Chương 10 KHÔNG CAN THIỆP

Tôi ngủ không sâu, cho dù đã chợp mắt được một giờ thì tôi vẫn nghe âm thanh trầm đục của gót giày cao su nện trên nền lối đi lát gỗ bên quán rượu. Ai đó đẩy nhẹ cánh cửa và gõ vài tiếng, gặng hỏi: “Chỉ huy, ông còn thức chứ?”

“Còn, mời vào,” vừa trả lời, tôi vừa bật dậy trên chiếc giường sắt chiếm gần hết chiều rộng căn phòng. Ánh sáng ban ngày tràn vào phòng qua cánh cửa mở – chúng tôi làm việc ban đêm, và tôi thường bắt đầu ngủ ngay sau khi bình minh ló dạng. Hai con người – thường là một sĩ quan chỉ huy thuộc một bộ phận trong lực lượng (SEAL, đặc công, biệt kích,…) và một lính đặc công hay chuyên viên tình báo hoặc một trung sĩ – cùng bước vào.

Từ điệu bộ của họ tôi biết họ mang đến tin tức về tình hình thương vong – về những đồng đội cùng chiến đấu đã hy sinh hay bị thương nặng. Thông thường thì đều là các tin đáng mừng – như bắt giữ một lãnh đạo AQI chúng tôi đã theo dõi từ lâu hay xác định vị trí một trong những mục tiêu đáng giá.

Những tin tức như vậy sẽ luôn đi kèm với đề nghị ban hành quyết định tấn công – và nếu tấn công ban ngày đồng nghĩa với không kích. Quy trình đòi hỏi tôi – trong vai trò tướng chỉ huy – phải thông qua các lệnh không kích như vậy khi các lực lượng của Hoa Kỳ chưa thực sự tham chiến bởi lo ngại tổn thất nhân lực hoặc gây nguy hiểm cho dân thường.

“Anh trình bày đi”, tôi đề nghị. Các sĩ quan sẽ trình bày một số trang tài liệu – bản đồ, hình ảnh, thông tin tình báo về mục tiêu định tấn công. Tôi sẽ thẩm định từng trường hợp, độ tin cậy của thông tin tình báo có đủ thuyết phục chúng tôi về vị trí của mục tiêu, và liệu không kích có phải là phương án duy nhất?

Sau vài phút đọc thông tin và chất vấn, tôi sẽ hỏi những vị khách của mình liệu họ có thật sự muốn tôi phê duyệt. Họ sẽ đáp lại bằng cách hỏi ngược lại tôi: “Thưa chỉ huy, ông nghĩ vì sao chúng tôi phải đánh thức ông vào lúc này?”, đồng thời nhìn thẳng vào tôi và gật đầu khẳng định. Thông thường, tôi sẽ phê chuẩn lệnh tấn công.

Bị đánh thức để ra những quyết định mang tính sống còn như vậy khẳng định địa vị lãnh đạo của tôi, nó khiến tôi cảm thấy mình quan trọng và cần thiết – điều mà hầu hết các nhà lãnh đạo luôn tìm kiếm. Nhưng không lâu sau đó, tôi đã phải tự vấn về giá trị của bản thân trong quá trình ra quyết định. Nếu tôi không theo dõi mục tiêu từ đêm hôm trước, tôi chỉ có thể biết thông tin từ các sĩ quan trong sáng hôm đó. Tôi có thể đặt ra nhiều câu hỏi sắc bén nhưng tôi cảm thấy bản thân không thận trọng đưa ra được phán đoán tốt hơn những người dưới quyền. Dù nghĩ thế nào đi nữa, rất hiếm khi tôi có được suy nghĩ đột phá. Trong hầu hết các trường hợp, tôi tin tưởng đề xuất của những người đến đánh thức tôi, bởi họ nắm rõ tình hình. Sự có mặt của tôi chỉ có ý nghĩa đảm bảo cho họ một con dấu, và nó làm chậm toàn bộ quá trình, thậm chí đôi khi, đánh mất cả cơ hội.

Nhận thức chung giúp chúng tôi hiểu biết và đáp ứng được môi trường phụ thuộc lẫn nhau nơi chiến trường, khi phải đối mặt với AQI. Nhưng sự phụ thuộc lẫn nhau chỉ là một nửa của phương trình – nửa còn lại chính là tốc độ, và đây chính là một vấn đề đáng kể. Chúng tôi đã hiểu biết tốt hơn, tích hợp sâu rộng hơn nhưng lực lượng vẫn chưa đủ nhanh.

Phần lớn nguyên nhân khiến chúng tôi chậm chân hơn AQI là ở quá trình đưa ra quyết định trong chuỗi cấp chỉ huy từ cao đến thấp. Những loại quyết định mà các lãnh đạo cấp cao ở thời điểm vài thập niên trước không thể giám sát, nay đều phải trình duyệt. Mặc dù việc đi bộ qua dãy hành lang để tìm gặp tôi chỉ mất vài phút, nhưng trong môi trường tốc độ cao, thời gian ấy đủ để làm nên thất bại hay thành công – bắt giữ gián điệp AQI hay để chúng tẩu thoát trong gang tấc, hoặc quyết định sự sống còn của lính đặc công và dân thường Iraq. Việc bắt buộc phải hỏi ý kiến của tôi là dấu hiệu của sự quan liêu, và sau nhiều năm, quá trình đã trở nên chậm chạp như sên trong khi thế giới ngoài kia đã phát triển nhanh hơn gấp bội.

Thật nghịch lý, nhưng chính những quy trình giao tiếp tưởng như tức thời sẵn có trong hệ thống quân đội đã khiến quá trình ra quyết định trở nên chậm trễ thay vì được tăng tốc. Những người chỉ huy, vốn có thể được liên lạc ngay tức thời, thường lại cho rằng mình cần phải kiềm chế việc ra các quyết định đối với những vấn đề cực kỳ quan trọng (hoặc các quyết định mà sau này họ phải chịu trách nhiệm). Chúng tôi liên tục phải “chuyển” yêu cầu ra quyết định lên tận Lầu Năm Góc hay Nhà Trắng về việc tấn công những kẻ cầm đầu phe khủng bố mà chúng tôi vừa xác định được vị trí, về việc triệu tập lực lượng hay triển khai các chiến dịch tình báo. Tổng thời gian và hệ quả của những quá trình hỏi xin ý kiến này đã gây ra sự tê liệt trong vận hành.

Trong lực lượng, nhờ vào khả năng chia sẻ các thông tin cơ bản, chúng tôi đã tiến được những bước dài trong việc thực hiện lời kêu gọi của Drucker “làm đúng việc” hơn là “làm việc đúng”: Mọi người ở mọi cấp bậc trong tổ chức có thông tin và khả năng kết nối để xác định đâu là điều đúng, hầu như cùng thời điểm sự việc đang diễn ra. Nhưng, chính vì phải tuân theo quy trình nội bộ, họ không có khả năng hành động dựa trên những gì họ đã xác định được. Chúng tôi đã đi được nửa đường trong việc thay đổi hành vi của cầu thủ bóng đá ở đất nước Krasnovia, và không chỉ dừng lại ở đó: Chúng tôi đã xây dựng được một đội ngũ xuất sắc, được kết nối với nhau bởi niềm tin và mục đích chung, họ có khả năng thực hiện các giải pháp xuất sắc, trong thời gian ngắn, đối với những vấn đề khẩn cấp hay phức hợp, nhưng chúng tôi vẫn đòi hỏi mỗi cầu thủ phải có được sự cho phép bằng văn bản từ huấn luyện viên, trước khi thực hiện pha chuyền bóng. Trong khi đó, hộp thư điện tử của các nhà lãnh đạo cấp cao từ Iraq đến Washington tràn ngập các đề nghị thực hiện những việc mà họ không nắm rõ bằng những người đang trực chiến ở chiến trường, và thường là những vấn đề mà họ không thể đánh giá một cách hiệu quả.

