4.Thành Công Vang Dội Của Paul Van Riper.

Sáng tạo ra cấu trúc của tính bột phát

Paul Van Riper là một người cao, gầy, với mái đầu bị hói để lộ khoảng đầu nhẵn bóng, ông thường đeo cặp kính gọng kim loại. Dáng đi khiến đôi vai ông trở nên vuông vắn. Ông có giọng nói cộc cằn nhưng uy nghiêm. Bạn bè thường gọi ông bằng cái tên Rip. Năm Rip mười hai tuổi, có lần trong lúc ba cha con đang ngồi trên xe ô tô (ông còn có một người anh em song sinh nữa) cha ông đã đọc được một câu chuyện trên tờ báo viết về chiến tranh Triều Tiên. “Này, các chàng trai,” cha ông nói: “Chiến tranh sắp kết thúc. Tổng thống Truman đang điều động binh chủng lính thuỷ đánh bộ đến Triều Tiên.” Từ đó trở đi Rip đã quyết định sau này khi lớn lên, ông sẽ gia nhập vào quân đoàn lính thuỷ đánh bộ của Mỹ. Trong lần đầu tham gia chiến tranh tại Việt Nam, ông gần như đã bị đại bác xé làm đôi trong lúc đang giao chiến với một đơn vị của quân đội miền Bắc Việt Nam trên một cánh đồng ngoại vi Sài Gòn. Năm 1968, ông trở lại Việt Nam với cương vị chỉ huy của đại đội Mike Company (tiểu đoàn số 3, thuộc binh chủng số 7, sư đoàn lính thuỷ đánh bộ thứ nhất). Đại đội của ông hoạt động trên vùng đất có địa hình chủ yếu là đồng bằng và đồi núi, kẹp giữa hai khu vực nguy hiểm mà những người lính thuỷ đánh bộ gọi là Dodge City (thành phố của những lẩn tránh) và Arizona Territory (miền đất Arizona). Tại đây, nhiệm vụ của ông là ngăn chặn quân đội miền Bắc Việt Nam nã pháo vào Đà Nẵng. Trước khi Riper có mặt ở vùng đất này, các cuộc nã pháo tấn công vào khu vực do ông tuần tra xảy ra một hoặc thậm chí hai lần một tuần. Nhưng suốt ba tháng sống trong vòng nguy hiểm, ông chỉ bị tấn công duy nhất một lần.

“Tôi thường nhớ đến lần đầu tiên gặp ông ấy. Mọi chuyện cứ như vừa mới xảy ra ngay hôm qua.” Richard Gregory, trung sĩ dưới quyền Van Riper phụ trách về kỹ thuật kể lại. “Câu chuyện diễn ra ở khu vực giữa đồi số 55 và đồi số 10, phía Đông Nam Đà Nẵng. Chúng tôi đã bắt tay nhau. Ông ấy có giọng nói trầm, và chắc nịch. Rất thẳng thắn. Kiệm lời. Đầy tự tin. Ông khiến người ta liên tưởng tới một chiếc bánh không phủ kem. Con người của ông là như thế đấy, và ông luôn giữ phong thái đó trong suốt thời gian diễn ra cuộc chiến. Van Riper có một căn phòng để làm việc ngay giữa khu vực giao chiến của chúng tôi – chúng tôi vẫn thường gọi nơi này là kho rượu mạnh – nhưng tôi chưa bao giờ nhìn thấy ông ở đó. Ông luôn luôn ở ngoài cánh đồng hoặc bên cạnh boongke của mình để suy nghĩ xem kế hoạch tiếp theo sẽ như thế nào. Nếu trong túi có sẵn một tờ giấy là ông sẽ viết ngay các kế hoạch của mình lên đó. Và sau đó, mỗi khi có cuộc họp, ông sẽ lôi ra bảy hoặc tám mẩu giấy nhỏ. Một lần, tôi cùng ông đi trong rừng cách một con sông vài thước, Van Riper muốn trinh sát vài khu vực, nhưng bị che khuất tầm nhìn. Sẽ là rất nguy hiểm nếu Van Riper không cởi giầy, lao xuống và bơi ra giữa dòng nước, ông ấy đã bơi đứng để có thể quan sát dọc theo dòng sông.”

Tuần đầu tiên của tháng mười một năm 1968, đại đội Mike Company đã phải tham gia vào một cuộc giao tranh dữ dội với trung đoàn pháo binh của quân đội miền Bắc Việt Nam có lực lượng hùng hậu hơn rất nhiều. “Có lúc chúng tôi đã phải nhờ đến đội bác sỹ cứu hộ để chuyển các binh lính bị thương ra khỏi vùng chiến sự. Khi máy bay trực thăng đang hạ cánh, quân đội miền Bắc Việt Nam đã phóng tên lửa vào sở chỉ huy,” John Mason một trong những người chỉ huy trung đội của đại đội nhớ lại. “Chúng tôi bất ngờ mất đi mười hai lính thuỷ đánh bộ. Mọi chuyện thật tồi tệ. Chúng tôi đã rời bỏ khu vực đó trong ba hoặc bốn ngày sau, nhiều lính bị chết, tổng số có thể lên tới 45 người. Nhưng chúng tôi cũng đã tiến gần tới được mục tiêu của mình. Chúng tôi quay trở lại Đồi số 55, và ngay ngày hôm sau, chúng tôi tiếp tục thực hiện nhiệm vụ di chuyển và bố trí lực lượng thành các tổ, đội, duyệt lại đội hình, đội ngũ. Dù bạn có tin hay không nhưng đúng là chúng tôi đã tập luyện để rèn luyện thân thể. Là một trung uý trẻ, tôi chưa bao giờ có ý nghĩ rằng chúng tôi lại đi rèn luyện thân thể trong tình trạng mà nguy hiểm lúc nào cũng cận kề, nhưng mà đúng là chúng tôi đã làm như vậy đấy. Chúng tôi thực hiện những bài tập cơ bản đều đặn hàng ngày. Sau mỗi cuộc chiến đấu, chúng tôi có khoảng thời gian ngắn ngủi để nghỉ ngơi rồi tiếp tục trở lại công việc luyện tập. Đó chính là phương pháp Rip điều khiển đại đội.”

Van Riper là người nghiêm khắc và thẳng tính. Ông là nhà nghiên cứu chiến tranh có các quan điểm rõ ràng và mạch lạc. “Ông ấy giống như một gã găng–tơ,” một binh sĩ khác trong đại đội Mike Company của ông nhớ lại, “người không chỉ đạo quân đội trên bàn làm việc mà thực hiện điều đó ngoài mặt trận.” Là người rất xông xáo nhưng xông xáo theo cái cách mà bạn sẽ không cảm thấy phiền lòng mỗi khi thực hiện nhiệm vụ ông giao phó. Tôi nhớ có lần tham gia cùng với một tổ lính trong trận phục kích ban đêm. Qua máy bộ đàm, tôi nhận được cuộc gọi của thuyền trưởng Van Riper (chức danh mà những người lính thuỷ đánh bộ dùng để gọi vị chỉ huy của đại đội mình). Ông ấy cho tôi biết có khoảng một trung đội địch đang tiến về phía tôi, và nhiệm vụ của tôi là chặn họ lại. Tôi trả lời: “thưa thuyền trưởng, quân ta chỉ có chín người.” Ông ấy cho tôi biết rằng nếu tôi cần ông sẽ đưa đến một lực lượng đánh trả lại. Đó chính là cá tính của ông. Dù đối phương với lực lượng áp đảo trong khi chúng tôi chỉ có chín người, thì cũng không chút lưỡng lự trong suy nghĩ của Van Riper rằng chúng tôi buộc phải chống trả lại. Tại bất cứ khu vực nào của thuyền trưởng, chống trả lại, những chiến thuật quân sự của ông đều phát huy tác dụng, luôn không nhượng bộ.

