Chương 7 Giao tiếp với nhiều loại người

Khả năng lãnh đạo tốt đòi hỏi chúng ta tập hợp được quanh mình nhiều loại người khác nhau, kể cả những người bất đồng quan điểm mà không lo ngại họ trả đũa.

Doris Kearns Goodwin, sử gia

Thế giới của thế kỷ 21 phức tạp và phong phú hơn so với nhiều năm trước đây. Trên thực tế, sếp, cộng sự, thuộc cấp, khách hàng có thể nhìn, nói, cư xử và suy nghĩ khác với chúng ta. Thay vì mong họ phải giống với mình, chúng ta cần công nhận và tôn trọng phẩm chất và triển vọng của từng người. Thành công trong công việc của chúng ta ngày hôm nay đòi hỏi chúng ta có nhận thức tốt hơn về mọi người và nhanh nhạy trong việc giao tiếp với họ.

Điều quan trọng là hiểu sự khác biệt giữa những người mà chúng ta làm việc với họ và sự khác biệt đó ảnh hưởng ra sao tới mối quan hệ giữa mọi người với nhau. Chúng ta cần đưa ra chiến lược để tiếp cận sao cho có hiệu quả, hữu ích đối với họ và tập trung vào những cách nhằm gặt hái thành công cho cá nhân cũng như nhóm.

Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận để giải quyết những vấn đề sau:

• Tạo nên bối cảnh đa văn hóa và đa dân tộc tốt đẹp cho các cộng sự.

• Tạo mối quan hệ tốt với những người không hiểu nhiều về văn hóa, cũng như không thành thạo ngôn ngữ của chúng ta.

• Các vấn đề đặc biệt khi làm việc với những người khuyết tật.

Trong chương tới, chúng ta sẽ tập trung vào:

• Làm việc với những người có độ tuổi khác với chúng ta.

• Giải quyết những vấn đề trong công sở phát sinh do sự khác biệt về giới tính.

Một trong những đóng góp quan trọng của khoa học hành vi vào công việc quản trị đó là mọi người đều là những cá nhân và họ hoàn toàn khác nhau. Ðể làm việc hiệu quả với mọi người, cần hiểu họ và điều chỉnh cách giao tiếp sao cho phù hợp với từng người.

Arthur R. Pell, chuyên gia tư vấn nhân sự và tác giả

Hiểu về sự khác biệt văn hóa

Hiểu theo nghĩa rộng, văn hóa có thể được xem như yếu tố ảnh hưởng đến chúng ta thông qua địa lý, ngôn ngữ, phong tục và niềm tin. Những dân tộc và các phong tục, truyền thống của họ đóng một vai trò quan trọng và giúp chúng ta hiểu thêm về thế giới này và những người xung quanh mình. Những trải nghiệm và truyền thống trong quá khứ có thể tác động tới cách chúng ta tiếp xúc, phản ứng với những người đến từ các nền văn hóa khác.

Giải thích thuật ngữ

Có nhiều tài liệu viết về cách giao tiếp, làm việc giữa những người khác nhau về văn hóa và luật pháp của các quốc gia cũng đã ban hành những điều khoản về vấn đề này. Để có thể hiểu rõ hơn, chúng ta cần hiểu các thuật ngữ thường sử dụng. Sau đây là một số thuật ngữ này:

• Sự chấp nhận (Acceptance): Sự trải nghiệm về một tình huống hoặc điều kiện mà không cần nỗ lực thay đổi nó.

• Sự đối xử bất công do tuổi tác (Ageism): Thái độ, niềm tin hoặc thói quen không tốt đối với nhóm người nào đó dựa vào tuổi tác.

• Sự đồng hóa (Assimilation): Sự chấp nhận tự nguyện/không tự nguyện của các nhóm thiểu số về một số vấn đề của nhóm chiếm đa số.

• Giả định (Assumption): Tin là đúng mà không có chứng cớ rằng văn hóa, tôn giáo hoặc đặc tính của một nhóm người này là trội hơn, ưu tú hơn những nhóm khác.

• Thành kiến (Bias): Sự thiên vị cá nhân về tính cách hoặc ngoại hình. Đó là định kiến mang tính ưu ái hoặc không ưu ái đối với một hoặc nhiều loại người nào đó.

• Sự mù quáng (Bigotry): Sự bất dung đối với niềm tin hoặc thói quen, thông lệ của người khác.

• Sự phân biệt đối xử (Discrimination): Cách đối xử bất công với một cá nhân hoặc một nhóm người do có thành kiến.

• Chủ nghĩa vị chủng (Ethnocentrism): Niềm tin rằng dân tộc mình là thượng đẳng, cao quý hơn các dân tộc khác.

• Sự tổng quát hóa (Generalization): Tuyên bố có ảnh hưởng sâu rộng như một sự thật tổng quát.

• Sự bất dung (Intolerance): Không sẵn lòng hoặc từ chối chấp nhận sự khác biệt.

• Thiên kiến (Prejudice): Thái độ tiêu cực thường hình thành do không có kiến thức hoặc nền tảng đúng.

• Sự phân biệt chủng tộc (Racism): Niềm tin sai lầm về một nhóm người dựa trên chủng tộc, sự đối xử bất công đối với một nhóm người dựa trên chủng tộc.

• Sự tách biệt (Segregation): Sự tách biệt hoặc cô lập một cá nhân hoặc nhóm.

• Sự phân biệt giới tính (Sexism): Thái độ và hành vi dựa trên các vai trò về giới tính điển hình.

• Sự điển hình (Stereotype): Các thuộc tính chung của tất cả thành viên của một nhóm mặc dù có sự khác biệt giữa những cá nhân.

• Sự dung thứ (Tolerance): Khả năng công nhận và tôn trọng niềm tin và thói quen của những người khác.

Trong nhiều vấn đề ảo tưởng, sự phân biệt đối xử giữa chính mình và người khác là dạng tồi tệ nhất, bởi vì nó chẳng tạo nên điều gì ngoại trừ sự khó chịu .

Đạt Lai Lạt Ma

Tự đánh giá: Nhận thức về giá trị

Nhằm có thể hiểu hơn về thái độ của mình đối với sự khác biệt về văn hóa giữa chúng ta và người khác, hãy viết “Đồng ý” hoặc “Không đồng ý” bên cạnh các tuyên bố sau đây:

1. Thuở ấu thơ, tôi được dạy phải tôn vinh những ngày đặc biệt liên quan tới gốc gác quốc gia hoặc tín ngưỡng của mình.

2. Là người trưởng thành, tôi hãnh diện về nền văn hóa của mình và những quy tắc ứng xử mà tôi học được.

3. Tôn giáo của tôi yêu cầu tôn trọng các giá trị truyền thống giống như là tín ngưỡng.

4. Ngoài ra, đối với riêng tôi, còn có những lễ kỷ niệm hàng năm rất quan trọng dựa trên sự quan tâm, tôn giáo, giới tính, tuổi tác của tôi hoặc các yếu tố khác.

5. Hầu hết các cộng sự biết rất ít hoặc không biết gì về kiến thức, kỹ năng và các giá trị của tôi.

6. Tôi tin rằng tín ngưỡng và văn hóa nên là vấn đề mang tính riêng tư.

7. Tôi quen với vấn đề về văn hóa và tín ngưỡng của các cộng sự.

8. Tôi tôn trọng và cùng kỷ niệm những ngày lễ về văn hóa và các truyền thống của những người trong nhóm.

9. Tôi công khai chia sẻ về những ngày lễ kỷ niệm theo dân tộc và nền văn hóa của mình.

10. Nên ca ngợi, ăn mừng chỉ những ngày nghỉ lễ chính thức của quốc gia chúng ta ở công sở.

11. Tôi thấy một số phong tục, truyền thống và/ hoặc lễ kỷ niệm của những cộng sự đến từ các nền văn hóa khác là rất kỳ dị hoặc chướng tai, gai mắt.