Những cản trở này đối với tổ chức, giống như rất nhiều vấn đề mà chúng tôi đã tháo gỡ, có nguồn gốc từ lối giải quyết vấn đề mang tính thực tiễn của kỷ nguyên khác. Trong trường hợp này, đó là mối liên hệ lâu dài giữa sự cận kề và quyền kiểm soát.

“TOÀN QUYỀN SỬ DỤNG HỎA LỰC TRÊN TÀU”

Tháng 11 năm 1852, Matthew Calbraith Perry khởi hành từ bờ biển Norfolk, Virginia, dong buồm đi Nhật Bản. Sau lưng ông là đội quân lớn nhất mà Hải quân Hoa Kỳ từng cử đi nước ngoài. Đô đốc Perry đang cố gắng “khai mở” quốc đảo này, nơi đã duy trì chính sách biệt lập trong suốt hai thế kỷ: Không người nước ngoài nào được bước chân vào Nhật Bản, cũng không có người Nhật nào được rời khỏi đất nước, ai vi phạm cả hai điều luật này đều chịu án tử hình.

Cả đời Perry là một quân nhân. Là em trai của vị anh hùng Oliver Hazard Perry trong cuộc chiến năm 1812, ông gia nhập Hải quân năm 14 tuổi. Trong suốt 45 năm, ông đã chiến đấu chống cướp biển, điều tra những kẻ buôn lậu và thực hiện nhiệm vụ ngoại giao đại diện cho Hoa Kỳ. Ông chỉ huy Hạm đội vùng Vịnh trong Chiến tranh Mexico, hỗ trợ thực dân ở Tây Phi và phục vụ trên con tàu đi vòng quanh Địa Trung Hải nhằm truyền đạt thiện chí của Mỹ với Đế quốc Ottoman. Nhưng hành trình đến Nhật Bản mới là nhiệm vụ mang đến cho ông danh tiếng.

Trong quãng thời gian kể từ khi nhận chức đô đốc năm 1837, sau đó đạt tới cấp bậc cao nhất trong Hải quân – Perry đã hình thành mối quan tâm với Nhật Bản. Là con người luôn hướng tới tương lai, ông đã vận động cho việc sử dụng tàu chạy bằng hơi nước, và tin tưởng vào sức mạnh của Hải quân Hoa Kỳ. Nhưng tàu chạy bằng hơi nước, không giống như các tàu chở hàng lớn, cần tiếp nhiên liệu thường xuyên. Perry nhận ra Nhật Bản có vị trí chiến lược để trở thành trạm tiếp nhiên liệu trên tuyến đường biển tới Trung Quốc, vì vậy vào năm 1851, ông chính thức đề nghị được thực hiện cuộc thám hiểm này.

Khi đó, Tổng thống Millard Fillmore cũng nhìn ra cơ hội này. Nếu Nhật Bản mở cửa, nước Mỹ sẽ thiết lập được tuyến đường thủy cho tàu chạy bằng hơi nước xuyên Thái Bình Dương, giúp đẩy mạnh tốc độ thông tin liên lạc và tăng cường thương mại giữa châu Á và Hoa Kỳ. California đã trở thành một bang của Mỹ năm 1850 và hoạt động thương mại tại khu vực Thái Bình Dương đang trên đà tăng trưởng, đồng nghĩa với việc số lượng tàu buôn Mỹ cần các trạm cung cấp hàng hóa và bảo vệ cũng tăng lên. Năm 1852, Perry khởi hành từ Virginia, và được Tổng thống Fillmore ủy thác một loại thẩm quyền mà chúng ta chẳng bao giờ nghe tới vào thời nay.

Nói một cách đơn giản, Perry được phép làm bất kỳ điều gì ông muốn. Ông đã viết trong nhật ký của mình trước giờ lên đường:

Đây là nhiệm vụ của tôi và tôi rất hân hạnh được nói rằng, Tổng thống và tất cả thành viên trong nội các của ông đều bày tỏ lòng nhiệt thành quan tâm tới chuyến viễn du này. Họ đã ban cho tôi sự tử tế lớn lao và xem xét thấu đáo, để tôi trở thành người có quyền tự do lớn nhất đối với những con tàu và trao cho tôi một thứ quyền hạn phi thường trong cả lĩnh vực ngoại giao cũng như quân sự.

Ông đã không hề quá lời. Ngoại trưởng Daniel Webster nói với Perry rằng ông có thể “tự viết ra tấm vé của mình”, và một nhà ngoại giao đồng nghiệp xác nhận rằng Ngoại trưởng đã chúc Perry không chỉ có “tất cả sức mạnh mà anh cần, anh phải có toàn quyền và được sử dụng quyền hạn ấy tùy ý”.

Bộ Ngoại giao và Hải quân đã tạo ra một danh sách ưu tiên của Mỹ tại Nhật Bản, bao gồm cả việc bảo vệ các thủy thủ Mỹ và bất kỳ tài sản nào dạt vào bờ biển Nhật Bản, cho phép tàu Mỹ cập cảng và tiếp tế tại các cảng của Nhật Bản, và được phép giao thương với Nhật Bản. Nhưng Perry được tùy ý dùng những cách tốt nhất để theo đuổi mục tiêu. Một lá thư hướng dẫn đã nói rõ như sau:

Bộ trưởng Hải quân hài lòng khi cho phép Chỉ huy Hạm đội có quyền tiếp cận, bằng toàn bộ lực lượng của mình, tới mọi điểm trên bờ biển Nhật Bản, nếu vị chỉ huy cho rằng đó là việc nên làm, và cố gắng đối thoại với Chính phủ Nhật Bản, đồng thời, nếu có thể, trực tiếp gặp mặt Thiên hoàng, gửi tới Người lá thư giới thiệu của Tổng thống mà ông mang theo.

Ông đã gửi được lá thư, phần lớn nhờ vào thẩm quyền mà chính phủ đã trao cho ông. Ông yêu cầu được gặp mặt quan chức cấp cao nhất, từ chối mọi nỗ lực của Nhật Bản hòng qua mặt hay trì hoãn, và đe dọa sẽ nổ súng nếu yêu cầu không được thực hiện. Người ta cho rằng Perry đã trao cho quan chức Nhật Bản một lá cờ trắng, giải thích rằng nếu họ chọn chiến tranh thay vì đàm phán, họ có thể giơ cờ trắng lên khi họ muốn hòa bình, bởi vì “chiến thắng tự nhiên sẽ thuộc về người Mỹ”. Hành động táo bạo của ông đã thay đổi lịch sử không chỉ của Nhật Bản, mà cả châu Á và toàn thế giới.

Carl Builder, một chuyên gia quân sự tại RAND, đã tóm tắt quyền hạn to lớn của Perry như sau: “Perry, đã đi nửa đường vòng quanh thế giới sau hải trình nhiều tháng kể từ khi rời Washington, đã hành động như đặc phái viên của Tổng thống, đại sứ, người chỉ huy, ngoại trưởng và ủy viên thương mại, và bằng tất cả hỏa lực trên tàu, ông đe dọa bằng chiến tranh và đàm phán các hiệp ước với chính quyền phong kiến Nhật Bản.”

Quyền tự do hành động này của Perry tương phản hoàn toàn với các đồng nghiệp của ông ở lục quân. Trong khi Perry đang chuẩn bị cho hành trình vào năm 1852 và suy nghĩ cách tốt nhất để sử dụng thứ thẩm quyền tự quyết của mình, thì Ulysses S. Grant vẫn đang là trung úy, phục vụ với tư cách là sĩ quan quân nhu trong Trung đoàn IV đóng quân ở San Francisco. Vị chỉ huy của Ban Thái Bình Dương lúc đó, Chuẩn tướng Ethan Allen Hitchcock, là người có quyền hạn tương đối lớn theo tiêu chuẩn quân đội, có vai trò tổ chức lại quân đội liên bang ở California và bảo vệ những người đào vàng, những người định cư thoát khỏi các cuộc tấn công người Anh-điêng.