Mùa xuân năm 2000, một nhóm các viên chức cấp cao của Lầu Năm Góc đã có cuộc tiếp xúc với Van Riper. Vào thời điểm đó, ông đã nghỉ hưu sau những năm tháng dài tạo dựng được một sự nghiệp xuất sắc. Lầu Năm Góc đang đặt những viên gạch đầu tiên cho kế hoạch phát triển một loại trò chơi chiến tranh (dùng để thử nghiệm các hình thức và chiến lược chiến tranh mới) mà họ gọi là Thách Thức Thiên Niên Kỉ ’02 (Millennium Challenge ’02). Đây là trò chơi chiến tranh đồ sộ nhất, tốn kém nhất trong lịch sử. Cho đến lúc này, trò chơi đã đi đến những quyết định cuối cùng – khoảng tháng bảy và đầu tháng tám năm 2002, tức là hai năm rưỡi – trò chơi được hoàn thành với chi phí hai trăm năm mươi triệu đô la, số tiền còn lớn hơn tổng ngân sách chi cho quốc phòng ở một số nước. Trong kịch bản của Thách Thức Thiên Niên Kỉ, ở quốc gia nọ nằm gần vùng vịnh Persia, sau khi ly khai khỏi chính phủ, một chỉ huy quân đội xảo quyệt đã đe dọa nhấn chìm cả khu vực trong biển lửa chiến tranh. Hắn ta có quyền lực đáng sợ dựa trên lòng trung thành của con người với tôn giáo và với các sắc tộc. Hắn chứa chấp và bảo trợ cho mười bốn tổ chức khủng bố khác nhau và là hiểm họa chống lại nước Mỹ. Trong Thách Thức Thiên Niên Kỉ, Paul Van Riper được đề nghị đóng vai tên chỉ huy xảo quyệt, và sau này vai diễn đó lại trở thành một sự lựa chọn mang đầy tính sáng tạo (nhưng còn tùy vào suy nghĩ của bạn, đó cũng có thể là một vai diễn tồi tệ).

Một buổi sáng ở Vùng Vịnh

Nhóm điều hành các trò chơi chiến tranh cho quân đội Mỹ được gọi là Joint Forces Command (lực lượng liên quân – hay JFCOM). Tổ chức này có trụ sở là hai tòa nhà xây bằng bê tông nằm ở cuối con đường quanh co dẫn ra đường cái tại Suffolk, bang Virginia cách phía nam và đông của Washington DC vài giờ lái xe. Ngay trước cổng vào bãi đỗ xe, có một chòi gác nhỏ mà nếu đứng từ ngoài đường không dễ nhìn thấy được. Cả doanh trại được bao bọc bởi hàng rào dây thép kiên cố. Chạy dọc theo con đường là một cửa hàng của tập đoàn bán lẻ Wal–Mart. Bên trong, JFCOM trông chẳng khác gì một tòa nhà rộng chứa nhiều văn phòng bình thường khác, với các phòng hội thảo, các dãy phòng ngủ nhỏ, các hành lang dài được trải thảm và chiếu sáng. Tuy nhiên công việc của JFCOM thì lại chẳng bình thường chút nào. Đây là nơi Lầu Năm Góc dùng để kiểm tra các ý tưởng, những thử nghiệm cũng như cách tổ chức quân đội bằng những chiến lược quân sự mới.

Kế hoạch thực hiện trò chơi chiến tranh này chính thức được khởi xướng vào mùa hè năm 2000. Cùng một lúc, JFCOM đã tập hợp hàng trăm các nhà phân tích, các chuyên gia về quân sự cũng như các chuyên viên về phần mềm. Theo cách gọi trong trò chơi này, nước Mỹ và tất cả các đồng minh được gọi là Đội Xanh, còn kẻ thù được gọi là Đội Đỏ. JFCOM đã tạo ra một hồ sơ chứa toàn bộ thông tin của mỗi đội, hồ sơ này bao gồm mọi thứ mà họ muốn biết về sức mạnh của đội mình cũng như của đối phương. Trong vài tuần chuẩn bị, cả hai lực lượng của Đội Xanh và Đội Đỏ tham gia vào một loạt các bài tập “di chuyển theo đường xoắn ốc” nhằm chuẩn bị cho trận chiến cuối cùng. Trong khoảng thời gian này, tên chỉ huy quân đội xảo quyệt ngày càng trở nên hiếu chiến hơn trong khi đó nước Mỹ ngày càng thêm lo lắng.

Cuối tháng bảy, cả hai phe có mặt tại Suffolk và bắt đầu tiến hành công việc trong những căn phòng lớn, không có cửa sổ. Đây là những căn phòng dùng cho mục đích thử nghiệm, nằm tại tầng một tòa nhà chính của JFCOM. Các quân đoàn lính thuỷ đánh bộ, không quân, quân đội, cùng các đơn vị hải quân đóng tại các căn cứ quân sự khác nhau xung quanh nước Mỹ được đặt trong tình trạng báo động sẵn sàng thi hành các mệnh lệnh của bộ chỉ huy Đội Xanh và Đội Đỏ. Thỉnh thoảng khi Đội Xanh bắn tên lửa hoặc phóng phi cơ, thì trên thực tế, tên lửa đã thực sự phóng đi hoặc máy bay đã thực sự cất cánh, còn nếu không thì một trong bốn mươi hai mô hình máy tính riêng biệt sẽ mô phỏng mỗi hành động đó chính xác đến nỗi trông giống hệt như thật. Cuộc thử nghiệm kéo dài trong hai tuần rưỡi. Để có những phân tích sâu hơn, một nhóm các chuyên gia của JFCOM đã nghe, ghi lại và kiểm tra chất lượng tất cả các cuộc đối thoại, đồng thời một máy tính để theo dõi từng viên đạn, từng quả tên lửa phóng ra cũng như cách bài binh bố trận của đội xe tăng. Những điều này thực sự đã khiến trò chơi vượt quá quy mô của một cuộc thử nghiệm. Chưa đầy một năm sau, mọi chuyện đã trở nên rõ ràng hơn – khi nước Mỹ tiến hành xâm chiếm lãnh thổ một quốc gia Trung Đông đứng đầu là tên chỉ huy xảo quyệt, kẻ có quyền lực lớn mạnh dựa trên ảnh hưởng của hắn đối với các tộc người và bị nghi ngờ đã chứa chấp những kẻ khủng bố – thì trò chơi chiến tranh đang được thực hiện là một cuộc diễn tập hoàn hảo chuẩn bị cho cuộc chiến.

Mục đích được xác định từ đầu của Thách Thức Thiên Niên Kỉ là công cụ để Lầu Năm Góc kiểm tra các ý tưởng mới, mang tính sơ khai về cách thức tiến hành chiến tranh. Trong chiến dịch Bão Táp Sa Mạc (Operation Desert Storm) năm 1991, nước Mỹ đã phá tan quyền lực của Saddam Hussein ở Kuwait. Nhưng đó hoàn toàn là một trận chiến theo kiểu Kuwait truyền thống: hai lực lượng vũ trang có tổ chức được trang bị một khối lượng lớn vũ khí chiến đấu mặt đối mặt trên chiến trường. Sau chiến dịch Bão táp sa mạc, Lầu Năm Góc dần bị thuyết phục rằng loại hình chiến tranh này không sớm thì muộn sẽ lỗi thời: không một kẻ nào lại ngu ngốc đến mức dám thách thức nước Mỹ đối đầu trong một cuộc chiến tranh quân sự thuần tuý. Trong tương lai, các cuộc xung đột sẽ có tính lan truyền. Chúng diễn ra ở các thành phố cũng thường xuyên như trên chiến trường vậy, kế hoạch hành động cũng quan trọng không kém gì vũ khí, đồng thời giao tranh không những bằng quân đội mà con bằng cả tiềm lực về kinh tế, văn hóa. Như một chuyên gia phân tích của JFCOM đã nói: “các cuộc chiến sắp tới sẽ không chỉ là nhiệm vụ của lực lượng quân đội. Nhân tố quyết định không phải là bạn hạ được bao nhiêu xe tăng, làm đắm bao nhiêu chiến hạm hay bắn rơi bao nhiêu chiếc máy bay mà nằm ở phương pháp để chia rẽ các bộ phận trong hệ thống của địch. Ngoài năng lực chiến đấu, bạn còn phải chú ý đến khả năng tiến hành cuộc chiến. Quân đội cần được liên kết với hệ thống kinh tế, nền văn hóa cũng như các mối quan hệ cá nhân. Chúng ta phải hiểu rõ đường dây liên lạc giữa tất cả các hệ thống đó.”

