LÃNH ĐẠO MỌI NGƯỜI LÀM CHỦ BẢN THÂN

Một số những câu hỏi hóc búa nhất về các thay đổi chuẩn mực cơ bản là: Trong lúc thay đổi này chúng ta cần làm gì? Chúng ta chuẩn bị ra sao? Vai trò của những nhà giáo dục và lãnh đạo ở đây là gì? Những câu hỏi này mang tính thách thức nhưng cũng rất thú vị.

Để có sự hiểu biết tốt hơn và dấn thân vào thời đại đầy những thay đổi này, chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu về lãnh đạo, yếu tố trung tâm của quá trình tiến bộ, giúp các tổ chức phát triển và tồn tại. Chúng tôi đã phỏng vấn một loạt 90 người, gồm 60 CEO (Giám đốc điều hành) và chủ tịch hội đồng quản trị của các tập đoàn thành công trên thế giới, cùng 30 nhà lãnh đạo nổi bật từ các lĩnh vực công chúng.

Ý tưởng của những cuộc phỏng vấn trên xuất phát từ việc đề tài lãnh đạo được nghiên cứu nhiều nhất nhưng lại đạt ít kết quả nhất trong mọi vấn đề xã hội. Những cuốn sách viết về đề tài lãnh đạo thường tỏ vẻ khoe khoang nhưng lại chẳng mang lại hiểu biết bao nhiêu. Lãnh đạo cũng giống như Người tuyết, để lại dấu chân khắp nơi nhưng không bao giờ thấy xuất hiện. Không muốn làm rối thêm khi đã có nhiều định nghĩa khác nhau về lãnh đạo, chúng tôi đặt vấn đề trên cơ sở nhiều thông tin hữu ích và độc đáo, đó là: thực tại.

Có thể hơi sáo mòn, nhưng chúng ta vẫn phải nói rõ rằng: những vấn đề hiện tại sẽ không thể nào giải quyết xong nếu không có những tổ chức thành công, và các tổ chức sẽ không thể nào thành công nếu không có sự lãnh đạo hiệu quả. Ngay từ bây giờ.

Nếu kinh doanh thiếu tiền, bạn có thể vay mượn, hay nếu địa điểm kinh doanh không tốt thì bạn có thể chuyển đi nơi khác. Nhưng nếu doanh nghiệp thiếu sự lãnh đạo thì hầu như không còn cơ hội tồn tại, vì lúc này lãnh đạo chỉ là sự kiểm soát của những nhân viên thư ký cần mẫn, hiệu quả, thực thi công việc theo một lối mòn. Các tổ chức phải được dẫn dắt để vượt qua “hạn chế nội tại” và tìm cách thích nghi với điều kiện luôn thay đổi. Lãnh đạo mang lại cho tổ thức có một lý tưởng và khả năng để biến lý tưởng đó thành hiện thực. Nếu không có sự liên kết này, sự liên kết giữa người lãnh đạo và những người đi theo, tổ chức sẽ không có sự sống.

Các nghiên cứu luôn hướng về những nhà lãnh đạo thành công trong việc làm chủ môi trường đầy biến động hiện tại – trái ngược với những người đơn giản chỉ phản ứng, đầu hàng trước hoàn cảnh và chìm trong “cú sốc của thời đại”.

Vấn đề của nhiều tổ chức, đặc biệt là những tổ chức thất bại, là họ thường có xu hướng quản lý quá chi tiết nhưng lại thiếu sự lãnh đạo (xem ví dụ Hình 1). Họ có thể rất giỏi trong việc xử lý chu trình làm việc hàng ngày nhưng không bao giờ tự hỏi liệu những chu trình đó có cần thiết hay không. Giữa quản lý và lãnh đạo, tuy cả hai đều rất quan trọng, có một sự khác biệt sâu sắc. “Quản lý” là “thực hiện, hoàn thành, chịu trách nhiệm, kiểm soát”. “Lãnh đạo” là “gây ảnh hưởng, dẫn dắt mọi người theo hướng đi, quan điểm, hành động, lý tưởng nào đó”. Phân biệt hai khái niệm này rất quan trọng. Quản lý là người bảo đảm công việc được thực hiện đúng đường lối, trong khi lãnh đạo là người tìm đường lối đúng đắn. Có thể tóm lại đó là sự khác biệt giữa: những hành động của tầm nhìn và suy xét, nghĩa là năng lực, và những hành động làm chủ những quy trình, nghĩa là hiệu quả.

Vì vậy, tất cả những người được phỏng vấn đều chia sẻ ý nghĩa của lãnh đạo qua cách họ thể hiện vai trò của mình. Họ xem mình là người lãnh đạo chứ không phải quản lý. Nghĩa là họ gắn bản thân với mục đích chính và hướng đi chung của tổ chức. Triển vọng của họ chính là “định hướng theo tầm nhìn”. Họ không mất nhiều thời gian trả lời những câu hỏi “làm cách nào”, điều ai cũng biết, mà họ chú trọng tìm những chuẩn mực hành động, và “tìm đường lối đúng đắn”.

Ngoài ra, việc nghiên cứu còn tập trung vào những nhà lãnh đạo tạo các xu hướng mới. Không có khái niệm “sống lâu lên lão làng”. Đây là những người sáng tạo tư tưởng mới, chính sách mới, phương pháp luận mới. Họ tạo những thay đổi, chuyển hóa cơ bản cho tổ chức. Theo ngôn ngữ của Camus [1] thì những người lãnh đạo này “mang đến những thay đổi đầy mạo hiểm”, chứ không chỉ đơn thuần là kiểm soát những công việc cụ thể hàng ngày.

“Phương pháp luận” mà chúng tôi sử dụng – cứ cho là có thể sử dụng từ này trong trường hợp này, tuy không chắc lắm – là sự kết hợp của phỏng vấn và quan sát. Cũng giống nhiều những người có sức lôi cuốn (và bị lôi cuốn) khác, 90 nhà lãnh đạo trong quá trình được phỏng vấn, cũng đặt ra rất nhiều câu hỏi. Những cuộc “phỏng vấn” rốt cuộc trở thành quá trình trao đổi tìm tòi và đối tượng được phỏng vấn đồng thời cũng là người phỏng vấn. Đa số các trường hợp, chủ đề lãnh đạo được thảo luận khoảng từ 3 - 4 tiếng; có 10 trường hợp, chúng tôi mất đến 5 ngày với những vị lãnh đạo (hai trong số đó, chúng tôi đã thực sự cùng sống, cùng đến nơi làm việc, thăm “gia đình” cùng với đội ngũ nhân viên và ban lãnh đạo của họ) để cố gắng học hỏi về văn hóa lãnh đạo tổ chức mà họ đang đứng đầu.

Những cuộc đối thoại của chúng tôi không đi theo một cấu trúc cụ thể nào; nghĩa là chúng diễn ra rất thoải mái, tự nhiên, và thỉnh thoảng chúng tôi chỉ định hướng một chút. Chúng tôi tiến hành thảo luận như cách thăm dò tìm dầu. Bạn tìm đến vị trí khoan tốt nhất rồi tiếp tục dò tìm cho tới khi có được nguồn nguyên liệu. Tiếp đó, bạn sẽ khai thác đến khi nó cạn, rồi lại tìm một vị trí khác để tiếp tục khai thác. Tất cả những nhà lãnh đạo đều được hỏi 3 câu: “Ưu và khuyết của ông?”, “Trong cuộc đời mình, ông đã trải qua sự kiện nào tác động đến phong cách quản lý của ông không?”, (Hầu như là có), và cuối cùng là “Những quyết định quan trọng nhất trong sự nghiệp của ông là gì và ông cảm thấy như thế nào với những sự lựa chọn đó?”. Cuộc thảo luận luôn xoay quanh những câu hỏi này và chúng tôi đã có những câu trả lời hết sức ý nghĩa, sống động, và lý thú. Không còn cách nào khác có thể mô tả hay hơn.