Nhưng bản chất viễn chinh của nhiệm vụ này không ngăn cản Bộ Lục quân đưa ra những hướng dẫn rất chi tiết về cách họ muốn nhiệm vụ này được tiến hành: Bộ trưởng quốc phòng còn chỉ cho Hitchcock cách tiết kiệm chi phí, và yêu cầu ông phải bắt lính của mình trồng trọt thay vì mua lương thực. Bộ Lục quân đã cử một vị tổng thanh tra đến California vào tháng Bảy năm 1852 để kiểm tra việc xây dựng các pháo đài mới và yêu cầu các sĩ quan cấp thấp phải giải trình về chi phí phát sinh.

Năm 1864, Grant là một trung tướng chỉ huy Liên quân. Cách ông này đưa ra mệnh lệnh và kiểm soát trong giao tiếp hằng ngày với Thiếu tướng George Meade, cấp dưới của ông và là vị chỉ huy của lực lượng Potomac, khác xa hoàn toàn với những hướng dẫn dành cho Perry:

TRỤ SỞ QUÂN ĐỘI HOA KỲ,

Ngày 7 tháng Năm năm 1864, 6 giờ 30 phút sáng

THIẾU TƯỚNG MEADE, Chỉ huy Lực lượng Potomac.

Chuẩn bị tất cả mọi việc vào ban ngày để ban đêm hành quân, một nhóm sẽ chiếm đóng Spottsylvania C. H., một nhóm chiếm Todd Tavern, và một nhóm khác đi theo đường từ Alsop tới Tòa án cũ, để chiếm điểm gần ngã tư đường Piney Branch giao cắt với Spottsylvania. Nếu tiến hành thành công, tàu phải rời đi từ sáng sớm tới sông New York.

Tôi nghĩ cách thay đổi tốt nhất là cứ để Hancok ở nguyên vị trí của anh ta bây giờ, cho tới khi Warren vượt qua anh ta. Sau đó anh ta có thể đuổi theo, làm cánh phải của một hướng tiến quân mới. Burnside sẽ di chuyển đến Giáo Hội Piney Branch. Sedgwick có thể di chuyển tới Chancellorsville để tới đích. Burnside sẽ di chuyển trên cầu gỗ tới giao lộ cắt với đường Orange và cầu gỗ Fredericksburg, sau đó đi theo Sedgwik tới điểm đích.

Trước khi đội quân lên đường, tất cả phương tiện phải được dịch chuyển ra xa để kẻ thù không nghe thấy tiếng, sau đó phương tiện phải di chuyển trong im lặng.

Khả năng rất cao là quân thù sẽ tập trung tấn công vào đội quân của Hancock trong chiều nay. Trong trường hợp chúng làm như vậy, chúng ta phải sẵn sàng để chống trả. Nếu thành công, phải tiếp tục dồn toàn lực để tiến lên. Tất cả các trạm xá phải được dịch chuyển trong ngày tới Chancellorsville.

U. S. GRANT, Trung tướng.

Sự khác biệt giữa một bên là thẩm quyền tuyệt đối của Perry và một bên là sự hướng dẫn cực kỳ chi tiết, không phụ thuộc vào cấp bậc của họ, dành cho Meade. Là chỉ huy của Lực lượng Potomac, cấp bậc của Meade có thể cao hơn Perry 65 , và ông ta chỉ huy một đội quân đông gấp 200 lần so với đội quân của Perry.

[65] Rất khó để đưa ra một so sánh trực tiếp, bởi câu chuyện này xảy ra trước khi hải quân Hoa Kỳ mở rộng, bao gồm cả chức vụ Chuẩn đô đốc. Chức vụ Đô đốc của Perry là chức vụ cao nhất trong hải quân, nhưng anh ta chỉ huy một đội quân với quân số và nguồn lực ít hơn đáng kể so với Meade. (TG)

Vậy điều gì tạo ra sự khác biệt giữa lối chỉ huy tự do này và cách kiểm soát và chỉ huy cực kỳ chặt chẽ của lục quân? Năng lực khác nhau? Phương pháp tiếp cận về kỷ luật khác nhau? Lý do thực sự mang tính thực tiễn hơn rất nhiều: Lục quân kiểm soát sĩ quan của họ bởi vì họ có thể làm điều đó. Lục quân thực thi nhiệm vụ trên đất liền và nhờ có dịch vụ bưu chính nên Ulysses S. Grant có thể nhận thông tin cập nhật thường xuyên và trả lời về những hành động tiếp theo. Ngược lại, hải quân không thể liên lạc với các vị đô đốc. Như Joseph Conrad đã giải thích: “Khi trên biển, mỗi con tàu là một thế giới riêng, và xét đến việc các đơn vị này phải thực hiện những chiến dịch dài ngày và diễn ra ở một nơi rất xa, Hải quân phải đặt quyền hạn, trách nhiệm và niềm tin nơi những người chỉ huy đã được chọn để lãnh đạo.

Điều làm nên sự khác biệt giữa Đô đốc Perry và Grant là thông tin liên lạc sẵn có. Chính vì không có khả năng liên lạc với quân đội đang thực thi nhiệm vụ ở xa nên Perry mới có được quyền tự chủ mà ông sẽ không bao giờ có khi chỉ huy một đội quân trên đất liền.

Có thể dễ dàng dự đoán, khi cách thức liên lạc trực tiếp được cải thiện, quyền hạn và trách nhiệm mà các vị chỉ huy trong hải quân từng có sẽ được giảm đi rất nhiều. Mặc dù dấu ấn của sự khác biệt văn hóa 66 giữa hai lực lượng vẫn còn đâu đó, nhưng thẩm quyền hiện giờ của Perry cũng chỉ giống những gì Grant từng có. Bởi một lý do nghe có vẻ hợp lý: Tại sao phải để một sĩ quan đại diện cho Tổng thống trong khi Tổng thống có thể tự nhấc điện thoại lên và hội đàm với bất kỳ nhà lãnh đạo nào trên thế giới? Tại sao lại trao quyền tự quyết cho một vị đô đốc trong khi có thể để cấp trên (được cho là lớn tuổi hơn, khôn ngoan hơn, có nhiều kinh nghiệm hơn) giám sát hoạt động của anh ta 67 ? Tóm lại, khi các lãnh đạo có thể quan sát những việc đang diễn ra, việc họ muốn kiểm soát chúng cũng là điều dễ hiểu. Việc trao quyền có xu hướng trở thành lựa chọn cuối cùng. Chúng ta có thể coi đây là hành động tăng hiện diện để tăng cường kiểm soát, hay còn gọi là “Nguyên tắc Perry”.

[66] Mệnh lệnh thay thế là khái niệm chỉ có trong chuỗi chỉ huy và kiểm soát của hải quân. Theo đó, một sĩ quan cấp dưới có quyền tự do thực thi nhiệm vụ theo cách mà anh ta/cô ta cho là tốt nhất, và chỉ cần thông báo cho cấp có thẩm quyền về quyết định mà mình đưa ra, cho tới khi cấp trên của anh ta/cô ta đưa ra một quyết định khác. Hải quân là đơn vị duy nhất còn sử dụng cụm từ UNODIR (viết tắt của Unless Otherwise Directed – Trừ khi có mệnh lệnh thay thế), theo đó một sĩ quan chỉ huy chỉ cần thông báo với cấp trên của mình chứ không cần xin phép để tiến hành nhiệm vụ. (TG)

[67] Tương tự như vậy, sự phát triển của công nghệ điện tín cũng đã lấy đi thẩm quyền vốn ít ỏi mà các sĩ quan lục quân phương Tây từng có. (TG)

Henri Fayol, phiên bản đương đại của Taylor, liệt kê “năm chức năng của quản lý” bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm soát. Ba chức năng cuối cùng dễ bao quát hơn khi bạn có thêm thông tin, tạo ra một vòng tuần hoàn cố gắng tìm kiếm cách thức thu thập và tập trung nhiều thông tin hơn, nhằm thúc đẩy và đưa ra các chỉ thị hiệu quả hơn cho tổ chức. Nhiệm vụ của người công nhân là tiếp tục nuôi dưỡng chu kỳ này và chờ đợi chuỗi mệnh lệnh tiếp theo.