12. Nơi làm việc sẽ hài hòa hơn nếu tất cả chúng ta chia sẻ các giá trị như nhau.

Thấu hiểu là bước đầu tiên để có thể chấp nhận.

J. K. Rowling, tiểu thuyết gia

Đánh giá các câu trả lời

• Nếu câu trả lời là “Đồng ý” cho các câu 1 – 4:

Điều này cho thấy sự kết nối mạnh mẽ với các truyền thống, giá trị về tôn giáo và văn hóa của chính chúng ta. Mặt khác, sự kết nối này có thể tạo nên mục đích rõ ràng, định hướng cho hành vi đạo đức và an ủi cho chúng ta trong những tình huống khó khăn hoặc đầy áp lực. Tuy nhiên, những kinh nghiệm cá nhân và niềm tin mãnh liệt có thể làm chúng ta khó chấp nhận hoặc thông cảm cho các quan điểm hoàn toàn khác với mình.

• Nếu câu trả lời là “Đồng ý” cho các câu 5 – 6:

Điều này cho thấy chúng ta dè dặt về việc công khai bày tỏ những giá trị của mình và tin rằng người khác cũng nên cư xử như vậy. Cũng có điểm tích cực là có thể tránh được xung đột và sự chạm trán do có quan điểm khác biệt. Tuy nhiên, do thiếu nhận thức, chúng ta có thể vô ý đưa ra những bình luận hoặc có hành vi phản cảm khiến người khác phản đối.

• Nếu câu trả lời là “Đồng ý” cho các câu 7 – 9:

Những câu trả lời này cho thấy sự cởi mở đối với người khác và xem sự khác biệt như là điều thú vị, mà không phải là sự khó chịu. Ưu điểm của thái độ này là nó có thể xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các cộng sự. Tuy nhiên, mặt trái của nó là người khác có thể xem chúng ta là người không có khả năng thuyết phục mạnh mẽ.

• Nếu câu trả lời là “Đồng ý” cho các câu 10 – 12:

Bạn có thể được xem là người theo chủ nghĩa thuần túy về các giá trị văn hóa và nhiều hơn nữa. Ưu điểm là có thể bồi dưỡng, vun đắp cho tính đồng nhất ở nơi làm việc khi mọi người sẵn lòng đi theo chiều hướng này. Tuy nhiên, điều bất lợi là thái độ như vậy có thể dễ dàng làm xa lánh các thành viên có quan điểm và tính cách khác biệt.

Khi càng trở nên cách biệt, chúng ta phải làm việc vất vả hơn nữa để hợp nhất xung quanh các giá trị chung và đặc tính chung của con ngư ời.

Bill Clinton, cựu Tổng thống Mỹ

Hiểu và vượt qua thành kiến

Người ta thường đưa ra quyết định dựa trên các yếu tố mà họ có thể không nhận ra đó là thành kiến. Chúng ta hãy xem xét trường hợp sau đây.

Sau khi công ty Achilles Heel từ chối Pierre W. ứng tuyển vào vị trí nhân viên kinh doanh, hãng đối thủ trực tiếp của họ đã tuyển dụng Pierre và anh ấy trở thành nhân viên kinh doanh xuất sắc nhất. Khi người ta hỏi vị giám đốc kinh doanh của Achilles Heel tại sao lại từ chối Pierre, ông ta trả lời: “Vì tôi nghe thấy anh ấy phát âm với giọng ngoại quốc.”

Có bao nhiêu người đã bị từ chối vì thành kiến có ý thức hoặc vô thức của chúng ta?

Hai từ “thành kiến” có nghĩa là “nghiêng theo quan điểm nào đó”. Trong quá trình tuyển dụng hoặc làm việc với người khác, chúng ta có khuynh hướng bị định kiến về những người phù hợp hay không phù hợp với công việc. Thường thì những định kiến này là sai, do dựa trên những khái niệm có thể không đúng (sau khi được xem xét cẩn thận). Và “thành kiến” còn có nghĩa là “phán xét trước”. Quyết định đó được dựa trên sự thiển cận, nông cạn trước khi có đánh giá thật sự về phẩm chất, năng lực.

Đôi khi chúng ta từ chối những người khác bởi vì họ có đặc điểm cá nhân nào đó làm chúng ta bực mình. Hãy nhớ rằng chuyện khiến một người bực mình, chẳng hạn giọng nói của Pierre trong ví dụ trên, là do cảm tính nên có thể sẽ không làm người khác phiền lòng, mà ngược lại, nó có thể hấp dẫn đối với họ.

Những người như chúng ta

Thành kiến không chỉ dựa trên giọng nói, ngoại hình, trang phục, mà những khía cạnh khác về kiến thức, kỹ năng của họ cũng đóng vai trò quan trọng. Người ta có khuynh hướng cảm thấy thoải mái với những người giống như họ. Chẳng hạn, chúng ta thường có thiên kiến đối với những người học cùng trường hoặc thậm chí sống trong cùng cộng đồng.

Vị chủ tịch một ngân hàng nọ là người gốc Serbia. Một sự trùng hợp kỳ lạ là hầu hết những nhân viên do ông ta đích thân tuyển dụng hoặc đề bạt đều có gốc Serbia. Thỉnh thoảng, một nhân viên có năng lực xuất sắc với gốc gác khác vẫn có thể được đề bạt vào cương vị điều hành, nhưng không bao giờ là người Croatia. Tại sao vậy? Bởi vì từ khi còn nhỏ, ông ta đã bị khắc sâu vào tâm trí sự thù địch giữa hai nền văn hóa Slav ở khu vực Đông Âu này.

Nhìn bề ngoài, hành động này có thể hiểu được. Xét cho cùng, những người làm việc với nhau phải hòa hợp với nhau. Nhưng không chỉ sự kỳ thị chủng tộc này là bất hợp pháp, mà nó còn làm gốc gác, quốc tịch trở thành rào cản đối với những người có năng lực cao khiến họ không có cơ hội đóng góp vào sự thành công của công ty.

Không phải thành kiến. Đó là sự thật

Jack rất bực mình. Khi bị chỉ trích trong việc lựa chọn nhân viên kinh doanh, anh ấy giải thích: “Tôi không hề có thành kiến! Bạn phải là người có ngoại hình tốt thì mới có thể thành công trong kinh doanh. Người ta đánh giá một cuốn sách qua bìa của nó mà. Khách hàng có nhiều khả năng giao dịch với nhân viên kinh doanh có ngoại hình đẹp và họ sẽ ngoảnh mặt đi với nhân viên xấu!”.

Tuy nhiên, khi được yêu cầu so sánh doanh số của nhân viên kinh doanh của mình với nhân viên của những giám đốc kinh doanh khác vốn không chú trọng vào ngoại hình, Jack nhận ra “sự thật” này là không đúng. Nhân viên kinh doanh xuất sắc nhất trong công ty này là người mà Jack đã từ chối nhận vào phòng của mình bởi vì anh ấy phải chống gậy. Jack đã giải thích: “Khách hàng sẽ không thích người bị tật ở chân!”. Tuy nhiên, sếp của Jack chỉ ra rằng thông thường, những người khuyết tật sẽ bù lại bằng cách làm việc siêng năng hơn và khéo léo hơn so với những đối thủ được gọi là “bình thường” của họ.

Tìm hiểu thành kiến của chính mình

Hầu hết mọi người đều chấp nhận lý lẽ rằng chúng ta nên đánh giá ai đó dựa trên kiến thức và kỹ năng của họ. Tuy nhiên, do nhiều thành kiến mang tính vô thức, nên nhiều người trong chúng ta không nhận ra nó. Thành kiến thuộc về phạm trù cảm xúc, không phải là lý trí. Do đó, chỉ với cách tự phân tích cẩn thận, chúng ta mới có thể hiểu được nó.

