiết kế nhằm tăng tính trôi chảy và hiệu quả của công việc văn phòng. Sự trôi chảy ở đây thường hiểu theo nghĩa đen là một dây chuyền lắp ráp. Như lời giải thích của một nhân viên văn phòng vào năm 1958:
Cô gái ở cuối dãy… mở hộp thư và phân loại chúng. Cô gái kế tiếp là người thực hiện. Cô ấy thực hiện bất cứ điều gì mà lá thư yêu cầu – hủy dịch vụ, thu phí, hay đề nghị gì khác. Sau đó tôi kiểm tra lại giấy tờ mà cô ấy đưa, và nếu cần, sẽ ghi chú thêm trước khi chuyển bản sao cho cô gái đầu tiên bên tay trái tôi, phụ trách việc đánh máy trong tổ. Tới lượt cô ấy chuyển tất cả giấy tờ cho cô gái cuối cùng, là nhân viên tổng hợp, người sẽ sắp xếp giấy tờ theo thứ tự và chuyển chúng đi, có lẽ tới một bộ phận khác, hoặc tới trung tâm lưu trữ, hoặc có thể tới bên mua bảo hiểm.
Tương tự như trong nhà máy, mục đích ở đây là để các quy trình do nhà quản lý thiết kế sẽ được thực thi theo cách chuyên môn hóa và với hiệu suất cao nhất có thể. Nhà lý luận về quản trị học R. H. Goodell đã nhận thấy rằng việc khách hàng đi qua đi lại ngoài hành lang khiến cho các nhân viên bị xao nhãng. Bằng cách xoay bàn làm việc ngược hướng cửa ra vào và đối diện với bức tường trống, ông có thể giảm được sự xao nhãng nhưng đồng thời tạo cảm giác không thoải mái, bởi vì bất cứ lúc nào, nhà quản lý đều có thể quan sát nhân viên từ phía sau lưng họ – cả hai lý do đều làm tăng năng suất công việc.
Cách chúng ta bố trí không gian làm việc nói lên rất nhiều về cách mà chúng ta nghĩ mọi người sẽ hành xử, nhưng cách mà mọi người hành xử lại phụ thuộc vào việc chúng ta bố trí không gian xếp đặt đồ đạc. Ở Balad, chúng tôi cần một không gian không phải hỗ trợ cho một dây chuyền thủ tục giấy tờ máy móc và trật tự, mà là một không gian thúc đẩy một dòng thác ý tưởng bất chợt tuôn trào – một công trình kiến trúc không phải để phân chia không gian làm việc mà là để kết nối mọi người. Chúng tôi không phải là người duy nhất thử phương pháp thiết kế này – có một phong trào đang phát triển ở các công ty tư nhằm khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên trong văn phòng.
Các công ty coi trọng sự sáng tạo và đổi mới thường dành rất nhiều thời gian nghiên cứu cách làm tăng sự tương tác ở môi trường làm việc. Năm 1941, Phòng thí nghiệm Bell đã phá vỡ truyền thống khi thuê Skidmore, Owings & Merrill thiết kế một khuôn viên có các không gian thúc đẩy sự tương tác: Ví dụ như để di chuyển từ văn phòng đến phòng thí nghiệm, nhân viên phải đi ngang qua nhà ăn tự phục vụ, nơi mà họ sẽ chạm mặt người khác. Kỳ vọng đặt ra là những cuộc giao tiếp tình cờ với đồng nghiệp, cấp trên hoặc thậm chí với nhân viên bảo vệ, một cách tự nhiên sẽ giúp họ hiểu nhau hơn. Vào những năm 1970 ngay cả một IBM nghiêm nghị cũng thử nghiệm mô hình văn phòng “phi lãnh thổ”, nơi mà các kỹ sư có thể vào lấy tài liệu và ngồi ở bất cứ đâu trong một không gian mở được bài trí để tạo cơ hội cho “những cuộc gặp mặt tình cờ” với các thành viên trong nhóm. Và đối với NASA, những thay đổi này tuy ban đầu không được hoan nghênh nhưng dần trở nên phổ biến. “Trước đó tôi còn bán tín bán nghi nhưng giờ thì tôi ghét phải quay lại kiểu văn phòng khép kín,” một kỹ sư chia sẻ. Một người khác nói ngắn gọn hơn: “Đừng có đóng rào quanh tôi lần nữa.” Ở Thung lũng Silicon, các công ty như Google, Facebook, và những gã khổng lồ khác, hay vô số các công ty khởi nghiệp, đều áp dụng mô hình mở, xếp các nhóm làm việc khác nhau và các quản lý cùng cấp vào trong cùng một không gian.
Khi chuyển đến Tòa thị chính New York, cựu thị trưởng Micheal Bloomberg đã từ chối ở trong dãy phòng trang hoàng xa hoa dành cho thị trưởng, thay vào đó ông chọn Phòng điều trần Ban ước tính – một trong những gian phòng nghi thức khoa trương trong tòa nhà in đậm dấu ấn lịch sử – và biến nó thành văn phòng kiểu “bullpen” 53 . Ông lấp đầy khoảng không đó với hàng trăm ô nhỏ – gồm cả ô của ông – để tối đa hóa sự giao thoa ý tưởng. Trước đó, ông đã thử nghiệm mô hình này tại Bloomberg LP, một tập đoàn truyền thông và tài chính đã biến ông thành tỷ phú.
[53] Mùa thu năm 2008, Mike Flynn, sau này trở thành Thiếu tướng (chuyên viên tình báo của tôi trong bốn nhiệm vụ khác nhau: Quân đoàn nhảy dù 18, Lực lượng Đặc nhiệm, Bộ Tổng tham mưu Lầu Năm Góc, và cuối cùng là Lực lượng Hỗ trợ An ninh Quốc tế tại Afghanistan), và tôi ghé thăm văn phòng dạng mở dành cho nhân sự dự phòng (bullpen) của Bloomberg sau khi trở về từ Iraq. Mặc dù chúng tôi đã tự phát triển hệ sinh thái văn hóa và không gian hoạt động của Lực lượng Đặc nhiệm một cách độc lập, nhưng chúng tôi vẫn ngạc nhiên trước sự tương đồng giữa cách ông quản lý thành phố New York và cách chúng tôi đấu tranh trong cuộc chiến phức tạp này. (TG)
Bloomberg phát biểu: “Tôi vẫn luôn tin rằng việc quản lý bằng mệnh lệnh ít có khả năng ảnh hưởng đến thói quen làm việc của nhân viên. Có lẽ, ra lệnh sẽ khiến công việc hoàn tất nhưng khi bạn quay lưng đi thì đâu lại hoàn đấy, nhân viên lại ngựa quen đường cũ. Thế nhưng không gian làm việc lại có tác dụng lâu dài hơn hẳn… Tôi thường khuyến khích mọi người làm việc cùng nhau, nhưng chính việc không có những bức tường ngăn cách mới thật sự khiến họ làm như vậy.”