Bấy giờ với Thách Thức Thiên Niên Kỷ, Đội Xanh đã nhận được các nguồn chất xám nhiều hơn bất kỳ đội quân nào trong lịch sử. JFCOM đã phát minh ra cái gọi là Đánh Giá Hoạt Động Thực Thi (Operational Net Assessment), công cụ đưa ra những quyết định cân đối nhằm xé lẻ kẻ địch thành một dãy các hệ thống – quân sự, kinh tế, xã hội, chính trị – đồng thời tạo ra một ma trận mô tả mối liên hệ giữa các hệ thống đó và chỉ ra mối liên kết nào giữa các hệ thống sẽ dễ bị tấn công nhất. Những người chỉ huy của Đội Xanh cũng được trang bị một công cụ có tên là Hoạt Động Dựa Trên Hiệu Quả (Effects–Based Operations), giúp họ vượt ra ngoài lối suy nghĩ về các phương pháp quân sự truyền thống: tấn công địch bằng việc bắn trúng mục tiêu và phá huỷ tài sản quân sự của đối phương. Họ còn nhận được một bản đồ đa năng cho phép sử dụng ngay lập tức thông tin thu thập được từ tình hình cuộc chiến gọi là Hình Ảnh Các Hoạt Động Liên Quan Chung, CROP (Common Relevant Operational Picture) – một công cụ để lập kế hoạch tương tác chung. Họ còn được cung cấp thông tin cùng các tin tức tình báo lớn chưa từng thấy từ bất kỳ nguồn nào trong chính quyền Mỹ, và một phương pháp luận mang tính hệ thống. Họ có tất cả phương tiện mà Lầu Năm Góc hiện sử dụng.

“Chúng tôi xem xét tất cả các yếu tố bao quát, toàn diện có thể ảnh hưởng đến môi trường của đối phương như chính trị, quân sự, kinh tế, xã hội, văn hóa, thể chế,” người chỉ huy của JFCOM, tướng William F.Kernan, nói với các phóng viên trong thông cáo báo chí của Lầu Năm Góc sau khi trò chơi chiến tranh kết thúc. “Có những yếu tố làm suy yếu khả năng của một dân tộc Có những nhân tố mà nếu tác động vào chúng thì ngay lập tức có thể phá vỡ năng lực tiềm tàng của cả một quốc gia như: khả năng truyền đạt tư tưởng, khả năng khơi dậy sức mạnh quần chúng nhân dân, hoặc có thể làm ảnh hưởng tới ý chí, lòng quyết tâm dân tộc... từ đó thủ tiêu bộ máy quyền lực ở nước đó. Hai trăm năm về trước Napoleon đã viết rằng “một vị tướng không nắm chắc bất cứ điều gì, không hiểu rõ về kẻ địch, và tuyệt đối sẽ không thể biết được mình đang đứng ở đâu.” Chiến tranh ẩn sau một lớp sương mù. Mục đích của Thách Thức Thiên Niên Kỉ là vén màn sương mù đó lên, nhờ vào công năng của các vệ tinh công suất lớn, các bộ cảm biến cùng các siêu máy tính.

Xét trên nhiều phương diện, đó là lý do giải thích vì sao quyết định lựa chọn Paul Van Riper vào vai chỉ huy của Đội Đỏ lại là một quyết định đầy tính sáng tạo, bởi vì nếu Van Riper đứng ở vị trí nào, thì đó sẽ là một sự lựa chọn hoàn hảo. Van Riper không tin rằng bạn có thể xua tan lớp sương mù của chiến tranh. Thư viện đặt trên tầng hai trong căn hộ của ông ở bang Virginia chất đầy các tác phẩm viết về các lý thuyết phức tạp và các chiến lược quân sự. Xuất phát từ những kinh nghiệm của bản thân thu được trong cuộc chiến ở Việt Nam cũng như sự hiểu biết uyên thâm về các quan điểm của nhà lý luận quân sự người Đức Carl von Clausewitz, Van Riper dần bị thuyết phục rằng chiến tranh bản thân nó đã là một đường ziczac, hỗn độn và không thể dự đoán trước được. Trong những năm 1980, Van Riper đã thường xuyên tham gia vào các bài tập huấn luyện và theo học thuyết quân sự, JFCOM cần có ông trong Thách Thức Thiên Niên Kỉ để thử nghiệm về cách ra quyết định một cách có hệ thống và dựa trên những phân tích. Ông không thích những điều này. Nó đi quá xa và kéo dài quá lâu. “Tôi nhớ rằng có một lần,” Ông cho biết, “giữa lúc chúng tôi đang thực hiện dở bài tập. Người chỉ huy sư đoàn ra lệnh, “Dừng lại, hãy quan sát vị trí của quân địch.” Chúng tôi đã ở đó tám đến chín tiếng đồng hồ, nhưng cuối cùng quân địch lại xuất hiện đằng sau chúng tôi, làm đảo lộn các kế hoạch mà chúng tôi đã chuẩn bị từ trước đó.” Không hẳn là Van Riper ghét tất cả những phân tích dựa trên lý trí. Nhưng ông nghĩ chúng không phù hợp với các diễn biến trên chiến trường, nơi mà những sự bất ổn của cuộc chiến cũng như áp lực của thời gian khiến con người ta không thể so sánh các phương án để chọn lựa các phương pháp cẩn trọng và bình tĩnh.

Đầu những năm 1990, khi còn là hiệu trưởng của Đại học quân đoàn lính thuỷ đánh bộ (Marine Corps University) ở Quantico bang Virginia, Van Riper đã kết thân với Gary Klein. Ông này đang điều hành một công ty cố vấn ở Ohio và là tác giả của cuốn sách có tựa đề Nguồn gốc của sức mạnh (Sources of Power), một trong những tác phẩm kinh điển về cách ra quyết định. Klein đã tiến hành nghiên cứu trên các y tá, các nhân viên tại khoa hồi sức cấp cứu, lính cứu hỏa và những người thường xuyên đưa ra quyết định trong tình trạng phải chịu áp lực, từ đó một trong những kết luận mà ông rút ra là khi đưa ra quyết định, những người này không so sánh mọi khả năng có thể xảy đến một cách logic và có hệ thống. Đó chính là cách con người được dạy để ra quyết định, nhưng trong thực tế, chúng ta thường ra quyết định quá chậm chạp. Các y tá, lính cứu hỏa trong những nghiên cứu của Klein thường đánh giá tình huống hầu như ngay lập tức rồi hành động, dựa vào kinh nghiệm, trực giác và một loại mô phỏng gần đúng của trí óc. Đối với Van Riper, điều đó dường như có thể diễn tả rất chính xác cách con người ra các quyết định trên chiến trường.

Một lần, để thỏa mãn trí tò mò, Van Riper và Klein cùng một nhóm khoảng mười hai người bao gồm các tướng tá thuộc quân đoàn lính thuỷ đánh bộ đã đáp máy bay tới sở giao dịch chứng khoán Mercantile ở New York. Van Riper tự nhủ với mình rằng, ngoài sở chỉ huy trong thời kì chiến tranh ra ông chưa bao giờ nhìn thấy một nơi nào huyên náo như thế này – ông và các bạn có thể học hỏi được điều gì đó từ nơi đây. Khi tiếng chuông vang lên báo hiệu ngày làm việc đã kết thúc, các vị tướng bước lên sàn giao dịch và bắt đầu trò chơi liên quan đến công việc kinh doanh. Sau đó họ đưa một nhóm các nhà giao dịch chứng khoán từ phố Wall tới căn cứ quân sự trên đảo Governor để tham gia trò chơi chiến tranh đó qua máy tính. Những nhân viên giao dịch chứng khoán chơi rất xuất sắc. Trò chơi này đòi hỏi họ phải quyết định dứt khoát, nhanh nhạy với một lượng thông tin hạn chế trong tình trạng chịu sức ép lớn. Dĩ nhiên đó là những điều này liên quan đến công việc hàng ngày của họ. Sau đó Van Riper đưa những con người này đến Quantico, đưa họ vào trong các xe tăng và yêu cầu họ thực hiện các bài tập bắn đạn thật. Đối với Van Riper thì mọi chuyện dường như ngày càng trở nên rõ ràng hơn, về cơ bản những người trí thức “quá khổ, đầu tóc bù xù” này đã bị buộc phải tham gia vào một công việc tương tự với ban chỉ huy của quân đoàn lính thuỷ đánh bộ – sự khác biệt duy nhất có chăng chỉ là ở chỗ một bên đặt cược vào tiền bạc còn bên kia đặt cược vào mạng sống. “Tôi còn nhớ lần đầu tiên những nhân viên giao dịch chứng khoán gặp gỡ các tướng tá quân đội,” Gary Klein cho biết. “Đó là vào một bữa tiệc rượu cocktail, tôi đã nhận thấy có điều gì đó thực sự khiến tôi giật mình. Trước mặt bạn là những chỉ huy lực lượng Hải quân, hầu hết đều là các tướng hai, ba sao mà bạn biết một vị tướng Hải quân thì trông như thế nào rồi đấy, một số người chưa bao giờ đến New York. Bên cạnh đó là những nhân viên giao dịch chứng khoán người New York trẻ trung ở độ tuổi khoảng hai mươi, ba mươi. Tôi quan sát căn phòng thấy có những nhóm từ hai đến ba người, và nhóm nào cũng có các thành viên của cả hai bên. Chỉ có điều họ lại không tỏ ra khách sáo. Họ trao đổi ý kiến, bàn luận sôi nổi với nhau rất tự nhiên thoải mái. Tôi tự nhủ rằng, những con người này là những người bạn tâm giao. Họ xử sự với nhau bằng tất cả sự kính trọng.”