Để làm điều này, hãy xem xét những nhân viên mà chúng ta đã tuyển dụng hoặc đề bạt trong năm vừa rồi. Hãy nhìn vào họ và tìm hiểu xem có phải họ có những điểm chung nào đó? Có phải họ có ngoại hình, cách nói chuyện hoặc gốc gác tương đồng với nhau?

Hãy chú ý đặc biệt vào những ứng viên bị từ chối, đặc biệt là những ai chưa từng đi xa hơn cuộc phỏng vấn hoặc lần xem xét đầu tiên. Có phải họ thật sự không đủ tiêu chuẩn? Có phải họ có điểm gì đó mà chúng ta không thể giải thích được, ngoại trừ chỉ… không thích mà thôi? Nếu vậy, lẽ ra nên có trực giác tốt hơn, hoặc thành thực mà nói, có phải chúng ta đang bộc lộ thành kiến của mình?

Khai thác sự đa dạng

Một khi hiểu và muốn vượt qua thành kiến, chúng ta nên xem xét toàn bộ vấn đề về làm việc, cộng tác với nhiều người khác nhau trong cơ quan, tổ chức mình. Nếu chúng ta trong ban điều hành, hãy tạo ra sự đa dạng, phong phú bằng cách sắp xếp cho những người đến từ các nền văn hóa khác nhau vào trong một công việc hoặc dự án quan trọng. Nếu chỉ là nhân viên, chúng ta nên phối hợp ăn ý với các quản trị viên và cộng sự nhằm đạt được mối quan hệ tốt đẹp với những người khác biệt về văn hóa so với mình.

Để khai thác sự đa dạng, bước đầu tiên là nỗ lực nhận thức về sự đa dạng văn hóa tồn tại trong cơ quan, tổ chức của chúng ta.

Bước thứ hai là hãy tạo điều kiện để mọi người nói chuyện, trao đổi ý kiến với nhau về sự khác biệt văn hóa. Có hai vấn đề cần nhớ liên quan tới sự đa dạng về văn hóa:

• Mọi người nên nhớ rằng sẽ khó để nói về sự khác biệt văn hóa mà không đề cập tới các khuôn mẫu hay tiêu chuẩn chung. Ở mức độ cơ bản nhất, sẽ không có cái gọi là “người tiêu biểu” bởi vì không có ai hoàn toàn giống một người khác và không có người nào là bản sao của một thành viên khác trong nhóm.

• Khi sự đa dạng về nguồn nhân lực trong cơ quan, tổ chức gia tăng, việc thảo luận, trao đổi ý kiến trở nên phức tạp hơn (do bất đồng ngôn ngữ, quan điểm) và cần nỗ lực cải thiện kỹ năng truyền thông, giao tiếp.

Sự nhận thức và thảo luận với nhau có thể tạo nên bức tranh rõ ràng hơn về đa dạng văn hóa. Việc đánh giá cao và hiểu biết đối với sự đa dạng này đòi hỏi nhiều hơn so với việc chỉ thông cảm, chấp nhận sự khác biệt giữa những cá nhân hoặc nhóm mà nó còn cần sự ủng hộ và bồi dưỡng tính đa dạng văn hóa. Sự phong phú về ý tưởng, kỹ năng, kiến thức và tài năng là điều đáng mong ước trong bất cứ cơ quan, tổ chức nào.

Khi tạo ra môi trường khuyến khích, ủng hộ và tạo điều kiện cho các thành viên trong nhóm đóng góp ý tưởng, sáng kiến, thông tin và văn hóa, điều đó giúp nâng cao những mục tiêu khác của cơ quan, tổ chức. Việc công khai hướng tới sự đa dạng văn hóa tạo nên cơ hội để phát triển nhân cách bằng cách huấn luyện cho nhân viên về sự bao dung cũng như tôn trọng mọi người, và bằng cách khuyến khích mọi người quan tâm tới tính công bằng. Một cơ quan, tổ chức đa dạng về văn hóa sẽ ủng hộ, cũng như đánh giá cao những người có gốc gác, xuất xứ khác nhau và điều đó càng khuyến khích, thu hút nhiều người ở khắp nơi tới tham gia cộng tác, làm việc tại nơi này. Một cơ quan, tổ chức như vậy sẽ thịnh vượng và tồn tại lâu dài.

Việc khai thác sự đa dạng về văn hóa đòi hỏi sự cam kết của tất cả mọi người. Thay đổi quan điểm và định kiến vốn đang thịnh hành là điều không dễ dàng. Thường thì chúng ta chỉ có thể hy vọng thay đổi hành vi hơn là quan niệm đã ăn sâu trong suy nghĩ. Các thành viên trong một cơ quan, tổ chức phong phú, đa dạng phải cam kết tuân theo sự đa văn hóa và hướng tới những vấn đề liên quan tới sự khác biệt về văn hóa.

Nâng cao việc ứng xử trong môi trường đa văn hóa

Khi làm việc với những nhóm nhân viên khác biệt về văn hóa, những người ở hầu hết các quốc gia ngày nay đều gặp phải những vấn đề cố hữu. Từ giữa thế kỷ 20, các công ty ở Âu châu và Á châu đã “nhập khẩu” những nhân viên từ các quốc gia kém phát triển hơn để làm việc cho họ. Chúng ta đã chứng kiến những cuộc di cư khổng lồ từ Thổ Nhĩ Kỳ tới Đức, Algeria tới Pháp, Indonesia và Đông Nam Á tới Ả Rập Saudi, Hàn Quốc tới Nhật Bản…

Trước đây trong lịch sử Mỹ, thực tiễn tại đây hoàn toàn khác với những nước khác bởi vì những người nhập cư đầu tiên tới vùng đất này đã đồng hóa tương đối nhanh với phong cách sống của Mỹ. Tuy nhiên, điều đó không còn xảy ra trong thời gian gần đây nữa.

Dưới lý thuyết về nơi tụ cư truyền thống, những người nhập cư vào Mỹ đã từ bỏ cách sinh hoạt của nước họ và hòa nhập một cách vui vẻ vào văn hóa bản địa. Nhưng cách đây không lâu, kiểu đồng hóa này dần được thay thế bằng khái niệm đa văn hóa. Nhiều người nhập cư tới Mỹ có khuynh hướng vẫn giữ văn hóa bản xứ của họ mà không bỏ đi và tích hợp chúng vào văn hóa của môi trường mới.

Thật vậy, kể từ thập niên 1960, ý tưởng về đơn văn hóa đã bắt đầu phai mờ. Nó hướng tới một xã hội đa nguyên hơn, tiếp tục tiến hóa thông qua sự tích hợp và sự ảnh hưởng về văn hóa. Những thay đổi này thể hiện rõ nét trong thời trang, thói quen ẩm thực, giải trí, âm nhạc, văn chương và thể thao. Sự đa dạng như vậy tạo điều kiện cho tất cả chúng ta tận dụng được những kỹ năng và chuyên môn độc đáo của những người đến từ các nền văn hóa khác. Chúng ta có thể học hỏi nhiều nhờ sự thấu hiểu lẫn nhau và biết đánh giá cao sự khác biệt giữa các cá nhân. Việc củng cố ý nghĩa tích cực của đặc tính văn hóa là một khía cạnh quan trọng nhằm thiết lập mối quan hệ tốt đẹp giữa những người có liên quan. Các cá nhân có thể đưa vào cách ứng xử của nhóm (một cách có ý thức hoặc vô thức) những giá trị, thái độ, hoặc hành vi mang tính dân tộc đặc thù của mình.