Những người được phỏng vấn là: CEO của ARCO, William Kieschnick [2] Ray Kroc của tập đoàn McDonald danh tiếng; Franklin Murphy, chủ tịch Times-Mirrow; Donnald Seibert, chủ tịch JCPenney; John H. Johnson, chủ báo tờ Ebony; Donald Gevirtz, chủ tịch nhóm Foothill; và James Rouse, chủ tịch công ty Rouse. Đối tượng phỏng vấn trong lĩnh vực công đa dạng hơn như: hiệu trưởng các trường đại học, người đứng đầu các cơ quan chính phủ (ví dụ như Harold Williams, cựu chủ tịch Ủy Ban Chứng khoán và Ngoại hối), các huấn luyện viên (John Robinson từ trường Đại học Southern California, Ray Meyer từ trường Đại học DePaul), chỉ huy dàn nhạc và các nhà lãnh đạo được công chúng yêu thích như Vernon Jordan, cựu chủ tịch của Liên đoàn Urban. Ngoài ra còn có E. Robert Turner, cựu thị trưởng của Cincinnati; William Donaldson, chủ tịch Hiệp hội động vật học Philadelphia; và Neil Amstrong, người đầu tiên đặt chân lên mặt trăng, hiện thân của người anh hùng thật sự của Mỹ.

Có vài điểm chung của nhóm đối tượng khá đa dạng này. Gần một nửa của 60 CEO nói trên nằm trong danh sách 200 nhân vật đứng đầu tạp chí Fortune. Những người còn lại từ những công ty và doanh nghiệp nhỏ hơn. Độ tuổi trung bình (của các doanh nhân Mỹ) là 56, thu nhập trung bình là 400,000 đôla (chưa tính đến “bổng lộc”). Số năm gắn bó với tổ chức hay công ty trung bình là 22.5 năm và thời gian trên cương vị CEO trung bình là 8.5 năm. Hầu hết là đàn ông da trắng, thể hiện sự phân biệt giới tính và màu da trong thế giới các tập đoàn [3] *. Hầu hết trong số những người này đều có bằng đại học – 25% có bằng cao hơn cử nhân và chỉ khoảng 40% có bằng chuyên về kinh doanh - một lần nữa chứng minh giả thuyết không cần phải có bằng cấp về kinh doanh để thành công trên thương trường. Nói chung, với rất ít ngoại lệ, không ngạc nhiên gì, về mặt nhân khẩu học, cả nhóm CEO đã phản ánh gần như hoàn hảo chân dung của cả một thế hệ lãnh đạo trong các doanh nghiệp Mỹ [4] (1) . Chỉ có một điều ngạc nhiên là đa số chỉ kết hôn với một người duy nhất trong suốt cuộc đời mình. Và không chỉ vậy: họ luôn nhiệt tình và lạc quan trong cuộc sống hôn nhân cũng như trong công việc.

Ngoài ra, không có một mẫu số chung cho sự thành công của họ. Họ có thể là những người dựa vào cảm tính hay lý trí, cao hay thấp, mập hay ốm, có khiếu ăn nói hoặc không, quyết đoán hay nhút nhát, chú ý cách ăn mặc hoặc không, hòa đồng hay độc đoán. Họ rất đa dạng chứ không theo một phong cách nào. Ngay cả cách quản lý của họ cũng hoàn toàn khác nhau. (Một nhà lãnh đạo đó tiết lộ rằng, về bản chất ông tin vào cách quản lý “theo chủ nghĩa phát xít”.). Đối với những ai thích rập khuôn thì nhóm này là những người rất đa dạng, không theo một khuôn mẫu nào. Họ đã chứng minh rằng chỉ có người Mỹ mới có những hình thức đa dạng như vậy.

BỐN CHIẾN LƯỢC

Với quyết tâm mổ xẻ những “khái niệm” về đề tài lãnh đạo, chúng tôi đã cố gắng tập hợp nhiều điểm khác nhau thành điểm đồng nhất, một công việc cuối cùng mất đến hai năm để hoàn thành. Và như công việc đãi cát tìm vàng, chúng tôi liên tục (theo tiến độ đều đều) tiến hành các cuộc phỏng vấn, ghi chép và chọn lọc lượng thông tin cho từng khái niệm một. Hết khái niệm này đến khái niệm khác. Chúng tôi muốn xem thử có tồn tại sự thật cốt lõi về lãnh đạo hay không, nếu có thì bản chất thực sự của hành vi lãnh đạo là gì. Có thể người khác sẽ tìm câu trả lời ở những nơi khác, còn chúng tôi dần dần phát triển ở bốn chủ đề chính, bốn cách thể hiện năng lực, bốn loại kỹ năng xử lý tình huống, từ tính cách của tất cả 90 nhà lãnh đạo được phỏng vấn:

- Chiến lược I: Tập trung xác định tầm nhìn.

- Chiến lược II: Truyền đạt ý nghĩa tầm nhìn.

- Chiến lược III: Khẳng định lập trường để xây dựng lòng tin.

- Chiến lược IV: Khẳng định cái tôi thông qua (1) lòng tự tin lạc quan và (2) nhân tố Wallenda.

Lãnh đạo có thể được xem là cách tổ chức sắp xếp tất cả những kỹ năng mà hầu như ai cũng có nhưng không mấy ai biết sử dụng. Những kỹ năng đó ai cũng có thể học được, dạy cho ai cũng được, không trừ một ai.

Chỉ một vài người làm lãnh đạo quốc gia, lãnh đạo các công ty, tập đoàn thì nhiều hơn. Nhiều hơn nữa là lãnh đạo các phòng, ban, hoặc nhóm nhỏ, không phải là trưởng bộ phận thì quản lý một một nhóm. Có người chỉ là công nhân làm trên dây chuyền nhưng lại là lãnh đạo của một nhóm công đoàn. Một số người có những khả năng cũng như kỹ năng phức tạp hơn hẳn những người khác. Nhưng điều chúng ta muốn xác định ở đây là bốn “cách quản lý” nên học hỏi, phát triển và hoàn thiện. Giống như rượu ngon, những tài năng này là kết tinh của những điều lớn lao hơn, đó là: hòa bình, hiệu quả, và tự do.

CHIẾN LƯỢC I:

Tập Trung Xác Định Tầm Nhìn

Tất cả chúng ta đều có những giấc mơ; nhưng chúng không hề giống nhau.

Có người ngủ mơ với ký ức sâu kín mơ hồ

Khi tỉnh ra họ nhận ra rằng tất cả là chỉ là phù phiếm;

Nhưng những người mơ ngày mới là những người đáng gờm,

Vì họ có thể biến giấc mơ thành hiện thực.

T.E. Lawrence

Xác định tầm nhìn nghĩa là phải tạo ra mục tiêu. Tất cả 90 người được phỏng vấn đều có kế hoạch làm việc để bảo đảm đạt được mục tiêu đặt ra. Lãnh đạo là những cá nhân luôn hướng tới kết quả và kết quả thu hút sự chú ý. Chí hướng và dự định của họ lôi kéo, thúc đẩy người khác đi theo. Sự mạnh mẽ cộng với sự quả quyết đã tạo nên sức hút. Và với những tính cách mạnh mẽ đó, họ không cần buộc người khác phải chú ý đến mình, cách làm việc cống hiến hết mình, giống như trẻ em bị hút hồn vào việc xây lâu đài cát, đã thu hút người khác.