Các nhà quản lý hiện đại có quyền tiếp cận tất cả thông tin về nhân viên của họ – những thứ mà một vài năm trước đây họ không thể có được. Công nghệ truyền thông và giám sát mà chúng tôi sử dụng ở Iraq cũng giống công nghệ mà Sandy Pentland sử dụng trong thí nghiệm của ông về dòng ý tưởng, cho phép những người có cấp bậc cao có thể phân tích các xu hướng vĩ mô trong thị trường của họ, để lưu giữ thông tin về việc nhân viên của họ cần nghỉ ngơi bao nhiêu phút sau bao nhiêu phút làm việc. Hệ thống tự động tại các nhà hàng theo dõi chuyển động của các nhân viên chạy bàn, theo dõi mỗi thẻ gọi đồ ăn, món ăn, thức uống, tìm kiếm các mô thức hành động thể hiện tính hiệu quả, hay thậm chí thể hiện dấu hiệu trộm cắp. Tất cả những thứ như vậy hình thành thói quen tập trung quyền lực.

Tại Iraq, các nhà lãnh đạo cấp cao như tôi có được sự hiểu biết sâu sắc chưa từng có về từng chi tiết trong những nhiệm vụ của lực lượng chúng tôi. Tôi có thể theo dõi các nhiệm vụ trong thời gian thực và nói chuyện với lính đặc nhiệm ngay trong thời điểm họ đang nổ súng (mặc dù tôi chưa bao giờ làm việc này, lý do vì sao sẽ được giải thích ngay trong chương này). Trong nhiều trường hợp, chúng tôi đã có thể, hầu như ngay lập tức, kết nối với trụ sở hải quân ở Bahrain, với các tàu đang hoạt động ngoài khơi vùng Sừng châu Phi, Trung tâm Chỉ huy ở Tampa, Florida, Lầu Năm Góc, tất cả các đơn vị mặt đất ở châu Phi, và các đơn vị hỗ trợ khác để phối hợp trong các nhiệm vụ nhạy cảm. Điều này khiến chúng tôi nắm chặt cơ hội ra quyết định.

Nhưng khi chúng tôi tiếp tục theo dõi và học hỏi từ AQI, chúng tôi tự hỏi phải chăng điều gì đó đã thay đổi. Chúng tôi có khả năng tiếp cận với nhiều thông tin trong thời gian thực hơn so với bất kỳ lực lượng nào trong lịch sử chiến tranh, nhưng rốt cuộc để làm gì?

Trong khi các nhà lãnh đạo quân sự của thế kỷ trước khao khát có được khả năng quan sát và kiểm soát nhiều hơn trên chiến trường, thì thế hệ lãnh đạo ngày nay đang ở trong tình trạng ứ đầy, quá tải thông tin. Tại trụ sở của chúng tôi, tôi có thể truy cập đồng thời các thông tin cập nhật trực tiếp và hình ảnh về các sự kiện đang diễn ra cùng thời điểm với các văn phòng và các đơn vị đang hoạt động trên toàn thế giới, và được kết nối với hầu hết các quyết định về những hành động tiếp theo. Điều này rất hữu ích cho việc có được nhận thức đầy đủ về vấn đề nhưng nó cũng tạo ra một cơn ác mộng mang tên thủ tục giấy tờ và thời gian phê duyệt – những thứ đáng lẽ có thể sử dụng khác đi, khôn ngoan hơn, để giải quyết vấn đề thực sự quan trọng.

Giống như các giai đoạn khác nhau trong tư duy quản lý, các Nguyên tắc Perry từng được chấp nhận trong quá khứ nhưng hầu như không có tác dụng trong bối cảnh ngày nay – khi tốc độ và khối lượng các quyết định cần phải đưa ra đã vượt quá khả năng của cả những nhà lãnh đạo tài năng nhất. Khi đó, việc trao quyền cho những người có cấp bậc thấp hơn là việc cần phải làm.

Tại Iraq, chúng tôi nhận thấy việc chia sẻ thông tin là một công cụ hiệu quả. Nhưng sự tập trung hóa quyền kiểm soát đi kèm với khả năng tiếp cận các dữ liệu chiến lược là một vấn đề hoàn toàn khác. Nhiều thế kỷ phát triển công nghệ và quản lý đã cho thấy Nguyên tắc Perry về nới rộng quyền kiểm soát và trao quyền chỉ được coi là phương sách cuối cùng, là một nguyên tắc đúng. Nhưng các nguyên tắc tham chiến đã thay đổi.

Tôi bắt đầu nhìn nhận lại bản chất vai trò lãnh đạo của mình. Việc phải chờ đợi sự phê duyệt của tôi không dẫn đến bất kỳ quyết định nào tốt hơn, và ưu tiên của chúng tôi nên là đưa ra những quyết định tốt nhất có thể trong một khoảng thời gian đủ để quyết định đó còn giá trị. Tôi nhận ra rằng, trong những tình huống bình thường, tôi không tạo ra thêm giá trị to lớn nào, vì vậy tôi đã thay đổi quy trình. Tôi truyền đạt lại trong chuỗi mệnh lệnh suy nghĩ của tôi khi ra quyết định tương tự như trong các nhiệm vụ trên không, và nói họ ra quyết định. Dù ai là người ra quyết định, tôi cũng luôn là người chịu trách nhiệm cuối cùng, và thông thường, cấp dưới của tôi sẽ có quyết định tương tự nếu tôi ở vị trí của họ, nhưng bằng cách này, nhóm của chúng tôi sẽ được trao quyền để làm những điều cần thiết.

Thông lệ trao quyền ra quyết định trong chuỗi mệnh lệnh được xây dựng dựa trên giả định cho rằng một tổ chức có đủ thời gian để làm như vậy, hay chính xác hơn là, chi phí của sự chậm trễ sẽ thấp hơn so với chi phí của các sơ suất có thể xảy ra nếu loại bỏ vai trò của người giám sát. Năm 2004, giả định này không còn được chấp nhận. Rủi ro của việc hành động quá chậm lớn hơn nhiều so với nguy cơ có thể xảy ra khi cho phép những người có khả năng đưa ra quyết định.

Chúng tôi kết luận rằng sẽ hữu ích cho lực lượng hơn bằng cách chấp nhận giải pháp 70% ngày hôm nay, thay vì thỏa mãn các quy định và nhận được giải pháp 90%vào ngày mai (trong quân đội, bạn hiểu rằng sẽ không bao giờ có đủ thời gian cho giải pháp 100%).

Tôi không mong đợi một kết quả xấu nhưng tôi quan sát để biết chúng tôi sẽ làm gì.

“ĐÁNH GIÁ ĐÚNG TRONG MỌI TÌNH HUỐNG”

Chuỗi khách sạn Ritz-Carlton đã trải qua một thế kỷ gây dựng danh tiếng về chất lượng, sự sang trọng và uy tín. Trải qua cuộc suy thoái, khủng hoảng, sáp nhập doanh nghiệp, các cuộc chiến tranh thế giới, từ thương hiệu ban đầu là một nhà hàng hoạt động trên tàu du lịch cao cấp, sau đó trở thành một khách sạn đã mang về cho người sáng lập – César Ritz – ngôi vị “vua của các ông chủ khách sạn và ông chủ khách sạn chuyên phục vụ cho vua” – luôn đứng đầu trong chuỗi cung ứng thực phẩm. Ngày nay, công ty này có 85 khách sạn ở 30 quốc gia và thường xuyên đứng đầu danh sách khách sạn và nhà hàng của Zagat. Đặc biệt, công ty đã tạo dựng được danh tiếng là nhà cung cấp dịch vụ xuất sắc. Chính César Ritz là người đã đưa ra nguyên tắc mà ngày nay đã trở thành một quy luật phổ quát trong ngành nhà hàng – khách sạn, đó là “khách hàng luôn luôn đúng”. Gần 50.000 giám đốc điều hành từ các công ty khác đã đến Học viện Ritz Carlton và Trung tâm Lãnh đạo Ritz-Carlton để học cách tạo ra chất lượng xuất sắc như vậy.

