- 4 - Chủ tịch kiêm CEO của Starbucks

Howard Schultz

.

Tháng Mười hai năm 2007, trong chuyến đi nghỉ mát cùng gia đình tại Hawaii, Howard Schultz vô tình chạm mặt Michael Dell. Một năm trước, Michael Dell, người sáng lập ra Dell – sau này trở thành công ty máy tính lớn nhất thế giới – đã quay trở lại công ty này đảm nhiệm vị trí giám đốc điều hành, thay thế cho người kế nhiệm mà đích thân ông đã lựa chọn trước đó. Giờ đây đến lượt Schultz, người từng từ bỏ vị trí CEO của Starbucks bảy năm về trước, cũng đang nghĩ đến việc quay về.

Những công ty họ thành lập từng rất thành công, nhưng giờ đây tất cả đều đang lâm vào khó khăn và khủng hoảng, cũng như tình trạng của hãng máy tính Apple khi Steve Jobs quyết định quay trở về công ty do ông và Steve Wozniak đồng sáng lập. Schultz cảm thấy hoàn cảnh của họ có sự trùng hợp kỳ lạ, mặc dù hai ngành kinh doanh cà phê và máy tính của họ khác nhau một trời một vực.

Trong một lần đạp xe suốt ba giờ đồng hồ dọc theo bờ biển Kona, Schultz tâm sự với Dell về những trăn trở của ông khi vị thế của Starbucks ngày càng tụt dốc. Lần đầu tiên trong lịch sử hoạt động của mình, Starbucks liên tục báo cáo doanh thu hằng ngày ở mức âm đến hai con số do hoạt động kinh doanh giảm sút từ các cửa hàng hiện tại. Càng ngày càng ít khách hàng đến các cửa hàng Starbucks và họ cũng chi tiêu dè sẻn hơn trước.

“Các con số tệ đến mức tôi cảm thấy như tê liệt rồi vậy”, Schultz nói. “Tôi không biết phải làm gì với chính mình đây. Thậm chí tôi còn không nuốt nổi bữa sáng nữa. Tôi không thể vui vẻ bên gia đình. Tôi cũng chẳng thể nhúc nhích nổi. Cứ như thể mọi nỗi sợ hãi của tôi đều trở thành hiện thực.”

Hai trong số các doanh chủ nổi tiếng nhất thế giới giờ đây có dịp gặp nhau thường xuyên trong chuyến đi nghỉ mát cùng gia đình. Dell đã tư vấn cho Schultz về cách xoay sở với Phố Wall nếu ông quyết định quay trở lại vị trí lãnh đạo và cách duy trì nhuệ khí trong một công ty đã gần như mất hết ánh hào quang của nó. Một ngày nọ, hai người đạp xe trở về nhà của Dell. Ở đó, Dell đã kể cho Schultz nghe về những gì ông đã làm kể từ khi quay trở lại công ty, đồng thời cho Schultz xem những bản ghi nhớ và các tài liệu về kế hoạch chi tiết để xoay chuyển Dell.

Lúc rời Hawaii để trở về Seattle, Schultz biết rằng ông ấy sẽ phải sa thải Jim Donald – CEO đương nhiệm của Starbucks – người đã được chiêu mộ từ Walmart và từng lèo lái cả công ty rất thành công. Nhưng liệu Schultz có làm được những gì Steve Jobs đã từng làm không? Liệu ông có thể quay trở lại lãnh đạo một công ty đang gặp quá nhiều rắc rối và mang đến điều kỳ diệu mà mình từng tạo ra không? Dù sao Công ty Starbucks mà ông từng biết gần như đã trở thành một câu chuyện cổ tích của giới doanh nhân và Schultz cũng là một phần của câu chuyện cổ tích đó.

Schultz lớn lên trong cảnh nghèo khó tại một khu ổ chuột của quận Brooklyn, thành phố New York. Ông tự trang trải học phí trong suốt thời đại học, sau đó chuyển đến thành phố Seattle làm việc cho một công ty nhỏ tên là Starbucks với vị trí trưởng bộ phận marketing. Tháng Chín năm 1982, Schultz bắt đầu làm việc tại cửa hàng Starbucks đầu tiên ở khu chợ Pike Place, tự tay xúc các hạt đậu tươi bỏ vào những chiếc túi nhỏ, gói chúng lại và đưa cho khách hàng.

Trong một chuyến công tác đến Ý, Schultz đã mê mẩn các quán cà phê nhỏ ở Milan và Verona, đồng thời rất kinh ngạc trước khả năng kết nối mọi người và tạo nên một cộng đồng quanh tách cà phê của họ. Khi trở về Mỹ, Schultz đã hạ quyết tâm mang theo sự lãng mạn trong các quán cà phê Ý trở về cùng với mình. Ông xin nghỉ việc ở Starbucks để tự mình theo đuổi ý tưởng bằng việc mở hai quán cà phê mang tên Il Giornale.

Năm 1987, Schultz mua lại Starbucks từ ông chủ trước đây của mình. Với sự hỗ trợ tài chính của một số nhà đầu tư, ông đã sáp nhập các cửa hàng của mình với sáu cửa hiệu Starbucks và giữ nguyên tên gọi cũ. Cuối năm đầu tiên, ông đã có 11 cửa hàng, 100 nhân viên và một tham vọng biến Starbucks trở thành thương hiệu toàn quốc.

Vào thời điểm Schultz rời vị trí CEO điều hành công việc hằng ngày vào năm 2000 để đảm nhận vai trò chủ tịch, ông đã xây dựng Starbucks thành một công ty với doanh thu hàng năm lên đến gần hai tỷ đô-la. Kể từ năm 1992, Starbucks đã đạt được mức tăng trưởng hằng năm là 49%. Tuy nhiên, quan trọng hơn là nó đã thay đổi đáng kể mối quan hệ của người tiêu dùng với cà phê, lôi cuốn rất nhiều người Mỹ với trải nghiệm quầy cà phê espresso đã từng truyền cảm hứng cho Schultz tại Ý nhiều năm trước. Nó cũng trở thành hình mẫu mà một doanh nghiệp tốt nên hướng theo: Schultz đã biến Starbucks thành công ty đầu tiên ở Mỹ cung cấp gói bảo hiểm chăm sóc sức khỏe toàn diện cũng như quyền chọn mua cổ phiếu cho các nhân viên bán thời gian làm việc tối thiểu 20 giờ một tuần. Starbucks đã trở thành một biểu tượng của nước Mỹ.