Một phần cảm hứng của kiểu bài trí bullpen tại Bloomberg kết nối các ô rời rạc, cào bằng giai cấp, khu vực giải lao dành cho hoạt động giao tiếp xã hội có phục vụ ăn uống, cùng chính sách không khoan nhượng với phòng ăn và chỗ để xe dành riêng cho quản lý cấp cao lấy từ công ty đầu tiên mà ông làm việc, ngân hàng đầu tư Salomon Brothers: “Bất cứ lúc nào, ai cũng có thể đến bàn (của CEO). Từ nhân viên ở vị trí thấp nhất hoặc quản lý cấp cao nhất trong tổ chức đều thân thiết gọi ông bằng tên.”
Đây không chỉ là chủ nghĩa quân bình tượng trưng. Môi trường xô bồ của văn phòng mở giúp thúc đẩy sự tương tác giữa các nhân sự có cấp bậc xa nhau trên sơ đồ tổ chức của công ty. Việc đưa chính mình vào hệ thống đó đã giúp Bloomberg bắt mạch tường tận tổ chức. “Nếu bạn khóa mình trong văn phòng riêng thì bạn không phải lãnh đạo giỏi”, ông nói “và vậy thì chẳng có ý nghĩa gì cả.” Nếu có nhận định nào cho sự nghiệp thị trưởng của riêng ông, thì sẽ là nhận định của Bill Keller, phóng viên đoạt giải Pulitzer của tờ New York Times: “bộ máy đô thị tuyệt vời mà có lẽ chính quyền thành phố New York chưa bao giờ vận hành tốt đến vậy.”
Lời khen dành cho kiểu chạm trán ngẫu nhiên giữa mô hình văn phòng mở bullpen của Bloomberg và không gian mở của Thung lũng Silicon nằm trong câu nói: “Chúng tôi không biết kết nối nào hay cuộc đối thoại nào sẽ giá trị.”
Ở Ballad, chúng tôi nỗ lực cho điều tương tự: Các kỹ sư đã xử lý hết bên trong khoang boong-ke chính. Chúng tôi đốt đống gạch vụn đổ nát, những vách ngăn cũ, những đồ vật thời chiến tranh Xô viết ở bên trong, và tạo nên một khung sườn cho không gian mở bằng ván ép. Chúng tôi điều hành mọi hoạt động từ trong Trung tâm Phối hợp Tác chiến (JOC) – một không gian trung tâm mở tương tự như mô hình bullpen của Bloomberg.
Một dãy màn hình nằm ở phía trước căn phòng hiển thị những cập nhật sống động của các hoạt động đang diễn ra: Video truyền trực tiếp các cuộc giao tranh nhỏ hoặc những cuộc đột kích đang diễn ra, các cổng truy cập JOC ghi lại kết quả của các cuộc bắt giữ thành công hoặc số thương vong do hỏa lực của “quân ta”, bản đồ đánh dấu những điểm đánh thành công và thất bại của chúng tôi ở nhiều địa phương trên đất nước. Sát dãy màn hình, chúng tôi bố trí những chiếc bàn lắp ghép lớn hình chữ U, nơi mà những chỉ huy Lực lượng Đặc nhiệm và các lãnh đạo chủ chốt ngồi lại, quan sát và trao đổi với nhau một cách dễ dàng trong khi làm việc. Tỏa ra phía ngoài là những dãy bàn ghế dài dành cho vô số các bộ phận từ tình báo, chi viện pháo binh và không quân, quân y dã chiến, các phòng liên lạc và tất cả các chức năng khác cần thiết cho hoạt động của chúng tôi.
Mỗi người trong phòng – bất kể vị trí của họ ở hàng nào, cấp nào trên sơ đồ tổ chức – cũng có thể ngước nhìn màn hình và nhanh chóng biết được những yếu tố quan trọng nào đang ảnh hưởng tới nhiệm vụ hiện tại. Mỗi nhân sự đều được bố trí có dụng ý ở bất kỳ nơi nào của phòng, tùy theo chức năng của họ – những nhân sự cần thông tin kịp thời và giữ vai trò quan trọng với các hoạt động đang diễn ra được sắp xếp ngồi gần trung tâm của căn phòng, những ai với nhiệm vụ lâu dài hơn ngồi ở vòng ngoài, nhờ vậy họ có thể tập trung vào công việc của mình. Tuy nhiên, mỗi người trong số họ đều có thể di chuyển tự do quanh phòng khi cần phối hợp nhanh và trực tiếp. Chỉ cần chạm vào nút của micro, tất cả mọi người đều cùng lúc tập trung chú ý.
Chúng tôi hy vọng kiểu bố trí mới này sẽ khơi gợi trí thông minh nổi trội mà chúng tôi tin chắc rằng luôn tiềm tàng trong lực lượng trên tư cách một tổng thể, đồng thời giúp các đội nhóm của chúng tôi có cái nhìn toàn diện về cả hệ thống. Việc mỗi người chỉ biết phần việc của mình (hay của người khác khi họ tình cờ gặp nhau trong nhà ăn) là không đủ.
Vào năm 2004, chúng tôi có khoảng 60 nhân viên ngồi trong phòng – chuyên gia phân tích tình báo, nhân viên điều hành, nhân viên liên lạc quân sự, các chỉ huy tình báo, giám sát và trinh sát (ISR), nhân viên điều khiển không lực, luật sư Bộ Quốc phòng (DOD) và nhân viên y tế. Để loại trừ khả năng viện lý do cho việc bất hợp tác, chúng tôi quy định toàn bộ khu vực này là khu an ninh Cơ mật tối cao. Hầu như bất cứ tài liệu hoặc cuộc đối thoại có liên quan đến các hoạt động của chúng tôi, đa phần trong số đó đều rất nhạy cảm 54 , đều có thể được thảo luận và tranh luận thoải mái trong văn phòng mở. Đó là một bước tiến chưa từng có tiền lệ.
