Chương 8 Các vấn đề về giới tính và tuổi tác

Trong chương trước, chúng ta đã thảo luận về cách giao tiếp, làm việc với những nhân viên trong công sở đến từ các nền văn hóa khác nhau và các nhân viên khuyết tật. Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét các vấn đề đặc biệt phát sinh do sự khác biệt về giới tính và khi tiếp xúc với những người ở độ tuổi khác nhau.

Phạm vi thảo luận

Việc đối xử bất công với một nhân viên trong công sở xuất phát từ vấn đề giới tính của họ chính là sự phân biệt đối xử. Đối với cấp quản lý, việc phân biệt đối xử có thể ở dạng không tuyển dụng hoặc không đề bạt một người hoặc ấn định mức lương dựa trên giới tính của người đó. Do hành vi này chỉ thuộc thiểu số những người ở cương vị điều hành cơ sở doanh nghiệp, chúng ta sẽ không thảo luận tới nó. Trong cuốn sách này, chúng ta chủ yếu quan tâm tới hành động của các cá nhân ở nơi làm việc, và do đó, sẽ tập trung vào việc cư xử giữa các cộng sự, thuộc cấp và những người mà chúng ta có quan hệ.

Quấy rối tình dục

Quấy rối tình dục là một dạng phân biệt đối xử ở công sở mà có thể không nhất thiết liên quan tới cấp quản lý. Nó bao gồm việc đe dọa, bắt nạt hoặc cưỡng bức về nhu cầu tình dục, hoặc đưa ra lời hứa hẹn khiếm nhã sẽ cho ai quyền lợi để đổi lấy việc quan hệ tình dục. Đó là các hành vi bao gồm từ sự việc có thể được xem là vô thưởng vô phạt, cho tới sự quấy rầy và hành động ngược đãi đối với tinh thần hoặc thể xác người khác. Đối với nhiều cơ quan, tổ chức, việc ngăn ngừa và bảo vệ nhân viên khỏi nạn quấy rối tình dục trở thành trách nhiệm của bộ phận nhân sự.

Các tác động về mặt cá nhân, tiền bạc và việc làm của nạn quấy rối tình dục bao gồm:

• Năng suất làm việc giảm.

• Hay vắng mặt ở nơi làm việc.

• Cuộc sống cá nhân bị xâm phạm.

• Trở thành đối tượng bị mất mặt trước sự săm soi và tin đồn.

• Bị phỉ báng về tư cách và danh tiếng.

• Mất niềm tin vào những môi trường tương tự như nơi nạn quấy rối tình dục đã diễn ra.

• Mất niềm tin vào sếp hoặc ban giám đốc.

• Có cuộc sống cá nhân vô cùng căng thẳng.

• Bị các vấn đề sức khỏe về tinh thần và thể xác.

• Mất cơ hội giới thiệu/ tiến cử.

• Mất việc làm, thu nhập.

Tại nhiều quốc gia như Mỹ, Canada, Vương quốc Anh, Liên minh châu Âu, Nhật Bản và Ấn Độ, người ta đã ban hành luật pháp để bảo vệ nhân viên khỏi nạn quấy rối tình dục ở môi trường công sở. Theo đó, các nhà tuyển dụng có trách nhiệm bảo vệ nhân viên mình khỏi bị đối xử bất công về giới tính và phải có những biện pháp ngăn ngừa khả dĩ để chống lại nạn quấy rối tình dục. Ngoài ra, các nhà tuyển dụng còn có khả năng bị phạt tiền cho những trường hợp vi phạm này.

Quấy rối tình dục là sự vi phạm đầy tốn kém

Để tránh nạn quấy rối tình dục do một hoặc nhiều nhân viên gây ra, các công ty phải có nỗ lực công khai nhằm bảo đảm tất cả nhân viên – mà không chỉ là ban giám đốc – hiểu và tuân thủ các chính sách và luật pháp. Khi không tuân thủ điều này, công ty có thể thiệt hại rất nhiều tiền.

Chẳng hạn, năm 1998, công ty Mitsubishi đã phải trả 34 triệu USD cho 360 phụ nữ nhằm dàn xếp cho vụ kiện quấy rối tình dục trong nhà máy của họ ở thị trấn Normal, tiểu bang Illinois, Mỹ.

Những người phụ nữ này báo cáo rằng họ bị các nam nhân viên vuốt ve, mơn trớn, bị sếp gạ gẫm để quan hệ tình dục, bị gọi bằng những cái tên gợi dục, thô bỉ, bị bắt buộc nhìn những hình graffiti khiêu dâm trên tường và bị ngược đãi. Ban giám đốc đã phớt lờ những lời kêu ca của họ.

Ở Long Island, tiểu bang New York, Mỹ, nhiều nữ nhân viên của Smith Barney, một trong những hãng môi giới cổ phiếu hàng đầu, tố cáo các sếp của họ đã tạo ra môi trường làm việc khó chịu và kinh tởm. Họ báo cáo rằng phòng nghỉ ngơi trong công ty bị nhân viên giễu cợt gọi là phòng “dâm dục” và các nam nhân viên ve vãn phụ nữ ở đó, coi những lời bình luận khiếm nhã là “trò vui”.

Những nữ nhân viên ở các văn phòng khác của hãng Smith Barney đã tham gia vụ kiện tập thể. Tòa án liên bang đã ra lệnh cho hãng này đề xuất số tiền bồi thường cho bồi thẩm đoàn nhằm xác định mỗi cá nhân nguyên đơn sẽ được bồi thường bao nhiêu tiền. Thêm vào đó, tòa án ra lệnh cho công ty phải đưa ra chương trình huấn luyện đa dạng để tuyển dụng, đào tạo và thăng cấp cho nữ nhân viên lên những chức vụ điều hành trong công ty nơi mà họ chỉ là thiểu số. Toàn bộ phí tổn được ước tính là… trên 15 triệu USD.

Cho tới nay, các phiên tòa ở nhiều quốc gia đã phán quyết một công ty có thể bị buộc phải bồi thường thiệt hại cho nhân viên bị sếp cấp thấp quấy rối tình dục, ngay cả khi công ty không hề biết về sự việc này và nạn nhân không thể đứng ra tố cáo.

Quấy rối tình dục thật sự là gì?

Trong khi việc đòi hỏi có được quan hệ tình dục nhằm đổi lấy sự ưu đãi trong công việc là một dạng rất rõ ràng và hiển nhiên của nạn quấy rối tình dục, định nghĩa về mặt pháp lý đối với hành vi quấy rối tình dục bao gồm nhiều vấn đề hơn.

Bất cứ sự gạ gẫm về tình dục gây khó chịu hoặc những đề nghị để nhận được ưu đãi, thiên vị liên quan tới tình dục hoặc bất cứ hành vi về nhu cầu tình dục đều được xem là quấy rối tình dục nếu nó có mục đích hoặc tác động gây trở ngại đáng kể cho một cá nhân ở môi trường làm việc hoặc gây ra sự đáng sợ, khó chịu hoặc kinh tởm ở môi trường làm việc.