Vấn đề đa văn hóa ở góc độ quản lý

Để khai thác sự đa văn hóa, hãy xem xét các vấn đề sau đây:

1. Tuyển dụng. Cố gắng có những người trong cơ quan hay tổ chức mình mà họ đại diện cho cộng đồng của họ.

2. Huấn luyện về sự đa dạng. Hãy nhận thức sự đa dạng về văn hóa của nhóm. Cố gắng hiểu tất cả khía cạnh và tìm kiếm sự cam kết, quyết tâm của những người liên quan nhằm bồi dưỡng sự da đạng về văn hóa. Hãy chú ý tới những quan niệm sai lầm, tư duy rập khuôn và sự khác biệt về văn hóa gây cản trở đối với sự đóng góp trọn vẹn của các thành viên.

3. Truyền đạt thông tin. Hãy gạt bỏ chướng ngại vật vốn cản trở những người đến từ các nền văn hóa khác nhau có thể phối hợp cùng nhau. Phương pháp tốt nhất để làm điều này là hiểu được và thực hành các kỹ năng sau:

• Học lắng nghe. Lắng nghe điều người ta đang nói, mà không phải điều chúng ta muốn nghe.

• Mời những người khác tham gia vào buổi thảo luận để có ý kiến đa chiều.

• Học cách truyền đạt thông tin một cách rõ ràng và thẳng thắn.

• Đừng đánh giá sai người khác bởi vì giọng điệu hoặc cách nói của họ.

• Kiểm tra việc hiểu của mình. Hãy đặt câu hỏi để chắc chắn chúng ta đã hiểu rõ ràng điều người ta đang nói.

• Điều chỉnh cách nói chuyện của chúng ta cho phù hợp với tình hình. Hãy rõ ràng, dứt khoát. Trước một tình huống, những người đến từ các nền văn hóa khác nhau có thể phản ứng hoàn toàn khác nhau. Cần hiểu về người chúng ta đang nói chuyện.

• Hãy sử dụng ngôn ngữ khuyến khích trình bày sự thật và thúc đẩy tinh thần hợp tác. Mọi người đều muốn thành công trong công việc. Hãy bình tĩnh và có thái độ tích cực.

• Khi xung đột nổ ra, vấn đề có thể bắt nguồn từ hình thức hơn là nội dung. Hãy cố gắng tìm hiểu cốt lõi của vấn đề. Cần xem xét, cân nhắc, nghiên cứu lại mục tiêu chính của chúng ta để chắc chắn rằng nội dung đã rõ ràng, không gây hiểu lầm. Cách nói chuyện có thể quan trọng hơn nội dung mà chúng ta trình bày.

4. Tuy có khác biệt nhưng tương đồng nhiều hơn. Nam giới và phụ nữ, người da trắng và người da màu, quản trị viên và nhân viên… là những cặp phạm trù khác nhau, nhưng những điểm tương đồng thì vượt trội hơn so với sự khác biệt. Việc chấp nhận và đánh giá cao những điểm tương đồng và dị biệt là rất cần thiết cho mối quan hệ hữu hiệu trong công việc.

5. Duy trì sự cam kết, quyết tâm. Cơ quan, tổ chức của chúng ta sẽ kết nối với cộng đồng nhiều hơn nếu thể hiện rõ ràng và công khai sự ưu tiên hàng đầu về nguồn nhân lực phong phú, đa dạng. Hãy liên tục hoạt động nhằm bảo đảm sự nhận thức, thấu hiểu, truyền đạt thông tin và bồi dưỡng cho tính đa dạng về văn hóa trong cơ quan, tổ chức.

6. Lãnh đạo mạnh mẽ nhằm:

• Tuyên bố rõ ràng về tầm nhìn và các giá trị đa nguyên cho cơ quan, tổ chức. Hãy thể hiện và thúc đẩy sao cho mọi người đều hòa nhập trong tầm nhìn và sứ mạng của cơ quan, tổ chức.

• Khuyến khích và ủng hộ việc thảo luận giữa mọi người xuyên suốt trong cơ quan, tổ chức về ý nghĩa của sự đa dạng hay đa nguyên. Hãy chứng tỏ làm thế nào để thực hiện những chương trình nhằm hoàn tất những mục tiêu này.

• Chứng minh sự cam kết, thái độ quyết tâm nhằm bảo đảm tính công bằng và xóa bỏ sự phân biệt đối xử dưới bất cứ dạng nào trong phạm vi cơ quan, tổ chức mình và trong mối quan hệ với những người, nhóm và cơ quan, tổ chức khác.

• Hiểu nhiều khía cạnh về sự đa dạng, sử dụng cách diễn đạt đánh giá cao về tính đa nguyên, trích dẫn thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, sẵn sàng điều chỉnh cách truyền đạt thông tin sao cho phù hợp với những người đến từ các nền văn hóa khác nhau, thể hiện sự tôn trọng những khác biệt về văn hóa, có nhận thức và dễ chịu, thoải mái khi xử lý những vấn đề về đa dạng văn hóa.

• Hãy đánh giá cao việc học tập và thay đổi của cá nhân, thu hút quan điểm, ý kiến của những người đến từ các nền văn hóa khác nhau, mời họ đóng góp về hành vi cá nhân, cũng như những vấn đề khác trong công ty và hoan nghênh bất cứ hành động, sự thay đổi nào dựa trên sự phản hồi, góp ý.

• Dìu dắt, hướng dẫn và đề bạt cho những cá nhân thuộc những nền văn hóa khác nhau và khuyến khích người khác cũng làm như vậy.

Làm việc với người không rành về ngôn ngữ

Trong môi trường đa văn hóa, khi làm việc với những người chưa thành thạo ngôn ngữ của chúng ta, sếp và các cộng sự cần nỗ lực đặc biệt để bảo đảm họ hiểu vấn đề chúng ta nói và ngược lại, chúng ta hiểu điều họ nói với mình.

Nếu cơ quan hay tổ chức tuyển dụng nhiều công nhân nhập cư đến từ cùng một quốc gia để làm việc tạm thời, thì nên tuyển thêm một hoặc nhiều thông dịch viên. Tuy nhiên, vấn đề này không phải lúc nào cũng khả thi. Hầu hết công nhân đều ít nhiều học ngôn ngữ của chúng ta để có thể giao tiếp ở mức độ cơ bản. Thường thì có những nhân viên khác trong cùng quốc gia với họ khá hơn về ngôn ngữ nên có thể trợ giúp cho việc truyền đạt thông tin rõ ràng hơn.

Khi làm việc với những nhân viên không phải là người bản xứ và đặc biệt là những người không thành thạo về ngôn ngữ của chúng ta, nên chuẩn bị trước những tài liệu được dịch sang ngôn ngữ của họ để họ có thể dễ dàng học hỏi được công việc cũng như người bản xứ.

Tài liệu đa ngôn ngữ

Các công cụ song ngữ hoặc đa ngữ như sách hướng dẫn cỡ nhỏ, tờ tham khảo nhanh, sổ tay nhân viên, tài liệu hướng dẫn… rất hữu ích khi huấn luyện cho nhân viên mới. Những quy định đơn giản hơn về công việc, chẳng hạn hướng dẫn cách quẹt thẻ chấm công khi vào làm việc và khi tan sở, cần trình bày với nhiều ngôn ngữ được nói trong công ty.

Một số cơ quan, tổ chức cung cấp những băng cassette hoặc video để giúp họ học thêm về ngôn ngữ. Các băng này cần có những từ ngữ quan trọng để giúp nhân viên không phải người bản xứ quen với những thuật ngữ của cơ quan, tổ chức mình.

Thông thường, một công ty sẽ có những chương trình huấn luyện về ngôn ngữ. Điều này cung cấp cho nhân viên không phải người bản xứ có những phương tiện để học tập ngôn ngữ ở mức độ chuyên sâu, nhằm nâng cao sự tự tin và kỹ năng giao tiếp trong công việc và trong cộng đồng.

