Chương 11 HÃY LÃNH ĐẠO NHƯ MỘT NGƯỜI LÀM VƯỜN
Chiếc cầu chật hẹp của Red October, tàu ngầm hạt nhân mới của Liên Xô có khả năng “tàng hình” đối với sóng ra-đa, dường như đang chờ đợi quả ngư lôi đang xé nước lao thẳng về phía nó. Cú va chạm sắp diễn ra đồng nghĩa với cái chết tức thì.
Thuyền phó Vasili Borodin: Va chạm Torpedo, chỉ còn 20 giây.
Vị chỉ huy nghiêm nghị nhưng điềm tĩnh của Borodin, thuyền trưởng Marko Ramius, nhân vật có bộ râu khác biệt, mặc quân phục hải quân màu đen, do diễn viên Sean Connery thủ vai, dường như không quan tâm tới lời cảnh báo của Borodin. Ramius quay sang nói chuyện với chuyên gia phân tích của CIA, Jack Ryan (do Alec Baldwin thủ vai):
Ramius: [nói với Ryan] Những cuốn sách nào vậy?
Ryan: Gì cơ?
[Nói về sách vở lúc này thì quả là điên rồ.]
Ramius: Anh đã viết những cuốn sách nào rồi?
Ryan: Tôi đã viết tiểu sử của, của Admiral Halsey, có tên The Fighting Sailor (tạm dịch: Thủy thủ tranh đấu) nói về, ừm, chiến thuật tác chiến hải quân…
Ramius: Tôi biết cuốn sách này!
[Dường như Ramius chỉ mải mê nói về cuốn sách.]
Borodin: Cú va chạm Torpedo…
[Ngạc nhiên thay, Ramius vẫn tiếp tục thao thao bất tuyệt.]
Ramius: Tất cả các kết luận của anh đều sai, Ryan…
Borodin: … chỉ còn đúng 10 giây thôi.
Ramius:... Halsey hành xử thật ngu xuẩn.
Tất nhiên chúng ta có thể đoán trước, trong khi những người đứng trên cầu tàu đều cho rằng họ sẽ tiêu đời nhưng đến giây cuối cùng, thuyền trưởng Ramius đã khéo léo chặn đứng tử thần bằng cách lái chiếc tàu ngầm lao thẳng vào quả ngư lôi đang lao tới, khiến quả ngư lôi vỡ tung trước khi đầu đạn được kích hoạt. Thật là tuyệt đỉnh của sự lãnh đạo anh hùng – thông thái, can đảm, dũng mãnh và điềm tĩnh. Nhưng điều này không mấy thực tế. Tuy có những nhà lãnh đạo sở hữu tài năng phi thường và luôn xuất hiện một cách đầy lôi cuốn, nhưng trong sự nghiệp sát cánh cùng các lãnh đạo, tôi chưa bao giờ gặp một Marko Ramius – hay bất cứ ai gần giống như nhân vật mà tác giả Tom Clancy đã tạo nên trong tác phẩm The Hunt for Red October (tạm dịch: Truy tìm tàu ngầm Red October).
TẠI SAO HÌNH MẪU LÃNH ĐẠO TRUYỀN THỐNG KHÔNG CÒN PHÙ HỢP?Chúng ta luôn hướng về “những lãnh đạo anh hùng”, người hội đủ các tố chất mà chúng ta coi là tài năng lãnh đạo, như sự khôn ngoan và khí phách. Arthur Wellesley, Công tước vùng Wellington, trở thành hiện thân cho khái niệm này đối với thế hệ sinh ra sau chiến thắng vẻ vang của ông – đánh bại Napoleon tại Waterloo. Hình ảnh của bá tước Wellington trên lưng ngựa, khéo léo chỉ huy quân đội, đã tạo nên một lý tưởng: Lãnh đạo là nhà chỉ huy biết hết tất cả, người có chiến lược sáng suốt và đưa ra những mệnh lệnh chính xác.
Lối tổ chức như một cỗ máy quái vật, vận hành theo tư duy tối giản đang đối mặt với nguy cơ tuyệt chủng. Tốc độ và bản chất kết nối của thế giới mới mà chúng ta đang sống đã khiến mô hình này trở nên ngu ngốc và chậm chạp để có thể tồn tại trước những đợt tấn công của những kẻ săn mồi. Trong một vài trường hợp, đơn giản là nó bị sa lầy, thiếu sức mạnh để giải phóng chính mình và chết dần chết mòn. Trong thế giới hiện tại, chúng ta thường tiếp tục kỳ vọng cao và không thực tế về các lãnh đạo. Chúng ta công khai đòi hỏi một tầm nhìn chiến lược uyên bác và khả năng không phạm sai lầm để có thể đón đầu các xu hướng của thị trường rộng lớn, nhưng đồng thời chúng ta lại tán dương các CEO vì sự tinh thông như bách khoa toàn thư về mọi khía cạnh trong công việc của họ. Chúng ta thường xuyên hỏi những quan chức chính phủ rằng họ có biết những chi tiết nhỏ nhất của một vấn đề, nếu không, thì tại sao họ không biết. Chúng ta kỳ vọng các nhà lãnh đạo biết mọi thứ, biết rõ, vượt quá cả giới hạn cho phép của công nghệ và não bộ con người.
Như trường hợp của Thiếu tướng Hải quân Perry và Đại tướng Grant, kỹ thuật lãnh đạo trước đây thường được thay đổi theo khoảng cách địa lý. Nếu quan sát kỹ, giả sử tất cả mọi thứ đều vận động ở tốc độ chậm hợp lý, một chỉ huy có năng lực có thể kiểm soát việc bố trí quân sự hoặc một dây chuyền sản xuất. Khi khoảng cách tăng lên, những nhà lãnh đạo năng nổ nhất cũng không thể quản lý vi mô đối với những thứ mà họ không thể nhìn thấy. Đường ray, điện tín, xe ô tô và radio giúp các lãnh đạo dễ dàng nắm bắt diễn biến từ xa, nhưng việc thực sự điều khiển tình thế vẫn hoàn toàn ngoài tầm với. Dù có nhanh như tốc độ chạy của loài ngựa hay tàu thủy, các sự kiện ở từng khu vực có thể tiến triển nhanh hơn tốc độ theo dõi, nắm bắt, quyết định và hành động của những người có thẩm quyền từ xa.