[54] Các hoạt động rất nhạy cảm như quản lý tình báo và các hành vi cá nhân trong Lực lượng được thực hiện thỏa đáng trong hoàn cảnh rất hạn chế. (TG)
Tôi có một văn phòng riêng nhỏ, nhưng hiếm khi dùng đến. Thay vào đó, tôi làm việc ở căn phòng gần Trung tâm Phối hợp Tác chiến (JOC), mà chúng tôi thường gọi là Phòng Nhận định tình hình (SAR), nằm ở đầu một bàn hình chữ U khác. Trong căn phòng là mô hình thu nhỏ của JOC này, tôi sẽ làm việc cùng với nhân sự ruột của mình (như tình báo, điều hành, pháp lý), và những đại diện cấp cao trong lực lượng đến từ các tổ chức liên cơ quan khác. Ở JOC, chỉ tập trung vào Iraq. Ở SAR, là câu chuyện toàn cầu. Ở đây, chúng tôi tạo ra mạng lưới mô phỏng mạng lưới toàn cầu của nhóm khủng bố Al Qaeda. Giám đốc tình báo, giám đốc điều hành và cố vấn tuyển quân cấp cao luôn ngồi sát bên tôi, họ có thể nghe và nhìn thấy những việc tôi làm.
BÀI HỌC TỪ SỰ THẤT BẠI CỦA CUỘC CÁCH MẠNG PHÂN KHU LÀM VIỆCCấu trúc văn phòng làm việc thay đổi nhưng chúng tôi biết là chưa đủ. Cách bố trí mới đi cùng nền văn hóa cũ chỉ có thể đem lại kết quả tồi tệ nhất, kết hợp từ cả hai: Vô số nhà quản lý, với tâm lý nóng vội tiếp nhận xu hướng mới hứa hẹn sự cách tân nhưng lại miễn cưỡng khi phá vỡ sơ đồ tổ chức, chỉ chăm chăm dẹp việc phân khu, gây nên một môi trường làm việc ồn ào, dễ xao nhãng hơn, vừa thiếu hiệu quả vừa kém năng suất.
Phân khu tự bản thân nó là một ví dụ tốt cho việc quản lý không gian sai lầm. Được bắt nguồn từ một nhà sáng chế có tầm nhìn, Robert Propst, với ý tưởng giải phóng nhân viên khỏi sự cô lập, phân khu đã trở thành biểu tượng của văn hóa khách quan mà nó muốn cải tổ. Khái niệm “Văn phòng Hành động II” được cho là dễ thay đổi và tái cấu trúc lại để dành cho sự riêng tư, nhưng cũng đồng thời dành cho sự hợp tác, thúc đẩy việc giao tiếp. Nó được thiết kế nhằm sắp xếp các nhóm trong hệ thống, phản ánh một nhận thức mới về văn phòng như là một tổng thể nối kết nhau.
Khi được đưa vào sản xuất bởi hãng Herman Miller vào năm 1967, phát minh của Propst đã ngay lập tức được nhận định như một nhân tố biến đổi. Tờ New York Post đã đăng một bài báo với nhan đề Revolution Hits the Office (tạm dịch: Cuộc cách mạng vươn tới văn phòng), trong đó tranh luận rằng đã đến ngày tàn của “những ‘chiếc hộp’ kín bưng mà bên trong các ông chủ giấu mình sau những con quái vật gỗ hồng, biểu tượng cho giai cấp và sự tàn bạo phía trên những dãy bàn thép cứng nhắc, với những ngăn kéo tủ khó coi, nơi bạn ngồi cả ngày.” “Thành công của khái niệm này dường như khá chắc chắn,” bài báo kết luận.
Bất cứ ai đã từng đặt chân vào một văn phòng làm việc trong 30 năm qua có thể công nhận rằng phát minh này thực sự thành công, nhưng còn khái niệm về nơi làm việc tự do và trí tuệ thì không. Thay vào đó, các nhà quản lý phát hiện rằng họ có thể sử dụng Văn phòng Hành động để nhồi nhét thêm nhiều người vào không gian chật hẹp hơn, sử dụng những ô phân cách không thể dung thứ, nơi mà nhóm người viết tốc ký đã được đề cao từ cuối thế kỷ trước. Khả năng thích ứng của việc phân khu cho phép nó trở thành, theo lối nói buồn bã của một nhân viên hãng Herman Miller, “biểu hiện quen thuộc của một khái niệm xem con người là những mắt xích liên kết trong một hệ thống công ty để xử lý giấy tờ, hoặc là cơ chế đầu ra – đầu vào, mà ‘hiệu suất’ của nó đã trở thành vấn đề đáng quan ngại trong nửa thế kỷ qua… [Văn phòng Hành động] thật đáng ngưỡng mộ đối với những nhà quy hoạch đang tìm cách nhồi nhét tối đa số lượng người có thể.”
Ngày nay, có đến 93% các nhân viên làm việc trong phân khu nói rằng họ thích một không gian làm việc khác. Như Propst phát biểu hai năm trước khi ông qua đời, đề cập đến di sản của chính ông: “Mặt tối của phát minh này là không phải tất cả các tổ chức đều thông minh và tiến bộ. Rất nhiều công ty có bọn quản lý dốt nát điều hành, chúng sử dụng cùng một công cụ nhưng lại tạo ra địa ngục. Chúng tạo ra những phân lô nhỏ hẹp và nhồi nhét người ta vào đó. Khu vực hoang tàn, nơi của những lỗ chuột… Tôi chưa bao giờ ảo tưởng đó là một thế giới hoàn hảo.”
Cấu trúc và biểu trưng cho một không gian phi giai cấp mới ở Lực lượng Đặc nhiệm là vô cùng quan trọng, nhưng tổ chức của chúng tôi sẽ không được tái sinh theo kiểu chỉ di chuyển qua lại nội thất bên trong. Chúng tôi cũng cần đổi mới văn hóa của tổ chức.