Tầm nhìn có ảnh hưởng đến toàn bộ, đầu tiên nó thu phục người lãnh đạo, sau đó ảnh hưởng, lôi kéo người khác gia nhập vào ê-kíp. Chúng tôi đã gặp Ray Kroc ở “Hamburger U” tại Elk Grove, Illinois gần Chicago, nơi nhân viên của McDonald có thể tốt nghiệp “Cử nhân Công Nghệ Hamburger với ngành phụ là khoai tây chiên”. Kroc kể về hoàn cảnh xuất hiện những ý tưởng đầu tiên của mình. Lúc đó Kroc đang rất thành công với công việc kinh doanh sản xuất ly giấy, rồi ông vẫn bắt đầu sản xuất máy lắc sữa. Ông gặp anh em nhà McDonald vốn đang sở hữu một chuỗi dây chuyền các cửa hàng bán sữa lắc, và sự kết hợp giữa ly giấy và sữa lắc đã tạo một tiếng vang, một hiện tượng McDonald. Khi được hỏi điều gì đã khiến ông có quyết định may mắn như thế, Kroc trả lời: “Tôi không thể giả vờ là tôi giỏi. Rõ ràng cũng không phải là do thần thánh mách bảo gì. Có lẽ đó là sự kết hợp của nền tảng kiến thức, của bản năng và những giấc mơ. Cho dù là gì đi chăng nữa, tôi hình dung ra mình là một nhà kinh doanh và quyết định đi theo lý tưởng đó đến cùng.”.

Một nhân vật khác trong danh sách phỏng vấn của chúng tôi là Sergiu Comissiona, nhạc trưởng nổi tiếng của dàn nhạc giao hưởng Houston. Trong thời gian dài, ông từ chối tham gia phỏng vấn, thể hiện một con người rất đặc biệt. Ông không trả lời thư, không trả lời điện thoại. Sau nhiều tháng cố gắng chúng tôi mới có thể liên lạc với hai nhạc sỹ trong dàn nhạc của Sergiu. Khi được hỏi là Comissiona là người thế nào, câu trả lời của họ là: “Tuyệt vời”. Nhưng khi chúng tôi hỏi lý do tại sao, họ ngập ngừng. Cuối cùng, họ cho biết “Vì ông ấy không bao giờ làm chúng tôi mất thời gian”.

Câu kết luận giản dị thoạt đầu nghe có vẻ chẳng đáng chú ý lắm. Nhưng cuối cùng khi chúng tôi đến xem ông biểu diễn và hướng dẫn dàn nhạc của ông, chúng tôi bắt đầu hiểu hết ý nghĩa của câu “ông không làm mất thời gian của họ”. Rõ ràng Comissiona truyền tải thông điệp một cách khéo léo đến các nhạc sỹ điều ông mong muốn ở họ. Ông biết chính xác và rõ ràng ông muốn nghe thấy gì vào lúc nào. Mọi người nắm bắt được điều ông muốn thông qua sự nhất quán và kiên định nhắm đến một kết quả cụ thể, gần như là sự ám ảnh, của ông. Và điều đó chỉ có thể bắt nguồn từ một chí hướng, theo lời một thành viên của dàn nhạc đó là “ý tưởng được thêu dệt từ một nhạc sỹ thiên tài”.

Chúng tôi nhận ra rằng có sự liên hệ chặt chẽ giữa những người lãnh đạo và những người có niềm đam mê đặc biệt - như Comissiona say mê những nốt nhạc “chuẩn”. Đôi khi, niềm say mê đó chỉ bốc cháy trong giới hạn tầm nhìn của họ, ngoài ra họ cũng có thể ù lì hoặc nhanh nhẹn như những người khác. Chính sự đam mê mãnh liệt đã tạo nên sự tập trung cao độ, bước khởi đầu để sắp xếp và thực hiện những ý tưởng, chí hướng cùng những người khác.

Theo lời kể của một nữ diễn viên từng làm việc với một trong những nhà lãnh đạo chúng tôi phỏng vấn, là một đạo diễn, như sau: “Ông ấy khiến tôi nhớ tới hình ảnh của một đứa trẻ đang chơi… rất tập trung… Ông nói như một đứa trẻ: Tôi muốn thế này hoặc tôi muốn thế kia. Khi ông giải thích điều gì, ông nói như thể con nít tôi muốn xây cho tôi một tòa lâu đài và rồi ông có được điều đó. (Điều này khiến ta nghĩ đến trường hợp nhà soạn nhạc Anton Brucker bất chợt nói to suy nghĩ với vị hôn thê: “Nhưng mà em yêu, làm sao anh có thời gian để kết hôn trong khi anh đang thực hiện bản giao hưởng số 4?”).

Tầm nhìn những nhà lãnh đạo chuyển tải đến nhân viên đã giúp họ có niềm tin rằng mình có thể làm được những việc hữu ích. Lãnh đạo đưa ra những thách thức chứ không phải chiều chuộng. Edwin H. Land, người sáng lập ra Polaroid cho biết: “Việc đầu tiên, bạn cần làm cho mọi người hiểu rằng nhiệm vụ rất quan trọng và khó khăn... Điều này sẽ khiến họ trở nên mạnh mẽ hơn, và theo đuổi mục đích đến cùng”.

Tầm nhìn truyền sinh khí và sức mạnh, biến mục tiêu trở thành hành động. Sáng lập viên của Trường Ballet New York, Lincoln Kirstein nói rằng: “Suốt cả cuộc đời tôi, lúc nào tôi cũng cố tìm hiểu cách mọi người làm việc. Tôi yêu ballet không phải vì môn này trông có vẻ đẹp mà vì cách họ luyện tập. Vũ ballet là môn nghệ thuật về tư cách”. Một trong những cộng sự nói về ông như sau: “Tôi chưa từng thấy ai có khả năng tập trung cao như ông ấy. Ông ấy luôn biết mình muốn gì”. (Đó cũng là lý do tại sao người ta nói Kirstein “không làm mất thời gian” của người khác.). Ông mô tả về ngôi nhà của mình: “Mọi thứ trong ngôi nhà này đều được sắp xếp rất quy củ và có mục đích cụ thể”. Ngay cả cách ăn mặc của ông cũng không hề thay đổi: áo vest đen, vớ đen, cà vạt đen và áo sơ mi trắng, mỗi ngày đều giống nhau. “Từ lâu tôi đã nhận ra rằng tôi có thể tiết kiệm được rất nhiều thời gian nếu tôi không phải chọn quần áo để mặc”.

Một trong những anh hùng thần tượng của Kirsten lại ngẫu nhiên là người có cùng họ với ông, Abraham Lincoln, vị tổng thống thứ 16 của chúng ta. Việc chọn thần tượng thể hiện ý nghĩa tư tưởng của ông: “Lincoln vượt trội hơn so với tất cả các thành viên chính phủ khác nhờ khả năng nhận thức bản thân, cống hiến và triển khai công việc… Ở đó, chúng ta nhận ra một tính cách Lincoln, có khả năng trì hoãn, nước đôi, thủ đoạn, lưỡng lự, thỏa hiệp… nhắm đến một mục đích chính: bảo tồn Liên bang”.

Hãy xem tại sao Kirsten ngưỡng mộ tổng thống Lincoln trong việc “bảo tồn Liên bang”: bằng mọi giá, xứng đáng đánh đổi bằng sự hy sinh, thậm chí là cả sự dối trá. Dù với tầm cỡ thấp hơn, ý nghĩa của tư tưởng, chí hướng của người lãnh đạo đều như nhau, cho dù đó là ý tưởng về một tiệm chụp ảnh lấy ngay hay một cửa hàng bán thức ăn nhanh. Những người lãnh đạo này gợi nhớ đến một nhân vật trong vở kịch của Shaw, Man and Superman [5] (2) (Con người và Siêu nhân):

Thật vui khi cảm thấy mình có ý nghĩa cho cuộc sống, cảm thấy có sức mạnh thay vì chỉ nghĩ đến bệnh tật và đau buồn và than vãn thế giới không mang lại cho mình hạnh phúc.