Công nghệ hiện nay dường như đã thu hẹp khoảng cách giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới. Được trang bị một khối lượng dữ liệu chưa từng có, các CEO, chính khách và quan chức có thể nắm bắt được những gì đang diễn ra gần như ngay khi nó vừa xảy ra. Và như chúng ta đã thảo luận, những thông tin này dễ dàng tạo cho họ cảm giác rằng họ hiểu và có thể dự đoán những tình huống phức hợp – họ có thể biết trước những việc sắp xảy ra. Nhưng tốc độ và sự phụ thuộc lẫn nhau của môi trường hiện đại đồng nghĩa với việc những điều ta không thể biết phát triển nhanh hơn những điều ta biết.
Lý thuyết về phân quyền thực thi có thể tạo ra ấn tượng ban đầu rằng chúng ta không còn cần đến vai trò của người lãnh đạo nữa. Đây là lối suy nghĩ của những người từng miêu tả AQI là đội quân khủng bố “không có người lãnh đạo”. Nhưng điều này sai. Nếu không có Zarqawi, AQI sẽ là một tổ chức hoàn toàn khác. Trong thực tế, nhờ vào những điều mà các nhà lãnh đạo có thể làm với sự hỗ trợ của công nghệ và các cách thức trong quản lý như nhận thức chung và phân quyền thực thi, các lãnh đạo cấp cao càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, nhưng với vai trò rất khác biệt so với những người ra quyết định kiểu anh hùng truyền thống.
Trong Lực lượng Đặc nhiệm, chúng tôi nhận thấy, bên cạnh phương pháp tiếp cận mới trong quản lý, chúng tôi cần phát triển một kiểu mẫu lãnh đạo cá nhân mới. Vai trò của lãnh đạo cấp cao không còn là kiểm soát cấp dưới, mà là vai trò của một người kiến tạo văn hóa đầy thấu cảm.
Trong môi trường phức hợp, bản thân người lãnh đạo có thể là một nhân tố hạn chế. Dù là người có khả năng suy nghĩ và hành động đáng kinh ngạc nhưng những khả năng này dường như không bao giờ đủ. Chúng tôi từng lý luận rằng, nếu chúng tôi chăm chỉ hơn và nỗ lực hơn, chúng tôi có thể làm chủ được luồng thông tin ồ ạt và những yêu cầu “khẩn cấp”.
Nhưng tất nhiên là chúng tôi không thể làm như vậy. Tác giả Dan Levitin giải thích rằng:
Vào năm 2011, người Mỹ tiếp thu lượng thông tin mỗi ngày nhiều gấp năm lần so với năm 1986 – tương đương với 175 tờ báo. Trong thời gian rảnh rỗi, không tính thời gian làm việc, mỗi người chúng ta xử lý 34 gigabyte hay 100.000 từ mỗi ngày. 21.274 đài truyền hình trên thế giới mỗi ngày sản xuất 85.000 giờ thời lượng các chương trình phát sóng bình thường, khi chúng ta xem ti vi trung bình năm tiếng đồng hồ mỗi ngày thì tương đương với mức tiêu thụ 20 gigabyte hình ảnh dưới dạng video và audio.
Đã từng có thời một người có tri thức tự hào vì họ có hiểu biết về một lĩnh vực nghiên cứu cụ thể, thì giờ đây với sự bùng nổ thông tin, suy nghĩ đó đã trở nên nực cười.
Một giải pháp cho việc quá tải thông tin là tăng khả năng tiếp cận thông tin của các lãnh đạo, trang bị cho anh ta hai chiếc điện thoại thông minh, thật nhiều màn hình máy tính và cập nhật thông tin vào cuối tuần. Nhưng vấn đề không nằm ở khả năng tiếp cận thông tin của người lãnh đạo. Chúng ta có thể làm việc chăm chỉ hơn, nhưng chúng ta thật sự có thể nắm bắt được bao nhiêu thông tin? Các nghiên cứu về khả năng tập trung cho thấy, phần lớn chúng ta chỉ có thể suy nghĩ tập trung về một vấn đề tại một thời điểm, và làm nhiều việc một lúc sẽ nhanh chóng làm suy giảm khả năng hoàn thành các công việc đòi hỏi sự tập trung cao độ. Với những giới hạn như vậy, ý tưởng về “nhà lãnh đạo anh hùng” được trang bị một mạng lưới liên kết thông tin, có thể đồng thời điều khiển hàng ngàn nhân viên ở nhiều cấp bậc khác nhau thật là không tưởng.
TỪ KIỆN TƯỚNG CỜ VUA TỚI NGƯỜI LÀM VƯỜN: NHỮNG ĐIỀU LÃNH ĐẠO NGÀY NAY CẦNBộ môn cờ vua có xuất xứ từ Đông Ấn vào thế kỷ VI được coi là trò chơi đấu trí về chiến lược cao nhất giữa hai người chơi. Cờ vua từng được xem là trò chơi của giới quý tộc và được cho là công cụ hữu hiệu để dạy các nhà lãnh đạo tương lai về tư duy chiến thuật.
Những quân cờ khác nhau, bao gồm Vua, Hậu, Xe, Mã, Tượng và Tốt – sẽ di chuyển khác nhau. Quân Tốt, với số lượng đông nhất, là những quân cờ có khả năng di ít nhất. Quân Hậu là quân được di chuyển linh hoạt nhất và là con cờ nguy hiểm nhất. Quân Hậu là quân được di chuyển linh hoạt nhất và là con cờ nguy hiểm nhất. Quân Vua, là quân khá yếu, nhưng lại là quân bắt buộc phải bảo vệ. Không quân cờ nào có thể tự suy nghĩ hay hành động. Không quân cờ nào có thể thao túng cả bàn cờ từ vị trí chiến lược duy nhất của mình để dẫn đến nước đi tiếp theo. Chúng không thể kêu lên để cảnh báo sự nguy hiểm. Người chơi cờ phải tự mình quan sát, quyết định và hành động.