Tuy nhiên, đối với những thay đổi được sắp đặt sẵn, văn hóa có sức bền cao hơn cả bê-tông cốt thép. Ý thức chia sẻ đòi hỏi phải thiết lập sự minh bạch xuyên suốt toàn lực lượng và cả lực lượng đồng minh. Ở đây không phải là nghĩa “minh bạch” thường được dùng trong giới kinh doanh, mà đồng nghĩa với tính cách ngay thẳng. Chúng tôi cần sự minh bạch để mang đến cho mỗi đội một cái nhìn thông suốt, cập nhật liên tục về phần còn lại của tổ chức. Đó là kiểu minh bạch mà những người như chúng tôi, vốn được nuôi dưỡng trong sự thoải mái của những phân khu công sở, sẽ chẳng thấy dễ chịu gì. Nhưng sự minh bạch chắc chắn hết sức quan trọng đối với khả năng liên kết thống nhất và tiến tới thành công như một nhóm của nhiều nhóm trong tổ chức của chúng tôi.
Có một vài việc đơn giản: Tôi và đội chỉ huy thêm dòng “cc” trong e-mail, gửi đến những người mà dường như kết quả của hoạt động đang được thảo luận có lẽ sẽ ảnh hưởng tới họ theo một cách nào đó. Chúng tôi phải thừa nhận rằng chúng tôi không thể đoán được ai đó sẽ được hưởng lợi gì hay không từ việc biết được thông tin này. Chúng tôi nhận mọi cuộc gọi điện thoại qua thiết bị thu âm – bao gồm cả tôi, chỉ huy đảm nhiệm những lực lượng nhạy cảm nhất quốc gia. Điều này có thể khiến mọi người không thoải mái, và đôi khi là cực kỳ không thoải mái. Nhưng ở Iraq, chưa một lần nào tôi thấy điều này gây hại tới tổ chức nhiều bằng lợi ích mà nó mang lại. Chúng tôi đang cố gắng bình thường hóa ý thức chia sẻ giữa những người mà trước đây mình không thích chia sẻ. Lời khuyên thường trực của chúng tôi là: “Hãy cứ chia sẻ thông tin trừ khi bạn cho rằng nó bất hợp pháp.”
BUỔI HỌP O&IMột trong những nhân tố quan trọng nhất trong sự biến đổi của chúng tôi – trái tim của tổ chức mà chúng tôi dày công tạo nên cùng nhịp đập sống còn của nó – chính là buổi họp báo cáo Hoạt động và Tình báo của chúng tôi, O&I (Operations and Intelligence brief). O&I, như thường gọi, là một hoạt động quân sự chuẩn mực: Một cuộc họp định kỳ được tổ chức bởi lãnh đạo bộ tư lệnh để hợp nhất mọi hoạt động đang triển khai với những thông tin họ có được.
Năm 2003 khi tôi nắm lại quyền chỉ huy, buổi họp O&I còn là một cuộc hội đàm qua video với quy mô khá nhỏ giữa các sở chỉ huy hậu phương ở Fort Bragg, một vài văn phòng ở D.C. và những căn cứ lớn nhất của chúng tôi ở Iraq và Afghanistan. Nhưng số lượng khán thính giả tăng lên nhanh chóng. Chúng tôi khuyến khích mọi người từ đại sứ quán khu vực cho đến các văn phòng FBI phải lắp đặt hệ thống liên lạc bảo mật để họ có thể tham gia vào các buổi thảo luận của chúng tôi.
Khi mọi người nghĩ về vũ khí quân dụng hạng nặng hàng đầu, họ thường nghĩ về súng ống này nọ chứ không phải một phiên bản Skype khổng lồ, nhưng đó chính là mạng lưới công nghệ và mũi nhọn đầu tư cốt yếu của chúng tôi trong vài tháng. Chúng tôi biết việc thúc đẩy mạng lưới tư duy để hỗ trợ các phân tích khẩn cấp về những vấn đề phức tạp là việc sống còn cho thành công lâu dài, vì vậy chúng tôi đã thiết kế sẵn những gói truyền thông mà các đội có thể mang đến nơi hành quân, dù họ đóng quân ở bất cứ đâu trên thế giới. Giống như NASA, chúng tôi đầu tư vào băng thông mạng, cho phép chúng tôi liên lạc với mọi bộ phận của lực lượng và các đối tác, từ những căn cứ đơn sơ gần biên giới Syria cho tới tổng hành dinh của CIA ở Langley, bang Virginia. Các chảo vệ tinh, từ nhỏ đến lớn, đều kết nối với lực lượng. Những cuộc hội đàm qua video, các phòng chat, cổng trang web, và e-mail bảo mật đều trở thành những động mạch chính trong hệ tuần hoàn của chúng tôi. Hệ thống này phức tạp về mặt công nghệ kỹ thuật và tốn kém về mặt tài chính nhưng chúng tôi đang cố gắng xây dựng một văn hóa chia sẻ: Bất cứ thành viên nào của Lực lượng Đặc nhiệm, và bất cứ đồng minh nào chúng tôi mời tham gia, cuối cùng đều có thể kết nối vào buổi họp O&I một cách an toàn từ máy tính xách tay và nghe bằng tai nghe của họ.
Khi phạm vi hoạt động toàn cầu của Lực lượng Đặc nhiệm mở rộng và chúng tôi kết nạp thêm người tham gia vào mạng lưới này, buổi họp O&I đã trở thành một thông lệ chính quy. Cuộc họp diễn ra đều đặn sáu ngày trong tuần và chưa bao giờ bị hủy. Chúng tôi họp bằng hội đàm video vào lúc 9 giờ sáng theo giờ chuẩn phương Tây. Thật là một sự khởi đầu đầy thuận tiện cho một ngày làm việc của các bộ phận và cơ quan đóng ở Washington mà chúng tôi đang cố gắng nối kết họ chặt chẽ hơn với tổ chức. Ở Iraq, cuộc họp bắt đầu vào lúc 4 giờ chiều, cho phép các lính biệt kích có thể dậy muộn vào buổi sáng, huấn luyện, chuẩn bị, tham gia vào buổi họp O&I, và sau đó sẵn sàng cho những cuộc đột kích và chiến đấu kéo dài từ lúc chạng vạng đến tận bình minh ngày hôm sau. Chu trình đồng bộ đó – cái mà chúng tôi gọi là “nhịp điệu trận chiến” – được suôn sẻ nhờ vào buổi họp O&I, nó đã truyền thông tin và tình hình trận chiến đi khắp toàn bộ Lực lượng Đặc nhiệm của chúng tôi.