Bên cạnh đó, có thể dán những tờ poster lên tường nhằm mô tả từng bước để thực hiện những công việc mang tính thủ công nào đó.

Để người khác hiểu điều chúng ta nói

Hãy nói rõ ràng và phát âm các từ một cách chính xác. Cách đọc điệu đà sẽ không giúp ích cho người nghe và có thể làm họ thêm bối rối. Tuy nhiên, có thể hữu ích khi phát âm một số từ theo cách như không phải người bản xứ nói (để họ có thể hiểu được). Điều này rất cần thiết trong trường hợp cách phát âm chuẩn xác hoàn toàn khác với cách nói của người không phải bản xứ.

Nói lớn hơn chưa chắc tốt

Người ta thường có suy nghĩ không đúng rằng khi nói với âm lượng lớn, đối phương sẽ hiểu. Trên thực tế, khi người nghe không đủ từ vựng, dù có nói lớn, họ vẫn không hiểu được. Hãy tránh sai lầm này. (Tuy nhiên, đừng nói quá nhỏ.)

Đừng che hoặc giấu miệng khi nói

Người nghe muốn nhìn khẩu hình khi chúng ta phát âm. Khi nhìn thấy cách phát âm rõ ràng, người ta sẽ dễ hiểu hơn điều đang nói.

Tránh nói dồn cục

Một trong những khó khăn lớn nhất khi nghe ngôn ngữ không phải tiếng mẹ đẻ là phải nghe những từ được phát âm dính liền với nhau. Họ sẽ dễ hiểu hơn khi nghe các từ được nói một cách riêng rẽ.

Nếu có thể, hãy chọn những từ đơn giản thay vì nói các từ phức tạp. Khi đó, cơ hội người khác hiểu chúng ta sẽ tăng lên. Chẳng hạn, trong tiếng Anh, nên dùng từ “big” (lớn) hơn là “enormous”, “make” (sự chế tạo) thay vì “manufacture”. Tuy nhiên, với những người nói ngôn ngữ Romance (như tiếng Tây Ban Nha, Pháp, Ý, Bồ Đào Nha, Romania), thường thì những từ phức tạp hơn có thể hữu ích vì chúng bắt nguồn từ tiếng Latin.

Tránh dùng từ “đệm” và từ thông tục

Người không phải bản xứ, đặc biệt người không thành thạo ngôn ngữ, có thể lúng túng và dễ dàng hiểu lầm với những âm đệm như “er” hoặc “um” và cách diễn đạt không chính thức. Ngoài ra, cũng tránh các dạng nói gọn hay vắn tắt.

Nếu được yêu cầu, hãy lặp lại y hệt như ở lần nói đầu

Khi người ta yêu cầu lặp lại do nghe không hiểu, cách tốt nhất là nói lại đúng những từ vừa nói. Tuy nhiên, nếu người nghe vẫn chưa hiểu, hãy thay đổi một số từ chính trong câu đó. Có thể họ chỉ không hiểu một hoặc vài từ. Tương tự như vậy, hãy lặp lại toàn bộ câu mà không chỉ là vài từ cuối câu. Tuy rằng cách này tốn thời gian, nhưng nó giúp tránh tình trạng mơ hồ, không rõ nghĩa.

Diễn giải bằng từ khác

Nếu có từ có nghĩa tương tự với từ mà người ta không hiểu, hãy sử dụng nó. Khi chúng ta càng biết rõ về khả năng nghe hiểu của người khác, việc truyền đạt thông tin càng trở nên dễ dàng hơn.

Nói rõ ràng

Hãy nói thật rõ ràng để người nghe có thể dễ dàng nghe. Tránh cách trả lời “Ừ hử...” hoặc “Ừm”.

Lắng nghe và đừng thể hiện phản ứng trong khi người khác đang nói

Hãy chờ họ nói xong để chúng ta có thể nói lại cho rõ ràng nếu cần và cung cấp thêm thông tin dựa trên điều họ vừa nói.

V ăn hóa khác nhau quan niệm khác nhau về cách tiếp xúc

Cách đụng chạm thân mật, cách nhìn vào mắt và khoảng cách khi nói chuyện… sẽ rất khác nhau ở mỗi nền văn hóa. Nếu có ai đó đang nói mà không đứng gần hoặc không nhìn vào mắt chúng ta thì đơn thuần chỉ là họ đang tuân theo và cố gắng không vi phạm thuần phong mỹ tục của nước họ. Trong một số nền văn hóa, hãy tránh việc đụng chạm thân mật vào người nghe. Ngay cả khi chúng ta muốn thúc nhẹ bằng khuỷu tay hoặc khuyến khích ai bằng cách vỗ nhẹ lên lưng một cách thân thiện, những cử chỉ này có thể bị hiểu lầm. Nhiều người ở những nền văn hóa khác hiểu cách đụng chạm cá nhân rất khác với cách biểu hiện của người Mỹ và cho dù đối với chúng ta, đây là cách thể hiện sự thân mật, nhưng với họ, đó có thể là suồng sã hoặc… gây hấn.

Hãy kiên nhẫn và mỉm cười

Tâm trạng càng thoải mái bao nhiêu, chúng ta càng kiểm soát tốt việc diễn đạt thông tin bấy nhiêu. Đừng để cuộc sống bận rộn hoặc nội dung buổi họp làm ảnh hưởng tới tinh thần của chúng ta trong khi đang nói chuyện. Hãy suy nghĩ khi nói và đừng nói khi suy nghĩ.

Sức mạnh lớn nhất của nhân loại là khả năng hiểu được sự khác biệt giữa các chủng tộc. Khuyết điểm lớn nhất của chúng ta là không tuân thủ sự khác biệt đó.

Judith Henderson, đạo diễn

Cách để làm việc với những người đến từ các nền văn hóa khác nhau

• Hầu hết mọi người đều đánh giá cao nỗ lực để giao tiếp. Hãy vui vẻ chào mừng bằng ngôn ngữ của chính họ, cần hiểu và tôn trọng niềm tin của họ.

• Cần khoảng thời gian dài để xây dựng niềm tin và mối quan hệ tốt với những người đến từ các nền văn hóa khác nhau. Hãy kiên nhẫn.

• Đừng quá lo lắng vì sợ phạm lỗi lầm trong khi giao tiếp. Hãy cởi mở yêu cầu mọi người cho biết bất cứ lúc nào chúng ta vô tình có cử chỉ hoặc lời nói làm xúc phạm đối với văn hóa của họ.

• Hãy giải thích rõ ràng những thủ tục, quy trình mà chúng ta đề nghị tiến hành và lý do thực hiện để người ta dễ hiểu và chấp nhận.

• Khi nói chuyện với nhân viên không thành thạo về ngôn ngữ:

o Nếu tài liệu mang tính chuyên môn hoặc phức tạp, hãy nhờ một thông dịch viên có trình độ.

o Với những vấn đề đơn giản hơn, hãy nhờ một cộng sự nào đó hiểu biết cả ngôn ngữ của chúng ta và của người đó để thông dịch, giải thích.

• Hãy sử dụng lời nói (mà không phải là cử chỉ) để diễn tả điều muốn nói. Cử chỉ hay điệu bộ của chúng ta có thể làm người đến từ nền văn hóa khác không hiểu, hiểu khác đi hoặc hiểu ngược lại.