Nói cách khác, Thách Thức Thiên Niên Kỉ không chỉ là một cuộc chiến đấu giữa hai lực lượng quân sự. Nó thực sự là trận chiến giữa hai triết lý quân sự hoàn toàn đối lập. Đội Xanh dựa trên các cơ sở dữ liệu, các ma trận, và hệ phương pháp luận của mình để có thể nắm được toàn bộ những mưu đồ, năng lực của kẻ địch. Còn Đội Đỏ do một người đàn ông đang nhìn vào một người nhân viên giao dịch chứng khoán luôn hành động theo bản năng, đưa ra một nghìn quyết định ngay tức khắc và coi tướng Hải quân như một người bạn tâm giao.

Vào ngày đầu tiên của trò chơi, Đội Xanh đã đổ bộ hàng chục trong số hàng nghìn quân xuống vùng Vịnh Persia. Họ bố trí một hàng không mẫu hạm ngay ngoài khơi quốc gia của Đội Đỏ. Ở đó, dựa vào sức mạnh nổi trội của lực lượng quân đội hùng hậu, Đội Xanh gửi tới Van Riper một tối hậu thư gồm tám điểm, trong đó điểm thứ tám yêu cầu Van Riper phải đầu hàng. Họ hành động với sự tin tưởng tuyệt đối, bởi vì ma trận Đánh Giá Hoạt Động Thực Thi (Operational Net Assessment) của họ đã chỉ ra những vị trí sơ hở của Đội Đỏ và những động thái tiếp theo cũng như các phương án tác chiến mà Đội Đỏ sẽ có khả năng thực hiện. Nhưng Van Riper lại hành động khác với những gì mà máy tính dự đoán.

Đội Xanh đã tự đánh sập các tháp phát sóng vi ba và các đường dây cáp quang của mình với một giả định rằng khi đó Đội Đỏ buộc phải sử dụng các phương tiện liên lạc qua vệ tinh, điện thoại di động, và như thế thì họ có thể bắt được những thông tin liên lạc này.

“Họ cho rằng Đội Đỏ sẽ bị bất ngờ vì điều này,” Van Riper nhớ lại. “Bất ngờ ư? Bất kỳ ai có tầm hiểu biết một chút cũng hiểu rằng không thể trông cậy vào những kỹ thuật này. Đó chính là lối suy nghĩ của Đội Xanh. Liệu còn ai dám sử dụng điện thoại di động và vệ tinh nhân tạo nữa sau những gì đã xảy ra đối với Osama bin Laden ở Afghanistan? Chúng tôi đã liên lạc bằng người đưa thư trên những chiếc xe gắn máy, và thông tin được ẩn dưới dạng các câu cầu nguyện. Họ có hỏi tôi rằng, ‘Anh đã làm thế nào để ra lệnh cho các phi cơ của anh cất cánh mà không cần các thông tin liên lạc giữa phi công và tháp chỉ huy? Tôi trả lời, “Các ngài còn nhớ những gì xảy ra trong Chiến tranh thế giới lần thứ hai chứ? Chúng tôi đã sử dụng hệ thống truyền tin bằng tín hiệu.”

Kẻ thù mà Đội Xanh vẫn nghĩ rằng có thể dễ dàng nắm rõ đơn giản như đọc một quyển sách mở sẵn bỗng nhiên trở nên bí ẩn hơn. Vậy Đội Đỏ đang làm cái gì? Cứ cho là Van Riper đang bị thị uy và lấn át khi phải đối mặt với kẻ thù mạnh hơn đi. Nhưng đối với những tình huống như vậy, thì ông ta quả là một tay rất khó chơi. Ngày thứ hai của cuộc chiến, Van Riper đã bố trí một đội tàu bao gồm những chiếc thuyền nhỏ trong vịnh Persia để lần ra dấu vết những chiến hạm của lực lượng hải quân Đội Xanh. Sau đó, không một lời cảnh báo trước, ông đã oanh tạc chúng bằng cuộc đột kích kéo dài một tiếng đồng hồ với hàng loạt tên lửa đầu đạn hạt nhân tầm thấp. Khi cuộc tấn công chớp nhoáng của Đội Đỏ kết thúc, mười sáu chiến hạm của nước Mỹ đã bị vùi sâu dưới đáy vịnh Persia. Nếu như Thách Thức Thiên Niên Kỉ không phải là một cuộc diễn tập mà là một trận chiến thực sự thì có lẽ hai mươi nghìn quân nhân và cả phụ nữ Mỹ đã bị giết chết trước khi quân đội của họ kịp bắn một phát súng chống trả.

“Với tư cách là người chỉ huy lực lượng của Đội Đỏ, tôi hình dung rằng Đội Xanh đã từng tuyên bố rằng họ sẽ thông qua một bản chiến lược để ngăn chặn chúng tôi bằng những đòn tấn công phủ đầu,” Van Riper cho biết. “Do đó tôi đã chọn cách tấn công trước. Chúng tôi thực hiện hết thảy các tính toán xem các chiến hạm của họ có khả năng phóng ra bao nhiêu tên lửa đầu đạn hạt nhân tầm thấp, và chẳng có gì phức tạp cả khi từ các hướng khác nhau: trên trời, dưới biển, trong đất liền, ngoài khơi, chúng tôi phóng ra nhiều tên lửa hơn con số đó. Chúng tôi chỉ có khả năng bắn trúng một nửa trong số các chiến hạm của họ. Do đó chúng tôi đã chọn lựa kĩ lưỡng những mục tiêu mà chúng tôi muốn: hàng không mẫu hạm, những con tàu tuần dương lớn nhất. Họ đổ bộ xuống sáu chiến hạm, thì chúng tôi đánh đắm tới năm chiếc.”

Vậy thì điều gì đã xảy ra trong ngày hôm đó? Những tuần và những tháng tiếp theo, các nhà phân tích ở JFCOM đã đưa ra rất nhiều lời giải thích cho sự việc này. Một số người nói rằng điều này chỉ xảy ra trong những trường hợp đặc biệt do con người tạo ra trong các trò chơi chiến tranh. Số khác thì cho rằng trên thực tế, các chiến hạm sẽ không bao giờ có thể dễ dàng bị tấn công như thế. Nhưng không một lời giải thích nào có thể thay đổi được thực tại rằng Đội Xanh đã phải gánh chịu một thất bại thảm hại. Tên chỉ huy xảo quyệt đã thực hiện những gì mà trong vai trò của mình hắn có thể làm. Ông ta đã phản công lại, nhưng không hiểu sao điều này lại khiến Đội Xanh bị bất ngờ. Xét trên một phương diện nào đó, vụ việc rất giống với thất bại mà Bảo tàng Getty đã vấp phải khi tiến hành đánh giá bức tượng Kouros: Họ đã sử dụng những phân tích cặn kẽ, hoàn toàn dựa trên lý trí, nhưng vì một nguyên nhân nào đó phân tích này lại không thể tìm ra được bản chất của vấn đề mà đáng lẽ chỉ cần dùng bản năng để phát hiện ra. Trong quãng thời gian ở Vùng Vịnh, năng lực nhận thức nhanh nhạy của Đội Đỏ không hề bị mai một, sứt mẻ – trong khi Đội Xanh thì lại trái lại. Vậy điều đó đã xảy ra như thế nào?