Tôi muốn cống hiến hết mình cho đến khi chết; càng làm việc nhiều tôi càng cảm thấy mình đang sống hơn. Tôi tận hưởng cuộc sống với toàn bộ ý nghĩa của nó. Đối với tôi, cuộc sống không phải là “ngọn nến leo lét”. Cuộc sống như một ngọn đuốc hừng hực soi sáng cho tôi, và tôi sẽ làm nó cháy sáng hơn nữa trước khi giao nó cho thế hệ tương lai.

Lãnh đạo cũng là một kiểu liên hệ, nó là mối liên hệ giữa nhà lãnh đạo và những người đi theo. Không có lãnh đạo thì sẽ không có người đi theo và ngược lại. Đó là một mối quan hệ mang tính cộng hưởng. Từ đó, chúng tôi đã khám phá ra một điều là người lãnh đạo không chỉ cần tập trung mà còn phải thu hút sự chú ý. Tuy Comissiona và Land, Kroc và Kirsten là những người chỉ huy nhưng mối quan hệ giữa họ và cấp dưới được ngầm hiểu là phức tạp hơn nhiều so với việc ra lệnh thông thường; ở đây họ tìm ra được điểm mạnh của nhân viên mình. Chúng ta sẽ đi sâu vào chi tiết về vấn đề này sau. Ngay bây giờ chúng ta có thể nói rằng hình thức lãnh đạo kiểu mới đang được bàn luận ở đây không chỉ dựa vào một cá nhân là sự kết hợp của nhiều đối tượng, dù là giữa một nhạc trưởng đại tài và các nghệ sĩ hay giữa các CEO và các nhân viên. Mối quan hệ tương tác tạo nên một thể thống nhất. Nhạc trưởng và dàn nhạc trở thành một. Huấn luyện viên và các cầu thủ là một. Lãnh đạo và tổ chức cũng là một. Và thể thống nhất đó đưa mọi người tập trung vào một chí hướng.

CHIẾN LƯỢC II: Truyền Đạt Ý Nghĩa Tầm Nhìn

Nếu bạn mơ được điều gì, thì bạn cũng có thể thực hiện được điều ấy.

Walt Disney

Câu nói này là của những nhân vật hoạt hình Disney trên tấm biển quảng cáo đặt tại Epcot, Orlando, bang Florida. Câu nói có vẻ đánh thức tinh thần Don Quixote trong chúng ta nhưng ý nghĩa của nó vẫn chưa đầy đủ. Tin tưởng vào giấc mơ thôi chưa đủ, còn có rất nhiều những ý tưởng say mê và mục tiêu cao cả. Rất nhiều người có những kế hoạch rất hoành tráng và sắc sảo, nhưng nếu không giao tiếp, thể hiện ra ngoài thì chúng không thể được biết đến? Để thành công, đòi hỏi khả năng liên kết hình ảnh hấp dẫn của những ý tưởng mới, thu hút được lòng nhiệt huyết và sự tận tâm của người khác.

Vậy làm thế nào để có thể nắm bắt được những ý tưởng trong đầu? Làm thế nào để thể hiện nó ra ngoài? Làm thế nào để tập hợp mọi người cùng nhắm đến mục tiêu toàn bộ của tổ chức? Làm thế nào để mọi người hiểu và chấp nhận ý tưởng của mình? Công nhân cần hiểu và ủng hộ cho những điều cụ thể đã được xác lập. Vì vậy, làm chủ trong giao tiếp và truyền đạt ý tưởng là yếu tố không thể thiếu đối với việc lãnh đạo hiệu quả.

Thú vị là có rất nhiều trong số 90 nhà lãnh đạo được phỏng vấn có khả năng nói chuyện lưu loát nhưng vẫn có người ít có khả năng này. Tuy nhiên, chuyện ít lời không ảnh hưởng tới việc truyền đạt của họ. Bill Moog, một doanh nhân tầm cỡ từ Buffalo, là sáng lập viên kiêm chủ tịch của hãng Moog, sản xuất động cơ máy bay. Ông rất ít nói trong suốt quá trình phỏng vấn. Lúc nào trông ông cũng như đang chìm trong suy nghĩ điều gì đó, tuy nhiên, với vẻ nghiêm túc trông ông rất có uy. Lý do của việc này là ông đã không hề ngủ trong suốt 6 tháng vì mải suy nghĩ về một khó khăn trong công việc. Vợ của ông, người cũng có mặt trong cuộc phỏng vấn, lắc đầu cho biết “Bill đã không hề ngủ trong suốt 6 tháng qua. Thỉnh thoảng giữa các buổi họp, ông có chợp mắt đôi chút nhưng ông ấy không hề có khái niệm “đi ngủ”. Để mô tả cách trò chuyện với Moog, tốt nhất là chúng tôi trích nguyên văn một đoạn:

Hỏi: Làm thế nào ông có thể giao tiếp với người khác... về ông, bản thân ông? Vì dường như ông có vẻ rất ít nói…

Đáp: Đôi khi, chúng tôi không hề giao tiếp gì cả. Thậm chí có khi 6 tháng trời chúng tôi mới trò chuyện với nhau.

Hỏi: Thật vậy sao?

Đáp: Nhưng cũng không biết bằng cách nào đó, ý kiến vẫn được trao đổi. Chúng tôi biết rõ việc gì đang xảy ra... Nghe hơi lạ một chút. (Im lặng một lúc) À... có thể nói là, giữa chúng tôi có sự tự tin và tin tưởng lẫn nhau, liên tục, vì thế họ biết rất rõ cần làm gì. Kiểu của tôi là thế… (Tiếp tục im lặng rất lâu)

Hỏi: Nhưng liệu việc ông quá “kiệm lời” có phải là một nhược điểm không? Đặc biệt là đối với những nhân viên mới?

Đáp: Có lẽ. Tôi cũng không biết nữa. Với tôi, khi tôi cảm nhận một điều gì thật mạnh mẽ, mọi người cũng hiểu điều đó. Tôi không biết bằng cách nào và tại sao. Nhưng tôi có vẽ nhiều mô hình hay xây dựng hình mẫu và đưa cho mọi người xem. Cách đây vài năm, khi chúng tôi tiến hành quá trình phân quyền, tôi gửi cho mọi người một bản phác thảo mô hình công ty mà tôi mong muốn, tôi vẽ nó ở dạng biểu đồ… và dường như mọi người đều hiểu vấn đề. Họ đã chuyển đổi cơ cấu hoạt động sang mô hình mới, thậm chí phải di chuyển văn phòng, mà không hề ảnh hưởng đến năng suất làm việc…

Như vậy, có lẽ trong công việc, Moog quen với việc dùng hình mẫu hoặc bản vẽ để truyền đạt ý tưởng. Nhân viên nắm bắt được tinh thần của ông thông qua những ý tưởng “được cụ thể hóa” như vậy. Nhiều nhà lãnh đạo có thiên hướng dùng phép ẩn dụ thay vì mô hình cụ thể. So sánh, phân tích, gắn liền vào thực tế cuộc sống. Ví dụ, nếu nói một mẫu Anh tương đương với một sân bóng đá thì dễ hình dung hơn bằng 4.840 thước Anh vuông *. [6]