Nhưng khi Schultz đạp xe cùng Dell ở Hawaii, cuộc khủng hoảng kinh tế bắt đầu càn quét và gây thiệt hại nặng nề, thêm vào đó là tốc độ tăng trưởng quá nhanh của công ty đã dẫn đến sự bành trướng vượt khỏi tầm kiểm soát, doanh thu của các cửa hàng giảm đáng kể. Thời điểm Schultz quay trở lại Starbucks giữ chức vụ CEO thì giá trị công ty lúc này là mười tỷ đô-la, có quy mô lớn gấp năm lần so với lúc ông rời đi với hơn 7.000 cửa hàng chỉ tính riêng ở Bắc Mỹ. Nhưng công ty cũng đang gặp khủng hoảng sâu rộng vì doanh số bán hàng liên tục giảm mạnh, làm ảnh hưởng đến lợi nhuận và giá trị cổ phiếu của công ty.

Trong sáu tháng quay trở về Starbucks, Schultz đã đưa ra nhiều quyết định để xoay chuyển tình thế của công ty. Trong đó, việc đóng cửa khoảng 600 cửa hàng hoạt động yếu kém – chiếm 8% số lượng cửa hàng và các đại lý phân phối của công ty tại Mỹ – và sa thải 12.000 nhân viên là những quyết định khiến ông dằn vặt và đau đớn nhất. Starbucks còn mất một khoản phí 340 triệu đô-la để đóng cửa các cửa hàng. Điều đáng ngạc nhiên là 7/10 cửa hàng ông đóng cửa chỉ vừa được khai trương trong vòng ba năm trở lại đây, vào thời điểm mà Starbucks mở rộng thêm 2.300 địa điểm.

Đầu tháng Bảy năm 2008, chỉ trong vòng một tuần kể từ khi thực hiện công bố, giá cổ phiếu của công ty đã rớt xuống mức thấp nhất trong vòng 52 tuần. Phố Wall và nhiều phương tiện truyền thông khác đều cho rằng đó là dấu chấm hết cho Starbucks, một nạn nhân của cuộc suy thoái đã làm thay đổi vĩnh viễn thói quen của người tiêu dùng. Nhưng Schultz không thể tin và sẽ không bao giờ tin điều đó.

Giá cổ phiếu Starbucks đã thật sự xuống điểm thấp nhất vào một buổi tối tháng Mười hai năm 2008, trước ngày Schultz phải đối mặt với các nhà phân tích của Phố Wall ở thành phố New York để báo cáo cho họ nhiều tin tức thậm chí còn tồi tệ hơn. Schultz thú nhận với một người bạn rằng, ông nghĩ giá cổ phiếu có thể rớt xuống chỉ còn năm đô-la/cổ phiếu và công ty có nguy cơ bị mua lại. Schultz đã nghĩ đến viễn cảnh Starbucks có thể dễ dàng rơi vào tay người khác. Kịch bản đó cuối cùng đã không xảy ra. Thay vào đó, kế hoạch mà ông đề ra không những “thay da đổi thịt” chuỗi cửa hàng mà còn giúp khôi phục lại các giá trị và văn hóa đang bị mai một của công ty.

Howard, vào đỉnh điểm khó khăn của công ty, năm 2008, chưa đầy bốn tháng sau khi đóng cửa hàng trăm cửa hàng và mất hàng ngàn nhân viên, ông đã làm một điều mà nhiều người nghĩ là khá kỳ lạ. Đó là bỏ ra hơn 30 triệu đô-la cho một kỳ nghỉ toàn công ty. Ông có thể cho biết lý do được không?

Lúc đó, chúng tôi đang ở trong thời kỳ khủng hoảng. Dù những áp lực từ bên ngoài thúc giục phải làm những điều đi ngược với các giá trị và văn hóa của công ty, nhưng tôi cảm thấy chúng tôi phải quay trở lại với những mục đích cốt lõi của mình. Chúng tôi luôn là một doanh nghiệp đặt yếu tố con người lên hàng đầu. Không như hầu hết các công ty khác, chúng tôi không có công thức hay công nghệ bí mật nào cả. Bất cứ ai cũng có thể mở một tiệm cà phê. Bản sắc của công ty chúng tôi luôn là những giá trị và những nguyên tắc mang tính định hướng.

Ngay từ những ngày đầu tiên, chúng tôi luôn tin rằng cách duy nhất có thể đáp ứng tốt sự kỳ vọng của khách hàng là phải vượt trên sự mong đợi của nhân viên. Vì vậy, trước các áp lực từ bên ngoài và cuộc khủng hoảng tài chính đang gây biến động lớn, thì đó là lúc phải trở lại với việc trao đổi trực tiếp với nhân viên, kích thích tổ chức tập trung vào mục đích cốt lõi và giúp mọi người hiểu được những mối đe dọa lúc đấy.

Chúng tôi cần sự cam kết cá nhân của họ. Nếu nhận được sự cam kết đó, tôi tin tưởng mạnh mẽ rằng giá trị của thương hiệu và sự trung thành của khách hàng sẽ quay trở lại. Nhưng nếu không có sự thấu hiểu và sự tập trung của mọi người về các vấn đề này, chúng tôi sẽ không thể phục hồi được. Nói một cách thẳng thắn, tôi đã phải chịu sức ép lớn từ phía các cổ đông khi họ nghe về kỳ nghỉ đó. Sự kiện này tiêu tốn rất nhiều tiền của công ty.

Nhưng cuối cùng, ông cũng đã tổ chức kỳ nghỉ đó. Ông đã đưa nhân viên của mình tới New Orleans, nơi mà chính quyền và người dân vẫn đang vật lộn để hồi phục sau cơn bão Katrina, một cơn bão có sức tàn phá kinh khủng vào ba năm trước.

Mọi thành phố trên khắp đất nước đều muốn một sự kiện như thế này diễn ra vì mùa du lịch đã qua và không còn khách đi du lịch nữa. Chúng tôi đến New Orleans, vì nơi đó rất phù hợp để chúng tôi đến và chứng minh cho bản thân cũng như cộng đồng địa phương về bản chất kế hoạch kinh doanh ban đầu của Starbucks: tạo ra lợi nhuận bằng nhận thức xã hội, dù điều này không dễ dàng chút nào.