Có thể mọi người sẽ nghĩ rằng đây là kết quả của việc giám sát cẩn thận và đưa ra các yêu cầu chính xác đối với đội ngũ nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng của Ritz – dịch vụ hoàn hảo là kết quả của các quy trình chi tiết đến ngạt thở. Nhưng thực tế, công ty này có phương thức quản lý nhân sự nổi tiếng vì sự thoải mái. Nhân viên được phép chi tiêu đến 2.000 đô la để làm hài lòng khách hàng hay để xử lý các vấn đề phát sinh. Trường Kinh tế Harvard đã có một nghiên cứu chi tiết về chính sách này và cả những chính sách phi thường khác, ví dụ như việc Ritz đã đào tạo các nhân viên của mình biết cách “bỏ qua” nhiệm vụ của họ nếu như một vị khách đột nhiên có nhu cầu đặc biệt, và khuyến khích nhân viên sử dụng đến quyền hạn được trao. Một trong các nguyên tắc mà nhân viên được quyền áp dụng, đó là “Sự yên lòng ngay lập tức của khách là trách nhiệm của mỗi nhân viên. Bất kỳ ai nhận được lời than phiền thì trách nhiệm của người đó là phải giải quyết để khách hàng cảm thấy hài lòng và hãy ghi chép lại sự việc.”

Phương pháp tương tự cũng được áp dụng tại Nordstrom, một cửa hiệu thuộc chuỗi cửa hàng nổi tiếng vì “huyền thoại phục vụ khách hàng”. Mỗi nhân viên mới đều được trao một tấm thẻ với dòng chữ:

CHÀO MỪNG ĐẾN VỚI NORDSTROM

Chúng tôi rất vui mừng khi có bạn gia nhập công ty. Mục tiêu số một của chúng tôi là cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Hãy đề ra mục tiêu cá nhân và mục tiêu nghề nghiệp thật cao. Chúng tôi có niềm tin rất lớn về việc bạn có đủ khả năng để đạt được các mục tiêu này, vì vậy tài liệu hướng dẫn dành cho nhân viên rất đơn giản. Chúng tôi chỉ một quy tắc duy nhất.

Lật tấm thẻ lại và bạn sẽ nhìn thấy quy tắc duy nhất của công ty:

Quy tắc duy nhất: Trong mọi tình huống, hãy đánh giá đúng. Hãy thoải mái hỏi người phụ trách bộ phận của bạn, quản lý cửa hàng hay bộ phận nhân sự bất kỳ câu hỏi nào tại mọi thời điểm.

Kể từ những năm 1980, khi các công ty bắt đầu thử nghiệm “trao quyền” – khái niệm mới mẻ dùng để tóm tắt khái niệm mà chúng ta gọi tên là “phân cấp thẩm quyền quyết định” – rất nhiều các nghiên cứu về khoa học xã hội đã kết luận rằng trao quyền sẽ tạo ra tác động thực sự về tâm lý. Nghiên cứu của Jay Conger và Rabindra Kanungo vào năm 1988 với đề tài The Empower Process: Integrating Theory and Practice (tạm dịch: Quá trình trao quyền: Tích hợp lý thuyết và thực hành) lưu ý rằng việc trao quyền sẽ cải thiện mức độ hài lòng của nhân viên. Kenneth W. Thomas và Betty A. Velthouse nhìn nhận quá trình trao quyền như là quá trình tạo ra “nguồn cảm hứng hoàn thành nhiệm vụ”. Các nghiên cứu đã chỉ ra hiệu ứng này trong nhiều lĩnh vực từ lĩnh vực hộ lý ở Trung Quốc tới khách sạn năm sao ở Thổ Nhĩ Kỳ.

Mô hình “quản lý khoa học”, ngược lại, được Taylor miêu tả trong một trong các nguyên tắc của ông, dựa trên hai yếu tố quan trọng cơ bản:

Thứ nhất: Các tiêu chuẩn cực kỳ chặt chẽ và bất biến trong suốt tổ chức.

Thứ hai: Mỗi nhân viên của tổ chức phải có được các hướng dẫn rõ ràng, xác định cụ thể hằng ngày về việc anh ta phải làm gì và làm như thế nào, và các hướng dẫn này phải được tiến hành một cách chính xác dù đúng hay sai.

Ngày nay, như hãng Toyota đã phát hiện ra, kể cả với những nhiệm vụ chính xác như kim đồng hồ, giống như công việc lao động trong nhà máy, đều có thể đạt hiệu quả tốt hơn khi áp dụng tư duy sáng tạo và đột phá ở một mức độ nào đó. Nhiệm vụ càng ít được tự động hóa con người lại càng cần làm theo cách mới và tư duy sáng tạo. Nhưng bất chấp bằng chứng từ tất cả các nghiên cứu kể trên, rất ít nhà quản lý dám dũng cảm thực hiện sự đổi mới: Hiện nay, chỉ có 20% số người lao động cảm thấy họ được trao quyền và có đủ nguồn lực để hành động; hầu hết bọn họ đều cảm thấy bản thân không có quyền hành gì hoặc bị kìm hãm.

Khi thế giới ngày càng trở nên phụ thuộc lẫn nhau và khó dự đoán, chi phí của các quản lý vi mô lại càng tăng. Rosabeth Moss Kanter của trường Kinh doanh Harvard, nhà nghiên cứu tiên phong trong lĩnh vực trao quyền ở nơi làm việc, đã tổng kết ý nghĩa to lớn của việc phân quyền xuống các cấp bên dưới: khi các sự kiện trên thế giới ngày càng khác lạ, “số lượng các ‘ngoại lệ’ và các yêu cầu thay đổi tăng lên, các công ty càng phải phụ thuộc nhiều hơn vào nhân viên của họ trong việc ra quyết định đối với những vấn đề có thể không có bất kỳ giải pháp sẵn có nào. Bà kết luận: “Sự khác biệt trong mức độ sử dụng thẩm quyền hiệu quả, về việc mỗi cá nhân được trao quyền hay bị giới hạn, sẽ tạo ra sự khác biệt giữa những công ty trì trệ và những công ty có thể tạo ra đột phá.”