Trước khi đạo điễn phim Ordinary People (Những người bình thường), Robert Redford biết rất ít về kỹ thuật quay phim. Ngày đầu tiên bắt tay vào công việc này, ông tập trung sáu nhà quay phim đến chỗ ông và cho họ nghe đoạn nhạc tuyệt vời của Pachelbels Canon, mở đầu cho một bộ phim. Redford nói với họ “Tôi muốn các anh lắng nghe đoạn nhạc này và thông qua đó mường tượng ra khung cảnh vùng ngoại ô như thế nào”. Việc Redford đã làm, dù ông không nhận thức ra, là phương pháp liên tưởng – theo như ngôn ngữ của các nhà tâm lý học - là hình thức liên hệ từ giác quan này sang giác quan khác. Phương pháp này giống như hãng Disney đã từng làm với bộ phim Fantasia *. [7]

Tương tự, cựu Tổng thống Reagan luôn cụ thể hóa những chủ đề mang tính trừu tượng bằng những kiến thức thực tế. Bản báo cáo ngân sách đầu tiên đạt kết quả xuất sắc khi ông cụ thể con số 1.000 tỷ đô la Mỹ bằng việc so sánh nó với chi phí xây dựng tòa nhà Empire State [8] . Khả năng thể hiện ý tưởng của Reagan là một tài sản quý giá cho việc thực thi quyền lực của ông. Theo cuộc điều tra của hãng thông tấn ABC, số người ủng hộ quyết định xâm lược Grenada đã tăng lên gấp đôi sau bài diễn văn giải thích tại sao ông lại có quyết định này.

Dù bằng cách nào, giao tiếp hiệu quả là một nhân tố thiết yếu để tập hợp những người ủng hộ, đặc biệt khi lý tưởng của nhà lãnh đạo đó đòi hỏi những thay đổi lớn hay sự hy sinh. Cách đây nửa thế kỷ, Roosevelt và Churchill là những nhà ngoại giao xuất chúng, và bây giờ chúng ta có những người như Nelson Mandela, Margaret Thatcher và Yitzhak Rabin, những nhà lãnh đạo có thể thay đổi cả xã hội nhờ vào khả năng thuyết phục phi thường của mình.

Ngược lại, Jimmy Carter lại hoàn toàn không gây chút ấn tượng nào về khả năng giao tiếp, việc này ảnh hưởng sâu sắc đến việc củng cố quyền lực của ông. Mỉa mai thay, Carter được xem là một trong những tổng thống có hiểu biết nhất kể từ thời Woodrow Wilson. Vấn đề không chỉ ở chỗ thông tin, hay sự kiện, thậm chí là “bội thực thông tin”, mà ở cách trình bày, truyền tải thông tin theo nghĩa tổng quát. Tổng thống Carter cũng có nhiều ý tưởng, nhưng cách thể hiện của ông lại quá mơ hồ. Trong số những người được phỏng vấn, có một thành viên nội các trung thành của Đảng Dân chủ do chính Carter giới thiệu, nhận xét rằng làm việc với ông rất khó khăn vì bà không giờ hiểu rõ ông muốn gì. Kể về Jimmy Carter, bà dùng lối ẩn dụ độc đáo: “Làm việc với ông như thể chúng ta đang nhìn mặt trái của tấm thảm, chẳng mạch lạc và rất mơ hồ”.

Trong một tập thể cần “có người” xác định tình hình thực tế, điều này có thể được minh họa qua một giai thoại về bóng chày. Bối cảnh xảy ra là hiệp đấu cuối cùng của một trận đấu quyết định, đấu loại để giành chiến thắng. Tỷ số đang là 3-2. Cú ném cuối cùng vụt qua, trọng tài chần chừ trong tích tắc. Cầu thủ đánh bóng giận dữ quay lại và nói “Ủa, sao vậy?”. Trọng tài đáp “Chờ tôi tuyên bố”.

Khi Frank Dale tiếp nhận phụ trách tờ Los Angeles Herald – Examiner, tờ báo phát hành buổi chiều của Los Angeles, tòa soạn vừa trải qua cuộc đình công đẫm máu kéo dài 10 năm. Văn phòng tòa báo vẫn còn bị phong tỏa và ngưng hoạt động trong suốt tám năm qua. Tân chủ tịch cũng là chủ báo Dale đã phải đi cổng sau để vào gặp những nhân viên tẻ nhạt của tờ báo.

Hãy nghe Dale kể về những ngày đó:

Tôi bắt đầu kiểu cách mới ngay từ lúc đầu tiên tôi bước vào tòa nhà này. Một quản lý mới… Cửa trước của tòa nhà vẫn còn bị phong tỏa. Nó đã bị đóng trong suốt tám năm qua. Tôi phải vào từ cửa sau, tiến hành kiểm tra vân tay, và nhìn thấy “Chúc mừng đã gia nhập tòa báo, thưa sếp!”. Tôi bước ngay vào phòng tin tức và yêu cầu mọi người ở đó tập trung cạnh tôi để tôi tự giới thiệu – ngoài ra không có ai cả…

Hỏi: Ý ông là, ông không thể bước vào từ cửa chính à?

Đáp: Đúng thế. Hành lang đã bị phong tỏa cách đây tám năm. Lúc đó, có xung đột rất gay gắt, nhiều người bị giết, nhân viên cũng bị giết và cuối cùng cũng có một số nhân viên, dù chưa từng tham gia vào liên đoàn nào, nói với nhau trong lúc uống bia “Chúng ta phải dừng việc bắn giết nhau lại”. Và thế là, trong hòa bình họ đã tập hợp nhân viên lại để bàn cách giải quyết. Cuối cùng cũng thỏa thuận được và thế là xong. Tôi gọi những người đến xung quanh bàn làm việc không chính thức, không ai giới thiệu tôi… Tôi phải tự làm điều ấy để đứng tại đây và, không hề chuẩn bị trước, nói “Có lẽ việc đầu tiên chúng ta nên làm là mở cửa trước”. Mọi người cùng đứng dậy và hoan hô. Đàn ông và phụ nữ cùng khóc. Bạn xem, thật ra đó là biểu tượng của một sự phong tỏa và thất bại. Và “hãy để mặt trời chiếu sáng” là những gì tôi nói tiếp theo… sau đó, tôi cố gắng giới thiệu bản thân lần nữa, cảm ơn họ vì đã cho tôi cơ hội, thật sự là họ đã giúp tôi, từ khi “mặt trời chiếu sáng”…

Khi tờ Herald-Examiner đi vào hoạt động, Dale triển khai ý tưởng dùng hình ảnh tên lửa tượng trưng cho chiến dịch làm tăng số ấn bản. Trên khắp các tường đều có dán poster và các bản tin nội bộ đều có hình ảnh của tờ Herald – Examiner (biểu tượng là tàu vũ trụ) bắt kịp đối thủ buổi sáng rất mạnh là tờ Thời báo Los Angeles. Nhằm lưu giữ hình ảnh “cất cánh” của tờ báo mình, chiếc ghế ông ngồi trong văn phòng được trang bị dây đai an toàn giống như trên máy bay, mà cho đến hôm nay, ông vẫn kiên trì sử dụng.

Chúng ta có thể rút ra nhiều bài học kinh nghiệm từ 90 nhà lãnh đạo này. Trước tiên, và có lẽ quan trọng nhất, là toàn bộ tổ chức phụ thuộc vào việc chia sẻ tầm nhìn và ý nghĩa của chúng trong thực tế, từ đó mọi người cùng hợp tác để thực hiện. Hành động và hình ảnh của những người lãnh đạo hình thành và lan truyền lý tưởng. Lãnh đạo tuyên truyền và định nghĩa những điều trước đây chỉ được ngầm hiểu hoặc không được nói ra; rồi họ sẽ dùng đến hình ảnh, ẩn dụ hay hình mẫu để hướng dẫn mọi người tập trung vào mục tiêu mới. Bằng cách này, họ đã tập hợp và đánh thức nhiều tài năng xuất sắc. Nói tóm lại, nhân tố thiết yếu đối với một nhà lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng và truyền đạt ý tưởng cho tất cả các thành viên của tổ chức. (Chúng ta sẽ nói nhiều hơn về vấn đề này trong Chiến lược II).