Nếu quan sát từ xa, cuộc chiến của lực lượng tại Iraq vào năm 2004 cũng giống như một ván cờ vua, hay chính xác hơn là một phiên bảngiới hạn của trò chơi này, trong đó người chơi buộc phải tuân theo khoảng thời gian giới hạn cho mỗi nước đi. Tôi được trao các khả năng phi thường để quan sát toàn bộ thế trận, và có trong tay các đơn vị với khả năng đặc biệt, tôi có xu hướng điều quân giống như di chuyển các quân cờ để chống lại AQI. Tôi nghĩ mình là kiện tướng như Bobby Fischer hay Garry Kasparov, triển khai các chiến dịch hung hãn và liên tục với đối thủ trên bàn cờ.
Nhưng ẩn dụ về chơi cờ nhanh chóng sụp đổ. Kể cả ở hình thức thi đấu tốc độ nhất, cờ vua vẫn chỉ là một trò chơi với quy tắc lặp lại, hai người chơi lần lượt di chuyển quân cờ của mình. Cuộc chiến năm 2004 không tuân theo những quy ước như vậy. Kẻ thù có thể đồng thời đi nhiều nước cờ hay tấn công liên tiếp vào chúng tôi, họ không cần tôn trọng luật chơi để chờ đợi chúng tôi thực hiện bước đi tiếp theo.
Họ hành động tốc độ tới mức chúng tôi nhanh chóng nhận ra rằng những thay đổi của họ không phải là kết quả của quá trình ra quyết định kỹ càng do các lãnh đạo cấp cao thực hiện theo hệ thống cấp bậc; mà đó là phản ứng tức thì và tự nhiên của các lực lượng tại chỗ, trên chiến trường. Chiến thuật của họ dường như không hề có chủ định nhưng chúng đã tận dụng tối đa môi trường mới và đạt được những thành công đáng nể.
Các nhóm của chúng tôi được huấn luyện để trở thành những quân cờ được rèn giũa cẩn thận, với những năng lực có thể dự đoán. Các nhà lãnh đạo trong quân đội của chúng tôi, bao gồm cá nhân tôi, đã được huấn luyện như một kiện tướng cờ vua, và chúng tôi luôn hy vọng được phô diễn tài năng và kỹ năng bậc thầy của mình. Chúng tôi cảm thấy có trách nhiệm, và được gắn chặt với ý niệm phải nắm quyền kiểm soát, nhưng dần dần chúng tôi đã học được rằng chúng tôi phải học cách từ bỏ ham muốn đó.
Tôi đã phải dựa vào những gì mình từng học trước đây – không phải trong lớp học ở trường đào tạo West Point, hay trên các bãi tập ở Fort Benning, mà từ những quãng thời gian trước đó.
Mùa hè năm 1966, không lâu sau khi cha tôi trở về từ chuyến đi đầu tiên đến Việt Nam, cha mẹ tôi đã mua một căn nhà mới. Căn nhà gạch rộng rãi xây theo phong cách đầu những năm 90 là nơi trú ngụ của cha mẹ tôi, sáu đứa con, chú chó Noche và rất nhiều khách khứa liên tục vào ra. Mẹ Mary của tôi, người liên tục vận động như một cỗ máy không ngơi nghỉ, đã sử dụng một khoảng sân để làm vườn. Không trồng hoa, vì mẹ là người biết tính toán. Mẹ trồng cây ăn quả và rau củ. Những cây đậu được trồng theo hàng với sự nghiêm ngắn như trong quân đội, cà chua phía bên phải, và bắp cải để dự trữ. Napoleon có lẽ sẽ chấp thuận, trong khi đó Taylor có thể sẽ di chuyển đống phân ủ (vốn dĩ là nhiệm vụ của tôi) đến gần cây vả, gần sát những hàng bí ngô, để bớt vài phút lao động.
Có khá nhiều thử thách khi làm vườn. Năm đầu tiên, mẹ tôi đã ước tính sai số lượng bí xanh mà bà cần và gia đình đã phải chịu đựng mọi thể loại món ăn chế biến từ bí xanh, ngoại trừ món kem. Nhưng nhìn chung khu vườn là một thành công rực rỡ. Sự đóng góp của tôi đối với khu vườn rất ít ỏi, chỉ nhỏ như hạt đậu, nhưng tôi đã luôn quan sát và học hỏi.
Nếu khu vườn được tổ chức hợp lý, chăm sóc đầy đủ và rau củ được thu hoạch đúng mùa vụ thì chất lượng hoa màu sẽ rất ấn tượng. Người làm vườn tạo ra môi trường để cây có thể phát triển. Nếu làm vườn một cách tâm huyết và chăm sóc tỉ mẩn, cây trồng sẽ tăng trưởng đồng đều.
Nhiều năm sau, khi trở thành người chỉ huy Lực lượng Đặc nhiệm, tôi bắt đầu nhìn nhận tính hiệu quả trong vai trò lãnh đạo ở môi trường mới giống với làm vườn hơn là chơi cờ. Việc kiểm soát từng bước trong mỗi nước đi, vốn được coi là đương nhiên trong điều hành quân sự, đã bộc lộ hiệu quả yếu kém hơn so với chăm lo cho tổ chức đó – xây dựng cấu trúc, quy trình và văn hóa của tổ chức – và thông qua đó cho phép các đơn vị cấp dưới có “quyền tự chủ thông minh”. Nó khác với tự chủ hoàn toàn, bởi nỗ lực của mỗi thành viên trong nhóm đều có liên quan chặt chẽ tới một khái niệm chung phục vụ cho cuộc chiến, nhưng nó giúp “kích hoạt” dòng chảy liên tục của “nhận thức chung” giữa các lực lượng chiến đấu, và cho phép các đơn vị được thực thi hành động mà họ cho là phù hợp nhất trong khi cùng theo đuổi chiến lược tổng thể.