Các công ty có thể bảo vệ chính mình khỏi những cáo buộc về nạn quấy rối tình dục bằng cách tuyên bố rõ ràng với tất cả nhân viên rằng hành vi như vậy sẽ không được dung thứ và bằng cách thiết lập, công bố một thủ tục nhằm giải quyết các tố cáo. Một quản trị viên cao cấp trong công ty nên chịu trách nhiệm giám sát thủ tục này và công ty sẽ nhanh chóng điều tra tất cả tố cáo và nếu tố cáo đó là đúng sự thật, công ty sẽ tiến hành khắc phục sự việc một cách nhanh chóng.

Chúng ta có thể cho rằng người ta sẽ đủ khôn ngoan để tránh đưa ra yêu cầu rõ ràng về tình dục với các cộng sự, và hầu các trường hợp là như vậy. Đó là lý do tại sao kẻ quấy rối tình dục thường dùng chiêu thức tinh vi hơn. Hắn ta có thể đưa ra lời nói với ngụ ý rằng nhân viên khác sẽ có lợi khi họ “thân mật hơn”. Hoặc hắn ta có thể nhận xét về đặc điểm cơ thể hay trang phục của một người. Những lời bình phẩm này có thể được hiểu là quấy rối.

Vậy bất cứ lời khen tặng của một thành viên khác giới nào đó đều được hiểu là sự quấy rối? Không, nó phụ thuộc vào nội dung và cách nói. Câu bình luận như “Áo đầm đó quyến rũ quá!” thì hoàn toàn khác với “Áo đầm đó gợi dục quá!”. Câu nói “Tôi thích kiểu tóc mới của em” thì cũng có thể chấp nhận, nhưng câu nói “Em làm tóc như vậy làm tôi hứng quá!” thì không thể chấp nhận.

Hãy xem trường hợp của Randy. Anh ta là kẻ hay “đụng chạm”. Khi chào hỏi ai, Randy nắm tay họ, vỗ lên lưng và ôm họ. Đó là cách bày tỏ tình cảm của anh ta và anh ta đã làm như vậy trong nhiều năm rồi. Randy cũng thích hôn. Anh ta không bao giờ hôn các nam cộng sự, nhưng khi chào hỏi nữ cộng sự, anh ta thường hôn lên má. Khi được mời vào phòng Nhân sự và được thông báo rằng một số nữ nhân viên trong phòng của anh ta đã than phiền về kiểu ôm và hôn như vậy, Randy đã vô cùng sốc. Trong suy nghĩ của Randy, những hành động đó thể hiện sự thân thiết mà không hề có ý gì về tình dục, nhưng đối với những phụ nữ đã lên tiếng than phiền, họ không thích điều đó.

Lời lẽ thô tục tạo nên môi trường làm việc khó chịu và giờ đây, điều đó là bất hợp pháp… Cũng như khi tòa án ra quy định rằng quấy rối tình dục ở công sở tạo nên môi trường làm việc khó chịu, thì lời lẽ thô tục cũng dẫn đến trách nhiệm pháp lý tương tự. Ngày nay, những công ty bị kiện là do lời lẽ của các sếp.

Art Bell, tường thuật viên truyền hình

Môi trường làm việc đáng sợ, khó chịu

Như đã đề cập ở phần trước, theo định nghĩa về mặt pháp lý, quấy rối tình dục ở công sở bao gồm hành vi tạo nên “môi trường làm việc đáng sợ và khó chịu”. Chúng ta hãy xem xét trường hợp sau đây.

Nhóm của Ken trước đó toàn bộ là nam giới nên họ rất thoải mái, nhưng khi có hai phụ nữ gia nhập nhóm, một số người đã không hài lòng vì “sự xâm phạm” vào tình bạn nam nhi của họ. Vậy là họ cố tình làm các nữ thành viên cảm thấy không thoải mái bằng cách đưa ra những nhận xét ác ý và cung cấp cho họ các thông tin không đúng để phạm sai lầm. Họ cố tình ngăn chặn các nữ nhân viên này tham dự những buổi thảo luận về công việc. Mặc dù không có hành động nào có thể được hiểu là “tình dục”, nhưng những hành vi này vẫn được gọi là quấy rối tình dục, bởi vì các nam nhân viên đó đã tạo nên môi trường làm việc khó chịu cho hai phụ nữ này.

Tina làm việc trong một nhà kho và lời lẽ thô tục của một số nam cộng sự ở đây liên tục làm cô khó chịu. Khi than phiền, người ta nói với Tina: “Đó là cách nói chuyện của mấy chàng trai này mà. Họ vẫn hay nói như vậy trước mặt những phụ nữ làm việc ở đây và sẽ không thay đổi đâu. Hãy làm quen đi nhé.”

Do người ta có thể thấy rằng lời lẽ mơ hồ này tạo ra “môi trường làm việc kinh tởm”, đây có thể là lý do hợp lệ để khiếu nại. Xin chú ý rằng không nhất thiết phải nói ra bằng lời. Một môi trường làm việc kinh tởm cũng có thể do những e-mail “hài hước” mang tính thô tục được truyền đi khắp văn phòng. Nếu nhận được e-mail như vậy, chúng ta nên ngay lập tức cho người gửi biết rằng kiểu e-mail đó là không thích hợp và không được chấp nhận.

Thật đáng kinh ngạc, việc gửi e-mail vô ý tứ đã trở thành một trong những tình huống nguy hiểm thường gặp trong những vụ phát hiện về dân sự và hình sự. Hết trường hợp này tới trường hợp kia, từ việc tố cáo hình sự cho tới vụ kiện quấy rối tình dục, đều có liên quan tới e-mail vô ý tứ.

Kendall Coffey, luật sư

Đối phó với nạn quấy rối ở công sở

Nếu gặp phải việc dùng lời lẽ thô tục ở nơi làm việc, đầu tiên chúng ta nên nói trực tiếp với người hoặc những người có lời lẽ đó. Hãy nói rằng hành vi này là không chuyên nghiệp, xúc phạm cả nam giới lẫn phụ nữ, và không thích hợp để nói như vậy trong môi trường làm việc. Thông báo với họ rằng hành vi đó có thể gây ra rắc rối pháp lý đối với công ty và chính họ. Hãy nói với họ nếu cứ tiếp tục nói lời lẽ như vậy, họ sẽ bị kỷ luật cũng giống như vi phạm những quy định làm việc khác của công ty.

Quấy rối ngoài công sở

Công ty có trách nhiệm khống chế nạn quấy rối tình dục liên quan tới mối quan hệ hoặc tình huống trong công việc và ngay cả khi sự quấy rối diễn ra bên ngoài nơi làm việc. Chúng ta hãy xem xét trường hợp sau đây.