Cấu trúc của tính bột phát

Một buổi chiều chủ nhật cách đây không lâu, một nhóm hài kịch ứng tác (chuyên biểu diễn mà không cần chuẩn bị trước) có tên là Mother (Người Mẹ) đã có cuộc biểu diễn trong tầng hầm của một siêu thị phía Tây bang Manhattan. Mặc dù đó là một buổi chiều lạnh giá ngay sau Lễ Tạ Ơn, nhưng căn phòng vẫn chật cứng khán giả. Tám diễn viên trong đó có ba nữ và năm nam của nhóm hài kịch tham gia biểu diễn, tất cả bọn họ đều ở độ tuổi từ hai mươi đến ba mươi. Sân khấu trống không, trơ trụi, chẳng bày biện gì ngoài sáu chiếc ghế gấp màu trắng. Nhóm Mother sẽ biểu diễn một tiết mục được những người trong giới kịch ứng tác gọi là Harold. Họ bước lên sân khấu mà chẳng hề chuẩn bị trước bất kỳ ý tưởng nào về cốt truyện cũng như vai diễn, họ lấy cảm hứng từ những đề xuất ngẫu hứng của khán giả rồi sau đó biểu diễn một vở kịch kéo dài ba mươi phút.

Một trong những diễn viên của nhóm hài kịch lên tiếng yêu cầu sự đề xuất từ khán giả. “Người máy”, một khán giả đề nghị. Trong nghệ thuật kịch ứng tác thì lời đề nghị này quả là rất hiếm khi xảy ra, và trong trường hợp đó, nữ diễn viên Jessica, người xuất hiện đầu tiên trong vở kịch sau này đã cho biết khi nghe thấy cụm từ “người máy” thì trong tâm trí cô lúc ấy xuất hiện một xúc cảm suy xét độc lập và cô liên tưởng đến sự tác động của công nghệ và các mối quan hệ. Rồi, ngay lập tức cô bước lên sân khấu, làm ra vẻ đang đọc hóa đơn thanh toán của một công ty truyền hình cáp. Trên sân khấu diễn cùng Jessica còn có một nam diễn viên, anh ta đang ngồi trên chiếc ghế quay lưng về phía cô. Họ bắt đầu cuộc nói chuyện. Lúc đó liệu anh ta có biết mình đang vào vai nhân vật nào không? Không một chút nào, và cả Jessica hay bất kỳ khán giả nào cũng vậy. Nhưng không hiểu nguyên cớ do đâu mà mọi thứ lại toát lên sự liên tưởng rằng Jessica đang đóng vai bà vợ còn người nam diễn viên đang trong vai ông chồng trong hoàn cảnh bà vợ phát điên lên với chồng khi nhận được hóa đơn thanh toán cho những bộ phim khiêu dâm trên truyền hình cáp. Rồi lần lượt, ông chồng phản ứng lại bằng cách đổ tội lên đầu đứa con trai đang ở độ tuổi thanh thiếu niên, và sau một hồi hai diễn viên này đi tới đi lui trên sân khấu, có thêm hai diễn viên nữa đóng vai hai nhân vật khác xuất hiện. Một người là chuyên gia về tâm thần học chuyên giúp đỡ các gia đình vượt qua những cơn khủng hoảng trong hôn nhân. Còn trong cảnh khác, một diễn viên giận dữ ngồi sụp xuống ghế. Anh ta nói “Con đang phải gánh chịu một tội lỗi mà con chẳng hề gây ra.” Chàng thanh niên này đang vào vai đứa con trai của cặp vợ chồng nọ. Vở kịch diễn ra suôn sẻ như thể các diễn viên đã phải mất nhiều ngày luyện tập. Đôi lúc có một vài lời thoại và hành động không đạt được hiệu quả như mong muốn nhưng không khí trong phòng vẫn luôn hết sức vui vẻ còn khán giả thì hò reo thích thú. Và xét một cách toàn diện, ngay trước mắt các khán giả, nhóm kịch này đã có một màn trình diễn vô cùng hấp dẫn, sống động.

Hài kịch ứng tác là một ví dụ rất điển hình minh họa cho lối suy nghĩ mà Trong chớp mắt đang đề cập đến. Nó đòi hỏi người diễn viên phải đưa ra những quyết định rất phức tạp do sự thôi thúc của tình thế mà không cần dựa trên bất kỳ kịch bản hay cốt truyện nào. Đó chính là nhân tố khiến cho hài kịch ứng tác trở nên hấp dẫn và thẳng thắn ra mà nói nó đã làm cho mọi người hết sức kinh ngạc. Nếu tôi có ý định mời bạn trình diễn vở kịch do tôi viết trước đám đông khán giả trong khi bạn chỉ có một tháng diễn tập thì tôi ngờ rằng hầu hết các bạn sẽ không nhận lời. Chuyện gì sẽ xảy ra khi bạn cảm thấy hồi hộp trong lần đầu tiên biểu diễn trên sân khấu, khi bạn quên lời thoại, hay khi bị khán giả la ó, chế giễu? Nhưng ít ra thì một vở kịch diễn theo lối truyền thống cũng có một kết cấu định sẵn. Mọi lời nói, cử chỉ đã được viết sẵn trong kịch bản còn tất cả các diễn viên đã có sự tập duyệt trước khi biểu diễn. Hơn nữa còn có tổng đạo diễn chỉ đạo công việc cho từng người. Bây giờ một lần nữa chúng ta hãy giả định rằng tôi lại mời bạn biểu diễn trước sự chứng kiến của khán giả – chỉ có điều lần này không có kịch bản cũng chẳng có bất kỳ manh mối nào liên quan đến vai diễn hay lời thoại nhân vật bạn sẽ thủ vai, không những thế bạn còn phải đáp ứng thêm một yêu cầu nữa là vở kịch do bạn biểu diễn phải mang tiếng cười đến cho khán giả. Tôi dám khẳng định rằng khi ấy bạn sẽ cảm thấy như đang đi trên đống lửa vậy. Trên thực tế nhân tố tạo ra sự khiếp sợ của hài kịch ứng tác là nó diễn ra hoàn toàn ngẫu nhiên và lộn xộn. Dường như bạn phải bước lên sân khấu và tự mình thực hiện mọi thứ ngay tại chỗ.

Nhưng sự thực thì hài kịch ứng tác không hề diễn ra ngẫu nhiên và lộn xộn. Chẳng hạn như nếu bạn ngồi cùng các diễn viên của nhóm Mother và tìm hiểu về họ, chẳng mấy chốc bạn sẽ phát hiện ra rằng về phương diện nào đó không phải tất cả các diễn viên hài kịch của nhóm đều bốc đồng, thích pha trò, và sở hữu một tâm hồn tự do, khoáng đạt như những gì bạn tưởng tượng. Một vài người khá nghiêm túc, thậm chí còn khó tính. Hằng tuần họ tụ họp lại dành thời gian cho các cuộc diễn tập dài. Sau mỗi cuộc biểu diễn họ tập trung lại để đánh giá diễn xuất của từng người một cách thẳng thắn. Tại sao họ lại phải luyện tập nhiều đến như vậy? Bởi vì kịch ứng tác là một hình thức nghệ thuật bị chi phối bởi hàng loạt các nguyên tắc và họ muốn đảm bảo rằng khi bước lên sân khấu mọi người phải hành động đúng theo các nguyên tắc này. “Chúng tôi nghĩ rằng công việc chúng tôi đang làm cũng tương tự như trong môn bóng rổ,” một diễn viên của nhóm Mother cho biết, và đây là một phép loại suy đúng đắn. Bóng chày là môn thể thao phức tạp, cần có tốc độ, đòi hỏi các vận động viên phải có những quyết định tức thì, nhanh và chính xác. Nhưng tính bột phát đó chỉ có thể hình thành khi mọi người thường xuyên dành hàng giờ tham gia vào các buổi luyện tập có tổ chức – họ thực hiện hết lần này đến lần khác nhằm hoàn thiện kĩ năng quật bóng, rê bóng, dừng bóng, chạy – và chấp nhận chơi ở những vị trí đã được xác định trước một cách kĩ lưỡng trên sân tập. Đây cũng chính là bài học then chốt của hài kịch ứng tác đồng thời là chìa khóa để lý giải cho vấn đề nan giải trong Thách Thức Thiên Niên Kỉ: tính bột phát không phải do ngẫu nhiên mà có. Trong quãng thời gian ở Vùng Vịnh, Đội Đỏ của Paul Van Riper không được coi là kẻ mạnh hơn bởi vì lúc bấy giờ họ có thể đã đã nhanh trí hơn hoặc là đã may mắn hơn Đội Xanh, đối thủ của mình. Nhận thức nhanh nhạy trong tình trạng tâm lý căng thẳng cao độ phụ thuộc vào quá trình huấn luyện, thói quen, và sự luyện tập.