Thật sự mạo hiểm khi làm việc này. Việc mở một cuộc họp hội đàm tối mật qua video cho một cộng đồng lớn có thể đẩy chúng tôi đến với nguy cơ bị rò rỉ thông tin – xét cho cùng, phải có lý do thì thông tin mà chúng tôi đang chia sẻ mới được gọi là bí mật. Tương tự, những tài khoản truyền phát không chọn lọc về những thất bại và thành công của chúng tôi cũng có nguy cơ gây hiểu nhầm cho những hoạt động phức tạp đang triển khai, hay những câu phát biểu bị cắt khỏi ngữ cảnh đầy đủ. Nhưng tôi không hứng thú, và chúng tôi không có thời gian cho việc tô hồng bức tranh mà trên thực tế chẳng khác nào địa ngục. Ai muốn đánh bại chúng tôi trong trò chơi chính trị này nên chuẩn bị đầy đủ vũ khí mà họ cần, nhưng đó không phải là cuộc chiến mà chúng tôi hướng tới.
VẤP PHẢI SỰ PHẢN ĐỐIKhi thiết lập phòng SAR mới tại Balad, chúng tôi đã đặt thêm một số ghế tại chiếc bàn hình móng ngựa cho các cơ quan đối tác mà chúng tôi hy vọng sẽ tham gia để củng cố Lực lượng Đặc nhiệm. Nhưng trong những ngày đầu, chỉ duy nhất ghế của CIA có người đại diện. Theo trực giác, chúng tôi biết nếu chúng tôi tạo đủ thành công trên chiến trường, những đơn vị khác tự khắc sẽ muốn tham gia vào. Vấn đề là làm sao thu hút họ tham gia trước đó kia. Chúng tôi cần liên kết mọi người thành một thể thống nhất nhưng chúng tôi không có thẩm quyền rõ ràng để làm điều đó.
Điều này đúng ngay cả với các lực lượng quân đội đã hợp thành bộ phận tác chiến cho Lực lượng Đặc nhiệm. Xuyên suốt lịch sử, chỉ huy Lực lượng Đặc nhiệm đã dẫn dắt các lính biệt kích của mỗi nhánh lực lượng quân sự, nhưng mỗi một đơn vị thành viên đều có một lãnh đạo điều hành trong nhánh lực lượng của họ. Ví dụ, chỉ huy Lực lượng Đặc nhiệm không tham gia vào việc tuyển nhân sự, huấn luyện hoặc duy trì đội ngũ của trung đoàn biệt kích. Đó là công việc của chỉ huy trung đoàn, và trong quá trình triển khai các công việc đó, ông ta có trách nhiệm báo cáo lên các cấp chỉ huy khác nhau, lên Bộ tư lệnh Chiến dịch Đặc biệt Lục quân Hoa Kỳ và Bộ Lục quân. Đó là một hệ thống kỳ quặc. Tôi hay đùa rằng chỉ huy Lực lượng Đặc nhiệm cũng hơi giống như tay đua Công thức 1: Bạn sẽ lái một chiếc xe tuyệt vời, nhưng bạn không sở hữu nó, và bạn không trả phí tu sửa khi bạn làm hỏng nó. Theo lẽ tự nhiên, sẽ có chút căng thẳng giữa người sở hữu xe và người lái xe qua vùng chiến sự mỗi ngày.
Mặc dù còn nhiều khó khăn, chúng tôi vẫn xếp Biệt kích SEAL kế bên Lực lượng Đặc nhiệm, Lục quân bên cạnh Biệt kích Lục quân, và bên cạnh các chuyên gia phân tích tình báo, những người mà trước đó chỉ toàn nghe lính biệt kích phàn nàn về tốc độ cũng như chất lượng phân tích của mình. Sự tự mãn của một cá nhân và một tổ chức được thể hiện một cách khéo léo khi mọi người đang cố gắng khẳng định hoặc duy trì sự xuất sắc của họ. Tuy nhiên, đến cuối cùng, sự thúc ép của cuộc chiến sẽ đòi hỏi động cơ cá nhân, và động cơ cá nhân thì đòi hỏi phải có chế độ chiêu hiền đãi sĩ. Nếu một cá nhân hoặc đơn vị nào có được thông tin tình báo xuất sắc, sự phối hợp đáng tin cậy, hoặc những cảnh báo kịp thời và chính xác, họ sẽ được tín nhiệm và tôn trọng. Những thành tựu trước đó hoặc sự khoe khoang có lẽ sẽ phát huy hiệu quả trong ngắn hạn, nhưng cuối cùng mọi người chỉ có thể hoặc gia tăng sự quan trọng của mình hoặc trở nên mờ nhạt. Không ai muốn nghe kể bạn đã làm được gì trong cuộc chiến trước đó.
Dù cuộc cạnh tranh nội bộ trong tổ chức chúng tôi có hỗn loạn thế nào thì vẫn quá nhỏ bé khi so với CIA, NSA, FBI và một số cơ quan bên ngoài. Cũng giống như nhà khoa học von Braun nhận định về các nhà thầu của NASA, chúng tôi nhận thấy rằng không một nhóm nào là hữu dụng nếu họ không nắm được toàn bộ tình hình. Chúng tôi không thể đơn thuần gửi các yêu cầu tình báo của mình đến các cơ quan khác và mong đợi họ sẽ nhận biết hết tất cả những lắt léo mà chúng tôi muốn và cần tìm hiểu. Họ phải ngồi lại với chúng tôi, để hiểu chính xác những gì đang diễn ra trong nội bộ chúng tôi. Chúng tôi hy vọng họ cuối cùng cũng sẽ đáp lại chúng tôi bằng cách cho phép chúng tôi tìm hiểu tương tự về cuộc chiến từ góc nhìn của họ.
Khi có đông đại biểu dự họp, phòng SAR trở nên chật chội và đôi khi rất ồn ào. Rất nhiều người được cử tới làm việc cùng chúng tôi đều thấy rằng bầu không khí khiến mọi người bị phân tâm, hoặc không thoải mái cho người tham gia. Đối với các công chức đã tạo lập sự nghiệp của mình dựa trên sự kín đáo và chưa bao giờ vượt giới hạn để chia sẻ về bản thân thì cách làm việc của chúng tôi thật đáng nguyền rủa. Thậm chí trong suốt năm đầu tiên thử nghiệm chương trình, một cơ quan đồng minh mỗi ngày đều trả lời một câu tương tự: “Không có báo cáo gì mới từ phía chúng tôi.”