Cathy rất khó chịu. Một trong những nam nhân viên cùng phòng là Dennis đã đi chơi vài lần với Diane, người làm việc trong phòng ban khác. Tuy chưa phải là yêu đương, nhưng Diane cứ bắt Dennis đi chơi với cô lần nữa. Diane thường tới phòng của Dennis vài lần trong một ngày để nói chuyện với anh, mặc dù Dennis không thích như vậy. Sự chú ý thường xuyên của cô làm gián đoạn công việc của Dennis và anh ấy không có hứng thú muốn gặp cô. Và một lần Diane đã tới gặp anh ấy, Cathy đã gọi cô ra ngoài và nói rằng những lần ghé thăm như vậy là không chấp nhận được. Và Diane không sang phòng làm việc của Dennis nữa, nhưng tiếp tục quấy rối Dennis với những cuộc điện thoại sau giờ làm việc.

Ngay cả khi sự quấy rối không diễn ra trong giờ làm việc, nhưng bởi vì cả Dennis và Diane đều làm chung trong một công ty, công ty có trách nhiệm ngăn cản Diane làm phiền Dennis. Cathy nên báo sự việc này cho sếp của Diane và nếu cần thiết, cần báo cho phòng Nhân sự. Nếu Diane cứ tiếp tục quấy rầy, công ty cần đưa ra biện pháp kỷ luật.

Quấy rối tình dục từ người ngoài công ty

Giả sử rằng một vị đại diện kinh doanh bước vào văn phòng và nói những lời thô tục với các nữ nhân viên đang làm việc ở đó. Một số người nghĩ anh ta hài hước, nhưng chúng ta nhìn thấy được nét mặt kinh tởm trên gương mặt của những người khác. Mặc dù không có ai khiếu nại, chúng ta thấy rằng hành vi đó tạo nên môi trường làm việc kinh tởm. Tuy vị đại diện kinh doanh này làm việc ở công ty khác, nhưng chúng ta phải làm gì đó.

Nhà tuyển dụng có trách nhiệm đối với hành vi gây kinh tởm của tất cả nhân viên của mình (cho dù họ có là sếp hay không) và thậm chí là người không phải nhân viên của mình khi nhà tuyển dụng hoặc đại diện của họ (là chúng ta trong trường hợp này) biết về hành vi hoặc lẽ ra nên biết về hành vi.

Khi biết về hành vi như vậy, chúng ta phải nói chuyện với người đã mời vị đại diện kinh doanh đó tới, nói với họ cần nói chuyện lại với vị đại diện kinh doanh này. Nếu hành vi đó vẫn tiếp tục, thì công ty có trách nhiệm báo với vị đại diện đó rằng công ty sẽ không giao dịch với họ nữa.

Xin chú ý rằng công ty chịu trách nhiệm khi không những biết về hành vi xúc phạm này mà còn khi lẽ ra nên biết về nó. Điểm này rất nhạy cảm. Làm sao cho rằng chúng ta biết mọi thứ có thể xảy ra? Dĩ nhiên là chúng ta không thể biết được, tuy nhiên nếu là người tinh ý, chúng ta nên biết nhiều thứ đã xảy ra. Trong ví dụ trước, giả sử trong khi ăn trưa ở bên ngoài cùng chúng ta, nếu biết vị đại diện kinh doanh đó có khuynh hướng dùng lời lẽ thô tục và nói những lời đùa giỡn khêu gợi, chúng ta nên biết rằng anh ta hoàn toàn có thể làm như vậy khi nói chuyện với những nhân viên khác.

Mười hướng dẫn để ngăn cản nạn quấy rối tình dục

Để ngăn cản các vấn đề cho chính mình, các cộng sự và chính công ty, mỗi công ty nên:

1. Đưa ra chính sách chính thức ngăn cấm nạn quấy rối tình dục. Chỉ ra rõ ràng bất cứ và tất cả hành động nào có thể bị hiểu là quấy rối và chỉ ra những bước mà nhân viên nên tiến hành nếu họ bị quấy rối. Bổ nhiệm một quản trị viên cao cấp để phụ trách đặc biệt về vấn đề này.

2. Tuyên bố công khai về chính sách đó trong các bản tin, bài báo nội bộ trong công ty, những buổi họp định kỳ và các chương trình huấn luyện.

3. Tạo điều kiện thuận lợi cho người tố cáo đem vấn đề ra trình báo với ban giám đốc. Hãy đưa ra thông báo khắp văn phòng, mô tả cách thức chi tiết cần gặp ai và làm như thế nào. Hãy bảo đảm tất cả nhân viên đều biết rằng sẽ không có hành động trù dập nào đối với người tố cáo bất cứ ai trong cơ quan, tổ chức, dù họ ở bất cứ cấp bậc nào.

4. Điều tra bất cứ sự tố cáo nào – cho dù nó có vẻ tầm thường hoặc không đúng đi nữa. Lưu giữ bất cứ văn bản nào về việc tố cáo (bao gồm biên bản, báo cáo phỏng vấn, việc trình bày của người tố cáo, người bị tố cáo và nhân chứng).

5. Không bao giờ ngăn cản hoặc đe dọa người tố cáo hoặc người có thể tố cáo.

6. Không đưa ra quyết định hấp tấp, vội vàng. Phân tích kỹ càng các sự việc. Tham vấn luật sư khi vấn đề có thể giải quyết tại tòa án.

7. Hãy hành động. Nếu việc tố cáo là đúng, hãy khắc phục sự việc. Tùy thuộc vào từng trường hợp, có thể yêu cầu kẻ quấy rối xin lỗi, chấm dứt hành vi đó, hạ bậc lương của thủ phạm, thay đổi điều kiện làm việc của nạn nhân. Với hành vi trắng trợn hoặc lặp lại, hãy sa thải kẻ quấy rối.

8. Nếu kết quả điều tra cho thấy việc tố cáo là không đúng sự thật, hãy giải thích một cách cẩn thận và khéo léo với người tố cáo. Hãy nhớ rằng nếu chưa thỏa mãn, họ có thể đệ đơn kiện ra các cơ quan của chính phủ hoặc tòa án.

9. Đừng tìm cách đơn giản hóa sự việc. Việc thuyên chuyển kẻ quấy rối sang phòng ban khác có thể giải quyết vấn đề ngay trước mắt, nhưng nếu kẻ này tiếp tục quấy rối ở phòng ban mới, tình hình sẽ trở nên phức tạp.

10. Nếu đơn tố cáo gửi tới cơ quan của chính phủ, cho dù chúng ta cảm thấy sự tố cáo là vô căn cứ, thì vẫn xử lý sự việc một cách nghiêm túc.

Bằng cách tuân theo mười hướng dẫn này, không chỉ có thể giảm rủi ro bị kiện cáo về nạn quấy rối tình dục, mà công ty còn nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên khi họ thấy chúng ta giải quyết sự việc một cách nghiêm túc.