Ở New Orleans, chúng tôi đã quyên góp 50 nghìn giờ phục vụ cộng đồng. Không hề có thông cáo báo chí. Đó không phải là một chiến dịch quảng cáo, mà thật sự là một kỳ nghỉ cho nhân viên. Nó giúp xây dựng nền tảng cho sự trở lại của công ty. Chúng tôi sẽ không tồn tại đến bây giờ nếu không thể hiện quyết tâm gắn bó bản thân với mọi người.

Chúng ta hãy quay trở lại thời điểm mười tháng trước sự kiện ông quay về làm CEO vào tháng Một năm 2008. Lúc đó, ông, Steve Jobs và Michael Dell đã trở thành ba trong số những doanh chủ vĩ đại nhất trong thời đại này. Các ông đều quay trở lại công ty của mình vì nỗi lo rằng những gì mình tạo ra có thể biến mất hoàn toàn. Nhưng câu hỏi lớn khi đó là liệu ông có thể vực dậy công ty không? Làm thế nào ông biết được mình thực sự có thể tạo ra sự khác biệt?

Tôi xin phép dùng một từ không mấy khi được xuất hiện trong kinh doanh, nhưng lại rất đúng với tôi: tình yêu. Khi anh đã xây dựng một điều gì đó từ đầu và đến một thời điểm có rất nhiều thứ đang bị đe dọa: di sản, sự tôn trọng và trách nhiệm với 200 nghìn người cùng với gia đình của họ – anh sẽ rất khó lòng chấp nhận đứng nhìn nó chìm dần. Tôi biết rằng công ty cần được quản lý ở một mức độ cao hơn.

Tôi trở lại vì tôi có niềm tin mạnh mẽ rằng điều công ty cần không phải là một tập hợp các nguyên tắc kinh doanh, điều nó cần là tình yêu và sự nuôi dưỡng. Chúng tôi cũng đã nhắc nhở mọi người nhớ lại tại sao Starbucks lại tuyệt vời như vậy. Về nhiều mặt, sự tăng trưởng của công ty thật kỳ diệu – 15 năm liên tục đạt doanh số năm sau cao hơn năm trước, giá cổ phiếu tăng gần 6.000%. Starbucks là con cưng của Phố Wall. Thời điểm đó có vẻ như chúng tôi chẳng thể phạm sai lầm nào được cả.

Thề rồi bất thình lình, chúng tôi không những lâm vào cảnh bế tắc mà còn chịu sự bêu riếu từ truyền thông và các nhà phân tích tài chính, những người cho rằng thời hoàng kim của Starbucks đã qua. Dù trong bất kỳ hoàn cảnh nào, tôi cũng không cho phép điều đó xảy ra. Không phải vì tôi là người giỏi khắc phục vấn đề mà vì tôi cảm thấy mình hiểu những gì đang gây ra các vấn đề của công ty và tôi tin rằng mình có thể tập hợp một nhóm người có khả năng giải quyết khó khăn này. Tôi tin chắc rằng công ty của chúng tôi sẽ trở nên tốt hơn và mạnh hơn sau khi vượt qua những khó khăn đó. Chúng tôi phải thẳng thắn thừa nhận rằng có nhiều sai lầm đã xảy ra, mà một số trong đó thuộc về trách nhiệm của công ty. Sau đấy, chúng tôi đã phát triển một nguồn lực mới, một nguyên tắc bền vững mới trong công ty.

Người kế vị ông đã không thành công. Tại sao lại như thế?

Việc tôi trở lại không nhằm chỉ trích Jim Donald. Chung quy thì sự yếu kém xảy ra hoàn toàn không phải lỗi của cậu ấy. Đó là lỗi của chúng tôi. Chúng tôi đã không làm tốt công việc lựa chọn và đào tạo người kế nhiệm từ nội bộ công ty. Đây thực sự là một thử thách lớn với bất cứ ai từ bên ngoài vào công ty khi mọi thứ đã bắt đầu gặp vấn đề. Điều mà tôi quyết tâm lúc bấy giờ là giải quyết khó khăn và tôi sẽ ở lại Starbucks trong một thời gian dài.

Jim Collins[19] từng nói rằng, nhiều công ty suy thoái thường trải qua năm bước: Thứ nhất là thành công chóng vánh khiến họ trở nên ngạo mạn; thứ hai là sự mở rộng vội vã nhưng thiếu kiểm soát; thứ ba là phủ nhận rủi ro và nguy cơ; thứ tư là cố gắng tìm kiếm, bấu víu vào những sự giúp đỡ; và thứ năm là đầu hàng hoặc sụp đổ. Starbucks hẳn cũng đã trải qua một vài bước như trên. Theo ông, thời điểm đó công ty đang ở bước nào?

Tôi dành rất nhiều sự tôn trọng cho Jim Collins nhưng tôi xin phép được diễn đạt điều này theo cách riêng của mình. Chúng tôi đang đồng thời phải đối mặt với năm khía cạnh khác nhau – chứ không phải là bước. Ở khía cạnh đầu tiên, chúng tôi phải thẳng thắn thừa nhận với chính mình và với các nhân viên rằng chúng tôi đã mắc lỗi, dù đó là những sai lầm về vấn đề thuê mặt bằng hay những vấn đề về tăng trưởng. Chúng tôi đã sai lầm trong một số quyết định quan trọng và phải thừa nhận điều đó. Chúng tôi sửa chữa và bước ra khỏi những sai lầm đấy.

Thứ hai, chính xác là vào cùng một thời điểm khi chúng tôi đang phải trải qua những sai lầm trong phán đoán và ra quyết định, thì cơn bão khủng hoảng tài chính quét qua. Và có lẽ nhiều người không biết được rằng Starbucks đã dẫn đầu bảng chỉ số suy thoái. Chúng tôi cảm nhận được điều này từ rất sớm và về nhiều mặt đã phải đưa ra những quyết định mà không có đầy đủ thông tin. Chúng tôi đã phải vượt qua một cơn bão tài chính mà không hiểu gì về nó. Thật sự là không một ai hiểu cả.