• Hãy tìm hiểu xem đối phương có thể hiểu như thế nào về vấn đề đang thảo luận. Sau đây là các câu hỏi gợi ý cho vấn đề này:

1. Bạn hiểu tình hình này như thế nào?

2. Bạn nghĩ gì về nguyên nhân gây ra tình hình đó?

3. Nó ảnh hưởng tới công việc của bạn ra sao?

4. Cho tới nay, bạn đã làm gì để giải quyết điều đó?

5. Chúng tôi có thể giúp cho bạn được gì?

Những nhân viên khuyết tật

Không chỉ người khuyết tật có những trải nghiệm mà người tráng kiện không có được, mà họ còn gây ngạc nhiên về khả năng của cơ thể, bởi vì họ có thể làm những việc mà người tráng kiện nghĩ họ không phải làm. Nếu người ta thật sự lắng nghe người khuyết tật, có nhiều câu chuyện đáng kể về tinh thần và thể chất của họ.

Susan Wendell, giáo sư

Nhiều công ty trên khắp thế giới nhận ra rằng người khuyết tật là những nhân viên hữu ích, đáng tin cậy và mang lại lợi ích cho họ. Trên thực tế, có một số công ty tạo ra sản phẩm và dịch vụ cho người khuyết tật, gia đình và bạn bè của họ. Và khi càng nhiều công ty cùng với cộng đồng tham gia vào hoạt động đó, thì càng nhiều người chú ý đặc biệt tới người khuyết tật.

Đó là nội dung chính của Thực tiễn tại các công ty có nhân viên khuyết tật (Disability in the Workplace: Company Practices), một ấn phẩm của Tổ chức Lao động Quốc tế (International Labour Organization, viết tắt là ILO) – một cơ quan trực thuộc Liên Hiệp Quốc. Báo cáo này mô tả kinh nghiệm thực tế về 25 công ty nổi tiếng thế giới như Cisco, Ernst & Young, Honda, IBM, Microsoft, Nokia… có công việc dành cho người khuyết tật. Nó mô tả những trường hợp thực tiễn của công ty xem người khuyết tật như là nhân viên chính thức hoặc nhân viên tiềm năng, xem họ là khách hàng hoặc người tiêu dùng và các thành viên trong cộng đồng. Tuy phần mô tả chính khá ngắn gọn, chỉ hai tới bốn trang, nhưng sau đó là từng trường hợp cụ thể miêu tả các tình huống hoạt động có liên quan tới người khuyết tật của từng công ty.

Báo cáo này ra đời rất đúng lúc vì nhiều lý do. Nó xuất hiện sau cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, tuy nhiên, các công ty được nêu ở đây đã có những sáng kiến cho người khuyết tật thể hiện tính đa dạng về nguồn nhân lực. Nó định hướng và truyền cảm hứng cho những công ty khác noi theo ở thời điểm mà các quốc gia đang phê chuẩn và thực thi Công ước quốc tề về Quyền của người khuyết tật. Đây là một văn kiện về nhân quyền yêu cầu một số thay đổi về chính sách và phương thức hoạt động liên quan tới công việc và sự tuyển dụng người khuyết tật. Thực tiễn tại các công ty có nhân viên khuyết tật cũng là nguồn thông tin về những trường hợp kinh doanh có tuyển dụng người khuyết tật và mối quan tâm của các công ty duy trì sự đa dạng về nguồn nhân lực.

Những công ty tuyển dụng người khuyết tật và nhắm tới nhu cầu của họ về sản phẩm cũng như dịch vụ vì nhiều lý do. Nhân viên khuyết tật là người hữu ích và đáng tin cậy. Nhiều trường hợp đã đưa ra dẫn chứng rõ ràng về năng suất có thể tương đương, tai nạn lao động thấp hơn, mức độ trung thành cao hơn giữa nhân viên khuyết tật và nhân viên bình thường trong công ty.

Trên thực tế, những người khuyết tật là nguồn nhân lực thường chưa được khai thác, bao gồm kỹ năng chuyên môn nếu họ được huấn luyện và chuyển giao các kỹ năng giải quyết vấn đề bắt nguồn từ thực tế cuộc sống hàng ngày. Và những ai giúp huấn luyện cho người khuyết tật trong khi đang làm việc thường đúc kết thêm những kỹ năng và kinh nghiệm đáng giá, bên cạnh những kỹ năng vốn có của họ.

Việc tuyển dụng người khuyết tật có thể tạo nên tính đa dạng cho nguồn nhân lực, sự sáng tạo nói chung và giúp nâng cao tinh thần làm việc ở công sở, cũng như nâng cao hình ảnh của công ty trong mắt của đội ngũ nhân viên, cộng đồng và khách hàng. Sự quan tâm tới nhân quyền và thực tiễn không phân biệt đối xử cũng được phản ánh trong các thông tin về công ty. Nó minh họa các nguyên tắc của ILO, được thể hiện trong Quy tắc về quản lý người khuyết tật ở công sở và trong những tiêu chuẩn khác của ILO. Những cơ sở doanh nghiệp này đã định hướng và truyền cảm hứng cho những công ty khác nhằm tiến tới những chính sách, cũng như các sáng kiến về không phân biệt đối xử và đa dạng nguồn nhân lực. Trong nhiều biện pháp, quy tắc này kêu gọi sự không phân biệt đối xử và có những điều chỉnh hợp lý về cách hoạt động và phương tiện làm việc trong công ty nhằm tạo điều kiện để tuyển dụng và huấn luyện cho người khuyết tật.

Thực tiễn về hoạt động nội bộ của những công ty này bao gồm:

• Chính sách về không phân biệt đối xử và tuyển dụng người khuyết tật.

• Các biện pháp tiến hành ở công sở, tài liệu in, tài liệu trên mạng, hệ thống cửa hiệu hoặc địa điểm phân phối nhằm dễ tiếp cận đối với người khuyết tật.

• Hoạt động của các nhóm nhân viên khuyết tật (Vui lòng xem nội dung “Các nhóm tương thân tương ái” ở bên dưới).

• Huấn luyện cho ban điều hành và các cộng sự để họ có nhận thức đúng về người khuyết tật.

• Xúc tiến việc huấn luyện, tuyển dụng hoặc giữ chân người khuyết tật và nâng cao năng suất lao động của họ.

• Các kỹ thuật và chương trình tuyển dụng đặc biệt hoặc tư vấn cho cộng đồng người khuyết tật.

• Chương trình thực tập, bồi dưỡng hoặc chương trình huấn luyện kỹ năng lãnh đạo riêng biệt dành cho người khuyết tật.

• Có sự điều chỉnh hợp lý về cơ sở vật chất, phương tiện làm việc… nhằm đáp ứng được nhu cầu cá nhân của người khuyết tật.

• Cung cấp đội ngũ nhân lực riêng hoặc nhân viên quản lý được huấn luyện đặc biệt hoặc có kiến thức về những vấn đề liên quan tới công việc cho người khuyết tật.

• Giới thiệu các chính sách và thực tiễn về mối quan hệ giữa các cơ sở doanh nghiệp với doanh nhân là người khuyết tật. Giới thiệu các chương trình về nhân viên tình nguyện đối với người khuyết tật.

• Sự hợp tác của người khuyết tật với chính phủ, nghiệp đoàn và các tổ chức phi chính phủ.

• Sự hợp tác với các cơ quan, tổ chức của người khuyết tật, bao gồm việc huấn luyện nhận thức về người khuyết tật, sự tiếp cận và phát triển sản phẩm.

• Tuân thủ các tiêu chuẩn về phương pháp, cách làm việc đối với người khuyết tật, cả trên mạng và trong thực tế, và ủng hộ, quảng bá cho những tiêu chuẩn này.

• Tham gia trong những nhóm và giới kinh doanh liên quan tới vấn đề người khuyết tật.

Khuyết tật là vấn đề của nhận thức mà thôi. Nếu có thể thực hiện tốt chỉ một việc nào đó, thì người ta sẽ cần tới bạn.