Một số vấn đề về những người có quan hệ gần gũi

Do lo ngại những người có quan hệ gần gũi làm việc chung với nhau sẽ phát sinh những chuyện phức tạp, một số công ty có thể ngăn cản cha mẹ, con cái, anh chị em ruột và vợ chồng làm việc trong cùng phòng ban hoặc trong những vị trí mà họ phải có liên hệ với nhau.

Một số tiểu bang ở Mỹ cấm nhà tuyển dụng đối xử phân biệt với những người đã kết hôn với nhau, nhưng những điều luật này chỉ đề cập tới mối quan hệ vợ chồng và các công ty được tùy nghi giải quyết vấn đề. Khi dính dáng tới vấn đề hôn nhân, có nhiều tình tiết phức tạp có thể xảy ra. Nếu một công ty cấm các cặp vợ chồng làm việc chung và giả sử hai thành viên trong nhóm kết hôn với nhau, thì liệu ai sẽ là người rời khỏi nhóm? Một số công ty căn cứ vào cấp bậc (vợ/chồng có cấp bậc thấp hơn sẽ rời khỏi) hoặc mức lương (vợ/chồng có mức lương thấp hơn sẽ rời khỏi). Tuy nhiên, vì có nhiều khả năng người đàn ông có cấp bậc cao hơn hoặc được trả lương nhiều hơn, một chính sách như vậy lại phân biệt đối xử với phụ nữ. Cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này là để cặp đôi đó xác định ai sẽ là người rời nhóm hoặc công ty.

Giải quyết vấn đề khác biệt về thế hệ

Đội ngũ nhân lực ngày nay có thể bao gồm tới bốn thế hệ làm việc chung với nhau và do đó, sự phối hợp giữa họ là chuyện không hề dễ dàng. Mỗi thế hệ có lối suy nghĩ, kiểu làm việc, cách giao tiếp riêng biệt. Vì vậy, cách làm việc và giao tiếp giữa các thế hệ đã trở thành vấn đề quan trọng trong việc xây dựng một nhóm cộng sự gắn kết, có năng suất cao và thành công.

Bây giờ, hãy nghiên cứu các vấn đề đặc biệt mà chúng ta sẽ gặp phải khi làm việc với nhiều thế hệ khác nhau. Khi chúng ta học cách kết nối và giao tiếp sao cho hữu hiệu hơn với người khác, sự khác biệt có thể được xem là hữu ích và cung cấp nhiều cơ hội để hợp tác nhằm giải quyết vấn đề một cách sáng tạo.

Việc thu hẹp khoảng cách thế hệ bao gồm hai vấn đề đơn giản: hiểu và tôn trọng sự khác biệt, và học cách truyền đạt thông tin sao cho hiệu quả.

Ken Owens, cầu thủ bóng bầu dục

Tiêu chuẩn cho mối quan hệ giữa các thế hệ thành công

Đôi khi cái nhìn khác biệt trong công sở và trong cuộc sống của các thành viên khác thế hệ trong nhóm dường như làm cho mối quan hệ trở nên phức tạp hơn. Sau đây là một số đề nghị giúp chúng ta vượt qua điều này.

• Hãy thật sự quan tâm về sự khác biệt thế hệ. Cần tìm hiểu cách suy nghĩ của các thế hệ khác về những vấn đề có liên quan tới tất cả chúng ta.

• Tránh giữ bực tức do xung đột với những người ở thế hệ khác.

• Tập trung chú ý vào suy nghĩ, cảm nhận và hành vi của chúng ta.

• Hiểu về thế hệ của chính mình. Hãy nhận ra nhận thức của chúng ta ảnh hưởng ra sao tới những người khác.

• Có cảm nhận tích cực đối với các thế hệ khác với chúng ta.

• Nhận thức về tác động từ hành vi của mình lên các thế hệ khác.

Cần hiểu thái độ, nguyên tắc và quan niệm, đồng thời kiên trì thực hiện để bảo đảm thành công và tính hiệu quả khi làm việc với những người khác biệt với chúng ta.

Các thế hệ hiện nay

Mỗi thế hệ có các nguyên tắc riêng bắt nguồn từ môi trường xã hội của những năm hình thành. Các thế hệ khác biệt có quan niệm và niềm tin khác nhau về gia đình, nghề nghiệp, việc học hỏi, lòng trung thành, vấn đề giới tính, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, môi trường làm việc và sự kỳ vọng của sếp… Các nhà nhân khẩu học đã đặt tên cho các thế hệ khác nhau ở Mỹ là Cựu binh, Bùng nổ dân số, Thế hệ X và Thế hệ Y.

Không phải mọi người đều đồng ý về thời điểm bắt đầu của mỗi thế hệ, nhưng những mốc thời gian được nêu dưới đây nói chung được phản ánh trong hầu hết tài liệu. Khi nhìn vào các thế hệ, chúng ta cần thận trọng để tránh sự rập khuôn và cần nhận ra rằng các đặc tính này nhằm khái quát hóa cho cả thế hệ. Trên thực tế, mỗi cá nhân có những tính cách riêng và có các trải nghiệm riêng biệt của họ nên có thể khớp hoặc không khớp với đặc tính chung cho cả thế hệ của họ.

• Thế hệ Cựu binh

Thế hệ này gồm những người sinh ra trước năm 1946. Cuộc sống của họ bị ảnh hưởng từ cuộc Đại suy thoái ở Mỹ trong những năm 1930 và Đệ nhị Thế chiến (1939 – 1945). Họ có khuynh hướng tôn trọng kỷ luật, trật tự và luật pháp, thích sự ổn định, bền vững. Thế hệ này không thấy thoải mái với sự thay đổi. Họ có quan điểm không đổi về vai trò của từng loại giới tính và trong công sở, họ thích kiểu điều hành mang tính mệnh lệnh, điều khiển trực tiếp. Hiện nay, hầu hết những người thuộc thế hệ này đã về hưu, nhưng vẫn có một số người đang làm việc và đa phần phải báo cáo cho những sếp trẻ tuổi hơn.

• Thế hệ Bùng nổ dân số

Họ sinh ra trong khoảng thời gian giữa năm 1946 và 1964. Đây là thời kỳ có dân số cao nhất trong bất cứ thế hệ nào ở Mỹ. Là người trẻ, họ có tư tưởng cởi mở và nổi loạn, nhưng trở nên bảo thủ hơn khi vào độ tuổi 30, 40. Đối với thế hệ này, việc làm và vị thế trong xã hội là vấn đề quan trọng. Họ có khuynh hướng lạc quan, có nhiều hoài bão và lòng trung thành. Nhiều người cho rằng làm một công việc suốt cả đời. Họ đã đưa ra khái niệm “người tham công tiếc việc” (workaholic) và “nữ siêu nhân” (superwoman).