Khía cạnh thứ ba là sự cạnh tranh. Trước đây, chúng tôi chưa bao giờ phải chịu áp lực cạnh tranh. Đột nhiên, McDonald’s tuyên bố sẽ chi ra một tỷ đô-la làm vốn xây dựng thương hiệu McCafés và sau đó chi thêm 100 triệu đô-la cho quảng cáo. Cả thế giới đã nghĩ rằng rồi đây McDonald’s sẽ giết chết Starbucks.

Khía cạnh thứ tư có thể khiến bạn kinh ngạc. Dù bất cứ lý do gì chăng nữa, các trang web và các blogger bắt đầu sử dụng Starbucks như một ví dụ về sự thừa mứa trong nền kinh tế. Các trang web này đã làm suy giảm lòng tin của khách hàng và nhân viên, đồng thời phá hủy giá trị thương hiệu của chúng tôi.

Và khía cạnh thứ năm là làm cách nào để bảo vệ toàn vẹn các tài sản có giá trị nhất trong công ty. Đó là các giá trị và văn hóa của nhân viên tại thời điểm mà chúng tôi đang phải chịu những áp lực không thể tin được và buộc phải đưa ra những quyết định khó khăn.

Bất kỳ khía cạnh nào kể trên cũng có thể gây thiệt hại nghiêm trọng cho công ty. Cuối cùng, chúng tôi cũng giải quyết được từng vấn đề một và vượt qua được tất cả. Các trang web là một minh chứng sống động nhất. Starbucks hiện là thương hiệu tiêu dùng số một trên Facebook và cả Twitter. Chúng tôi đã biến các trang web thành một lợi thế, trong đó việc truyền thông qua mạng xã hội của công ty trở thành một hình thức nghệ thuật.

Chính McDonald’s đã làm chúng tôi trở nên tốt hơn. Họ càng chạy quảng cáo, chúng tôi càng được lợi vì mọi người đều nhìn thấy có một sự khác biệt lớn. Nó cũng khơi gợi cho chúng tôi một chút sợ hãi và cả lòng can đảm nữa. Cạnh tranh không phải là điều xấu. Bước ngoặt đã xảy ra nhờ vào lòng tin của chúng tôi đối với những giá trị của công ty, kinh nghiệm mà chúng tôi đã tạo ra, chất lượng cà phê của mình và những gì mà chúng tôi đại diện.

Điều tệ nhất mà chúng tôi có thể đã làm là liều lĩnh làm theo một số lời khuyên như: cấp giấy phép hay nhượng quyền, giải thể công ty hoặc cắt gói bảo hiểm sức khỏe của nhân viên bán thời gian. Khi đó, chúng tôi chi đến 300 triệu đô-la chi phí chăm sóc sức khỏe mỗi năm để trang trải các gói bảo hiểm sức khỏe toàn diện cho từng nhân viên. Starbucks là công ty đầu tiên ở Mỹ cung cấp gói bảo hiểm sức khỏe toàn diện cho các nhân viên bán thời gian. Chúng tôi đã phải chịu sức ép cực kỳ lớn từ những người ngoài cuộc ròng rã suốt hai năm trời. Họ cứ kêu gào rằng: “Howard, đây là thời điểm tuyệt vời đấy. Cả thế giới đều ủng hộ anh cắt khoản phúc lợi đó.” Nhưng tôi không làm thế. Khoản đầu tư vào các nhân viên cần phải được giữ vững và thậm chí còn phải được đầu tư ngày càng nhiều hơn nữa.

Đây lại là một quyết định khác thường nữa của ông. Đầu tiên, ông chi hàng triệu đô-la để đưa hàng ngàn nhân viên tới New Orleans cho kỳ nghỉ công ty trong lúc công ty đang lâm vào cảnh khủng hoảng toàn diện. Ông lại từ chối cắt bỏ khoản bảo hiểm sức khỏe đối với nhân viên bán thời gian, trong khi rất nhiều chuyên gia phân tích tin rằng ông không còn đủ tiền để chi cho khoản đó nữa. Sau đó, ông lại mất một khoản lớn khi quyết định đóng toàn bộ cửa hàng suốt cả buổi chiều để đào tạo lại đội ngũ nhân viên pha chế. Vì sao ông lại làm như vậy?

Để tôi quay trở lại với khía cạnh đầu tiên: thừa nhận lỗi lầm. Tôi không thể đối mặt với chính bản thân hay với nhân viên và phớt lờ sự thật rằng chúng tôi đã không còn có thể pha một tách cà phê hoàn hảo như trước nữa. Tôi cảm nhận rằng sự phát triển của công ty về nhiều mặt đã bao che cho vấn đề này. Tôi muốn quay về những ngày đầu tiên. Chúng tôi đã đóng cửa toàn bộ cửa hàng suốt một buổi chiều, chịu tổn thất lớn vì thất thoát doanh thu và chi phí lao động. Giới truyền thông và các nhà phân tích tài chính một lần nữa lại thốt lên: “Ông ta mất trí rồi. Hội đồng quản trị cần phải hành động thôi. Không thể để ông ta làm việc như thế này được nữa.”

Nhưng tôi cảm thấy chúng tôi cần quay lại với bản chất của mình. Tôi đã đứng trước toàn thể nhân viên của mình và nói: “Chúng ta đã và đang quá kiêu ngạo. Thành công của công ty từng rất ấn tượng nhưng liệu chúng ta có thật sự xứng đáng với điều đó chưa? Liệu chúng ta có thành công như chúng ta vẫn nghĩ không?” Tôi không cho là vậy. Tôi muốn quay lại từ đầu, xắn tay nhập cuộc và không ngại vất vả. Tôi muốn chúng tôi quay trở lại với gốc rễ của công ty và gần gũi với khách hàng hơn. Mỗi khi xuất hiện vấn đề, tôi muốn đối mặt và giải quyết nó. Tôi không muốn chúng tôi bỏ qua các dấu hiệu dẫn đến các vấn đề của công ty nữa. Tôi bắt đầu đi vòng quanh thế giới để lắng nghe các khách hàng của mình. Chúng tôi cho đóng cửa các cửa hàng vào ban đêm và tổ chức các buổi gặp mặt với khách hàng sau hậu trường. Tôi hỏi họ: “Hãy nói cho chúng tôi biết chúng tôi còn đang thiếu sót những gì?”