Chẳng hạn, một trong những nguyên tắc quan trọng nhất làm nên nghệ thuật kịch ứng tác là tư tưởng tán đồng, đây là một khái niệm giúp người người diễn viên dễ dàng hơn trong việc tạo ra một câu chuyện – hoặc một vở hài kịch – tuân thủ nguyên tắc này các diễn viên phải chấp nhận mọi chuyện xảy đến với mình. Như Keith Johnstone, một trong những người sáng tạo ra nghệ thuật kịch ứng tác đã viết: “Nếu bạn ngừng đọc trong giây lát và suy nghĩ đến điều mà bạn không muốn xảy đến với mình, hay với người thân yêu của bạn thì bạn sẽ có những ý tưởng đáng giá để đưa vào phim ảnh hoặc để biểu diễn trên sân khấu. Chúng ta không muốn bước vào một nhà hàng để rồi bị người ta ném thẳng vào mặt miếng bánh trứng sữa, cũng như không muốn bất thình lình thoáng thấy cảnh một bà lão trên chiếc xe lăn đang lao đến một bờ vực sâu, nhưng chúng ta lại trả tiền để được chứng kiến các cảnh đó trên sân khấu. Trong cuộc sống, hầu hết chúng ta rất giỏi trong hành động ngăn chặn. Tất cả những gì mà giáo viên dạy kịch ứng tác cần phải làm là đảo ngược kĩ năng này để đào tạo ra những diễn viên hài kịch ứng tác thực sự tài năng. Người diễn viên tồi cản trở hành động, trong khi những người có tài lại phát triển nó.”

Chẳng hạn sau đây là cuộc đối thoại ứng tác giữa hai diễn viên trong lớp học của Johnstone:

A: Tôi đang bị đau ở chân.

B: Tôi e rằng tôi sẽ phải cắt bỏ nó bằng phẫu thuật.

A: Ông không thể làm như vậy được thưa bác sỹ.

B: Tại sao lại không?

A: Vì tôi đã khá gắn bó với nó.

B: (Mất hết can đảm) Nào mời ông lại đây.

A: Thưa bác sỹ tôi cũng có dấu hiệu bất thường ở cánh tay.

Trong cảnh này, hai diễn viên tham gia nhanh chóng trở nên nản chí. Đoạn kịch không thể tiếp tục. Diễn viên A đã có một câu nói đùa – và tỏ ra là người khá thông minh (“Tôi đã khá gắn bó với nó”) – nhưng đoạn kịch lại chẳng cho thấy sự khôi hài. Do vậy Johnstone cho dừng cảnh này lại để chỉ ra vấn đề khúc mắc. Diễn viên A đã vi phạm nguyên tắc tán đồng. Bạn diễn của anh ta đã đưa ra lời đề xuất, nhưng anh ta lại bác bỏ nó bằng câu trả lời, “Ông không thể làm như vậy thưa bác sỹ.”

Vì vậy cho nên hai diễn viên phải thực hiện lại cảnh này, nhưng lần này có sự thay đổi là phải tỏ ra tán đồng.

A: Ái ôi!

B: Có chuyện gì không thưa ông?

A: Chân của tôi thưa bác sỹ.

B: Nhìn có vẻ dơ dáy. Tôi sẽ phải phẫu thuật cắt nó đi.

A: Nhưng lần trước chính ngài đã cắt nó đi, thưa bác sỹ.

B: Ý của ông là ông bị đau ở chiếc chân gỗ ư?

A: Vâng, đúng thế đấy.

B: Ông có biết điều này có nghĩa là gì không?

A: Không phải tại con mọt chứ bác sỹ?

B: Đúng thế đấy. Chúng ta sẽ phải tống cổ nó ra trước khi nó ăn hết phần chân còn lại của ông.

(Một chiếc ghế đổ sập xuống)

A: Chúa ơi! Nó đang đục tới cái ghế rồi thưa bác sỹ.

Trên đây là hai cuộc đối thoại với cùng hai diễn viên diễn xuất có các kỹ năng giống nhau, và ở cả hai đoạn đối thoại, họ đều đóng chính xác cùng một vai, và bắt đầu gần như theo cùng một cách thức. Tuy nhiên, trong trường hợp đầu tiên, đoạn kịch đã sớm kết thúc, còn trong trường hợp thứ hai, đoạn đối thoại lại chứa đầy các sự kiện có thể xảy ra. Bằng cách tuân theo một nguyên tắc đơn giản, cả hai diễn viên đã làm cho vở kịch vui nhộn hơn. “Một diễn viên kịch ứng tác giỏi dường như có khả năng giao tiếp bằng cách đọc suy nghĩ; điều này khiến mọi thứ có vẻ như được sắp xếp từ trước,” Johnstone viết. “Có chuyện đó là do họ chấp nhận tất cả lời đề nghị – và đây chính là điều mà những người “bình thường” không làm được.”

Sau đây là một ví dụ nữa, được lấy trong cuộc hội thảo do Del Close hướng dẫn. Del Close cũng là một trong những người sáng tạo kịch ứng tác. Một diễn viên trong vai nhân viên cảnh sát, còn người kia đóng vai kẻ trộm trong tình huống tên trộm đang chạy trốn sự truy đuổi của cảnh sát.

Cảnh sát: (thở hổn hển) Này – Tôi đã năm mươi tuổi lại còn hơi béo nữa. Liệu chúng ta có thể dừng lại và nghỉ một lát được không?

Tên trộm: (Cũng đang thở hổn hển) Nhưng ông sẽ không tóm cổ tôi nếu chúng ta dừng lại chứ?

Cảnh sát: Tôi hứa. Chỉ vài giây thôi – trong lúc tôi đếm đến ba. Nào một, hai, ba.

Phải chăng bạn cần phải có tài ứng khẩu, nhanh trí hay do tình cờ may mắn mới diễn được cảnh đó? Không hẳn vậy. Bởi trên đây chỉ là một cuộc nói chuyện tuyệt đối chẳng có gì phức tạp nhưng lại toát lên sự hài hước bởi vì những người tham gia đã kiên định tuân theo nguyên tắc: không từ chối một lời đề xuất nào. Nếu bạn có khả năng tạo ra một cốt truyện hấp dẫn ngay tức thời thì bạn cũng có thể tham gia vào những cuộc đối thoại trôi chảy, mang tính bất ngờ mà không mất nhiều nỗ lực, điều này làm cho sân khấu kịch ứng tác trở lên dễ dàng hơn rất nhiều. Đó là điều mà Paul Van Riper tiếp thu được qua Thách Thức Thiên Niên Kỷ. Một cách chính xác thì Van Riper không đưa các diễn viên của mình lên sân khấu để rồi hi vọng, cầu nguyện cho các đoạn hội thoại vui vẻ, hài hước xuất hiện trong đầu họ. Ông đã tạo ra các điều kiện cho tính bột phát phát huy hiệu quả.