Bên trong lực lượng, cũng giống như một khu vườn, thành quả phụ thuộc vào quá trình chăm bón nhiều hơn là việc gieo hạt ban đầu. Tưới tiêu, làm cỏ và bảo vệ cây khỏi sâu bệnh quyết định năng suất. Những người làm vườn không quyết định tốc độ sinh sôi của cà chua, bí, hay đậu; họ chỉ có thể tạo ra, duy trì một môi trường đủ tốt để cho cây cối tự phát triển.
NGƯỜI LÀM VƯỜNDù nhận ra sự cần thiết nhưng việc chuyển đổi từ nhà lãnh đạo anh hùng sang người làm vườn khiêm nhường không hề dễ dàng. Từ ngày đầu tiên tại West Point, tôi đã được đào tạo để phát triển các kỳ vọng và hành vi cá nhân nhằm phản ánh năng lực chuyên môn, tính quyết đoán và sự tự tin. Nếu có đủ thông tin, tôi kỳ vọng mình sẽ có câu trả lời đúng và truyền đến lực lượng của tôi niềm tin chắc chắn. Nếu không làm được như vậy, điều đó đồng nghĩa với năng lực yếu kém và người khác được quyền nghi ngờ về vai trò và khả năng của tôi. Tôi nhận thấy áp lực lớn lao khi phải hoàn thành trách nhiệm của một “kỳ thủ” – điều mà tôi đã dành cả đời mình để chuẩn bị.
Nhưng lựa chọn thay đổi là bắt buộc với tôi. Tôi phải thích nghi với thực tế mới và định hình lại bản thân khi tình thế buộc chúng tôi phải định hình lại lực lượng của mình.
Tôi đã ngừng vai trò của kẻ chơi cờ và trở thành một người làm vườn. Nhưng làm vườn thực sự sẽ kéo theo những yêu cầu nào?
Đầu tiên, tôi phải thay đổi trọng tâm từ việc di chuyển các quân cờ sang việc xây dựng hệ sinh thái. Nghịch lý là, chính tại thời điểm tôi có đủ khả năng để đưa ra nhiều quyết định hơn, trực giác lại mách bảo rằng tôi nên hạn chế ra quyết định. Lúc đầu, thật khó khăn khi phải trao quyền ra quyết định cho cấp dưới. Nếu tôi có thể ra quyết định, tôi có nên làm không? Đó không phải là việc của tôi ư? Mọi người có thể quan sát và cho rằng tôi đang trốn tránh trách nhiệm của mình – một bản cáo trạng đáng nguyền rủa dành cho người lãnh đạo. Vai trò của tôi đã thay đổi nhưng vai trò lãnh đạo vẫn rất quan trọng, có lẽ quan trọng hơn bao giờ hết.
Tạo lập và duy trì các điều kiện làm việc nhóm mà chúng tôi cần – hay là công việc chăm sóc vườn tược – trở thành trách nhiệm chính của tôi. Nếu tôi không liên tục điều chỉnh và uốn nắn mạng lưới của chúng tôi, sự cân bằng mỏng manh giữa thông tin và trao quyền giúp duy trì hoạt động của chúng tôi sẽ bị thu hẹp, và thành quả trở nên khô héo. Tôi nhận thấy chỉ có các nhà lãnh đạo cấp cao mới có thể lèo lái được nhịp độ vận hành, tính minh bạch và khả năng phối hợp liên chức năng mà chúng tôi cần. Tôi có thể tạo dựng văn hóa và yêu cầu sự trao đổi thông tin liên tục, cần thiết cho hệ thống nhận thức chung.
Lãnh đạo như một người làm vườn có nghĩa là tôi phải giữ cho lực lượng tập trung vào các nhiệm vụ ưu tiên đã được xác định rõ từ trước, bằng cách trình bày nhiệm vụ một cách rõ ràng và trở thành một tấm gương tốt. Không thể tách rời giữa lời nói và hành động của tôi, vì lực lượng luôn lắng nghe những điều tôi nói, và họ đo lường tầm quan trọng của thông điệp bằng cách quan sát những điều tôi thực sự làm. Nếu lời nói và hành động bất nhất, các thông điệp của tôi cũng chỉ được xem như lời thuyết giáo suông.
Việc truyền đạt về các ưu tiên và kỳ vọng về văn hóa tới nhóm của nhiều nhóm nằm trải dài trên nhiều châu lục là một thách thức. Văn bản hướng dẫn là cần thiết, nhưng các biên bản ghi nhớ luôn phải cạnh tranh với “cơn lũ” các văn bản khác nhấn chìm chúng tôi mỗi ngày. Để đăng tải tin tức cập nhật và những quan sát ngắn gọn, tôi sử dụng một cổng thông tin trên nền tảng web được bảo mật và cấp quyền truy cập cho tất cả; mỗi biên bản ghi nhớ đều được soạn thảo kỹ càng để đảm bảo chúng phản ánh cả suy nghĩ và “tiếng nói” của tôi. Tôi luôn tâm niệm “ít hơn nghĩa là nhiều hơn”, và chỉ tập trung vào một vài chủ đề chính. Kinh nghiệm đã dạy tôi rằng mọi người sẽ chỉ tiếp thu thông tin khi chúng được nhắc tới nhiều lần. Chỉ khi nào tôi nghe thấy chính những điều tôi nói hay viết ra từ cấp dưới dưới dạng “sự thật” đúng nghĩa, thì tôi mới tin rằng họ đã tiếp thu đầy đủ.