Vậy ông đã rút ra được điều gì?

Những gì tôi học được, trước hết, là khách hàng của chúng tôi thực sự muốn công ty giành chiến thắng. Họ thực sự rất tôn trọng và đặt nhiều niềm tin vào các giá trị của công ty. Khách hàng biết chúng tôi cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên. Họ biết những gì chúng tôi đang thực hiện với Product Red[20] và biết số tiền chúng tôi đã mang lại cho châu Phi là bao nhiêu. Khách hàng thừa biết có rất nhiều nơi bán cà phê ngon nên nếu sản phẩm của chúng tôi không ngon bằng những chỗ khác, họ sẽ rời bỏ chúng tôi.

Tôi cũng rút ra một điều rằng mặc dù công ty tăng trưởng tốt và có mặt khắp mọi nơi nhưng việc liên kết với địa phương vẫn rất cần thiết. Chúng tôi đã từng làm rất tốt điều này. Giờ đây, chúng tôi cần nâng tầm khả năng ra quyết định và thể hiện sự linh hoạt ở cấp địa phương và khu vực, nơi mà các cửa hàng của chúng tôi thực sự có thể xây dựng một nền tảng cộng đồng vững chắc và người ta sẽ không nhìn nhận chúng tôi như một công ty lớn nữa – mà sẽ là một công ty với quy mô lớn nhưng lại hoạt động tốt trong môi trường địa phương.

Một trong những điều ông phải thực hiện trong lần quay trở lại này là những điều mà ông chưa từng làm trước đây: đóng cửa các cửa hàng và sa thải nhân viên. Điều đó gây khó khăn cho cá nhân ông và công ty như thế nào?

Một trong những điều tôi làm đầu tiên khi trở về là giao tiếp với các nhân viên bằng mọi phương tiện. Thông qua các hình thức như gặp gỡ trực tiếp, ghé thăm các cửa hàng, gửi email, gửi tin nhắn vào hộp thư thoại, viết thư báo nội bộ cho nhân viên, tôi luôn cố gắng thực hiện cho mọi người hiểu tôi quan tâm nhiều như thế nào, đồng thời giúp họ nhận ra những vấn đề và thách thức mà công ty đang phải đối mặt. Tôi phải giúp mọi người nhận ra các vấn đề của công ty, bắt đầu từ những cửa hàng yếu kém. Một trong những bi kịch là chúng tôi đã mở những cửa tiệm hoạt động kém hiệu quả đến mức cần phải đóng cửa, mà phần lớn những cửa tiệm này chỉ vừa mới khai trương chưa đầy hai năm.

Thực tế cho thấy, 70% các cửa hàng đó chỉ mới đi vào hoạt động được ba năm hoặc ít hơn.

Khi mới nhận ra điều này, tôi muốn phát bệnh luôn. Làm sao chúng tôi lại có thể mở những cửa hàng ra để rồi chỉ trong hai mươi bốn hay ba mươi sáu tháng sau lại phải đóng cửa chúng? Nhưng sự thật là chúng tôi đã mở rộng thương hiệu vượt quá nhu cầu của địa phương đó. Khi khủng hoảng tài chính xảy ra, các cửa hàng này không còn cần thiết nữa. Đóng cửa các cửa hàng này đồng nghĩa với việc phải sa thải nhân viên. May mắn thay, nhiều người trong số họ đã tìm được việc làm ở các cửa hàng khác. Nhưng chúng tôi cũng phải sa thải một số lượng nhân viên đáng kể ở trung tâm hỗ trợ khách hàng, cụ thể là khoảng bốn ngàn người.

Vào ngày sa thải nhân viên, chúng tôi đã có cuộc họp toàn công ty. Tôi không âm thầm sa thải nhân viên sau cánh cửa văn phòng mình. Tôi đã đứng đó, trước mặt từng cộng sự của công ty và thành thật nói rằng đây là ngày khó khăn nhất đối với tôi trong suốt lịch sử hoạt động của công ty. Nhưng để đảm bảo cho tương lai của công ty, chúng tôi buộc phải đưa ra những quyết định này. Tôi hứa với mọi người rằng chúng tôi sẽ làm điều này với sự cảm thông, sự tôn trọng và cả lòng tự trọng nữa. Họ có thể bắt tôi chịu trách nhiệm về điều đó nhưng những quyết định này nhất định phải được thực hiện. Đó là một ngày thực sự rất khó khăn. Niềm tin to lớn của nhân viên chính là giá trị cốt lõi của thương hiệu Starbucks và niềm tin đó còn lan truyền sang cả khách hàng của công ty nữa. Cách duy nhất để chúng tôi có thể thực hiện những quyết định này, dù không hề dễ dàng, là để mọi người hiểu được sự thật một cách rõ ràng, minh bạch. Mặc dù mọi người cảm thấy thất vọng và lo lắng nhưng điều duy nhất mà họ chia sẻ là Howard đã nói với chúng tôi sự thật, không che giấu gì cả.

Làm cách nào mà ông có thể giúp họ cảm thấy Starbucks giống như một gia đình vậy?

Tôi không có câu trả lời nào cho anh hay hơn là nói rằng nhân viên của Starbucks sẵn sàng đối đầu với thách thức. Kỳ nghỉ tại New Orleans là một cơ hội tuyệt vời để đưa mọi người lại gần nhau hơn và làm việc hướng đến mục tiêu chung. Michael Dell đã giúp tôi làm điều này ngay từ đầu vì anh ấy cũng đã từng làm tương tự trước đây. Chúng tôi đã phác thảo một bản kế hoạch gọi là Mục tiêu Chuyển đổi. Đây không phải là bản kế hoạch được giao cho 10 hoặc 50 lãnh đạo của công ty. Chúng tôi đã gửi bản kế hoạch đó cho toàn thể nhân viên Starbucks để họ có thể hiểu được các mục tiêu chiến lược cũng như vai trò của mỗi người liên quan đến nhau như thế nào. Nó đã cung cấp cho mọi người bản kế hoạch chi tiết để hướng đến thành công.