• Thế hệ X

Thế hệ X sinh ra trong khoảng thời gian giữa năm 1965 và 1979. Họ thường có cả cha và mẹ đều đi làm nên phải nhờ người khác chăm sóc con cái khi còn nhỏ. Vì vậy, người ta thường gọi đùa các đứa bé này là “những đứa trẻ tự xoay sở”. Họ cũng chứng kiến tình trạng ly hôn của song thân. Đây là thế hệ hưởng thụ nền giáo dục tốt với nhiều người tốt nghiệp trung học. Họ tháo vát, có cá tính, tự lực và hoài nghi về cách điều hành. Không giống với thế hệ Bùng nổ dân số, họ không mong làm công việc lâu dài với một công ty. Họ không mong hưởng lợi từ sự trung thành với công ty và không quan tâm nhiều tới những biểu tượng của địa vị, uy thế.

Trong môi trường công sở, họ tập trung vào các mối quan hệ, kết quả, kỹ năng và quyền của mình. Họ có khuynh hướng thay đổi công ty và công việc thường xuyên, dễ dàng nghỉ việc nếu cảm thấy không hài lòng. Họ thường có thái độ: “Trong vấn đề này, tôi được gì?”. Họ là những người mà tại thời điểm chúng tôi viết cuốn sách này bắt đầu và/ hoặc đang có thăng tiến trong sự nghiệp.

• Thế hệ Y

Thế hệ Y (cũng còn được gọi là Thế hệ Internet, Thế hệ Thiên niên kỷ) sinh ra trong khoảng thời gian giữa năm 1980 và 1995. Họ rất có kiến thức về công nghệ và tiếp xúc thoải mái với những nhóm người thuộc nhiều dân tộc khác nhau. Giá trị của họ tương tự với những người thuộc thế hệ Cựu binh: lạc quan, tự tin, thích giao du, kết bạn. Họ có tinh thần mạnh mẽ và trách nhiệm công dân.

Những người thuộc thế hệ Y không đặt nặng lòng trung thành và do sự phát triển nhanh chóng của Internet, họ uyển chuyển, dễ thay đổi trong quan niệm về thời trang và phong thái. Người của thế hệ này có cách thức và sự kỳ vọng về việc liên lạc, giao tiếp hoàn toàn khác với những người trong các thế hệ khác. Họ mong muốn môi trường làm việc linh động và sẵn sàng thay đổi công việc nhiều hơn so với người ở thế hệ X.

Phương tiện liên lạc của họ chủ yếu thông qua cộng đồng trực tuyến và các mạng xã hội như Twitter, Facebook… hơn là gặp mặt bạn bè trực tiếp để xây dựng mối quan hệ. Họ có khả năng thuộc về những cộng đồng lớn và cộng tác với nhiều người bằng cách sử dụng Internet mà không quan tâm nhiều tới thành viên của những nhóm khác. Họ có thể không có kỹ năng tốt trong những lĩnh vực khác như diễn thuyết.

Cách giao tiếp với những thế hệ khác nhau

1. Giao tiếp với thế hệ Cựu binh

• Cung cấp thông tin đầy đủ cho họ.

• Tập trung vào vấn đề chính và đừng làm mất thời gian.

• Sử dụng những từ mang tính chất bao gồm (như “chúng ta”) và những từ mang tính nghiêm túc để xây dựng niềm tin.

• Cập nhật cho họ tình hình về công ty, các dự án và sáng kiến hiện tại.

• Nói rõ ràng cách họ có thể đóng góp cho các mục tiêu chiến lược dài hạn như thế nào.

• Việc khen thưởng, khuyến khích theo truyền thống thường là cách tốt nhất để thúc đẩy họ.

• Sử dụng cách tiếp xúc trực tiếp để liên lạc hơn là dùng e-mail, hộp thư thoại, fax.

• Nên giao tiếp với họ bằng lời nói. Cần bảo đảm lời nói và ngôn ngữ cơ thể đồng nhất với nhau.

• Khi chưa tạo được sự tin tưởng, đừng kỳ vọng họ chia sẻ tâm tư, nguyện vọng.

2. Giao tiếp với thế hệ Bùng nổ dân số

• Hãy đối xử với mỗi cá nhân khác nhau.

• Cần nói chuyện một cách cởi mở, trung thực và trực tiếp.

• Hãy khen ngợi công khai.

• Tạo ra môi trường hợp tác, nhất trí và mời họ tham gia đưa ra quyết định.

• Hãy thể hiện tính uyển chuyển.

• Cần đánh giá cao tinh thần làm việc mạnh mẽ của họ, thái độ sẵn lòng làm việc trong nhiều giờ và mong muốn có cơ hội để chứng minh bản thân.

• Cần nói chuyện theo cung cách cởi mở và trực tiếp, sử dụng nhiều ngôn ngữ cơ thể.

• Trả lời câu hỏi một cách thẳng thắn và kỹ càng, nhấn mạnh vào chi tiết.

• Đừng sử dụng từ ngữ hoa mỹ và mệnh lệnh.

• Khi nói chuyện, hãy đưa ra những lựa chọn nhằm thể hiện tính uyển chuyển trong suy nghĩ của chúng ta.

• Sử dụng cách giao tiếp qua phương tiện thông tin điện tử hoặc cách giao tiếp trực tiếp mặt đối mặt.

3. Giao tiếp với thế hệ X

• Tạo khoảng trống cho họ sáng tạo để hoàn thành mục tiêu và công việc.

• Hãy để họ quản lý nhiều dự án và trao quyền để họ có được tính tự chủ trong công việc.

• Tạo nhiều cơ hội để họ học hỏi những kỹ năng mới và gánh vác trách nhiệm.

• Hãy đưa ra đánh giá trực tiếp và mang tính xây dựng.

• Hãy chia sẻ thông tin để họ thấy mình là người trong cuộc.

• Chú tâm lắng nghe và tôn trọng ý kiến của họ.

• Nói ngắn gọn và súc tích để thu hút sự chú ý của họ.

• Dùng cách trình bày trực tiếp khi đưa ra các sự kiện.

• Hãy khéo léo thách thức họ và thu thập ý kiến, lời khuyên của họ.

• Chia sẻ thông tin với họ một cách nhanh chóng và thường xuyên.

• Sử dụng kiểu truyền đạt thông tin thân mật, không trang trọng.

• Sử dụng e-mail làm phương tiện giao tiếp chủ yếu.

4. Giao tiếp với thế hệ Y

• Dùng từ ngữ vẽ nên bức tranh trực quan sinh động để truyền cảm hứng, thúc đẩy và làm cho họ tập trung.

• Đừng tỏ vẻ chiếu cố họ, mà hãy thể hiện thái độ tôn trọng trong cách nói chuyện của mình.

• Thường xuyên tranh thủ sự đánh giá, phản hồi của họ.

• Hãy có thái độ hài hước, hóm hỉnh.

• Khuyến khích họ suy nghĩ theo cách sáng tạo và thách thức họ đưa ra ý kiến hoặc cách giải quyết vấn đề mới mẻ.

• Giúp họ hiểu các lợi ích cá nhân có được từ một nhiệm vụ hoặc mục tiêu.

• Chú ý vào các mục tiêu cá nhân của họ và cố gắng đưa những mục tiêu này vào công việc.