Tuy nhiên, là một nhà lãnh đạo, công cụ giao tiếp mạnh mẽ nhất chính là hành vi của chính tôi. Khi còn là một sĩ quan trẻ, tôi được dạy rằng hình ảnh nhà lãnh đạo sẽ luôn được chú ý. Những hình mẫu xấu sẽ có ảnh hưởng mạnh hơn hình mẫu tốt. Trong các tình huống mà lãnh đạo cấp cao có thể ẩn mình sau những bức tường hoặc trong vòng vây dày đặc các trợ lý, chỉ xuất hiện trong hình ảnh cà vạt thẳng tắp, tóc tai chải chuốt và phát ngôn cẩn trọng, thì việc kiểm soát hình ảnh là điều khả dĩ. Nhưng trong thế giới của những dòng tweet và bản tin thời sự phát 24/7, điều này là bất khả thi. Tôi thậm chí không cố gắng để che giấu bản thân.
Thay vào đó, tôi đã tìm cách để duy trì hình ảnh và thông điệp nhất quán. Cầu truyền hình O&I hằng ngày đóng vai trò chủ chốt trong nỗ lực truyền thông chung của tôi. Mặc dù thông tin trao đổi chỉ là “sản phẩm” thô, O&I đóng vai trò là công cụ lãnh đạo hiệu quả nhất của tôi, bởi vì nó cung cấp không gian để minh chứng thứ văn hóa mà tôi hằng tìm kiếm.
Khi cuộc chiến mới bắt đầu, tôi nhận ra rằng, mặc dù về lý thuyết, tôi có thể ra mệnh lệnh từ bất kỳ vị trí nào, nhưng việc tôi xuất hiện qua O&I trong khi vẫn mặc đồng phục chiến đấu, trên nền của những tấm dán tường ép gỗ cũ kỹ, đã nói lên sự tập trung và cam kết của tôi. Tôi có thể yêu cầu lực lượng nỗ lực hơn, hoặc kêu gọi sự hỗ trợ từ Washington, D.C., với tính chính danh lớn hơn so với việc đưa ra yêu cầu từ bất kỳ vị trí nào khác.
Tôi còn thể hiện mô hình lãnh đạo mới này bằng cách yêu cầu trao đổi tự do trong lực lượng tại các cuộc họp O&I. Các rào cản kỹ thuật trong việc tạo ra một cầu truyền hình tại hơn 70 địa điểm – nhiều nơi hẻo lánh, thiếu băng thông – là rất lớn; nhưng các cuộc họp phải được liền mạch. Trong những ngày đầu, tôi nhận thấy sự gián đoạn trong kết nối hay các trục trặc khác đã làm giảm tầm quan trọng của diễn đàn này trong mắt mọi người, và tôi không thể cho phép điều đó xảy ra. Vì vậy, các buổi họp O&I không bao giờ bị hủy bỏ và tất cả mọi người đều được yêu cầu tham gia. Nếu mọi người coi O&I là sự kiện định kỳ thường xuyên vắng bóng các vị lãnh đạo chủ chốt, thì diễn đàn này sẽ mau chóng tan rã.
Các quy tắc cho cuộc họp được hình thành dựa trên tiền lệ và các hành vi được thể hiện ra, hơn là thông qua các văn bản hướng dẫn. Tôi muốn O&I là sự cân bằng giữa việc báo cáo các thông tin quan trọng nhất và sự tương tác tích cực. Điều này không đến một cách tự nhiên, đặc biệt là trên phương tiện kỹ thuật số. Nhiều người tham dự đến từ các tổ chức với nền văn hóa khác nhau, cách xa nhau hàng ngàn dặm, và chưa bao giờ trực tiếp gặp gỡ ngoài đời. Giữ được sự cởi mở trong những tình huống này thật không dễ dàng, nhưng chúng tôi đã làm được. Khi cần thiết, tôi sẽ chuẩn bị sẵn các câu hỏi hoặc các bình luận và giao cho các đối tác tin cậy để thể hiện với tất cả mọi người những gì tôi muốn thấy ở O&I.
Mặc dù O&I là cuộc họp của toàn bộ lực lượng, nhưng tôi vẫn là người đóng vai trò chỉ huy trung tâm. Hệ thống của chúng tôi vận hành như sau: màn hình sẽ chiếu hình ảnh người đang báo cáo, bất kể vị trí của người đó đang ở đâu, nhưng khi anh ta kết thúc phần báo cáo, màn hình lại mặc định sẽ quay lại chiếu hình ảnh của tôi. Như vậy, mỗi ngày tôi đều xuất hiện trên màn hình trực tiếp trước toàn thể lực lượng và vô số các đối tác liên ngành trong một tiếng rưỡi. Nếu trông tôi buồn chán hoặc bị bắt gặp đang gửi e-mail hay nói chuyện riêng, mọi người sẽ cho rằng tôi không thực sự chú tâm. Nếu tôi xuất hiện với vẻ bực dọc hay tức giận, những đoạn hội thoại kiểu “Ai đã làm sếp buồn lòng?” sẽ nhấp nháy trong các phòng chat – một chức năng song song với cầu truyền hình trực tiếp. Tầm ảnh hưởng của những lời phê bình sẽ tiếp tục bị phóng đại và tác động đến các thành viên trẻ của lực lượng. Tôi biết rằng chỉ động tác tôi đẩy mắt kính hay xoa thái dương thôi cũng sẽ trở thành chủ đề được bàn tán trên nhiều châu lục.
Có rất nhiều cơ hội để dẫn dắt cuộc đối thoại. Mỗi ngày, một vài chuyên gia phân tích tình báo, đặc biệt là những chuyên gia trẻ mà tôi chưa từng gặp mặt, lại được giao nhiệm vụ cập nhật ngắn gọn tình hình từ khu vực của họ – những nơi như lãnh sự quán Mỹ ở Sanaa, Yemen, các trụ sở chỉ huy Cơ Quan An ninh Quốc gia (NSA) tại Fort Meade, hoặc một căn cứ nhỏ giáp biên giới Afghanistan và Pakistan. Ngồi trong căn phòng nhỏ một mình, họ cảm thấy nản lòng khi phải thuyết trình ngắn gọn trước màn hình ti-vi cho một tướng chỉ huy tuổi đã ngoài 50, một nhóm các chiến binh dày dạn kinh nghiệm đáng kính, cùng các chuyên gia tình báo. Họ thường mất ngủ từ đêm hôm trước, và vô tình tôi có thể làm họ cảm thấy tồi tệ.