Nói cách khác, khi môi trường của chúng ta xuất hiện quá nhiều khả năng nên khó có thể lên kế hoạch một cách hiệu quả, chúng ta phải học cách làm quen với việc chia sẻ quyền lực. Trong một bài báo đăng trên tờ Harvard Business Review, Josh Bernoff và Ted Schadler cho rằng: “Trong thế giới mà chỉ một dòng tweet giận dữ cũng có thể đánh sập một thương hiệu, các doanh nghiệp cần học cách giải phóng nhân viên của họ để có thể ngăn ngừa rủi ro. Bằng cách trích dẫn những câu trả lời trịch thượng của hãng hàng không United Airlines với Dave Carroll về sự việc cây đàn guitar bị gãy, cả trước và sau khi anh này đăng tải đoạn clip, hai tác giả đánh giá rằng các công ty cần một phương thức hành động mới, theo đó, các cầu thủ không cần hỏi ý kiến huấn luyện viên trước khi hành động. Hãng hàng không United Airlines chỉ là một trong rất nhiều công ty là nạn nhân của các sự lan rộng thông tin trên mạng: blogger Heather Armstrong bày tỏ sự tức giận với Maytag trên Twitter, tổ chức Greenpeace tấn công trang Facebook của hãng Nestle vì những chính sách về môi trường của hãng này, Comcast rơi vào tình trạng bị chú ý không mong muốn sau khi một người đăng ký dịch vụ của hãng này đăng tải bản ghi âm cuộc hội thoại giữa anh ta với người đại diện của hãng, theo đó, người đại diện đã từ chối không cho anh ta hủy dịch vụ. Internet đã biến những khách hàng cá nhân trở thành những người có quyền năng lớn hơn rất nhiều – như Bernoff và Schadler đã quan sát thấy: “Bất kỳ ai có trong tay một chiếc điện thoại thông minh đều có thể khởi động một chiến dịch hủy hoại danh tiếng của cả một thương hiệu.” Nhưng trong hầu hết các trường hợp, các nhân viên có trách nhiệm trực tiếp giải quyết khiếu nại của khách hàng vẫn bị giới hạn bởi các Nguyên tắc của Perry hơn bao giờ hết; hầu hết các tổ chức đều không phát triển, học hỏi theo môi trường đang ngày một thay đổi. Sự không đồng bộ chính là công thức tạo ra thảm họa. Nếu như người đại diện đầu tiên của hãng hàng không United Airlines mà Carroll than phiền có đủ thẩm quyền để giải quyết vấn đề, công ty này có thể đã tránh được nỗi xấu hổ và có được sự ủng hộ. Hãng bán đồ điện tử Best Buy đã cố gắng để làm điều đó. Sử dụng một hệ thống có tên gọi là Twelpforce, nhân viên của Best Buy có thể thay mặt hãng trả lời khách hàng trên Twitter. Một khách hàng mua một chiếc iPhone tại Best Buy nhưng nó bị trục trặc và vị khách này đã tweet nội dung cho rằng nhân viên tại cửa hàng không công bằng với khách hàng (thay vì đề nghị đổi cho anh ta một chiếc iPhone mới, họ lại đề nghị thay bằng một chiếc BlackBerry). Ngay sau đó, một nhân viên chăm sóc khách hàng đã nhìn thấy dòng tweet này, anh ta lập tức tham gia bằng cách trả lời với vị khách kia rằng anh ta có thể thu xếp để đổi cho khách một chiếc iPhone mới vào ngày hôm sau.

Bernoff và Schadler viết rằng:

“Best Buy cũng là một thương hiệu dễ bị tấn công bởi những lời than phiền của khách hàng trên mạng giống như bất kỳ công ty nào khác, nhưng vì cách điều hành của họ khác biệt, nên cách họ phản ứng cũng khác biệt. Thay vì cố gắng ngăn chặn những lời than phiền của khách hàng, công ty nên nhìn nhận ra khả năng công nghệ của nhân viên. Với vũ khí là công nghệ trong tay, nhân viên công ty bạn có thể kiến tạo giải pháp ngang bằng với tốc độ của những khách hàng có kết nối Internet thời nay.”

Kanter đã tiên đoán rằng sự gia tăng về tính hỗn loạn và bất khả đoán sẽ đòi hỏi sự gia tăng về tính linh hoạt và khả năng thích ứng – hai điều chỉ có được khi nới lỏng sự kiểm soát. AQI đã trao quyền cho những người lính của họ không chỉ về mặt công nghệ mà cả trong thẩm quyền ra quyết định, trong khi lính của chúng tôi vẫn loay hoay tìm cách phản ứng theo những quy định được thiết kế để tuân thủ Nguyên tắc Perry. Điều chúng tôi muốn ở lực lượng đó là: Chúng tôi chấp nhận sự thật rằng việc thay đổi kế hoạch là không thể tránh khỏi, vì thế chúng tôi muốn cải thiện khả năng đáp ứng sự thay đổi. Chúng tôi cần trao quyền để các nhóm của mình có thể tự hành động.

“MIỄN LÀ NÓ KHÔNG PHI ĐẠO ĐỨC HAY PHI PHÁP”

Vốn là một người theo đuổi chủ nghĩa hoàn hảo từ trong máu, việc trao quyền rất khó khăn với tôi, nhưng tôi vẫn bắt đầu trao quyền cho các cấp dưới. Việc trao quyền không phải lúc nào cũng diễn ra dưới hình thức phân quyền cụ thể, trên thực tế các sĩ quan đầy tự tin của tôi có thể tự đưa ra quyết định ngoài thẩm quyền của họ, sau đó đơn giản chỉ là họ thông báo lại với tôi. Phản ứng của tôi thường được thể hiện rất rõ ràng trong những buổi O&I, tôi luôn khuyến khích họ chủ động và điều này tạo ra hiệu ứng lớn hơn rất nhiều. Ngày càng có nhiều người nhìn thấy các đồng nghiệp của họ thực hiện quyết định thành công, và đến phiên mình, họ cũng sẵn sàng tự quyết định mọi việc hơn.

Giống như giám đốc của Ritz-Carlton và Nordstrom, tôi nhận ra rằng, bằng cách lờ đi các Nguyên tắc Perry và kiềm chế ý muốn quản lý vi mô của tôi, tôi đã khơi mào sự thay đổi ở cấp dưới của mình: Họ vốn luôn nghiêm túc trong công việc nhưng giờ đây họ đã có thêm động lực mà họ chưa từng có. Trước đây, việc của họ là nhận định tình hình và khuyến nghị lãnh đạo cấp trên về việc có tổ chức tấn công hay không. Xét ở góc độ tâm lý, việc chính họ là người ra quyết định sẽ tạo ra một trải nghiệm hoàn toàn khác biệt. Các sĩ quan cấp dưới, thay vì giao cho tôi ra quyết định, giờ đây được tin tưởng để trở thành người đưa ra những quyết định liên quan đến sự sống còn.

Cuối cùng, một nguyên tắc mới được hình thành: “Nếu một việc có ích cho các nỗ lực của chúng ta, miễn là việc đó không phi đạo đức hay phi pháp, anh có thể tiến hành.” Rất nhanh chóng, tôi nhận ra câu hỏi bản thân thường hỏi lực lượng của mình là: “Các cậu cần gì?” Chúng tôi thực hiện phân quyền tới mức khiến tất cả đều cảm thấy thoải mái, và chính tại thời điểm đó, ở ngay rìa của sự bất ổn, chúng tôi tìm thấy điểm làm nên sức mạnh của mình.

Đôi lúc mọi chuyện trở nên rắc rối. Một số chỉ huy cấp dưới cố giữ thẩm quyền trong tay họ, và trong một số trường hợp, tôi đã phải xác nhận với các tổ chức đối tác rằng một quyết định được đưa ra bởi một người khác đã được tôi chấp thuận trước đó. Tôi thường xuyên nghe được những quyết định mà tôi mới nghe lần đầu, nhưng tôi không thể nhớ ra lần nào tôi không ủng hộ những quyết định kiểu đó.

Về tổng thể, sáng kiến mà chúng tôi gọi là “trao quyền thực thi” 68 đã đạt được thành công to lớn. Mọi người ra quyết định nhanh hơn, và điều này đặc biệt quan trọng trong một cuộc chiến mà tốc độ có ý nghĩa quyết định, để bắt giữ kẻ thù và ngăn chặn các vụ tấn công. Quan trọng hơn nữa, và đáng ngạc nhiên hơn, chúng tôi nhận ra rằng, khi tốc độ tăng lên và thẩm quyền được đẩy xuống các cấp thấp hơn, chấtlượng của các quyết định tăng lên rõ rệt.

[68] Tương tự như “nhận thức chung”, thuật ngữ này được hình thành trong quá trình nghiên cứu sau này ở McChrystal chứ không phải ra đời từ những năm làm việc với Lực lượng Đặc nhiệm. (TG)

Chúng tôi đã thực hiện việc phân quyền với niềm tin rằng giải pháp 70% của ngày hôm nay sẽ tốt hơn giải pháp 90% của ngày mai. Nhưng chúng tôi cũng nhận ra tính toán này của mình đã lỗi thời, trong thực tế, chúng tôi vẫn nhận được giải pháp 90% của ngày hôm nay thay vì giải pháp 70% của ngày mai.

Điều này khiến chúng tôi hết sức bất ngờ và đảo lộn những giả định truyền thống về sự khôn ngoan của các nhà lãnh đạo cấp cao. Hiểu được nguyên nhân sâu xa của kết quả bất ngờ này có vai trò rất quan trọng trong việc duy trì và phát huy chúng.