• Tạo nhiều cơ hội để họ nâng cao năng lực, sự phát triển và trách nhiệm cá nhân.

• Giao những công việc có ý nghĩa, mang tính thách thức cho họ và bảo đảm rằng họ hiểu được các công việc đó hướng tới mục tiêu của phòng ban hoặc công ty như thế nào.

• Thể hiện sự tôn trọng và tạo ra cơ hội góp ý, đánh giá hỗ tương, qua lại.

• Sử dụng e-mail, tin nhắn, chương trình chat, hộp thư thoại… làm công cụ liên lạc chủ yếu.

Không ai già đi chỉ vì sống một số năm, mà chúng ta còn già đi vì từ bỏ lý tưởng. Năm tháng có thể làm nhăn da, nhưng nếu từ bỏ lòng nhiệt huyết, thì sẽ làm nhăn nheo tâm hồn.

Samuel Ullman, thi sĩ

Thông điệp để thúc đẩy các thế hệ

Dù thuộc thế hệ nào đi nữa, mỗi người đều có thể tiến bộ, phát triển dựa trên sự khen ngợi, đánh giá cao, và sự công nhận một cách thành thật. Chúng ta cần thể hiện thái độ đánh giá cao đối với các thành viên trong nhóm và điều đó cần phải chân thật. Bằng cách tìm hiểu những vấn đề hoặc giá trị nào là quan trọng đối với họ và để cho họ biết rằng nỗ lực của họ sẽ ảnh hưởng tới những người khác như thế nào, sự thúc đẩy của chúng ta sẽ có tác động lớn. Sau đây là một số đề nghị nhằm thúc đẩy người khác:

1. Hãy cho các thành viên thấy chúng ta khen ngợi, thán phục về điều gì và cần trình bày thật cụ thể. Chẳng hạn, thay vì nói chung chung: “Công việc của bạn tốt đó!”, hãy nói cụ thể: “Chương trình mà bạn thiết kế đã đóng góp quan trọng vào sự thành công trọn vẹn của dự án.”

2. Hãy giải thích lý do và đưa ra dẫn chứng rõ ràng nhằm chứng tỏ lời khen ngợi là đáng tin cậy, mà không phải khen cho có. “Lý do mà tôi nói là…”

3. Hãy đặt câu hỏi về sự đóng góp hoặc cách thức để hoàn thành công việc của người đó. Như vậy, chúng ta khuyến khích họ có cơ hội bày tỏ và tạo sự tương tác qua lại.

Nhà lãnh đạo nào hiểu được điều kiện hình thành của mỗi thế hệ, các giá trị và niềm tin bắt nguồn từ những điều kiện đó, sẽ có những công cụ hữu ích để tạo nên các nhóm và mối quan hệ mạnh mẽ nhằm hoàn thành công việc.

Ken Owens, giám đốc kỹ thuật hãng công nghệ Tellabs

Những suy nghĩ sai lầm về các thế hệ

• Mọi người đều như nhau. – Trên thực tế, không phải mọi người đều có cách cống hiến giống nhau cho cơ quan, tổ chức.

• Mọi người đều mong muốn cùng một thứ từ công việc. – Trên thực tế, không phải ai cũng muốn có quyền lực, địa vị và tiền bạc như nhau.

• Mọi người đều muốn thăng tiến. – Trên thực tế, một số người thích được khen ngợi, công nhận hơn là được thăng chức.

• Mọi người đều muốn làm sếp. – Trên thực tế, một số chuyên gia có tài không có hứng thú làm công việc điều hành.

• Mọi người đều muốn đáp ứng mong đợi của chúng ta. – Trên thực tế, chúng ta phải có cách thúc đẩy riêng cho từng người.

Các thế hệ có điểm tương đồng là họ muốn trả lương công bằng và được tôn trọng. Tuy nhiên, mỗi thế hệ sẽ phản ứng khác nhau đối với cách điều hành và phương pháp lãnh đạo.

Làm sao có thể đánh giá, nhận xét một cách hữu hiệu?

Việc phê bình, đánh giá khiến người khác có thể lắng nghe, chấp nhận và khắc phục là một kỹ năng cần thiết để quản lý một nhóm gồm nhiều thế hệ. Nghiên cứu cho thấy sự cải thiện hiệu quả làm việc phụ thuộc vào cách đánh giá nhân viên một cách chính xác, thích hợp và mang tính xây dựng. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý có cùng một kiểu đánh giá cho mọi thành viên nên không phù hợp với từng cá nhân. Điểm mấu chốt là cách đánh giá, góp ý mang tính xây dựng có thể giúp nhân viên nâng cao hiệu quả làm việc. Thách thức nằm ở chỗ là học được cách đánh giá sao cho phù hợp với khuynh hướng giao tiếp được yêu thích của mỗi thế hệ.

Ch a Thời gian không phải lúc nào cũng là người cha nghiêm khắc. Mặc dù ông không nương tay cho bất cứ đứa con nào của mình, nhưng ông thường đặt bàn tay nhẹ nhàng lên những ai biết sử dụng tốt thời gian. Tuy ông biến họ thành những ông già, bà lão một cách không nhân nhượng, nhưng để lại trái tim và tâm hồn tươi trẻ, đầy sinh lực. Với những người như vậy, mái đầu bạc chỉ là dấu ấn từ bàn tay của cha Thời gian ban phước lành cho họ, và mỗi nếp nhăn chỉ là một vết tích trên lịch trình êm ả của một cuộc đời sử dụng hợp lý thời gian.

Charles Dickens, tiểu thuyết gia

Cách đánh giá cho phù hợp với mỗi thế hệ

Nghiên cứu cho thấy các thế hệ khác nhau sẽ nhìn nhận cách đánh giá, góp ý theo cách hoàn toàn khác nhau:

• Thế hệ Cựu binh: “ Chẳng có sự đánh giá nào là thoải mái cả.” Những người thuộc thế hệ này không mong đợi sự phê bình, góp ý, nhưng thích được công nhận rằng họ đã tạo được sự khác biệt.

• Thế hệ Bùng nổ dân số: “Đánh giá một cách nghiêm túc và thực hiện một năm một lần.” Những người ở thế hệ này không thích nhận đánh giá, phê bình, ngoại trừ việc đánh giá nhân viên hàng năm.

• Thế hệ X: “ Xin lỗi vì đã ngắt lời anh/ chị, nhưng tôi đang làm việc như thế nào?” Người thuộc thế hệ này cần có sự phê bình, đánh giá để bảo đảm họ đang đi đúng hướng và có thêm động lực thúc đẩy.

• Thế hệ Y: “Chuyện nhỏ mà!” Người thuộc thế hệ Y quen với việc thường xuyên phê bình, đánh giá, góp ý, khen ngợi. Họ cần biết việc họ đang làm là đúng hay sai.