Khi tới lượt báo cáo, khuôn mặt họ đột ngột xuất hiện trên màn hình, và tôi chào hỏi bằng cách gọi tên họ, điều này thường khiến họ mỉm cười đầy ngạc nhiên. Họ dưới tôi tám cấp bậc và cách xa hàng dặm – làm sao một chỉ huy có thể biết tên họ? Đơn giản thôi: Tôi có một đội ngũ chuyên chuẩn bị cho tôi một “tờ giấy nhắc tin” với danh sách các báo cáo viên trong ngày, và tôi chỉ cần một hành động nhỏ như vậy để khiến họ cảm thấy thoải mái hơn.
Khi họ báo cáo, tôi cố gắng thể hiện sự chú tâm. Cuối cùng, tôi đưa ra một câu hỏi. Câu trả lời nhiều khi không thực sự quan trọng, vì tôi thường đoán trước được, nhưng tôi muốn họ thấy rằng tôi đã lắng nghe và nhiệm vụ của họ là quan trọng. Một vài người cảm thấy bối rối trước câu hỏi – họ sẽ thở phào nhẹ nhõm khi họ hoàn thành báo cáo – nhưng việc này cũng là cơ hội để họ thể hiện kiến thức và năng lực của mình trước toàn thể chỉ huy.
Đối với một thành viên trẻ tuổi của đội, dù bản báo cáo có tệ hại thì tôi vẫn sẽ khen ngợi. Và sau đó những người khác sẽ góp ý cho họ cách để cải thiện – nhưng tất nhiên tôi không trực tiếp góp ý trước hàng ngàn người khác. Khi họ làm tốt, sau phiên O&I đó, họ sẽ trở nên tự tin hơn, tận tụy hơn và đầu tư công sức vào công việc nhiều hơn.
“Cảm ơn” trở thành hai tiếng quan trọng nhất của tôi – sự hứng thú và nhiệt tình là hai hành vi có hiệu quả nhất của tôi. Nếu đặt bối cảnh trong một căn phòng nhỏ, với các vị cố vấn đáng tin, những hành vi như tức giận hay nổi xung có thể được thông cảm và dễ được chấp nhận hơn. Nhưng O&I là hệ thống đủ lớn để biến sự nóng nảy hay mỉa mai trở thành thảm họa. Hơn hết, O&I đòi hỏi tính kỷ luật tự giác, và tôi thấy đó là điều thực sự khó khăn. Nhưng đó cũng là cơ hội phi thường để lãnh đạo bằng cách nêu gương tốt.
Tôi đã áp dụng phương pháp làm việc mà tôi gọi là “suy nghĩ thành lời”, nghĩa là tôi sẽ tóm tắt những gì mình nghe thấy, mô tả cách tôi xử lý thông tin và phác thảo những ý nghĩ đầu tiên về những gì chúng tôi nên cân nhắc thực hiện. Nó cho phép cả lực lượng theo kịp (và khắc phục nếu hợp lý) lối suy nghĩ logic của tôi, để hiểu cách tôi đang suy nghĩ. Sau khi tôi thực hiện điều này, với nỗ lực rõ ràng trong việc củng cố sự trao quyền thực thi, tôi thường hỏi cấp dưới suy nghĩ xem hành động nào là thích hợp và nói cho tôi biết anh ấy/cô ấy dự định sẽ làm gì.
Việc nói lên suy nghĩ có thể là một viễn cảnh đáng sợ đối với các lãnh đạo cấp cao. Nhưng sự thiếu hiểu biết trong một lĩnh vực sẽ nhanh chóng bị lộ, và mọi nỗ lực ngụy tạo năng lực sẽ bị vô hiệu hóa một cách đáng xấu hổ. Dẫu vậy, tôi thấy rằng việc một lãnh đạo hỏi những câu hỏi ngớ ngẩn hoặc thẳng thắn thừa nhận “Tôi không biết” sẽ được chấp nhận, thậm chí được đánh giá cao. Việc xin ý kiến và lời khuyên thể hiện sự tôn trọng. Thông điệp chung được đưa ra bởi O&I là chúng tôi có vấn đề và chỉ chúng tôi mới có thể hiểu và giải quyết nó.
Người làm vườn gieo trồng và thu hoạch, nhưng hơn hết, họ còn chăm bón. Cây cối được tưới nước, chăm bón và cỏ được làm sạch. Có những ngày dài, người làm vườn phải đi trên lối đi ẩm ướt và đầu gối mỏi mòn khi đi kiểm tra từng thân cây mỏng manh. Sự thăm nom thường xuyên của người làm vườn giỏi không chỉ là những cử chỉ quan tâm lịch thiệp mà còn là những hành động giúp mùa màng tốt tươi. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo cũng tương tự như vậy.
Thuật ngữ trong quân đội là “thị sát chiến trường”, và nó nhằm nói đến việc các lãnh đạo cấp cao tới thăm các vị trí đóng quân và các đơn vị. Giống hầu hết mọi chuyện, tôi thấy những chuyến đi này mang lại lợi ích khi được lên kế hoạch kỹ lưỡng và được thực hiện một cách tập trung. Trong hầu hết các cuộc thị sát, người lãnh đạo đều có nhiều mục đích: để hiểu thêm về tình hình, để hướng dẫn lực lượng, để lãnh đạo và truyền cảm hứng. Một cuộc thị sát tốt phải hoàn thành ba mục tiêu trên, nếu không, nó có thể khiến cấp dưới bối rối và mất tinh thần.