Mối nguy hiểm của quá trình nội quan

Trong chuyến đi lần đầu của Paul Van Riper đến Đông Nam Á, khi ở ngoài chiến trường, hoạt động với tư cách cố vấn cho chính phủ miền Nam Việt Nam, ông thường nghe thấy tiếng súng đại bác từ đằng xa. Bấy giờ ông vẫn còn là một trung uý trẻ chưa quen với chiến trận. Điều đầu tiên ông quan tâm đến là luôn mang theo chiếc vô tuyến điện và hỏi các binh lính xem điều gì đang diễn ra trên chiến trường. Tuy nhiên sau vài tuần, ông nhận thấy rằng bản thân mình còn hiểu biết về đại bác nhiều hơn những người này. Đối với họ đại bác chỉ đơn thuần là đại bác. Với Riper điều này là sự khởi đầu cho một chuyện gì đó sắp xảy đến – nhưng ông Riper cũng chưa rõ điều sắp xảy ra đó là gì. Do vậy ông đã không hỏi các binh lính qua vô tuyến điện nữa. Trong lần thứ hai đặt chân tới Việt Nam, mỗi khi nghe thấy tiếng súng đại bác là ông lại chờ đợi. “Tôi nhìn đồng hồ đeo tay,” Van Riper giải thích, “Lý do tôi xem giờ là để ước chừng quãng thời gian khoảng năm phút và tôi sẽ không làm bất cứ điều gì trong năm phút đó. Nếu họ cần sự trợ giúp, họ sẽ hô to. Sau năm phút, dù tình hình căng thẳng đã dịu bớt nhưng tôi thường vẫn không làm gì cả. Bạn phải để người ta tự phán đoán tình huống và những gì đang diễn ra. Mối nguy hiểm trong các cuộc điện thoại là họ sẽ trả lời bất cứ thứ gì để bạn không chỉ trích họ, và nếu bạn hành động dựa trên các thông tin đó, thừa nhận nó mà không nghiên cứu kĩ lưỡng, bạn có thể sẽ mắc sai lầm. Hơn nữa bạn lại đang khiến họ bị xao lãng. Trong tình trạng đó họ sẽ nhìn lên phía trên thay vì quan sát phía dưới. Bạn đang cản trở họ tìm ra cách giải quyết tình huống.”

Van Riper luôn ghi nhớ bài học này khi ông tiếp quản vị trí chỉ huy Đội Đỏ. “Điều đầu tiên tôi nói với các quân lính của mình là chúng tôi sẽ tuân thủ theo mệnh lệnh của chính mình và không chịu sự kiểm soát của ai cả.” Van Riper nhắc lại câu nói của một cố vấn có uy tín trong lĩnh vực quản lý Kevin Kelly. “Khi nói như thế, nghĩa là tôi và bộ chỉ huy sẽ đưa ra các kế hoạch và hướng dẫn tổng thể, nhưng lực lượng quân đội trên chiến trường không nên phụ thuộc hoàn toàn vào các quyết định rắc rối của cấp trên. Họ sẽ phải sử dụng óc sáng tạo của mình để đề ra các sáng kiến. Hầu như ngày nào cũng vậy, người chỉ huy của các lực lượng không quân Đội Đỏ đưa ra những ý tưởng khác nhau về việc anh ta sẽ tiến hành điều đó như thế nào và bằng cách nào anh ta có thể sử dụng các phương pháp kỹ thuật thông thường để cố gắng áp đảo Đội Xanh từ các hướng khác nhau. Nhưng anh ta sẽ không bao giờ nhận được sự hướng dẫn cụ thể từ phía tôi về vấn đề làm thế nào để thực hiện được điều đó. Cái anh ta nhận được chỉ là ý định và mục đích của công việc mà thôi.”

Một khi trận chiến bắt đầu, Van Riper không muốn suy xét, không muốn có những cuộc họp kéo dài, không muốn nghe thấy những lời thanh minh. “Tôi nói với các quân lính dưới quyền của mình rằng chúng ta sẽ không sử dụng bất kỳ một thuật ngữ nào mà Đội Xanh đang sử dụng. Tôi không bao giờ muốn nghe thấy từ “hiệu quả”, ngoại trừ trong các cuộc nói chuyện thông thường. Tôi cũng không muốn ai nhắc đến Đánh Giá Hành Động Thực Thi (Operational Net Assessment). Chúng tôi cũng không áp dụng như một cái máy bất cứ quá trình nào của phương pháp đó mà sẽ sử dụng sự hiểu biết, kinh nghiệm và óc phán đoán của mỗi cá nhân.”

Hệ thống quản lý này rõ ràng mang tính mạo hiểm. Điều này có nghĩa là Van Riper luôn luôn không có lấy một ý tưởng rõ ràng nào về công việc mà đội quân của ông đang thực hiện. Và ông đặt rất nhiều niềm tin vào thuộc cấp của mình. Như ông đã thừa nhận, đó là cách ra quyết định “bừa bãi”. Nhưng nó lại có ưu điểm vượt trội: cho phép mọi người hoạt động một cách liên tục mà không cần lý do giải thích tại sao họ lại cư xử như vậy, điều này hóa ra rất giống với nguyên tắc đồng tình trong nghệ thuật kịch ứng tác. Nó cho phép khả năng nhận thức nhanh nhạy hoạt động.”

Hãy lấy một ví dụ rất đơn giản. Hình dung trong tâm trí của bạn, khuôn mặt của người hầu bàn phục vụ trong nhà hàng mà bạn vừa ăn tối hôm qua, hay khuôn mặt của người ngồi cạnh bạn trên xe bus hôm nay. Hoặc bất kỳ một người lạ mặt nào bạn mới gặp gần đây. Bây giờ tôi đề nghị bạn chỉ ra kẻ đó trong hồ sơ các tội phạm thuộc diện tình nghi của cảnh sát, liệu bạn có thể không? Tôi đoán rằng bạn có thể. Nhận ra khuôn mặt người nào đó là một ví dụ điển hình về sự nhận thức vô thức. Chúng ta không phải nghĩ đến điều đó. Khuôn mặt người đó ngay tức khắc tái hiện lại trong tâm trí chúng ta. Nhưng giả định rằng tôi đề nghị bạn vận dụng hết khả năng có thể để vẽ lại chi tiết xem người đó trông như thế nào bằng một tờ giấy và một cây bút. Hãy miêu tả khuôn mặt cô ta. Tóc cô ấy màu gì? Cô ấy ăn mặc như thế nào? Cô ấy có đeo đồ trang sức không? Dù có tin hay không thì lúc này bạn không thể làm tốt như việc nhận dạng người đó trong hồ sơ tội phạm của cảnh sát. Điều này là do hoạt động nhận diện khuôn mặt đã tác động, làm yếu đi khả năng nhận diện khuôn mặt đó của bạn.

Chuyên gia tâm lý học Jonathan W. Schooler, người đi đầu trong những nghiên cứu về tác động này, gọi nó là quá trình làm mờ đi của từ. Bộ não của bạn có một phần (bán cầu não trái) chú ý tới lời nói còn một phần (bán cầu não phải) chú ý tới các hình ảnh, và điều xảy ra khi bạn diễn tả khuôn mặt ai đó bằng lời là trí nhớ qua thị giác thực bị chiếm chỗ. Sự suy nghĩ của bạn di chuyển từ bán cầu não phải sang bán cầu não trái. Khi bạn đối diện với hồ sơ tội phạm của cảnh sát lần thứ hai, thì bạn sẽ nhờ tới bộ nhớ cho phép bạn nói người nữ hầu bàn trông như thế nào chứ không phải là phần bộ nhớ cho phép bạn nhìn cô ta ra làm sao. Vấn đề ở chỗ chúng ta nhận diện qua hình ảnh tốt hơn rất nhiều sự hình dung qua lời nói. Nếu tôi đưa cho bạn hình ảnh của Marilyn Monroe hay Albert Einstein, bạn sẽ nhận ra họ ngay trong một phần nhỏ của giây. Phỏng đoán của tôi là ngay bây giờ bạn có thể “nhìn” ra cả hai con người này một cách hoàn hảo trong trí tưởng tượng của bạn. Nhưng bạn có thể miêu tả họ với độ chính xác như thế nào? Nếu bạn viết một đoạn văn miêu tả khuôn mặt của Marilyn Monroe mà không hề cho tôi biết bạn đang viết về ai thì liệu tôi có thể đoán ra đó là ai không? Tất cả chúng ta đều có một trí nhớ dựa trên bản năng để nhận diện các khuôn mặt. Nhưng nếu bằng cách áp đặt cho bạn phải diễn đạt trí nhớ đó bằng lời nói – phải giải thích tại sao bạn cư xử như vậy – thì tức là tôi đã tách rời bạn ra khỏi những bản năng đó.