Để có thể trao đổi chéo thông tin thành công, mối liên kết của chúng tôi với các tổ chức đối tác phải vững vàng như giữa lính biệt kích trong các đội tác chiến của chúng tôi. Thông thường chúng tôi xem xét các đồng minh của mình theo khía cạnh chúng tôi được và mất cái gì. Tình hình bắt đầu cải thiện khi chúng tôi nhìn vào mối quan hệ như vốn dĩ như thế: Mối liên kết – các bộ phận trong một hệ thống, chứ không phải các bánh răng khớp nhau trong một bộ máy có đầu ra và đầu vào. Kiểu quan hệ mà chúng tôi hướng đến đòi hỏi gốc rễ sâu sắc hơn là sự đổi chác đơn thuần. Nếu chúng tôi có thể nuôi dưỡng sự hiểu biết như thế giữa các đồng minh thì một ngày nào đó, trong một phút giây khẩn cấp khi đang hành động, một bên có thể sẽ thúc giục bên còn lại rằng “hãy tin tưởng tôi” và đốc thúc việc chia sẻ thông tin.
Bước khởi đầu quan trọng là chia sẻ thông tin riêng của chúng tôi một cách rộng rãi và hào phóng với nhân viên trong lực lượng và các tổ chức khác. Từ đó, chúng tôi hy vọng rằng các mối quan hệ tốt đẹp mà chúng tôi nỗ lực xây dựng dựa trên sự cởi mở đó sẽ đem lại thắng lợi.
Chia sẻ thông tin phải rộng khắp trong toàn lực lượng. Ngay khi các lính biệt kích của chúng tôi hoàn thành cuộc đột kích, chúng tôi sẽ nhanh chóng đưa các bằng chứng đến trạm ngoài gần nhất, chụp mọi mảnh vụn và sử dụng băng thông mới của mình để đưa dữ liệu tới các chuyên gia phân tích hình ảnh, chuyên gia ngôn ngữ và chuyên gia khác trong các lĩnh vực liên quan. Nó là dữ liệu thô, chưa qua xử lý nhưng nóng hổi – không còn những túi rác và giấy ghi chú chất đầy trong tủ. Hơn nữa, với chức năng gửi kèm của e-mail và máy ghi âm, chúng tôi phát thông tin và phân tích tình báo rộng khắp, mà không cần thỏa mãn các điều kiện tiên quyết. Điều này với nhiều người nghe thật ngớ ngẩn. Nhưng giống như câu ngạn ngữ cổ “Tri thức là sức mạnh”, chúng tôi đang coi nhẹ điều đó. Lập luận của chúng tôi là giá trị của thông tin này, cũng như sức nặng đi kèm với nó, khi càng được chia sẻ thì càng trở nên hữu dụng hơn.
THÀNH CÔNGĐến năm 2005, ít nhất một trong những giả thuyết của chúng tôi đã được xác nhận: Bởi vì các cơ quan tình báo có thông tin tình báo nhanh và chất lượng từ Lực lượng Đặc nhiệm hơn từ nguồn nào khác nên họ hưởng ứng nhiệt tình hơn. Quy trình của chúng tôi bắt đầu phát huy sức hút khi ngày càng có nhiều nhóm công nhận những kết quả thu được nhờ tốc độ truyền tin và sự minh bạch. Các lực lượng của chúng tôi tiếp xúc hằng ngày với Al Qaeda, tổ chức khủng bố cần tiêu diệt hàng đầu của quốc gia, và chúng tôi đề nghị chia sẻ bất cứ điều gì chúng tôi biết được.
Nhiều Lực lượng Đặc nhiệm phối hợp liên ngành (Joint Interagency Task Forces – JIATF) được thành lập ở Iraq và Afghanistan đã phát triển thành những cơ quan đối tác bắt đầu chuyển nhiều nhà phân tích trẻ đến phục vụ ở gần đối tượng hơn và được cấp quyền truy cập vào các thông tin tình báo từ lính đặc nhiệm cũng như các nguồn tin của chúng tôi. Một nhà phân tích từ Cơ quan Tình báo Quốc phòng (Defense Intelligence Agency – DIA) có thể đi bộ từ JIATF đến Bộ phận Phân loại Tạm thời (Temporary Screening Facility), nơi chúng tôi giam giữ tù nhân Al Qaeda để tham gia hoặc quan sát quá trình thẩm vấn tù nhân. Chuyên gia phân tích này sẽ viết một báo cáo sơ bộ và gửi cho bộ tham mưu của mình với những thông tin mới nhất từ cuộc chiến chống khủng bố. Điều này tốt cho bản thân chuyên gia phân tích. Đồng thời ngày hôm sau, chúng tôi có thể nhận được phản hồi từ tổ chức mẹ của nhà phân tích – chúng có thể giúp ích cho chúng tôi hoặc có thể tiếp cận với một báo cáo khác từ đâu đó trên thế giới. Một cá nhân, nếu được trao quyền đúng cách, sẽ trở thành cầu nối đến một mạng lưới rộng hơn và mạng lưới này sẽ đóng góp ngược trở lại vào quy trình của chúng tôi. Chúng tôi chắc chắn rằng lính đặc nhiệm của mình tương tác với các nhà phân tích; một chỉ huy sư đoàn Lực lượng Đặc nhiệm Lục quân lệnh cho lính đặc nhiệm ngồi lại cùng các nhà phân tích thông tin quân sự, ghi chép lại cách họ làm việc, cách họ tư duy và những loại thông tin nào họ cảm thấy hữu ích nhất. Ông tuyên bố rằng: “Để chiến thắng, tất cả chúng ta cần phải ăn ngủ cùng cuộc chiến, bất kể lúc nào.”
Trong thời điểm đó, mọi người bắt đầu trân trọng giá trị của việc tư duy có hệ thống. Số người tham gia vào buổi họp Hoạt động và Tình báo càng nhiều thì chất lượng cũng như sự tương tác càng cao. Cuối cùng, chúng tôi đã có 7.000 người kết nối trong vòng hai giờ hầu như đều đặn mỗi ngày. Đối với các nhà lý luận về quản trị học, việc này nghe giống như cơn ác mộng của sự kém hiệu quả, thế nhưng không ai muốn bỏ lỡ những thông tin được chia sẻ trong cuộc họp O&I vì nó rất phong phú, kịp thời và liên quan trực tiếp đến trận chiến.