Điều thứ hai cần ghi nhớ là phong cách và phương tiện các nhà lãnh đạo sử dụng để chuyển tải và truyền đạt ý tưởng rất đa dạng và phong phú, từ những ví dụ liên tưởng của Redford cho đến những hình mẫu của Moog, từ biểu tượng “mang ánh sáng mặt trời đến” của Frank Dale cho đến cách nói chuyện giàu tính tưởng tượng độc đáo của Edwin Land. Cho dù hình thức thể hiện khác nhau, dù thể hiện bằng lời nói hoặc không, dù thông qua ngôn từ hay âm nhạc, mọi nhà lãnh đạo thành công đều nhận thức rằng tổ chức cần dựa vào việc chia sẻ ý tưởng nhằm quy định về vai trò và quyền hạn cụ thể. Họ cũng nhận thức về trách nhiệm rất quan trọng của việc truyền đạt và hướng dẫn áp dụng vào thực tế để tất cả các nhân viên đều có phương hướng hành động chung.

Cuối cùng là, “truyền đạt ý nghĩa” không chỉ dừng ở “giao tiếp” thông thường. Thứ nhất là nó ít có liên quan tới “sự việc” hay “kiến thức”. Sự việc và kiến thức thường được áp dụng cho kỹ thuật, phương pháp luận, hay “cách làm việc gì”, chúng rất có ích và cần thiết, thậm chí có thể nói là đóng một vai trò không thể phủ nhận trong cuộc sống ngày nay. Nhưng “ý nghĩa” ở đây có ý nghĩa gần với tư duy hơn. Tư duy giúp chúng ta chuẩn bị trước trong đầu nên làm gì và phải làm gì. Tư duy mang tính xây dựng, dù có thể làm xáo trộn và nguy hiểm đối với những lề lối cũ, nó thay đổi kiểu làm theo lối mòn bằng cách đưa ra những phương hướng mới, những lý tưởng mới. Nếu chỉ dựa vào sự kiện mà không tư duy thì có thể an toàn và ít rủi ro, nhưng về lâu dài, cách làm này sẽ bị lạc lối vì không có phương hướng gì cả. Vai trò quan trọng của người lãnh đạo (đặc biệt là trong một môi trường đầy biến động như ngày nay) là tìm hiểu “tại sao” trước khi tìm hiểu “làm cách nào”. Điều này, một lần nữa, minh họa vai trò khác biệt của người lãnh đạo và người quản lý.

Chúng ta nói thêm về điều này một chút, sự khác biệt ở đây không chỉ có ý nghĩa trong lĩnh vực lãnh đạo, mà còn ở những vần đề thâm thúy hơn, ví dụ như sáng tạo hay thẩm mỹ. Đối với người quản lý, trong hầu hết các công việc, lao động trí óc chỉ là giải quyết những vấn đề khó khăn. Lao động trí óc mang tính sáng tạo diễn ra khi không có vấn đề khó khăn cũng không có phương pháp, chỉ có giải pháp là yếu tố duy nhất. Sáng tạo ở đây là “nhìn thấy được vấn đề” và giải quyết nó từ đầu tới cuối. Hình thức cao nhất của việc này là tìm kiếm vấn đề, giống như việc xác định hướng đi mới hay mục tiêu lâu dài mới cho tổ chức. Đây là sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý mà chúng tôi đã nhắc đến từ đầu; đó là sự khác biệt giữa người giải quyết vấn đề theo chu trình nhất định, và người xác định đâu là vấn đề.

Làm sao chúng ta biết vấn đề được khám phá hay một ý tưởng sáng tạo có giá trị hay không? Làm sao để đánh giá chúng? Ví dụ, nếu một người quyết định đi từ Los Angeles đến Aspen bằng con đường ngắn nhất thì vấn đề rất dễ giải quyết bằng cách tìm lộ trình có số km ngắn nhất. Nhưng giả sử có người hỏi: Liệu đi từ Los Angeles đến Aspen bằng đường con đường ngắn nhất có phải là ý tưởng hay hay không? Khi đó chúng ta sẽ phải mất thời gian cân nhắc và xem xét một cách logic để tìm ra đáp án phù hợp. Dựa vào kinh nghiệm chưa đủ để đánh giá giải pháp sáng tạo. Vậy, làm sao chúng ta có thể nhận diện được chúng? Tại sao tất cả các cử tri đều đi theo một giải pháp, phương hướng hay lý tưởng mà không phải là một yếu tố nào khác?

Câu trả lời thích hợp nhất cho câu hỏi lớn này là khi các nhân viên (hay người đi theo) chấp nhận một ý tưởng, một ý kiến mới, họ cần sẵn sàng tham gia vào quá trình lao động sáng tạo. Tuy nhiên, cần nói thêm là việc chấp nhận một ý tưởng mới không chỉ dựa vào chất lượng của ý tưởng đó. Thậm chí những ý tưởng “hay nhất” cũng chỉ được đánh giá bằng mức độ chấp nhận của xã hội mà thôi. Điều kiện xã hội - ở đây là các tổ chức – vốn dĩ rất khó có thể dự đoán được nên: một ý tưởng hay có thể bị giết chết dễ dàng như một ý tưởng tồi.

Vì vậy người lãnh đạo cần tạo nên một lực lượng ủng hộ ý tưởng của mình thông qua việc truyền tải thông tin, nâng họ lên tầm suy nghĩ mới nhưng vẫn phù hợp với truyền thống. Lãnh đạo, thông qua việc truyền đạt ý tưởng, xây dựng một môi trường học hỏi chung, và tạo nên một tổ chức hiệu quả.

Tệ quan liêu nặng nề trong các tổ chức mà chúng ta thường thấy ngày nay biểu hiện đường lối truyền đạt ý nghĩa sai lầm. Một “ý tưởng vĩ đại” được ấp ủ và trách nhiệm được giao phó để thực hiện, nhưng rồi, trách nhiệm đó lại được giao cho cấp thấp hơn, rồi lại tiếp tục giao cho cấp thấp hơn… cho đến lúc “ý tưởng lớn” đó được triển khai nó đã bị què quặt giống như đứa trẻ bị dị tật không cha không mẹ - rõ ràng không còn theo chiều hướng các nhà lãnh đạo dự liệu. Tác động “Pinocchio” này [9] * là tai họa cho nhiều nhà sáng tạo, như ông lão Geppetto [10] **, khi phải đối mặt với những dị bản bị biến dạng và méo mó so với dự định ban đầu. Sự thiếu minh bạch làm cho nạn quan liêu còn tệ hơn việc trốn tránh trách nhiệm và sai phạm.

Giao tiếp mang đến ý tưởng đến mọi người, hay nói cách khác, phải truyền tải ý tưởng. Đó cũng là cách duy nhất để mọi người trong bất kỳ một tổ chức nào, dù nhỏ hay lớn, cùng hướng đến mục tiêu chung nhất của tổ chức. Chuyển tải ý tưởng rõ ràng đến từng bộ phận ở tất cả các cấp là yếu tố quyết định. Cơ bản, đó chính là quá trình sáng tạo và một lần nữa, là yếu tố giúp phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý.

CHIẾN LƯỢC III: Khẳng định lập trường để xây dựng niềm tin

Nếu không có quyết tâm thì chúng ta không thể hoàn thành được việc gì. Chẳng hạn, trong thời kỳ đầu của vũ khí hạt nhân, việc chấp thuận sản xuất tàu ngầm hạt nhân đầu tiên – con tàu Nautilus – cũng khó khăn như quá trình thiết kế và xây dựng nó. Không phải tự nhiên mà những ý tưởng hay được chấp nhận ngay, chúng phải được đưa vào thực tế với lòng kiên trì mạnh mẽ.