Những cuộc thị sát chính là cơ hội để có được hiểu biết sâu sắc vốn không được đề cập đến trong những báo cáo chính thức đã qua nhiều tầng trong bộ máy hành chính quan liêu. Trước khi thị sát, tôi cảm thấy sẽ hữu ích hơn khi có một danh sách những câu hỏi chính yếu mà tôi cần nêu ra và những thông tin cơ bản mà tôi cần biết trước khi đến nơi. Tại thực địa, người lãnh đạo cần họp với những lãnh đạo cấp cao tại nơi đó, nhưng cũng cần thực hiện những cuộc trao đổi bình thường với các nhân viên cấp thấp hơn trong tổ chức. Thật vô nghĩa khi đưa nhân viên cấp dưới đến những cuộc họp lớn, trước toàn thể chỉ huy và yêu cầu họ phải thẳng thắn, nhưng khi tạo ra một địa điểm thích hợp, những cuộc trao đổi thẳng thắn sẽ diễn ra dễ dàng hơn.
Cách đặt câu hỏi cũng là một nghệ thuật. Những cuộc họp mang tới nhiều giá trị nhưng thường bạn chỉ được biết những gì mà các lãnh đạo cấp dưới muốn bạn biết, và bức tranh họ đưa ra không đầy đủ. Những câu hỏi sâu sắc giúp lấp đầy các lỗ hổng. Đầu năm 2005, nhân viên tình báo của tôi, sau này trở thành Đại tá Colonel Mike Flynn (và sau nữa là Trung tướng), đã dạy cho tôi một kỹ thuật tuyệt vời. Chúng tôi đến thăm một đơn vị khoe khoang rằng họ có hơn 250 nguồn tình báo (những người dân Iraq được tuyển để truyền thông tin đến các lực lượng quân đội Hoa Kỳ). Tôi thật sự bị ấn tượng. Sau đó Mike đã đưa ra một câu hỏi đơn giản: “Các cậu có thể mô tả nguồn tình báo tốt nhất của mình không? Tôi giả định là những nguồn khác không giá trị bằng.” Đơn vị đó đã thừa nhận rằng nguồn tin tốt nhất còn mới và chưa được kiểm chứng, và ngay tức khắc chúng tôi nhận ra rằng mạng lưới thông tin của họ có rất ít những thông tin thực sự quan trọng.
Sau này, tôi thường sử dụng một câu hỏi cụ thể khi nói chuyện với sĩ quan cấp dưới và trung sĩ tại các căn cứ nhỏ ở Afghanistan: “Nếu tôi nói các cậu sẽ không thể trở về nhà trừ khi chúng ta thắng trận – các cậu sẽ làm gì khác đi?” Ban đầu họ sẽ cười thầm, và cho rằng tôi đang đùa, nhưng không lâu sau họ nhận ra tôi đang nghiêm túc. Và lúc đó hầu hết mọi người đều trở nên trầm tư. Giả sử họ buộc phải thực thi nhiệm vụ dựa trên thước đo là mức độ hoàn thành nhiệm vụ, thay vì đếm thời gian cho tới khi họ được về nhà, tác động sẽ rất lớn. Hầu hết tất cả họ đều là lính và chỉ huy giỏi, nhưng họ đã bị đóng khung trong ý niệm về nhiệm kỳ, khoảng thời gian hiếm khi dự đoán được mức độ thành công của nhiệm vụ.
Một khi họ tính toán lại, câu trả lời của họ thật ấn tượng. Hầu hết họ điều chỉnh lại cách tiếp cận để có được tầm nhìn dài hạn hơn về cách thức giải quyết vấn đề. Bạn có thể kỳ vọng họ tìm ra giải pháp nhanh hơn để về nhà sớm hơn. Nhưng họ đủ kinh nghiệm để hiểu rằng những giải pháp thật sự đòi hỏi một tầm nhìn xa – những cách thức đơn giản đều là ảo tưởng. Dù tôi không thể thay đổi được chính sách luân chuyển trong quân đội, nhưng khi họ rời đi, tôi sẽ yêu cầu mỗi người lính thi hành nhiệm vụ của mình với nhận thức như vậy.
Việc trao đổi trong những chuyến thị sát phải diễn ra liên tục. Từ những cuộc họp nhóm nhỏ với các lãnh đạo đến những cuộc đàm phán ở “tòa thị chính” với nhóm lớn hơn, tôi nhận thấy rằng cần phải để cho các thành viên trong lực lượng được nghe thông tin trực tiếp từ tôi. Tôi thường bắt đầu bằng cách đứng trước họ, yêu cầu họ nhìn vào mắt tôi, và quyết định trong một giờ tiếp theo nếu họ tin tưởng tôi. Tôi nói rằng tôi cũng sẽ làm thế với họ. “Các anh có quyền phán xét người lãnh đạo đại diện cho mình – và tôi cũng có quyền đánh giá các anh.” Tôi tránh nói chuyện trịch thượng với họ, tôi cố gắng hiểu và tôn trọng quan điểm của họ. Việc này luôn khó khăn. Những người lính chiến đấu trên mặt trận mỗi ngày, dưới những điều kiện khủng khiếp, nên họ có thể cảm thấy lãnh đạo xa rời với thực tế mà họ phải đối mặt. Không có phép màu nào trong việc giải quyết thách thức này, những lời an ủi mà không có hành động chỉ càng làm tăng thêm sự hoài nghi. Nếu sau khi nghe xong những vấn đề và lo ngại của họ mà tôi không thể làm gì được, tôi thấy tốt hơn hết là nên nói thật lòng với họ thay vì giả vờ như thể tôi có thể thay đổi được tình hình. Sự chân thật thể hiện sự tôn trọng và nhận lại lòng tôn trọng.
Điều quan trọng là phải thực tế. Những cuộc thị sát thường được tổ chức bởi các nhân viên có thiện chí và năng nổ, nhưng những kế hoạch họ đặt ra nhiều hơn so với khả năng thực hiện. Những tương tác vội vã theo kiểu “cưỡi ngựa xem hoa” có thể khiến cấp dưới nản chí – trừ phi bạn đến đặt câu hỏi, và dành đủ thời gian để lắng nghe câu trả lời của họ. Hãy nhớ rằng các lãnh đạo cấp cao cũng chỉ là con người. Đoàn đại biểu Quốc hội thường xuyên đến Iraq trong tình trạng kiệt sức bởi những chuyến bay dài và lịch trình dày đặc, khiến họ ngủ gà gật trong khi chúng tôi đang cố gắng giải thích những gì mình đang làm. Thật khó để tìm hiểu và bày tỏ sự ủng hộ với lực lượng nếu bạn đang mơ màng.