Buổi họp O&I cũng trở thành một trong những công cụ lãnh đạo tốt nhất trong kho vũ khí của tôi. Tổ chức của chúng tôi nằm rải rác khắp toàn cầu, và bao gồm hàng ngàn cá nhân từ những tổ chức không trực thuộc quyền kiểm soát của Lực lượng Đặc nhiệm. Buổi họp O&I không thể thay thế cái vỗ vai khích lệ, nhưng hình ảnh video có thể bao hàm nhiều ý nghĩa và động lực thúc đẩy. Theo thời gian, lãnh đạo của chúng tôi học cách sử dụng diễn đàn này nhưng không xem đó như một buổi họp quân sự theo khuôn mẫu, nơi mà cấp dưới cập nhật thông tin được chuẩn bị kỹ và hy vọng không có bất cứ câu hỏi nào. Thay vào đó, diễn đàn là một nơi thảo luận tương tác. Nếu một thành viên có khoảng bốn phút để phát biểu thì phần cập nhật chỉ chiếm 60 giây đầu, thời gian còn lại sẽ dành để thảo luận mở giữa người báo cáo và lãnh đạo cấp cao (và cả những ai trên hệ thống nếu như họ thấy có vấn đề nào quan trọng cần thảo luận). Thay vì đưa ra hàng loạt câu hỏi đóng (“Có bao nhiêu x?”), đề tài trong các buổi thảo luận của chúng tôi mang tính tương tác và bao quát hơn (“Sao anh lại nghĩ là x?”). Những đáp án cho kiểu tương tác này tạo nên những cái nhìn mới, làm tăng thêm sự hiểu biết của cả đội về một vấn đề phức tạp nào đó, và cho thấy rõ vốn hiểu biết sâu sắc của nhân sự chúng tôi trên toàn cầu. Quan trọng nhất, nó giúp cho tất cả các thành viên của tổ chức đều nhìn thấy được những vấn đề cần giải quyết trong thời gian thực và hiểu rõ quan điểm của ban lãnh đạo. Điều này cho họ những kỹ năng và sự tự tin để chủ động giải quyết những vần đề tương tự mà không cần đến sự hướng dẫn hoặc giải thích thêm. Bằng việc có hàng ngàn nhân sự lắng nghe các cuộc trao đổi hằng ngày, chúng tôi đã tiết kiệm được rất nhiều thời gian mà trước đây phải dành cho việc giải thích và xin phép lãnh đạo.
Sự hợp nhất giữa hoạt động và tình báo (O và I) là cốt lõi của cuộc họp. Một nhà phân tích hình ảnh có thể báo cáo về hoạt động gần nhất tại vị trí mục tiêu trong suốt cuộc họp (giả sử vào lúc 5 giờ chiều giờ Iraq), và ngôi nhà đó có thể là đối tượng đột kích của đội biệt kích trong vòng vài giờ nữa. Vào buổi họp O&I của ngày hôm sau, một nhà phân tích khác có thể thảo luận về thành phần hóa học của chất nổ tìm thấy trong xưởng chế tạo bom-xe của ngôi nhà. Chuyên gia phân tích hình ảnh ban đầu sẽ thấy hài lòng vô cùng khi công việc của cô đã cứu được nhiều người cũng như những nỗ lực liên tục của cô đang tác động trực tiếp đến các hoạt động, chứ không chỉ tạo bão dư luận ở D.C. Tổ chức của chúng tôi không chỉ “thông minh hơn” hay “siêng năng hơn” một cách riêng rẽ. Thay vào đó, chúng tôi ngày càng hành động thông minh hơn và đồng thời không ngừng học hỏi.
Những giờ phút đáng chú ý nhất trong buổi họp O&I là khi nội dung báo cáo làm nổ ra một cuộc tranh luận giữa các cơ quan, các nhóm và các phòng ban. Có thể là hai dữ kiện phân tích đã đưa ra những kết luận khác xa nhau dù dựa trên cùng một bằng chứng. Chúng tôi cần giảng hòa họ và cố hiểu vì sao lại như vậy. Những cuộc họp cho phép thông tin quan trọng đến với đúng người đúng việc. Dĩ nhiên cũng có rủi ro là các thông tin sẽ chẳng đâu vào đâu cả. Câu hỏi đặt ra là mối tương quan giữa rủi ro tiềm ẩn so với các lợi ích có thể đạt được là như thế nào.
CÒN WIKILEAKS THÌ SAO?Vào ngày 5 tháng Một năm 2010, một chuyên gia quân sự 22 tuổi bước ra khỏi phòng an ninh – hoặc được cho là phòng an ninh – tại Căn cứ tác chiến tiền phương Hammer, cách Baghdad 64,4km về phía đông chứa gần 400.000 báo cáo quân sự tối mật của cuộc chiến tranh Iraq, tất cả được lưu vào mấy chiếc đĩa CD mà anh đề nhãn “Lady Gaga”. Ba ngày sau, anh cho những chiếc đĩa CD đó vào máy tính làm việc và tải xuống hơn 91.000 báo cáo về Afghanistan. Trong vài tháng sau đó, anh lặp đi lặp lại hành động này, cuối cùng thu thập được 250.000 thư điện tín mật của Bộ Ngoại giao Hoa Kỳ và chuyển cho Wikileaks. Đến tháng Mười một, tất cả đã được phát tán trên mạng Internet đến công chúng toàn cầu.
Chính phủ Hoa Kỳ đã bị chấn động. “Những tiết lộ này không chỉ tấn công vào lợi ích chính sách đối ngoại của Hoa Kỳ mà còn là cuộc tấn công nhắm vào cộng đồng quốc tế,” Ngoại trưởng Hoa Kỳ Hillary Clinton phát biểu một ngày sau vụ rò rỉ thư tín của Bộ Ngoại giao. Chưa bao giờ lịch sử Hoa Kỳ bị giáng một cú xâm nhập thông tin mật lớn như vậy. Kể từ đó cũng xảy ra vài vụ tương tự, đáng kể nhất là vụ rò rỉ thậm chí còn lớn hơn bởi nhân viên kỹ thuật hợp đồng Edward Snowden.