Martina Navratilova, cựu vận động viên quần vợt

Khi nhân viên khuyết tật làm việc

Nhiều quốc gia, như Mỹ, Canada, Vương quốc Anh, Đức, Pháp và Nhật Bản, đã thông qua luật ngăn cấm việc phân biệt đối xử với nhân viên khuyết tật. Những luật này đề cập đến nhiều vấn đề, nhưng chủ yếu các nhân viên cần biết rằng việc phân biệt trong khâu tuyển dụng, phân công công việc và cách đối xử đối với nhân viên khuyết tật là bất hợp pháp. Nhà tuyển dụng phải có sự điều chỉnh hợp lý trong cách hoạt động và phương tiện để nhân viên khuyết tật có thể thuận lợi thực hiện được công việc của họ.

Những phương tiện như vậy có thể là xây dựng đường dốc thoai thoải cho xe lăn, cung cấp trang thiết bị đặc biệt cho người khiếm thị và khiếm thính, có những thay đổi khác về cơ sở vật chất và có những điều chỉnh nhỏ trong thời gian hoặc phương pháp làm việc.

Cara là một kế toán viên có chuyên môn cao, nhưng do ngồi trên xe lăn, cô không thể lên phòng Kế toán ở tầng hai của tòa nhà. Do không thể xây dựng dốc thoai thoải trong tòa nhà hai tầng này, công ty thu xếp cho Cara làm việc ở tầng một và có người đem sổ sách tới cho cô. Tuy có bất tiện, nhưng đây là sự điều chỉnh hợp lý về cách làm việc.

Khi xem xét các ứng viên khuyết tật trong quá trình tuyển dụng, chúng ta nên tập trung vào năng lực của họ, mà không phải là sự khiếm khuyết trên cơ thể. Tuy vấn đề đó có vẻ là trở ngại trong quá trình làm việc, nhưng đây chỉ là khả năng có thể xảy ra và chúng ta có thể khắc phục được nếu có điều chỉnh hợp lý về cách thức hoạt động, cơ sở vật chất, phương tiện làm việc…

Quá trình tuyển dụng

Dorothy là người có kỹ năng xử lý văn bản tốt và cũng là người khiếm thị. Cô có thể đánh máy từ tài liệu ghi âm nhanh hơn và chính xác hơn nhiều người sáng mắt. Dorothy đi bộ với sự trợ giúp của cây gậy dẫn đường và chỉ cần được dẫn tới một nơi nào đó một hoặc hai lần, cô có thể tới đây và trở về mà không cần nhờ người khác giúp đỡ. Mặc dù phòng Nhân sự đã khuyên nên tuyển dụng Dorothy, nhưng Beth, sếp của phòng Xử lý văn bản, không muốn. Cô giải thích: “Tôi lo ngại trong trường hợp hỏa hoạn hoặc các trường hợp khẩn cấp khác, Dorothy có thể gây hại cho chính mình và những người khác trong phòng!”.

Lo ngại của sếp Beth là hợp lý và chúng ta không thể bỏ qua bất cứ vấn đề nào có thể xảy ra, cho dù khả năng là thấp đi nữa. Nhưng trong tình huống này, bằng cách giao cho ai đó nhiệm vụ hộ tống cho Dorothy trong trường hợp khẩn cấp, mối quan ngại đã giảm đi.

Điều kiện làm việc

Ted bị thương nghiêm trọng trong một tai nạn xe hơi. Công việc ở nhà máy đòi hỏi anh ấy phải đứng ở bàn máy suốt cả ngày. Khi quay trở lại làm việc, Ted không thể đứng trong khoảng thời gian dài như trước đây. Sếp của anh ấy là Russ đã cho Ted nghỉ dài hạn và nói với anh ấy rằng khi nào có thể làm việc được thì quay trở lại nhà máy.

Lẽ ra điều mà sếp Russ nên làm là tìm hiểu xem cần điều chỉnh như thế nào để phù hợp. Có lẽ nên cần một cái ghế đẩu cao để Ted có thể ngồi ở bàn máy mà không phải đứng làm việc. Nếu điều này bất khả thi, thì có thể điều chỉnh giờ làm việc của Ted để anh ấy có thể làm công việc đó bán thời gian và sau đó làm công việc khác với phần thời gian còn lại trong ngày để Ted không phải đứng suốt.

Thái độ của các nhân viên khác

Không chỉ các sếp cần bảo đảm tạo những cơ hội công bằng cho người khuyết tật, mà tất cả nhân viên trong công ty cũng vậy. Một số nhân viên có thể không hài lòng vì phải cư xử đặc biệt với người khuyết tật, nhất là khi dồn phần công việc khó hoặc một số bất tiện khác sang cho họ.

Các thợ máy ở một hãng chế tạo dụng cụ nọ dành 80% thời gian làm việc ở phân xưởng để sửa chữa và điều chỉnh nhiều loại máy móc khác nhau. Và khoảng 20% thời gian còn lại của họ đòi hỏi phải ra khỏi nhà máy để lắp đặt, sửa chữa hoặc điều chỉnh những thiết bị nặng không thể đưa vào phân xưởng. Do công việc ngoài trời này cực nhọc và bất tiện, nên nhiều thợ máy coi đây là “công việc không sạch sẽ” và họ thay phiên nhau thực hiện theo lịch phân công.

Là một thợ máy mới được tuyển dụng, Chad rất có tài sửa chữa mọi thứ và không những vậy, anh ấy còn có thể nhanh chóng tìm ra các trục trặc cơ khí và nghĩ ra giải pháp khắc phục rất sáng tạo. Nhưng Chad không thể đi lại mà không có hai cây nạng. Khi anh ấy đi từ nhà tới phân xưởng, điều đó không phải là vấn đề lớn. Nhưng khi công việc đòi hỏi phải đi tới máy móc đặt ở nơi khác trong nhà máy, Chad không tiện di chuyển và cho dù tới được, anh ấy cũng không thể khom người chui vào hoặc đi vòng quanh để sửa nó.

Nhằm khắc phục điều này, sếp Tom, một bậc thầy về cơ khí, đã thu xếp để Chad chỉ làm trong phân xưởng và các thợ máy khác sẽ giải quyết công việc ở bên ngoài. Sau một thời gian, khi các thợ máy phải làm “công việc không sạch sẽ” nhiều hơn và họ bắt đầu phàn nàn: “Tại sao chúng tôi phải làm nhiều thời gian với công việc nặng nhọc, còn anh ta chỉ làm việc nhẹ mà thôi? Công ty nên tuyển dụng một người khỏe mạnh có thể làm mọi việc chứ!”

Khi nghe được những lời kêu ca này, sếp Tom bối rối. Tom không muốn sa thải Chad không những vì anh ấy là một thợ máy giỏi, mà còn vì điều đó là vi phạm luật pháp. Tuy nhiên, mọi người đã bắt đầu bất mãn và tinh thần làm việc sa sút. Điều đó phản ánh qua năng suất lao động và cách người khác đối xử với Chad. Sếp Tom cảm thấy tốt nhất là nên trực tiếp nói chuyện với từng nhân viên của mình và quyết định cần phải áp dụng một số nguyên tắc về cách thuyết phục. Anh ấy đã nói với họ rằng anh đánh giá cao cách họ làm việc và hỏi họ xem có đồng ý Chad là một thợ máy giỏi hay không. Dĩ nhiên, họ công nhận rằng Chad giỏi chuyên môn và nhiều ý tưởng của anh ấy đã giúp họ giải quyết tốt sự cố đang gặp phải. Chỉ có một điểm bất tiện duy nhất mà thôi. Vì là người khuyết tật, Chad không thể làm “công việc không sạch sẽ”. Sếp Tom hỏi: “Điều đó có nghĩa gì đối với các bạn?”. Tom đưa ra các phiếu chấm công và cho họ thấy thời gian làm thêm đối với công việc tại phân xưởng là hơn vài giờ mỗi tuần. Sau đó, Tom khéo léo đánh vào yếu tố tình cảm của mỗi người: “Tất cả các bạn đều thích Chad. Anh ấy là một nhân tài của phòng mình. Các bạn sẽ không vì phải làm thêm chút ít với “công việc không sạch sẽ” mà nhẫn tâm chặn con đường mưu sinh của một nhân tài chứ?”.