Một phần nguyên nhân nằm ở tâm lý khi ra quyết định. Một cá nhân khi phải đưa ra quyết định sẽ phải đầu tư nhiều công sức hơn. Một yếu tố khác là, dù với tất cả công nghệ chúng tôi có, các lãnh đạo vẫn không thể hiểu được những chuyện đang xảy ra trên chiến trường bằng những người lính đang ở đó. Khả năng được xem những đoạn video và nghe thấy tiếng súng nổ từ nơi đang tham chiến là một tài sản rất quý báu, nhưng một người chỉ huy trên chiến trường có thể nắm được tính chất phức hợp của tình huống theo những cách mà âm thanh và hình ảnh không thể truyền tải: Tất cả mọi thứ từ tâm trạng, sự kiệt quệ cho tới những cá tính riêng. Tôi từng là một tay ném bóng chày khi còn trẻ và tôi hiểu rằng người đứng trên bục ném sẽ là người biết rõ nhất tư thế nào là tốt nhất để ném bóng.

Nhưng lý do chính khiến việc trao quyền thực thi trở nên thành công như vậy, thực ra đã xuất hiện từ trước đó, chính là nền tảng của sự hiểu biết chung. Mối quan hệ này – giữa sự hiểu biết về bối cảnh và thẩm quyền – thật ra không hề mới.

“MỖI ĐÔ ĐỐC ĐỀU LÀ MỘT NELSON”

Trong thời gian này, tôi thấy mình suy nghĩ nhiều đến một ví dụ đặc biệt về truyền thống thực hiện trao quyền trong Hải quân Hoa Kỳ, và tự hỏi thực ra điều gì đã khiến truyền thống này hoạt động hiệu quả. Trong khi chạy bộ hằng ngày dọc theo đường băng dài ở Balad, tôi hay nghe bản audio cuốn sách của Adam Nicolson mang tên Seize the Fire nói về Đô đốc Nelson. Điều làm nên khả năng lãnh đạo thiên tài của Nelson chính là khả năng ra quyết định độc lập của cấp dưới của ông, được Nicolson ví như là “tinh thần khởi nghiệp trong thời chiến”. Như chúng ta đã thảo luận ở Chương 1 của cuốn sách, cuộc tấn công trực diện khôn ngoan của Nelson tại Trafalgar đã tạo ra sự hỗn loạn, trong đó lực lượng của ông có thể phát triển mạnh và kẻ thù của ông – những kẻ được huấn luyện để theo dấu những lá cờ và có rất ít sự hiểu biết về các chiến lược tổng thể – đã thất bại. Nelson đã nói với chỉ huy của mình: “Không vị thuyền trưởng nào có thể phạm sai lầm nghiêm trọng nếu anh ta neo tàu của mình ngay cạnh tàu của quân thù” nhưng thẩm quyền rộng rãi đó có thể đã trở thành sai lầm tai hại nếu như trước đó, ông không dành nhiều thập kỷ để trui rèn phẩm chất cá nhân của chỉ huy các cấp, để họ trở thành những người ra quyết định, hay nếu các cấp chỉ huy không có được sự hiểu biết tổng thể về lực lượng và cuộc chiến. Đây chính là cách Nelson xây dựng nhận thức chung, và chỉ với nó, các thuyền trưởng của ông mới có thể trở thành những người có thẩm quyền mạnh mẽ trong một cuộc cận chiến đầy hỗn loạn.

Trong phần lớn quãng thời gian binh nghiệp của mình, bộ quân phục nhàu nhĩ của tôi luôn có phù hiệu nơi ngực áo màu xanh nhạt, dấu hiệu cho biết tôi là lính bộ binh. Lực lượng pháo binh có phù hiệu màu đỏ, lực lượng đặc nhiệm là màu xanh, lính tăng là màu vàng. Quân phục của chúng tôi bao gồm quân hàm, huy hiệu, phù hiệu ve áo và cấp hiệu, thể hiện trình độ và kinh nghiệm, cũng như vị trí của chúng tôi trong tổ chức. Tất nhiên, tôi tin rằng mọi lực lượng đều quan trọng, nhưng trong suốt 24 năm 6 tháng kể từ ngày rời khỏi trường West Point, tôi luôn cho rằng lực lượng bộ binh quan trọng hơn một chút.

Nhưng khi tôi được đề bạt lên chức Chuẩn tướng vào tháng Một năm 2001, phù hiệu nơi ngực áo của tôi đổi thành màu đen, không còn gì để phân biệt với những vị tướng xuất thân từ lực lượng quân y, kỹ sư hay hàng không. Một người Đại tướng được kỳ vọng có hiểu biết tổng thể về các lực lượng trong quân đội, bất kể phù hiệu màu xanh da trời, đỏ, xanh lá cây hay bất kỳ màu gì. Chính vì họ có kiến thức tổng quát, nên người ta tin rằng các vị tướng sẽ đưa ra các quyết định quan trọng đáng tin cậy.

Năm 2004, chúng tôi yêu cầu tất cả lính đặc nhiệm phải suy nghĩ giống như lính có phù hiệu màu đen – nói theo cách khác, nghĩ giống như cách nghĩ của các thuyền trưởng của Nelson. Chúng tôi tìm cách đẩy mạnh thông tin liên lạc và khả năng nhận thức giữa tướng tá và binh lính bất kể cấp bậc, điều này cho phép những người vốn đang quen với mệnh lệnh chặt chẽ và không được nhiều người biết tới hiểu được cảm giác và suy nghĩ của những lãnh đạo cấp cao. Trong những mô hình kiểu cũ, sĩ quan cấp dưới sẽ cung cấp thông tin và các nhà lãnh đạo đưa ra mệnh lệnh chỉ huy. Chúng tôi đã làm điều ngược lại: Lãnh đạo cung cấp thông tin để các sĩ quan chỉ huy cấp dưới, những người hiểu rõ tình hình, có sự kết nối để chủ động đưa ra ý tưởng và quyết định. Ý nghĩa của sự nhận thức chung nằm ở chỗ, mọi người dù ở cấp bậc nào trong sơ đồ tổ chức cũng có được cách nhìn từng có thời là độc quyền của các lãnh đạo cấp cao.

Thuật ngữ trao quyền đã được sử dụng rất nhiều trong giới quản lý nhưng việc gỡ bỏ các rào cản vẫn là một bước đi thực sự liều lĩnh. Chúng ta chỉ nên làm điều đó khi những người nhận được thẩm quyền mới có được cảm nhận cần thiết về tầm nhìn để sử dụng nó một cách khôn ngoan.

Trong hải chiến Trafalgar, việc phân chia thẩm quyền của Nelson đã phải trải qua bài kiểm tra ở cấp độ cao nhất: Chỉ vài giờ sau khi tham chiến, Nelson bị bắn trúng vai bởi một xạ thủ trên Redoutable, con tàu đã bị tàu Victory của Nelson khóa cột buồm. Vết thương không thể cầm máu và trở nên nguy kịch. Trong khi lính của Nelson đưa ông xuống khoang tàu, cuộc chiến đạt đến độ căng thẳng nhất. Giữa tiếng náo động kinh thiên, ít ai nhận ra sự vắng mặt của ông. Khoảng ba giờ sau ông qua đời, chỉ vừa kịp nhận được tin chiến thắng của đội mình.

“Mất đi một người như Nelson là tổn thất không thể thay thế đối với bất kỳ quốc gia nào,” phó chuẩn tướng người Pháp Villeneuve phát biểu sau cuộc chiến, “nhưng trong Hải quân Anh, mỗi Đô đốc đều là một Nelson.”

Chúng tôi muốn lực lượng của mình có được tư duy khởi nghiệp giống những vị đô đốc của quân đội Anh, vì vậy chúng tôi đã bồi đắp nhận thức toàn diện và để tất cả mọi người đều đóng góp vai trò của họ trong cuộc chiến. Khi chúng tôi ngừng kiểm soát họ – khi chúng tôi yêu cầu họ đơn giản là hãy neo tàu sát bên tàu của kẻ thù – họ đã thành công.