Quản lý nhân viên lớn tuổi

Các quản trị viên trẻ tuổi thường lo ngại rằng những thuộc cấp lớn tuổi cảm thấy họ đang bị mấy “đứa nhóc” ít kinh nghiệm giám sát, quản lý. Thật ra, điều quan trọng là họ có chấp nhận chúng ta làm sếp của họ hay không. Nếu chúng ta thể hiện thái độ quan ngại về sự khác biệt tuổi tác, họ cũng thấy được điều đó và cũng quan ngại như chúng ta. Nếu chúng ta hành động như không có chuyện gì cả, tình hình sẽ nhanh chóng trở nên bình thường đối với hầu hết (nếu may mắn là tất cả) nhân viên của mình. Vì vậy, vấn đề nằm ở chỗ hãy làm sao để chúng ta thật sự tin rằng sự khác biệt tuổi tác là không thành vấn đề và chúng ta hoàn toàn thoải mái trong công việc điều hành của mình.

Chúng ta cũng nên nghĩ về cách thể hiện, bộc lộ của mình. Nên tránh vô tình dùng những từ ngữ, giọng điệu, cử chỉ thể hiện rằng: “Tôi còn trẻ tuổi, thiếu kinh nghiệm hoặc thiếu tự tin.” Bằng hành động, chúng ta cần chứng minh rằng mình sẵn sàng tiếp nhận ý kiến đóng góp của mọi người nhưng vào lúc cuối cùng thì tự tin để tự mình đưa ra quyết định. Chúng ta cần học cách có thể đánh giá, góp ý người khác mà không ngại ngùng hoặc lo lắng.

Ngay từ lúc đầu, chúng ta cần nỗ lực rèn luyện chính mình để làm tốt việc điều hành, ủy nhiệm, đánh giá thuộc cấp, đặt mục tiêu, đặt trách nhiệm cho mọi người, giải quyết trục trặc, bồi dưỡng cho nhân viên giỏi và thực thi quyền hạn mà không phải là kẻ độc tài hoặc người dễ bị thuyết phục.

Tuổi già là cơ hội,

mà không thua gì tuổi trẻ, dù có khác ở vẻ bề ngoài.

Và khi chiều hôm chạng vạng, bầu trời với đầy ánh sao,

mà người ta không thấy được nó vào ban ngày

Henry Wadsworth Longfellow, thi sĩ

Tái huấn luyện nhân viên lớn tuổi

Có thể những nhân viên lớn tuổi cần huấn luyện thêm trong giai đoạn công nghệ thay đổi nhanh chóng như ngày hôm nay không? Nhiều nhà quản lý và ngay cả nhiều nhân viên khác đều tin rằng những người lớn tuổi không thể thay đổi phương pháp làm việc cố hữu của họ và không thể áp dụng những phương pháp mới nhằm tăng năng suất.

Khi Chelsea, sếp của phòng Quan hệ công chúng nghe tin họ sẽ thay thế bản tin điện tử bằng việc cập nhật thông tin ngay trên website, cô ấy vô cùng lo lắng. Với một số nhân viên trẻ tuối, họ có thể dễ dàng học cách cập nhật bằng ngôn ngữ HTML. Nhưng liệu những nhân viên lớn luổi như Jeannette thì sao? Trong hơn mười năm qua, Jeannette đều gửi tin tức bằng e-mail và giờ đây Jeannette đã 50 tuổi rồi! Chelsea lo ngại rằng Jeannette và một số nhân viên lớn tuổi khác khó có thể học ngôn ngữ phức tạp như HTML. Và mọi người đều biết rằng: “Tre già khó uốn”.

Chính lối suy nghĩ giống như của Chelsea đã gây nhiều lo lắng cho những nhân viên lớn tuổi và cả sếp của họ. Quan niệm cho rằng người lớn tuổi thì khó học cái mới là hoàn toàn vô lý. Người ở bất cứ độ tuổi nào đều có thể học – miễn là có trình độ cơ bản và mong muốn học hỏi. (Xin lưu ý rằng chính nhân viên lớn tuổi cũng thường lo ngại về khả năng học hỏi đối với những phương pháp hoặc cách tiếp cận mới mẻ. Thông thường, sự lo lắng của Chelsea cũng giống nhiều người như Jeannette, tức là họ tin rằng người lớn tuổi không thể nào học được công nghệ mới. Chỉ khi nào thay đổi được quan niệm này, nhân viên lớn tuổi mới có thể học hỏi thành công.)

Một nghiên cứu gần đây của Hội Người về hưu Mỹ cho thấy quản trị viên ở hầu hết các công ty đều lo ngại về khả năng nhân viên lớn tuổi có thể bắt kịp những thay đổi và phát triển trong lĩnh vực của họ. Nhưng để thay đổi tình hình, đa số công ty hầu như… chẳng làm gì cả. Trong khi 55% số người được khảo sát tin rằng việc huấn luyện cho nhân viên lớn tuổi vẫn có hiệu quả, thì chỉ có 29% là đề nghị có những chương trình huấn luyện cho họ.

Một công ty nổi tiếng có chương trình huấn luyện cho nhân viên lớn tuổi đó là General Electric. Họ cho biết rằng hàng năm, một trong những cơ sở của họ đào tạo công nghệ mới cho khoảng 1.100 kỹ sư và kỹ thuật viên, và 1/3 trong số này là nhân viên trên 50 tuổi. Và một số người còn học ngay khi sắp… về hưu.

Một số quản trị viên cao cấp lại lo ngại về chi phí huấn luyện. Tại sao cứ bận tâm để đào tạo cho nhân viên lớn tuổi để rồi họ sẽ về hưu trong vài năm nữa? Đây là cách nhìn thiển cận. Khi khả năng và năng suất của nhân viên gia tăng, thậm chí trong vài năm đi nữa, điều đó thường bù đắp được chi phí huấn luyện. Không chỉ nhân viên lớn tuổi cảm thấy mình được quan tâm, mà cả nhân viên trẻ tuổi cũng nhận thấy rằng công ty quan tâm tới tất cả nhân viên và trong nhiều năm tới, họ cũng sẽ tiếp tục được đào tạo và được trọng dụng như vậy.

Tạo lòng tự tin đối với nhân viên lớn tuổi

Và Jeannette cảm thấy như thế nào? Bà ấy là một trong những nhân viên có khả năng viết lách tốt nhất trong phòng Quan hệ công chúng. Jeannette hãnh diện về thành tích này của mình. Nhưng giờ đây, nhiệm vụ chính đã thay đổi. Bà ấy sẽ phải học một chương trình hoàn toàn mới. Và như mọi người đều nghĩ, công nghệ chỉ dành cho người trẻ tuổi.

Để Jeannette có thể bắt đầu, điều quan trọng là giúp bà ấy vượt qua nỗi lo lắng. Tâm lý này có thể hiểu được vì các nhân viên khác trước đây luôn khâm phục bà ấy và giờ đây, họ có cơ hội để qua mặt Jeannette.