Admiral Hyman Rickover

Lòng tin là chất bôi trơn giúp cho mọi tổ chức hoạt động suôn sẻ. Thật khó mà hình dung một tổ chức nào lại thiếu lòng tin ở một mức độ, bộ phận nào đó. Tổ chức nếu thiếu lòng tin thì thật bất thường, dường như nó đã không được đặt đúng tên, và chỉ là một sản phẩm tưởng tượng của Kafka [11] *. Lòng tin là biểu hiện của tinh thần trách nhiệm, khả năng suy đoán và sự tín nhiệm. Chính yếu tố này giúp sản phẩm được bán ra và giữ cho tổ chức hoạt động mạnh mẽ. Lòng tin là chất keo gắn kết duy trì sự thống nhất của tổ chức.

Cũng giống như lãnh đạo, không dễ gì mô tả lòng tin, cũng như không thể định nghĩa nó. Chúng ta nhận biết được khi nó tồn tại và khi nó vắng mặt, cũng như không thể nói gì nhiều thêm ngoài tầm quan trọng của nó và lòng tin dựa trên khả năng suy đoán. Sự thật là chúng ta tin tưởng vào người mà chúng ta có thể suy đoán được, những người có vị trí cao và kiên trì ở vị trí đó. Những người lãnh đạo được tin tưởng sẽ được nhiều người biết đến, và khẳng định được vị trí của mình.

Cựu hiệu trưởng của Đại học Swarthmore, Theodore Friend III trò chuyện với chúng tôi quan điểm của ông về “lãnh đạo” như sau:

Lãnh đạo là người dám đương đầu với sóng gió bằng khả năng kiến thức của mình và sự hỗ trợ của nhiều người đi theo. Cách tiếp cận với mục đích không quan trọng bằng việc chọn một mục đích và quyết tâm đạt được mục đích đó, để làm được điều này đòi hỏi trách nhiệm và cả lòng nhiệt huyết của những người tham gia. (Giọng nhấn mạnh)

Những người đi theo không phải để hô hào, mà cần phải gắn bó với người đứng đầu gương mẫu. Trong hành động và lời nói, người lãnh đạo cần biết rõ họ đang ở đâu và phải làm gì: xuất phát từ con người hiện tại trở thành con người họ mong muốn, bất chấp những điều còn mơ hồ và những ý kiến chống đối với lý tưởng của họ.

Hãy lưu ý cách Friend nhấn mạnh về lập trường, về khả năng biết được điều gì là đúng và cần thiết. Những nhà lãnh đạo của chúng ta, bằng cách này hay cách khác, đều thể hiện nguyên tắc: họ là những người đáng tin cậy và kiên định không mệt mỏi.

Lập trường kiên định là yếu tố mấu chốt của phong trào nhân quyền Martin Luther King, tiếp lửa cho chiến dịch đòi quyền được được tham gia bầu cử cho phụ nữ của Susan B. Anthony. Những con người đặc biệt này đã không ngừng hy sinh, thậm chí còn đối điện với cái chết, cho lý tưởng của mình, vì họ đã chọn con đường để đấu tranh và chiến đấu vì nó. Rốt cuộc, chính sự cống hiến không ngừng tạo đã nên lòng tin.

Khi chúng tôi đến thăm văn phòng Kroc, việc đầu tiên ông cho chúng tôi xem những câu nói của Calvin Coolidge [12] * được đóng khung cẩn thận. Đây là thông điệp mang nhiều cảm hứng yêu thích của ông và xin ghi lại dưới đây:

Không gì trên thế giới này có thể thay thế được lòng kiên định.

Tài năng à, không thể; nhiều tài năng lớn vẫn thất bại.

Thiên tài à, cũng không phải; nhiều thiên tài không được công nhận.

Trình độ học vấn à, không phải nốt; thế giới này có vô số những kẻ học cao nhưng chẳng ai thừa nhận.

Chỉ có lòng quyết tâm và kiên định mới có quyền lực toàn năng.

Tại mỗi văn phòng ở của McDonald đều có thông điệp này được đóng khung và đặt ở vị trí mà ai đến cũng phải thấy.

Tóm lại, điều chúng tôi muốn nói là xác định lập trường là những đường lối thực hiện hoài bão của người lãnh đạo. Nếu tầm nhìn là ý tưởng, thì lập trường là xác định vị trí thích hợp cho người lãnh đạo. Để đạt được vị trí này, người lãnh đạo phải là hình mẫu của sự minh bạch (đã được nhấn mạnh ở phần trước), nhất quán, và đáng tin cậy. Qua quá trình khẳng định lập trường, và quan trọng hơn nữa là luôn giữ vững lý tưởng, người lãnh đạo sẽ tạo được lòng tin từ người khác.

Thật vậy, 90 vị lãnh đạo đều được nhận xét chung từ các nhân viên và những người nằm trong hội đồng quản trị là “người trước sau như một”. Người lãnh đạo luôn gắn với lý tưởng của mình, theo đó, họ đã chiêu nạp bản thân (và sau đó là những người khác) vào niềm tin đạt được lý tưởng, và mọi hoạt động đều nhằm biến lý tưởng thành hành động. Chính hình ảnh này đã lôi cuốn sự ủng hộ của những người khác.

Có lẽ Nelson Mandela là tấm gương ưu tú nhất kể từ thời Mahatma Gandhi, người đã cơ bản thay đổi toàn bộ đất nước mình với vai trò lãnh đạo và kiên cường theo đuổi lý tưởng của mình. Kể từ lúc tham gia Đại hội Toàn quốc Phi châu (ANC) khi còn là cậu thanh niên trẻ tuổi năm 1944, trong suốt 20 năm đấu tranh chính trị đầy cay đắng, rồi tiếp đó là 26 năm bị tù đày, ông vẫn không hề từ bỏ việc đấu tranh dập tắt chế độ phân biệt chủng tộc ở Nam Phi. Sự bền bỉ của ông đã được đền đáp xứng đáng vào năm 1990 khi ông dẫn dắt ANC vượt qua quá trình thương thuyết đầy khó khăn với chính phủ F.W. de Klerk, đạt được thỏa thuận hòa bình chuyển thành chính phủ đa sắc tộc. Năm 1993, ông được trao giải Nobel Hòa Bình và ngay sau đó đắc cử tổng thống, là phần thưởng đền đáp của những người biết ơn ông trên toàn quốc và thế giới cho sự lãnh đạo xuất sắc không ngừng nghỉ của ông.

Cựu tổng thống Reagan, với phương châm “giữ vững lập trường” đầy hiệu quả, đã bảo vệ được hình ảnh và tính kiên định của mình. Đã nhiều lần ông vượt qua những tai tiếng và thảm họa với một phong thái hiên ngang. Trong khi một số nhân viên của ông dao động, ông vẫn tỏ ra bình tĩnh và kiên định. Việc ông dám đứng ra nhận trách nhiệm về vụ thủy quân, một vấn đề nhạy cảm xảy ra ở Beirut, được coi là hành động rất dũng cảm. Hành động chúc mừng Reverend Jess Jackson được người ta coi là có “tinh thần thượng võ” (Ông nói: “Phải thừa nhận thành công của người khác thôi”). Chiến dịch vận động dân chúng ầm ĩ nhằm ủng hộ cho chính sách cấm báo giới của Lầu Năm Góc ở Grenada cũng nhận được sự ủng hộ nồng nhiệt (dĩ nhiên là trừ giới báo chí). Trong khi người ta vẫn tranh cãi liệu những việc làm của Reagan “có đúng hay không” thì bản thân ông hiểu rằng việc ông lèo lái như thế nào không quan trọng mà quan trọng là phải kiên định với những hành động đó.