Trong suốt sự nghiệp của mình, tôi đã chứng kiến nhiều chuyến thăm của lãnh đạo cấp cao gây nên những hậu quả tiêu cực ngoài ý muốn. Thông thường, lịch trình làm việc được sắp xếp quá tải một cách phi lý và được điều chỉnh trong quá trình thị sát bằng cách hủy bỏ nhiều phần trong kế hoạch. Xét ở một góc độ, đó là quyết định cần thiết nhưng binh sĩ luôn luôn dành nhiều ngày để chuẩn bị báo cáo và thuyết trình cho cuộc thị sát của “những người vĩ đại”, rồi đến phút chót được thông báo rằng mọi công sức của họ là vô ích. Đó không phải là cách để nâng cao tinh thần của binh sĩ.
Tôi thường nói với nhân viên của mình về ý tưởng “đuôi khủng long”: Khi một lãnh đạo được thăng cấp cao hơn, thân hình và chiếc đuôi của anh ta cũng trở nên to lớn hơn, nhưng cũng giống như con thằn lằn sấm, bộ não của anh ta vẫn nhỏ bé ở mức khiêm tốn. Khi kế hoạch bị thay đổi và con quái vật khổng lồ quay lưng đi, chiếc đuôi thiếu suy nghĩ của nó đánh trúng vào mọi vật và những người khác. Sự phá hoại không chủ đích này chẳng làm câu chuyện trở nên dễ chấp nhận hơn.
CON ĐƯỜNG PHÍA TRƯỚCLãnh đạo một nhóm của nhiều nhóm là một công việc đáng nể – phần lớn những việc mà nhà lãnh đạo phải làm và phải trở thành đã thay đổi một cách đáng kể. Lãnh đạo anh hùng theo kiểu “độc tài”, dùng năng lực cá nhân và ý chí để làm chủ các cuộc chiến và trong các cuộc họp – hình mẫu lý tưởng trong nhiều thế hệ – đã bị lấn át bởi tốc độ thông tin tăng nhanh, tính phức hợp ngày càng cao và sự phụ thuộc lẫn nhau. Ngay cả người thành công nhất trong số các lãnh đạo anh hùng cũng cảm thấy không thoải mái, vì họ đều ý thức được rằng khả năng nắm bắt và kiểm soát theo kiểu độc tài chỉ là hão huyền. Chúng ta phải bắt đầu lãnh đạo theo cách khác.
Tạo dựng và lãnh đạo một tổ chức thực sự có khả năng thích ứng đòi hỏi sự đầu tư, dẫn dắt và duy trì một nền văn hóa linh hoạt nhưng bền vững. Nhiệm vụ cơ bản của một nhà lãnh đạo kiểu mới là duy trì cái nhìn tổng thể, toàn diện, tránh lối tiếp cận tối giản, dù cho việc quản lý vi mô có hấp dẫn thế nào đi nữa. Có lẽ một tổ chức bán các dụng cụ, và người lãnh đạo tổ chức đó nhận thấy rằng mình thích mọi thứ liên quan đến dụng cụ – thiết kế, xây dựng, và tiếp thị chúng; nhưng đó vẫn không phải là nơi cần đến vai trò của nhà lãnh đạo nhất. Nhiệm vụ đầu tiên của lãnh đạo là hướng tới cái tổng thể.
Lời nói của lãnh đạo rất quan trọng, nhưng cuối cùng chỉ hành động mới có thể củng cố hoặc làm suy yếu khả năng thực thi của một nhóm của nhiều nhóm. Thay vì tận dụng công nghệ để giám sát quá trình thực thi công việc của nhân viên ở nhiều cấp bậc khác nhau – việc có thể khiến Frederick Taylor an lòng – nhà lãnh đạo cần để cho các nhân viên quan sát mình. Thay vì chỉ đạo, nhà lãnh đạo phải thể hiện được sự minh bạch của bản thân. Đó là một ý niệm mới.
Khi thế giới trở nên phức hợp hơn, vai trò của lãnh đạo ngày càng trở nên quan trọng. Ngay cả khi trí thông minh nhân tạo có những bước tiến nhảy vọt, thì hầu như chúng không thể thực hiện ý chí cá nhân, sự can đảm hay lòng trắc ẩn như các nhà lãnh đạo tốt. Thật khó khăn khi thuyết phục nhóm này kết nối với những nhóm khác, nhưng đây là tương lai mà chúng ta cần gieo mầm, và nếu được nuôi dưỡng, chúng có thể nở hoa. Tương lai chỉ cần những người làm vườn: Những nhà lãnh đạo là con người bình thường, đôi khi hết sức bình thường, luôn sẵn lòng đón nhận trách nhiệm cao cả, đóng vai trò trung tâm trong việc gìn giữ hệ sinh thái luôn tốt tươi.
TÓM LƯỢC♦ Mặc dù bằng bản năng, chúng ta ý thức được thế giới đang thay đổi nhưng hầu hết các lãnh đạo đều phản ánh một hình mẫu và quy trình phát triển kỹ năng lãnh đạo hết sức lỗi thời. Chúng ta thường đòi hỏi một tầm hiểu biết phi thực tế ở các lãnh đạo và đẩy họ vào tình thế nỗ lực vô vọng trong việc quản lý vi mô.
♦ Cần loại bỏ sự cám dỗ của việc lãnh đạo như một kỳ thủ bậc thầy, cố điều khiển mọi đường đi nước bước của tổ chức, và nên thay bằng phương thức của người làm vườn, trao quyền chứ không chỉ đạo.
♦ Kỹ năng lãnh đạo theo phương thức làm vườn thể hiện rất đa dạng, nhưng không thể thụ động. Người lãnh đạo phải là người “mắt quan sát, tay không can dự” để xây dựng và duy trì một môi trường hoạt động cho tổ chức.