Anh phải biết gieo khát khao và hy vọng cho mọi người. Bất chấp tất cả, sự hồi sinh hay chuyển mình của Starbucks gắn liền với những đổi mới lớn lao. Sự đổi mới này đã khích lệ tinh thần các nhân viên của chúng tôi thêm lần nữa. Nó gợi họ nhớ lại những ngày đầu tiên của Starbucks. Những gì tôi đã nói với nhân viên của mình là: “Chúng ta phải luôn ghi nhớ cảm giác khi chúng ta mở một cửa tiệm và phải chiến đấu cho sự sống còn của nó; ghi nhớ cảm giác khi chúng ta không thể thanh toán bảng lương và ghi nhớ cảm giác khi chúng ta nợ tiền nhà cung cấp và phải nài nỉ họ tiếp tục hợp tác với chúng ta.”

Chúng tôi đã phát triển một môi trường mà mọi người nghĩ là ngân hàng của Starbucks quá dư dả và chúng tôi có thể làm mọi thứ. Nhưng cuộc sống không phải như vậy. Chúng tôi phải quay lại những ngày đầu tiên của mình.

Điều đó có phần đúng và không đúng. Ông cũng phải làm một số việc khác đi so với quá khứ chứ?

Đúng vậy. Chúng tôi không thể chỉ đi theo lối mòn của quá khứ được. Chúng tôi phải liên kết những di sản và truyền thống của Starbucks với thời đại mới, cấp độ cải tiến mới và lối suy nghĩ mới.

Tất cả những điều này đồng nghĩa với việc ông phải tự đổi mới chính mình, từ một chàng thanh niên đầy sáng tạo của thời kỳ trẻ trung năng động thành một người chi tiết hơn để điều hành một công ty khá lớn và đang gặp rắc rối.

Tôi không hề thay đổi. Tôi vẫn là con người cũ, vẫn là doanh nhân cũ, luôn luôn cố gắng làm mới mình. Tuy nhiên, thực tế hoàn cảnh đòi hỏi phải nâng cao kỷ luật cá nhân. Các nguyên tắc tiếp cận cũng đã thay đổi rõ rệt do đó chúng tôi cần cải tiến chiến lược của mình. Chúng tôi cũng hiểu rằng cách làm việc cũ không còn phù hợp nữa và cần phải có sự sáng tạo làm động lực thúc đẩy. Chúng tôi cần trao đổi về cách thức tung sản phẩm ra thị trường cũng như cắt giảm chi phí.

Chúng tôi đã cắt giảm 580 triệu đô-la chi phí trong năm 2008. Khoảng 90% trong số đó là cắt giảm vĩnh viễn. Không có chi phí nào trong phần bị cắt giảm thuộc mảng phục vụ khách hàng. Những chi phí không cần thiết đã tồn tại nhiều năm. Tại sao phải đến khi khủng hoảng chúng tôi mới có can đảm để cắt giảm chúng? Do đó, tôi sẽ không nói rằng tôi đã thay đổi. Chính môi trường đã tạo ra một sân chơi mới. Anh cần điều chỉnh lại phong cách của mình và đưa ra quyết định để tồn tại và thành công.

Tôi sẽ bị nguyền rủa nếu tôi để cho bất kỳ một hãng sản xuất cà phê nào trên hành tinh này lấy đi những gì chúng tôi đã dày công tạo dựng. Mỗi ngày ngồi trong văn phòng, tất cả những gì tôi nghĩ đến là 200 nghìn nhân viên đang làm việc cho công ty và gia đình của họ. Họ đang trông cậy vào cấp lãnh đạo để bảo vệ và củng cố công ty.

Ông cũng đã thực hiện biện pháp kiểm soát chi phí và áp dụng sự đổi mới vào việc đó. Một trong những câu chuyện đáng ngạc nhiên nhất liên quan đến việc Starbucks đã lỗ hàng chục triệu đô-la vì lãng phí sữa nóng. Một nhân viên đã nghĩ ra một cách tài tình để dừng thói quen đó lại và tiết kiệm rất nhiều tiền cho công ty. Ông có thể cho biết chi tiết hơn về câu chuyện này được không?

Bình thường, anh sẽ không nghĩ một cái bình đun sữa có gì hấp dẫn cả nhưng ở Starbucks thì nó trở nên rất quyến rũ đấy. Chúng tôi không muốn đun lại sữa vì nó sẽ làm mất đi hương vị thơm ngon cho khách hàng. Lúc nào cũng vậy, trong suốt bốn mươi năm qua, chúng tôi sẽ đổ bỏ sữa còn thừa sau khi đã pha một ly latte hay cappuccino cho khách. Đó là điều chúng tôi vẫn làm.

Có một người bắt đầu tính toán và nói rằng chúng tôi sẽ phải theo dõi lượng sữa khi rà soát các danh mục hàng để cắt giảm chi phí. Do không thể cắt khoản này nên chúng tôi bắt đầu nghiên cứu sâu hơn và có một phát hiện thú vị. Một ý tưởng tài tình là tạo ra một vòng răng cưa gắn bên trong bình đun sữa. Nó sẽ giúp kiểm soát lượng sữa cần cho một hay hai cốc cà phê. Chúng tôi đã ngừng việc đổ bỏ sữa nhờ vào ý tưởng này, một ý tưởng nhỏ nhưng lại giúp tiết kiệm rất nhiều.

Kiểu tập trung vào sự hiệu quả này đã không được áp dụng tại Starbucks trong những năm tăng trưởng.

Không có khái niệm về sự hiệu quả tại Starbucks đâu. Chúng tôi đã phát triển vượt bậc mà chẳng cần một công cụ nào cả. Tôi có thể cười khi nói ra điều này nhưng đó thật sự không phải là điều đáng tự hào. Dù vậy, sự tăng trưởng và thành công đã che lấp rất nhiều lỗi lầm của công ty. Nếu anh cứ chăm chăm nhìn về phía trước thì làm sao có thời gian nhìn kính chiếu hậu được. Chúng tôi đã mở quá nhiều cửa tiệm trong quá nhiều khu chợ. Thật may mắn là tất cả những gì chúng tôi đã làm trong suốt 15 năm ròng rã đều mang lại thành quả. Thế nên chưa từng có ai nói gì về các vấn đề đang tồn tại cả.