Sau những cuộc nói chuyện, tình hình đã thay đổi. Tất cả thợ máy đều nỗ lực để Chad thấy rằng họ thích và đánh giá cao anh ấy. Với cách giải quyết khéo léo, Tom đã phục hồi tinh thần làm việc, cũng như năng suất lao động của mọi người và điều đó đã giúp công ty không phải vi phạm luật pháp.

Những cách để trợ giúp người khuyết tật làm việc

Một số cách mà các công ty có thể áp dụng để giúp nhân viên khuyết tật trong công việc là:

• Tạo ra một số nguồn lực trợ giúp cho nhân viên khuyết tật.

• Cung cấp dịch vụ chăm sóc kèm theo (bao gồm chăm sóc trẻ em và người cao niên).

• Kể những câu chuyện hoặc cung cấp video về người khuyết tật trên website của công ty nhằm khích lệ tinh thần của họ.

• Có nhiều chương trình huấn luyện bắt buộc cho tất cả nhân viên khuyết tật.

Nhóm tương thân tương ái cho nhân viên khuyết tật

Một số cơ quan, tổ chức còn đi một bước xa hơn với nỗ lực nhằm làm các nhân viên thuộc dân tộc thiểu số cảm thấy thoải mái hơn trong môi trường làm việc. Họ tạo ra các nhóm nhân viên thường được gọi là “nhóm tương thân tương ái”.

Trong nhiều công ty ở Mỹ, nhờ vào các nhóm tương thân tương ái, phụ nữ và nhân viên thuộc dân tộc thiểu số đã thành công đáng kể khi leo lên những nấc thang trong công việc điều hành. Và nhân viên khuyết tật cũng có thể hưởng lợi tương tự như vậy nhằm phát triển nghề nghiệp và có những cơ hội thăng tiến cho bản thân.

Tiến sĩ Robert S. Rudney, cố vấn cao cấp của bộ phận Nghiên cứu & Phân tích thuộc Không lực Mỹ, đã tiến hành nghiên cứu về những nhóm tương thân tương ái cho nhân viên khuyết tật trong nhiều công ty lớn của Mỹ. Và ông phát hiện một số điều sau đây.

Nhân viên khuyết tật ngày càng nhận ra được giá trị của việc tạo ra các nhóm tương thân tương ái nhằm đại diện cho lợi ích của họ trước công ty và khuếch trương việc giáo dục cũng như hoạt động trợ giúp và tư vấn cho người khuyết tật trong công ty. Về phần mình, nhân viên đang hoan nghênh việc tạo ra những nhóm tương thân tương ái như là sự cam kết về tính đa dạng nguồn nhân lực và đây cũng là “cách tiếp thị” của công ty nhằm cải thiện sản phẩm và dịch vụ dành cho khách hàng khuyết tật.

Sự kết nối của nhóm tương thân tương ái có thể rất quan trọng trong quá trình tiếp nhận nhân viên khuyết tật mới. Thậm chí khi đã có sự điều chỉnh thích hợp về cách hoạt động, phương tiện làm việc, những nhân viên khuyết tật này vẫn có thể cần trợ giúp khi đi qua những tòa nhà trong công ty, và cần tư vấn để hiểu được các chính sách cũng như thủ tục hiện hành trong cơ quan, tổ chức. Khi đó, những thành viên có kinh nghiệm trong nhóm tương thân tương ái thường có các buổi hướng dẫn chính thức hoặc không chính thức cho nhân viên khuyết tật mới. Có lẽ quan trọng hơn trong tình hình kinh tế hiện nay là các nhóm tương thân tương ái có thể cung cấp cho thành viên của mình cách thức để giữ việc làm và cách liên hệ nội bộ cho những ai muốn được thuyên chuyển trong công ty trước tình hình có thể bị sa thải.

Nhân viên khuyết tật có thể tận dụng các nhóm tương thân tương ái để được giải thích những thay đổi về chính sách hoặc để yêu cầu góp ý về các chính sách đang được xem xét. Nhóm tương thân tương ái tư vấn, huấn luyện cho nhân viên về các chính sách và sự thực thi việc điều chỉnh cơ sở vật chất, phương tiện làm việc cho người khuyết tật. Nhìn từ bên ngoài, nhóm tương thân tương ái có thể hoạt động như một công cụ tuyển dụng hữu hiệu nhằm mang tới cho cơ quan, tổ chức những ứng viên khuyết tật có khả năng làm việc. Khoảng 60% số việc làm có được là nhờ mối quan hệ, nhưng người khuyết tật thường cảm thấy khó khăn khi tạo mối quan hệ do họ không tiện di chuyển, thiếu liên lạc, hoặc thiếu tự tin. Nhờ các nhóm này, người khuyết tật dễ dàng tìm việc làm hơn. Bên cạnh đó, các nhóm tuyển dụng và những cơ quan trợ giúp người khuyết tật cần làm việc tốt hơn nữa nhằm có thể nhận diện và liên kết các nhóm tương thân tương ái trong một công ty lại với nhau.

Ngoài ra, các thành viên của nhóm tương thân tương ái có thể phản ánh, ghi nhận sở thích của nhóm khách hàng khuyết tật đối với sản phẩm và dịch vụ của công ty. Chẳng hạn, nhóm tương thân tương ái tại Best Buy, một hãng lớn của Mỹ về bán lẻ thiết bị điện tử và đồ gia dụng, đã thuyết phục công ty này cung cấp thêm chức năng hiển thị phần phụ đề thông qua bộ phận giải mã cho thiết bị rạp hát gia đình nhằm thu hút những khách hàng bị khiếm thính.

Nhóm Tiềm lực Nhân viên của hãng Hewlett Packard đã đóng góp đáng kể về tính tiện dụng cho những sản phẩm mới và cũng đóng góp cho công ty về những tính năng thiết kế phổ biến. Nhóm Nhân viên Khuyết tật của hãng Ford đã xem xét những mẫu thiết kế xe hơi mới để tiện sử dụng. Và kết quả là cả hai hãng Hewlett Packard và Ford – cũng như nhiều công ty khác – nhận thức được lợi ích bằng cách ủng hộ nhóm tương thân tương ái hoạt động vì nhân viên khuyết tật của họ.

Đại hội Lãnh đạo Tương trợ Quốc gia Mỹ đã đưa ra thêm nhiều thông tin về các nhóm tương thân tương ái cho người khuyết tật. (Vui lòng truy cập www.nalc.persitybestpractices.com để biết thêm thông tin.)

• Tóm tắt

• Những dân tộc và các phong tục, truyền thống của họ đóng một vai trò quan trọng và giúp chúng ta hiểu thêm về thế giới này và những người xung quanh mình. Điều đó có thể tác động tới cách chúng ta tiếp xúc, phản ứng với những người đến từ các nền văn hóa khác.

• Do nhiều thành kiến là mang tính vô thức, nhiều người trong chúng ta không nhận ra những thành kiến của mình. Thành kiến thuộc về phạm trù cảm xúc, không phải là lý trí. Chỉ khi phân tích cẩn thận, chúng ta mới có thể nhận ra nó.

• Một khi nhận thức được và tìm cách vượt qua thành kiến, chúng ta nên xem xét toàn bộ vấn đề về sự đa dạng nguồn nhân lực trong cơ quan, tổ chức mình. Nếu ở cương vị điều hành, chúng ta nên ủng hộ cho sứ mạng này. Nếu là nhân viên, chúng ta nê