MÔ HÌNH NGƯỜI XUYÊN THẤU KHI RA QUYẾT ĐỊNH

Món đồ chơi nhựa ấy chỉ cao 30,1cm, nhưng nó đã để lại một ấn tượng sâu sắc với tôi. Đó là sản phẩm của Marcel Jovine, một cựu binh người Ý – đến Mỹ khi là một tù binh chiến tranh (POW) trong Thế chiến II. “Người xuyên thấu” chỉ là một món đồ chơi mô phỏng giải phẫu cơ thể người do công ty Renwal Products sản xuất vào mùa thu năm 1958 với giá 4,98 đô la Mỹ. Cơ thể bằng nhựa của nó có phần xương và nội tạng có thể tháo rời và thay thế.

Anh trai Scott của tôi có một con và tôi vẫn nhớ mình đã kết luận rằng, bởi vì chúng tôi có thể nhìn xuyên thấu cơ thể trong suốt của nó nên chúng tôi có thể biết chuyện gì đang diễn ra bên trong. Tôi đã từng nghĩ mọi việc sẽ trở nên đơn giản đến mức nào, nếu như bác sĩ cũng có thể nhìn xuyên cơ thể người như vậy, điều đó có thể giảm bớt được rất nhiều cuộc phẫu thuật mổ phanh.

Mặc dù chưa từng “tóm” được ai, nhưng tôi đồ rằng có rất nhiều binh lính đã liếc xéo nhau mỗi khi tôi liên hệ tới người xuyên thấu trong những cuộc hội đàm qua video của lực lượng. Tôi nói với các sĩ quan chỉ huy cấp dưới rằng, nếu họ cung cấp cho tôi thông tin đầy đủ và rõ ràng về nhiệm vụ của họ, tôi sẵn sàng quan sát từ xa. Và nếu họ không làm như vậy, tôi sẽ áp dụng chính xác thuật ngữ “mổ phanh” để nắm được tình hình. Họ có quyền đưa ra các quyết định họ muốn, miễn là họ cho tôi thấy được khả năng quan sát cùng nhận thức chung của họ.

Vào năm 2006, chúng tôi đã hoàn toàn thay đổi cách quan sát, đánh giá, hành động và tương tác trong tất cả các chiến dịch của mình. Tại Balad, màn hình của chúng tôi thường xuyên chiếu các đoạn hình ảnh ghi lại toàn bộ hành động được truyền về qua Predator UAV hoặc các thiết bị giám sát có người lái – giúp chúng tôi quan sát hình ảnh cùng thời điểm với sự kiện đang diễn ra, đâu đó tại Iraq, Afghanistan hay bất kỳ nơi nào trong khu vực. Đôi khi màn hình lại chiếu lịch trình nhiệm vụ hay cửa sổ hội thoại với các cập nhật mới nhất từ lực lượng trong khu vực. Chúng tôi thường quan sát trực thăng đáp xuống trong màn mây bụi mù mịt và lính đặc nhiệm nhanh chóng di chuyển tới mục tiêu. Các vụ nổ có thể tạm thời “xóa trắng màn hình” và những cú nổ súng trông giống như đom đóm đang nhấp nháy trong màn đêm. Các đoạn hội thoại trên màn hình sẽ mô phỏng lại những gì chúng tôi đang nhìn thấy: “máy bay đã hạ cánh”, “mục tiêu đã bị bao vây” và sung sướng nhất là được nhìn thấy dòng chữ “Jackpot” có nghĩa là nhân vật mục tiêu đã bị bắt giữ, hoặc đôi khi, đã bị triệt hạ.

Máy tính xách tay của tôi có một phần mềm đặc biệt cho phép tôi giám sát và trò chuyện với bất kỳ bộ phận nào trong lực lượng qua sóng điện đàm nội bộ. Cùng thời điểm, tôi có thể quan sát sự việc đang diễn ra, nghe thấy các tay lính đặc nhiệm đang trao đổi với nhau, đồng thời đọc các báo cáo đang liên tục xuất hiện trên màn hình. Đối với việc quản lý vi mô, đây là cơ hội để điều khiển từ một khoảng cách rất xa. Nhưng tôi đã không làm như vậy, tôi không bao giờ nói lính đặc nhiệm phải làm gì trong cuộc tập kích; đó sẽ là một sai lầm nghiêm trọng. Tôi đã học được rằng, việc nhìn thấy các điều kiện trong cuộc chiến, nghe thấy tiếng nói và nội dung của các cuộc hội đàm sẽ giúp tôi hiểu rõ hơn về tình hình và giải thích được vì sao chúng lại xảy ra – giúp tôi thực hiện phần việc của mình tốt hơn, chứ không phải là thò chân vào và làm phần việc của họ. Điều này không đúng với bản năng của chúng ta, nhưng nó phản ánh một cách chính xác phương thức ra quyết định mà chúng tôi muốn thấy trong lực lượng của mình: “Mở to mắt quan sát và nhường quyền thực thi.”

Tôi làm việc hiệu quả nhất là khi tập trung giám sát toàn bộ quá trình, từ khâu phân tích thông tin cho tới xác định ưu tiên nguồn lực, nhằm đảm bảo rằng chúng tôi tránh được tư duy tháp kín hay tính quan liêu, làm suy giảm tính linh hoạt thay vì đưa ra các quyết định hành động ở cấp độ cá nhân.

Khi chúng tôi cố gắng thực hiện những việc như cũ một cách nhanh hơn và chặt chẽ hơn trong khi vẫn còn các rào cản của hệ thống cũ, chúng tôi cố tăng số lượng các vụ tập kích hằng tháng từ 10 lên 18 vụ; vào năm 2006, với hệ thống mới, con số này đã tăng vọt lên thành 300. Chỉ với sự gia tăng tối thiểu về nhân sự và tài chính, chúng tôi đã vận hành bộ máy nhanh hơn gấp 17 lần. Và các cuộc đột kích cũng thành công hơn. Tỷ lệ tìm kiếm mục tiêu thành công tăng lên, phần lớn là vì cuối cùng, chúng tôi cũng có thể hành động nhanh ngang với AQI, nhưng cũng bởi chúng tôi đã gia tăng chất lượng của việc ra quyết định.

Mở to mắt quan sát và nhường quyền hành động là sự đảo chiều, đối nghịch hoàn toàn với Nguyên tắc Perry: Nếu chúng tôi có thể nhìn thấy điều đó, không có nghĩa là chúng tôi có thể kiểm soát. Xét cho cùng, việc này đòi hỏi cách suy nghĩ hoàn toàn khác đi về lãnh đạo cá nhân.

TÓM LƯỢC

♦ Theo truyền thống, các tổ chức thực hiện việc kiểm soát đối với các cấp dưới ở mức độ điều kiện công nghệ cho phép.

♦ Các công nghệ mới mang đến cho các nhà lãnh đạo hiện đại những cơ hội chưa từng có để thu thập thông tin và hướng dẫn thực thi nhiệm vụ, nhưng vì phải đảm bảo tốc độ để cạnh tranh, việc tập trung quyền lực kéo theo cái giá phải trả cực lớn. Mặc dù nhận thức chung đã giúp chúng tôi khắc phục được yếu tố phụ thuộc lẫn nhau của môi trường, nhưng tốc độ – thành tố thứ hai của tính phức hợp – vẫn là một thách thức lớn.

♦ Sự thích ứng hiệu quả với các mối đe dọa và cơ hội mới nổi đòi hỏi việc thực hành trao quyền một cách quy củ. Các cá nhân và nhóm có hoạt động sát sao với vấn đề nhất, nay được trang bị thêm sự hiểu biết thấu đáo về toàn bộ mạng lưới, chính là những người có khả năng quyết định và hành động quyết đoán nhất.