Anh biết đấy, chỉ một yếu tố thì không bao giờ tạo ra được thành công và một yếu tố cũng không thể gây ra vấn đề. Nhưng khi nhìn vào những điều quan trọng thì phải tập trung vào từng yếu tố một. Chiến lược bây giờ là thúc đẩy sự sáng tạo lên một tầm cao mới đồng thời duy trì kỷ cương và sức mạnh tài chính để không bị hao hụt ngân sách một cách không cần thiết.

Một ví dụ điển hình cho sự đổi mới là Via, loại cà phê hòa tan mà ông tung ra vào năm 2009. Có một câu chuyện rất thú vị xoay quanh sự ra đời của dòng sản phẩm này. Chuyện kể rằng vào một ngày nọ, có một người đàn ông đã bước vào một trong những cửa hàng của ông với một gói bột và yêu cầu quản lý cửa hàng nếm thử. Đó là công thức cà phê hòa tan được người đàn ông đó sáng tạo ra nhưng lại có hương vị giống cà phê Starbucks. Ông đã quyết định tung ra sản phẩm cà phê hòa tan ngay giữa cơn bão khủng hoảng của Starbucks như thế nào và tại sao ông lại quyết định như thế?

Người đàn ông đó là nhà miễn dịch học Don Valencia. Anh ấy sống ở thành phố Sacramento, bang California. Vào mỗi kỳ nghỉ lễ, anh ấy lại đến phòng thí nghiệm của mình và cố gắng mày mò cách tạo ra phiên bản hòa tan của cà phê Starbucks. Hai mươi năm trước, anh ấy bước vào cửa hàng của chúng tôi ở Seattle, đưa mẫu cà phê hòa tan đó cho người quản lý cửa hàng nếm thử và cô ấy hoàn toàn bị thuyết phục.

Vài ngày sau đó, họ đã dẫn anh ấy đến văn phòng của tôi. Họ mang vào một tách cà phê hòa tan mà không nói cho tôi biết. Chúng tôi ngồi xuống ghế và đưa tách cà phê cho tôi.

Anh ấy hỏi: “Ông thấy cà phê này có vị như thế nào?”

Tôi đáp: “Ngon lắm. Mà sao anh hỏi vậy?”

“Đó là cà phê hòa tan đấy.”

Tôi thốt lên: “Cái gì?”

Vài tháng sau, chúng tôi thuê Don Valencia làm Trưởng bộ phận Nghiên cứu và Phát triển cho Starbucks. Tôi cần phải nói rõ cho bạn biết rằng hai mươi năm trước, không một ai ở Starbucks hiểu cụm từ “Nghiên cứu và Phát triển” nghĩa là gì. Anh ấy đã sáng lập nên bộ phận Nghiên cứu và Phát triển tại Starbucks, nhưng lại chưa bao giờ có thể đưa sản phẩm này ra thị trường vì lúc nào nó cũng gặp trục trặc. Tuy nhiên, anh ấy đã làm được một số điều tuyệt vời khác, bao gồm việc tạo ra nguyên liệu chính cho sản phẩm Frappuccino đóng chai và Frappuccino xay trộn. Don đã nghỉ hưu sau mười một năm gắn bó cùng công ty, rồi cống hiến cuộc đời mình cho nhà thờ và tổ chức nhân đạo Habitat for Humanity. Thật không may, anh ấy mắc phải căn bệnh ung thư và đã qua đời.

Khi trở về làm CEO, tôi đã yêu cầu bộ phận Nghiên cứu và Phát triển, giờ đây đã thành một nhóm lớn mạnh, tiếp tục công trình của Don. Sáu tháng sau, họ mang đến cho tôi một quy trình sáng chế còn dang dở mô phỏng hương vị, hình dáng và vị chua của một tách cà phê Starbucks. Một lần nữa, truyền thông lại nhảy vào chỉ trích công ty và cá nhân tôi. Lần này họ nói: “Lại một động thái tuyệt vọng nữa của Howard Schultz nhằm cứu lấy Starbucks. Hội đồng quản trị phải đuổi ông ta ngay!”

Nhưng đây là dòng sản phẩm mang tính toàn cầu trị giá 21 tỷ đô-la trong mảng kinh doanh chủ chốt của chúng tôi. Chúng tôi đã không có phát minh đột phá nào trong hơn 50 năm qua. Đây là dòng sản phẩm độc đáo mà công ty chúng tôi đã sáng tạo ra. Chúng tôi nghĩ mình đã nắm được bí quyết để tạo ra cà phê hòa tan mang hương vị và hình ảnh của một tách cà phê Starbucks và cũng đã thành công khi tung sản phẩm này ra thị trường. Nó thực sự đã trở thành nền tảng phát triển mới cho công ty.

Ông cũng đã cho vợ và bạn bè uống thử loại cà phê hòa tan giống như cách mà Don đã từng làm với ông phải không?

Mỗi sáng trước khi đi làm tôi đều pha một tách cà phê cho vợ mình và luôn hỏi cô ấy là: “Em thấy cà phê thế nào?” Tôi cũng mời cà phê hòa tan trong những bữa tiệc tối nhưng không hề tiết lộ với ai về sản phẩm này. Mọi người đều thích nó và ngay cả vợ tôi cũng không nhận ra được.

Ông đã tung ra sản phẩm mới đó như thế nào? Ông vẫn luôn ý thức cao về giá trị của thương hiệu. Làm cách nào sản phẩm này có thể hòa hợp với trải nghiệm Starbucks, vốn rất quan trọng trong các cửa hàng?

Thường khi tung ra sản phẩm cà phê hòa tan, người ta phải phân phối nó đến nơi nó được bán. Đó là các điểm bán tạp hóa. Nếu sản phẩm này muốn có bất kỳ cơ hội thành công nào, đầu tiên nó phải được các nhân viên của chúng tôi chấp nhận. Cơ hội đầu tiên chúng tôi có được là thuyết phục tất cả mọi người trong các cửa tiệm của mình rằng đây là loại cà phê ngon. Chúng tôi không cố gắng bán nó mà chúng tôi mở các chiến dịch quảng cáo trên toàn quốc, kể những câu chuyện và làm mọi người tin những câu chuyện đấy trong từng tách cà phê.