Nhận diện những khuôn mặt nghe có vẻ giống như một quá trình rành mạch, cụ thể, tuy nhiên Schooler đã chỉ ra rằng những hàm ý của quá trình che khuất lời nói mang đến cách giải thích cho những vấn đề rộng hơn rất nhiều. Bạn hãy xem xét câu đố dưới đây:

Một người đàn ông cùng cậu con trai đã gặp một tai nạn ô tô nghiêm trọng. Người cha bị chết, còn cậu con trai được đưa gấp tới phòng cấp cứu. Ngay khi tới nơi, một bác sỹ nhìn thấy đứa trẻ bỗng hét lên kinh ngạc, “Đứa trẻ này là con trai tôi!” Vậy thì ai là bác sỹ?

Đây là một câu đố về mức độ sáng suốt. Nó không giống như môn toán học hay vấn đề logic có thể giải một cách hệ thống bằng bút chì và giấy mực. Cách duy nhất để bạn tìm được câu trả lời là khi nó xuất hiện bất ngờ trong cái chớp mắt. Bạn cần thoát ra khỏi lối giả định máy móc rằng các bác sỹ luôn luôn là đàn ông. Tất nhiên là không thường là như vậy. Bác sỹ trong câu đố trên là người mẹ của cậu bé! Và đây là một câu đố tương tự:

Một người khổng lồ xoay ngược một kim tự tháp bằng thép được giữ cân bằng trên các điểm của nó. Bất cứ một sự di chuyển nào của kim tự tháp cũng khiến cho nó bị đổ. Dưới kim tự tháp là một tờ giấy bạc 100 đô la. Làm cách nào bạn có thể lấy tờ giấy bạc đó mà không làm xáo trộn kim tự tháp?

Bạn hãy suy nghĩ trong vài phút. Rồi, sau khoảng thời gian một phút gì đó, ghi lại tất cả mọi thứ bạn liên tưởng đến trong khi cố gắng tìm lời giải đáp cho câu đố – chẳng hạn như chiến lược, phương pháp hay bất cứ cách giải quyết nào bạn nghĩ đến một cách chi tiết hết sức mà bạn có thể. Khi Schooler tiến hành thí nghiệm này bằng một chuỗi toàn bộ các câu đố tương tự như trên, ông nhận thấy rằng những người được đề nghị lý giải cách họ thực hiện cuối cùng giải đáp được các câu đố ít hơn 30% những người không được đề nghị. Tóm lại, khi ghi lại những suy nghĩ, cơ may có sự sáng suốt khi giải quyết vấn đề của bạn bị giảm đi nghiêm trọng – chỉ khi việc miêu tả khuôn mặt của nữ hầu bàn khiến bạn có khả năng chỉ ra cô ta trong hồ sơ của cảnh sát. (Nhân đây, câu trả lời cho vấn đề kim tự tháp là bằng cách nào đó hãy phá huỷ đồng giấy bạc đó – có thể xé hoặc đốt nó.)

Đối với một câu hỏi logic, việc yêu cầu con người đưa ra các lý lẽ giải thích cho hành động không làm giảm đi khả năng tìm ra câu trả lời của họ. Ngược lại trên thực tế, trong một số trường hợp, nó còn mang đến những thuận lợi. Nhưng những vấn đề đòi hỏi sự sáng suốt thì lại hoạt động dựa trên các qui tắc khác nhau. “Nó cũng tương tự như bị tê liệt nếu bạn tiến hành phân tích hành động trong các tình huống thể thao,” Schooler cho biết thêm. “Khi bạn bắt đầu suy nghĩ về cách thức thực hiện, nó sẽ dần dần làm suy yếu đi khả năng của bạn. Bạn sẽ bị gián đoạn. Một vài phần nào đó của kinh nghiệm dễ thay đổi, thuộc về trực giác và không thể diễn tả bằng lời nói sẽ bị cách thức thực hiện làm cho suy yếu.” Con người chúng ta có khả năng vượt qua sự sáng suốt và bản năng một cách phi thường. Chúng ta có thể lưu giữ một khuôn mặt trong trí nhớ, có thể trả lời một câu đố trong giây lát. Nhưng điều mà Schooler muốn nói tới là tất cả những khả năng này lại hết sức mỏng manh. Sáng suốt không phải là cái bóng đèn thắp sáng trong bộ não. Nó chỉ là một ngọn nến bập bùng rất dễ bị dập tắt.

Gary Klein, một chuyên gia nghiên cứu về cách ra quyết định, một lần đã phỏng vấn người đứng đầu sở cứu hỏa ở Cleveland. Và cuộc phỏng vấn này là một phần trong chương trình nói chuyện với những người lính cứu hỏa về những lần họ phải đưa ra những quyết định khó khăn và tức thời. Câu chuyện mà người lính cứu hỏa kể bắt nguồn từ cuộc điện thoại không có vẻ gì đặc biệt xảy ra mấy năm về trước khi ông còn là một trung uý. Ngọn lửa bốc lên từ gian bếp đằng sau ngôi nhà một tầng ở khu dân cư bên cạnh. Vị trung uý và các nhân viên đạp vỡ cửa ra vào phía trước, đặt vòi nước cứu hỏa xuống, và sau đó khi một nhân viên cứu hỏa nói: “Đã dẫn nước vào vòi” họ bắt đầu phun nước vào phòng bếp. Vào lúc đó ngọn lửa lẽ ra đã phải dịu đi. Nhưng trên thực tế thì lại không như vậy. Do đó mọi người lại tiếp tục phun nước một lần nữa. Nhưng không có gì khác biệt xảy ra. Những người lính cứu hỏa lùi lại đằng sau qua lối đi có hình mái vòm trong phòng khách, ở đó bỗng nhiên vị trung uý tự nhủ với chính mình, có điều gì đó bất ổn. Ông ta quay lại phía các nhân viên của mình rồi hét lớn “Tất cả hãy ra ngoài ngay”, và một lúc sau, sàn nhà nơi họ vừa đứng đổ sập xuống. Ngọn lửa hóa ra bốc lên từ tầng hầm của ngôi nhà.

“Người lính cứu hỏa ấy không biết tại sao ông lại ra lệnh cho mọi người rút ra ngoài,” Klein nhớ lại. “Ông cho rằng đó chính là tri giác ngoại cảm. Ông tin mình có tri giác ngoại cảm và nhờ có nó, ông đã được bảo vệ trong suốt quãng đời làm lính cứu hỏa của mình.”

Klein cùng với một tiến sĩ, một người rất thông minh và chín chắn nghiên cứu về vấn đề này. Vị tiến sỹ không chấp nhận giải thích của người lính cứu hỏa là câu trả lời. Do vậy, trong hai tiếng đồng hồ tiếp theo, ông yêu cầu những người lính cứu hỏa kể lại sự việc diễn ra trong ngày hôm đó với nỗ lực nhằm thu được các tài liệu miêu tả một cách chính xác người trung uý đã biết và không biết điều gì. “Điều đầu tiên là ngọn lửa đã không diễn biến như trong suy đoán của những người lính cứu hỏa,” Klein nói. Đám cháy sẽ dịu lại khi gặp nước, nhưng đám cháy này thì không. “Sau đó họ lùi lại vào trong phòng khách,” Klein nói tiếp. “Ông ấy kể lại với tôi rằng ông đã luôn giữ cái che tai trên mũ bởi vì ông cảm nhận sức nóng của ngọn lửa và ông rất ngạc nhiên trước sức nóng đó. Ngọn lửa trong bếp không thể nóng như thế này”. Tôi hỏi ông, ‘Còn điều gì khác nữa không, thưa ông?’ Một người dày dặn kinh nghiệm thường chú ý tới điều không diễn ra, và một thứ khác khiến cho người lính cứu hỏa ngạc nhiên là đám cháy đó không hề gây tiếng động. Hoàn toàn tĩnh lặng, và điều này thì không đồng nhất với cảm giác về sức nóng của nó.”

Tất cả những bất thường đó đều có ý nghĩa