Một cuộc điều tra nhanh chóng xác định được binh sĩ đã cung cấp thông tin cho Wikileaks. Người này sau đó đã bị cách chức. Anh ta là Bradley Manning 55 . Trang tin Fox News đã đặt câu hỏi trong sự phẫn nộ: “Làm sao tất cả các thông tin rò rỉ này là tác phẩm của một binh sĩ chỉ mới 22 tuổi?” Tác giả còn hoài nghi: “Làm thế nào mà một cá nhân có thể tiếp cận các tài liệu nhạy cảm như vậy? Rõ ràng chúng ta đã quá lơ là với việc bảo mật thông tin.”
[55] Khi bị bắt, Manning bị giáng cấp thành Binh nhì, và sau đó đã đổi tên thành Chelsea. (TG)
Kể từ khi Báo cáo của Ủy ban 11/9 đưa ra kết luận nổi tiếng rằng cộng đồng tình báo Hoa Kỳ đã có tất cả các “mảnh ghép của câu đố” nhưng lại thất bại trong việc ghép chúng lại với nhau để bảo vệ đất nước, cộng đồng an ninh quốc gia đã chứng kiến sự chuyển đổi mô hình tuy chậm nhưng không thể phủ nhận về việc chia sẻ thông tin ngày càng nhiều. Mười năm sau ngày 11/9, những người đi tìm sự thật thuộc Hội đồng Ủy ban An ninh Quốc gia và Vụ Chính phủ Thượng viện Hoa Kỳ đã báo cáo: “Các vụ tấn công ngày 11/9 đã cho chúng ta thấy rằng hệ thống ‘cần mới biết’ trong cuộc Chiến tranh lạnh về việc quản lý những thông tin nhạy cảm, tối mật đã dẫn đến văn hóa bảo mật thông tin. Kết quả lại tạo ra vô số ‘lỗ hổng rò rỉ’ và các ổ bí mật lưu trữ những thông tin giá trị nhất của quốc gia.” Đồng thời, quy mô bộ máy an ninh quốc gia cũng đã tăng vọt. Theo văn bản này, có 854.000 người nắm giữ những giấy tờ ở mức độ tuyệt mật và 1/3 trong số họ là các nhân viên hợp đồng tư nhân. Kết quả là ngày càng có nhiều thông tin mật được nhiều người tiếp cận một cách dễ dàng hơn bao giờ hết.
Một phần là do những thay đổi đó, một người lính rất trẻ với bệnh sử trầm cảm và hành vi thất thường được trao quyền tiếp cận với một kho tài liệu bí mật. Việc đánh cắp và phát tán những tài liệu này cũng dễ dàng như việc sử dụng vài chiếc đĩa CD cùng mấy thuật giải mã sơ đẳng.
Liệu chúng tôi đã có thể áp dụng nhiều biện pháp bảo vệ tốt hơn để ngăn chặn Manning sao chép thông tin? Chắc chắn có thể. Liệu đĩa CD trắng có nên bị cấm sử dụng trong Bộ phận Thông tin Nhạy cảm? Đương nhiên là nên!
Liệu cấp trên có nên can thiệp và ngăn chặn việc cử Binh nhất Manning đến Iraq dựa trên lịch sử những rắc rối về hành vi của anh ta trong quân đội? Nên. Liệu Binh nhất Manning có gây nguy hiểm cho tính mạng của nhiều người? Có. Nhưng liệu có phải sai lầm khi thiết kế một hệ thống cho phép các binh nhất và chuyên gia truy cập vào kho dữ liệu phong phú và giá trị của tổ chức? Hoàn toàn không.
Rò rỉ lớn không phải là hệ quả tất yếu từ mức độ chia sẻ thông tin hiện tại. Thậm chí nếu đúng là như thế thì lợi ích thu về còn lớn hơn cả rủi ro tiềm ẩn. Việc chia sẻ thông tin trong cộng đồng tình báo Hoa Kỳ kể từ ngày 11/9 đã cứu được nhiều sinh mạng và làm được nhiều việc có ích hơn là thiệt hại từ những sự cố rò rỉ mà Manning và Snowden đã phá hoại. Chúng ta không nên phớt lờ sự thật rằng những lợi ích thường không dễ nhìn thấy, trong khi đó những vụ rò rỉ thông tin lại tràn lan trên các trang tin tức, và điều này đã khiến chúng ta đánh giá sai sự việc. Lực lượng Đặc nhiệm của chúng tôi chưa từng gặp sự cố rò rỉ thông tin nào nghiêm trọng đến thế, nhưng chúng tôi chấp nhận sống chung với lũ mỗi khi tổ chức cuộc họp O&I. Kinh nghiệm của chúng tôi là việc chia sẻ thông tin cứu sống rất nhiều người, nhiều không kể xiết.
Trí óc mà nằm trong góc tủ thì chẳng có ích lợi gì, và việc đưa chúng ra sử dụng là một bước quan trọng. Tuy nhiên, để đạt được tính đồng đội trong ý thức chia sẻ sẽ cần nhiều hành động hơn là việc chỉ đơn thuần chia sẻ thông tin.
TÓM LƯỢC♦ Ý thức chia sẻ trong tổ chức hoặc là bị cản trở hoặc là được hỗ trợ bởi không gian bài trí và các quy trình đã xác lập. Thường thì những nỗ lực nâng cao tính hiệu suất lấy cảm hứng từ Taylor đã tạo ra rào cản đối với việc chia sẻ thông tin cũng như một loại hiểu biết về hệ thống mà chúng ta cần phổ biến cho toàn Lực lượng Đặc nhiệm.
♦ Để tạo dựng sự minh bạch và chia sẻ thông tin trên quy mô lớn, chúng tôi không chỉ cần thiết kế lại cơ sở vật chất mà còn phải xem xét lại hầu như tất cả mọi quy trình trong văn hóa tổ chức. Những cuộc họp O&I mỗi ngày chính là trọng tâm của quá trình chuyển đổi: Chúng “bơm” thông tin về toàn bộ phạm vi hoạt động của chúng tôi cho tất cả các thành viên của Lực lượng Đặc nhiệm và các cơ quan đối tác, cũng như tạo cơ hội cho mọi người cùng đóng góp.