Chúng tôi đã đưa ra nhiều sản phẩm trong những năm qua và chúng chỉ thất bại khi nhân viên của chúng tôi không chấp nhận chúng. Khi mọi người từ chối một sản phẩm nào đó, nó chắc chắn sẽ thất bại. Khi mọi người cùng chấp nhận nó, sản phẩm sẽ thành công. Các nhân viên không chỉ là sứ giả cho sản phẩm. Họ còn là những tín đồ của cơ hội. Vì vậy, chúng tôi đã nảy ra ý tưởng sẽ không tổ chức một buổi nếm thử để so sánh giữa loại cà phê này với cà phê của các đối thủ mà để khách hàng nếm thử loại cà phê này so với cà phê số một của chính công ty chúng tôi. Để triển khai ý tưởng này, chúng tôi mở một sự kiện trên toàn quốc kéo dài bốn ngày. Trong suốt những ngày đó, chúng tôi sẽ mời mọi người vào các cửa hiệu Starbucks để nếm thử sản phẩm cà phê hòa tan của chúng tôi.

Đó là một điều khác thường đấy.

Chúng tôi không muốn khách hàng xem đây là cà phê hòa tan của Starbucks. Đây là cà phê Starbucks pha trong một giây. Kết quả của buổi ra mắt sản phẩm mới này là đa số mọi người không thể nhận ra sự khác biệt giữa cà phê hòa tan và cà phê thường. Trong số đó, có đến 67% người dùng thử đã mua dòng sản phẩm mới của chúng tôi.

Sự đổi mới này đã đi ngược lại hoạt động cắt giảm chi phí. Việc phải thực hiện cả hai cùng lúc – vừa cắt giảm chi phí vừa phải chi tiền để ra mắt sản phẩm mới – khó khăn như thế nào?

Tất cả những việc này đều nhằm mục đích tái tạo công ty. Anh sẽ không thể “thắt lưng buộc bụng” hay “vung tay quá trán” trên bước đường phát triển. Chúng tôi cần tạo ra những cơ hội thú vị cho các nhân viên và khách hàng của mình. Chúng tôi cần nâng cấp sự đổi mới và đầu tư vào tương lai của công ty. Câu hỏi đặt ra là phải đầu tư vào đâu? Phải đặt cược lớn thôi. Anh phải chắc chắn rằng mình đã hoàn thành phần chuẩn bị của bản thân và thị trường cũng đã sẵn sàng. Dù Starbucks có trở nên to lớn như thế nào đi nữa, chúng tôi vẫn phải mang tinh thần dám nghĩ dám làm trở lại công ty cũng như sự sáng tạo và cân bằng chúng với những quy trình và kỷ luật thích hợp. Điều tôi thực sự tự hào bây giờ là tinh thần làm chủ đã quay trở lại Starbucks và nó gợi cho tôi nhớ đến những buổi ban đầu của công ty.

Trong suốt giai đoạn khủng hoảng, tôi đã cố gắng tiếp cận với tất cả những người mà tôi có thể liên hệ được. Khi tôi ngồi nói chuyện với Jim Sinegal của Công ty Costco, ông ấy đưa ra một số lời khuyên rất thực tế và cứng rắn mà chúng tôi đã áp dụng sau này. Ông ấy khuyên rằng nền tảng quan trọng nhất trong môi trường kinh doanh của công ty chính là những khách hàng trung thành. Cái giá phải trả khi đánh mất những khách hàng trung thành này và cố gắng kéo họ quay trở lại cao hơn nhiều so với chi phí để giữ chân họ. Theo Jim, kế hoạch chiến đấu của Starbucks phải là duy trì và giữ chân các khách hàng trung thành bằng mọi giá. Đó là một lời khuyên hết sức hữu ích. Chương trình Điểm thưởng Starbucks (tặng nước uống miễn phí và nhiều ưu đãi khác cho khách hàng thân thiết) hóa ra lại là một chiến lược đúng đắn.

Trong thời điểm bi quan nhất, điều gì đã tạo cảm hứng để ông thực hiện được những điều này? Cùng lúc đó, ông lại đang bị bao vây bởi những sự ngờ vực từ các phương tiện truyền thông và Phố Wall. Nhiều người còn viết những bài “cáo phó” cho Starbucks. Ông đã làm gì để giữ vững sự lạc quan của mình?

Về nhiều mặt, đây là điều khó khăn nhất mà tôi từng phải làm và cũng là điều phấn khích nhất. Bọn trẻ nhà tôi, tất cả đều đang ở độ tuổi đôi mươi, cũng phải thốt lên: “Ôi, lâu lắm rồi chúng con chưa thấy cha vui đến thế.” Tôi nghĩ rằng chúng đã nói đúng. Khi anh yêu thích một việc nào đó, khi anh hết lòng vì nó như tôi và khi anh thấy mình có nhiều trách nhiệm đối với nó, thì anh sẽ tìm thấy một nguồn động lực cho mình.

Mặc dù vậy, anh sẽ rất cô đơn vì không có mấy ai để chuyện trò cùng. Và khi anh lấy nỗi sợ thất bại làm động lực, đó sẽ là một động lực rất mạnh mẽ. Suốt cuộc đời mình, tôi đã luôn sợ thất bại. Tôi sinh ra trong một gia đình nghèo khó ở Brooklyn. Tôi lớn lên ngoài rìa xã hội. Tôi luôn cảm thấy rằng: “Mình đã đủ tốt để làm điều này chưa? Mình đã xứng đáng để ngồi trong văn phòng này chưa?” Những suy nghĩ đó đã phát huy phần tốt nhất trong tôi. Thử thách khó nhất trong những năm vừa qua chính là từ bỏ một chiến lược mà tận đáy lòng mình tôi biết có thể giải quyết tạm thời vấn đề trong một hoặc hai quý, nhưng sẽ để lại hậu quả về lâu dài.

Tôi tin rằng công ty có thể tiếp tục tồn tại bền vững. Hãy chiến đấu cho sự sống còn, chiến đấu cho sự tôn trọng và mỗi sáng thức dậy hãy tin tưởng rằng những gì mình đang làm là một việc có ý nghĩa. Tôi biết điều này nghe thật nhàm tai. Nhưng để bảo vệ thứ mình yêu mến, anh sẽ sẵn sàng làm bất cứ điều gì.