Sếp và những người khác cần nhận ra tâm lý của Jeannette và nỗ lực giúp bà ấy tự tin. Trước khi khóa huấn luyện bắt đầu, họ nên dành thời gian thảo luận với Jeannette về cách thức đào tạo. Hãy tìm hiểu nỗi lo lắng chính của Jeannette. Cần lên tinh thần cho Jeannette bằng cách dẫn chứng các trường hợp những người ở độ tuổi như bà ấy vẫn thành thạo ngôn ngữ HTML một cách dễ dàng. Và điều này sẽ giúp Jeannette thêm tự tin. Bên cạnh đó, chúng ta nên chỉ ra những điểm tương đồng giữa phương pháp làm việc cũ và mới. Hãy chỉ ra rằng người ta sẽ tiến hành huấn luyện bằng phương pháp rất dễ hiểu và chẳng có gì làm cho Jeannette phải lo ngại. Và hơn tất cả, chúng ta phải kiên nhẫn, đừng đầu hàng và đừng để bà ấy từ bỏ một cách dễ dàng.

Hướng dẫn

Chúng ta nên hướng dẫn, mà không phải dạy dỗ như một giáo viên ở trường học, vốn giảng bài, cho bài tập, chấm điểm và đánh giá đậu hay rớt. Giống như một huấn luyện viên thể thao, chúng ta nên làm mẫu, quan sát và nhận xét, cổ vũ và khen ngợi khi có tiến bộ.

Trợ giúp

Trong quá trình huấn luyện, thường thì các cộng sự trợ giúp cho nhau sẽ hữu ích hơn là sếp đích thân làm. Mặc dù sếp Chelsea có nỗ lực giúp Jeannette vượt qua trở ngại khi học tập, nhưng khi một cộng sự khác của Jeannette nhúng tay vào, tình hình trở nên dễ dàng hơn.

Một cộng sự khác trong phòng Quan hệ công chúng là Michelle chỉ nhỏ hơn Jeannette vài tuổi. Michelle chưa bao giờ nghĩ rằng mình không thể học sử dụng máy tính và là một trong những nhân viên đầu tiên của phòng đã học về máy tính. Chelsea đã yêu cầu Michelle trợ giúp cho Jeannette. Và Michelle đã thuyết phục Jeannette rằng nếu mình cũng ở độ tuổi của Jeannette mà vẫn có thể học được ngôn ngữ HTML, thì không có lý do gì Jeannette lại không thể. Bằng cách thường xuyên khuyến khích, bằng cách lấy ví dụ của chính mình, hướng dẫn Jeannette những mẹo nhỏ và quan trọng nhất là không bao giờ ngừng trợ giúp, Michelle dần dần giúp cho Jeannette có được tự tin.

Khuyến khích

Dale Carnegie đã nói: “ Hãy khen ngợi sự tiến bộ dù nhỏ nhặt nhất và khen ngợi bất cứ sự tiến bộ nào của người khác. Hãy nồng nhiệt tán thành và đừng tiết kiệm lời khen.” B.F. Skinner, nhà tâm lý học hành vi nổi tiếng, từng chứng minh trong các thí nghiệm của mình rằng khi người ta được khen ngợi vì thành công, thay vì bị chỉ trích do thất bại, họ sẽ có nhiều khả năng gặt hái thành công. Bằng cách khuyến khích, ủng hộ và ca ngợi những thành tựu của nhân viên lớn tuổi, họ sẽ đạt được thành công. Họ cũng sẽ cho thấy rằng đối với nhân viên lớn tuổi, mặc dù chúng ta khó có thể uốn tre già, nhưng điều đó hoàn toàn không đúng với con người.

• Tóm tắt

• Quấy rối tình dục không chỉ bị giới hạn trong các đòi hỏi thiên về tình dục. Nó còn là hành vi (có liên quan tới giới tính) gây ra môi trường làm việc khó chịu hoặc kinh tởm đối với nhân viên.

• Hãy làm cho tất cả nhân viên hiểu được về chính sách ngăn cấm nạn quấy rối tình dục ở công sở và có những bước thực hiện cụ thể để ban giám đốc chú ý tới vấn đề này.

• Nhà quản lý có thể chịu trách nhiệm pháp lý đối với nạn quấy rối tình dục trong phòng ban của mình, không những khi họ biết và không có biện pháp khắc phục, mà ngay cả khi họ lẽ ra nên biết.

• Hãy cảnh giác. Cần tuân thủ mười hướng dẫn được mô tả trong chương này để ngăn nạn quấy rối tình dục.

• Đội ngũ nhân lực ngày nay có thể bao gồm tới bốn thế hệ làm việc chung với nhau và do đó, sự phối hợp giữa họ là một thách thức.

• Các nhà nhân khẩu học đã đặt tên cho các thế hệ khác nhau là Cựu binh (sinh trước 1945), Bùng nổ dân số (1946 – 1964), Thế hệ X (1965 – 1979) và Thế hệ Y (1980 – 1995).

• Chúng ta cần thận trọng để tránh sự rập khuôn và cần nhận ra rằng đặc tính chung của mỗi thế hệ nhằm khái quát hóa cho cả thế hệ. Trên thực tế, mỗi cá nhân có những tính cách riêng biệt nên có thể khớp hoặc không khớp với đặc tính chung cho cả thế hệ của họ.

• Hãy đọc lại cách giao tiếp với những người thuộc thế hệ khác nhau trong chương này để có thể làm việc hiệu quả với họ. Chúng ta cần hiểu cách họ hành động và phản ứng với điều chúng ta nói.

• Đừng cho rằng các thành viên trong thế hệ khác sẽ suy nghĩ giống với chúng ta. Hãy lắng nghe, quan sát và tương tác với họ để hiểu được điều gì thúc đẩy hoặc không hấp dẫn họ.

• Sự cải thiện hiệu quả năng suất làm việc phụ thuộc vào cách đánh giá nhân viên một cách chính xác, thích hợp và mang tính xây dựng. Thách thức nằm ở chỗ là học được cách đánh giá sao cho phù hợp với khuynh hướng giao tiếp được yêu thích của mỗi thế hệ.

• Các quản trị viên trẻ tuổi thường lo ngại rằng những thuộc cấp lớn tuổi cảm thấy họ đang bị giám sát. Chúng ta nên tránh vô tình dùng những từ ngữ, giọng điệu, cử chỉ thể hiện rằng: “Tôi còn trẻ tuổi, thiếu kinh nghiệm hoặc thiếu tự tin.” Bằng hành động, chúng ta cần chứng minh rằng mình sẵn sàng tiếp nhận ý kiến đóng góp của mọi người nhưng vẫn thoải mái tự mình đưa ra quyết định. Chúng ta cần học cách có thể đánh giá, góp ý người khác mà không ngại ngùng hoặc lo lắng.

• Có thể tái huấn luyện cho nhân viên lớn tuổi. Bằng cách khuyến khích, ủng hộ và ca ngợi những thành tựu của nhân viên lớn tuổi, họ sẽ gặt hái thành công và là ví dụ cụ thể cho những cộng sự lớn tuổi khác.