Người lãnh đạo nào cũng cần đến lòng kiên định. Alfred P. Sloan là một ví dụ điển hình cho điều này. Khi ông về làm cho General Motor, tập đoàn này đang là một mớ hổ lốn, không có quy tắc hay chính sách nào cả. Ông viết: “Vào đầu năm 1921, cách chia mười loại xe thành bảy dòng sản phẩm là không hợp lý… Vì vậy chúng tôi cần hợp lý hóa lại điều này.”. [13] (3) Sloan đã mang đến sự thay đổi và biến General Motors trở thành một hãng sản xuất ô tô vĩ đại bằng cách định vị cho GM trên thị trường. Ông đã giảm xuống còn sáu mức giá và tạo một dòng xe giá rẻ mới giá chỉ từ 600 - 900 đôla. Không phân vân gì, Sloan biết rằng việc định vị GM vào môi trường phù hợp là một trong những trách nhiệm quan trọng nhất của người dẫn đầu. Có thể những người lãnh đạo được phỏng vấn không nhận ra điều này nhưng họ đã hành động theo một câu nói cổ của người Trung Quốc, đó là: “Nếu chúng ta không tự thay đổi hướng đi, chúng ta sẽ kết thúc ở nơi chúng ta bắt đầu.

Có hai lý do cực kỳ quan trọng nhấn mạnh vai trò của việc xây dựng niềm tin thông qua khẳng định lập trường. Thứ nhất, nó liên quan đến “sự thống nhất trong tổ chức”. Một cấu trúc tổ chức hiệu quả có thể so sánh như những cá nhân khỏe mạnh và tính hiệu quả được thể hiện qua những gì đang diễn ra bên trong; thực chất, giống như chỉ số về sức khỏe vậy. Nói một cách kỹ thuật hơn, có thể cho rằng tổ chức có một cấu trúc khỏe mạnh nếu tổ chức đó biết rõ mình là ai và cần phải làm gì, một cách nói khác của việc “lựa chọn cho riêng mình một hướng đi và theo nó đến cùng”. Đây cũng là một cách để định nghĩa sự thống nhất tổ chức, và cũng là lợi thế giúp người lãnh đạo hiểu rõ hơn và có thể định hình đường lối cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên, xác định sự thống nhất trong tổ chức dễ dàng hơn nhiều so với đạt được điều đó. Một phần của vấn đề này là do thiếu sự hiểu biết về cấu trúc hạ tầng mà mọi tổ chức, dù nhỏ hay lớn, đều có. Chúng ta cứ bị áp đặt tư tưởng rằng mỗi tổ chức đã là một khối thống nhất, một lý thuyết cực kỳ hoang đường mà báo chí hàng ngày và xu hướng đơn giản hóa đã xây dựng nên. Tư tưởng hoang đường này không chỉ sai lệch mà còn vô cùng nguy hiểm. Chẳng hạn như, khi tờ báo phát hành buổi tối thông báo là Bộ Quốc phòng hay trường Đại học California hay hãng máy tính IBM (hay bất kỳ một tập thể nào) sẽ triển khai một kế hoạch nào đó thì ngay lập tức người ta gắn liền nó với chỉ một bộ phận liên quan nào đó, bộ phận thi hành trực tiếp kế hoạch đó. “Bộ phận” này, có những phần phối hợp nhịp nhàng nhưng mọi hành động lại không liền lạc với nhau, tồn tại một cách hoang đường như quái vật đầu sư tử mình chim. Mỗi bước đi của bộ phận này liên quan đến hàng loạt các kiểu hội họp, bất đồng quan điểm, rồi thảo luận, bộc lộ nhiều tính cách khác nhau, cảm xúc khác nhau và cuối cùng là mất hoàn toàn sự kết nối trong nội bộ. Quy trình đầy tính đời thường này chính là sự quan liêu chính trị. Một quy trình thứ hai song song liên quan đến các chính sách đối ngoại, chất lượng các trường học công lập, các thể loại và cách xử lý thông tin, tin tức mà giới truyền thông mang đến cho chúng ta mỗi ngày.

Dựa vào những báo cáo đó cùng với các tác nhân khác, nhận thức của chúng ta về quyết định của tổ chức thường có xu hướng chú ý đến sản phẩm của việc ra quyết định chứ không bao giờ (hoặc rất hiếm khi) chú ý đến quá trình ra quyết định. Dĩ nhiên kết quả là sai lầm và có khi còn mang tính phá hoại. Đa số dường như đã bỏ qua những yếu tố như cơ hội, ngu dốt, ngốc ngếch, bất cẩn hay nhầm lẫn. Vì vậy, công chúng hiếm khi biết rằng hàng trăm những vở hoạt cảnh nho nhỏ, những bi kịch không mấy quan trọng lại có ảnh hưởng đến một tuyên bố chính trị hoặc một chiến lược nào đó. Họ chỉ thấy những động thái hoặc nghe những lời phát biểu, và cũng dễ hiểu khi họ nghĩ đó là kết quả của một quá trình vô tư, gần như là máy móc với những giai đoạn như nhận thức vấn đề, cân nhắc những giải pháp khác nhau, và cuối cùng là đưa ra quyết định. Nếu chỉ với cảm quan của con người, chúng ta sẽ không bao giờ làm được như thế.

Để có được sự thống nhất, tổ chức đó phải có một tiêu chí, nghĩa là xác định mình là ai và cần phải làm gì. Chúng ta có thể lấy thuyết về nhân cách làm một ví dụ tương tự minh họa. Mỗi con người là sự kết hợp của rất nhiều “cái tôi” khác nhau. Nếu những cá tính đó không nối kết với nhau thì con người không thể nào giao tiếp thành công với người khác. Tính thống nhất, cũng là một chủ đề trung tâm trong các tài liệu hiện đại về lĩnh vực sức khỏe tinh thần, được thể hiện trong một tổ chức qua những “cái tôi” hay cấu trúc tồn tại trong tổ chức đó.

Mỗi một tổ chức bao gồm bốn loại hình tổ chức; loại hình này thường xung đột với loại hình kia hoặc chúng chỉ tồn tại bên nhau một cách gượng ép. Loại hình tổ chức hiển thị là loại hình được thể hiện trên “sơ đồ tổ chức”, có thể được chính thức công bố hoặc giấu đi. Loại hình này che dấu nhiều sự thật và tự áp đặt chân dung cho mình. Tiếp theo loại tổ chức giả định, là loại hình mà mỗi cá nhân nhận thức, hình dung về tổ chức. Đôi khi chúng ta thăm dò ý kiến của nhân viên về hoạt động của công ty nhằm nắm được suy nghĩ và cảm nhận của họ. Sự khác biệt giữa quan điểm của họ và quan điểm của những người lãnh đạo - là loại tổ chức hiển thị - lúc nào cũng vô cùng lớn. Thứ ba là loại tổ chức hiện hữu, hay là tình trạng tổ chức được thể hiện qua những điều tra về hệ thống do những nhà tư vấn về tổ chức tiến hành nhằm có “một cái nhìn khách quan” về tổ chức. Cuối cùng là hình thức tổ chức tất yếu, hay nói cách khác đây là hình thức tổ chức cần có để phù hợp với thực trạng hoàn cảnh mà nó đang cùng tồn tại *. [14]

Điều lý tưởng, nhưng chưa bao giờ xảy ra trong thực tế, là những loại hình tổ chức hiển thị, giả định, hiện hữu, và tất yếu tiến lại nhau càng gần càng tốt. Ở tổ chức nào có bốn loại hình này mâu thuẫn với nhau thì tiêu chí của tổ chức đó khó xác định được, cũng như không đạt được sự thống nhất.

Một ví dụ hữu ích khác trong lĩnh vực sức khỏe tinh thần có thể giúp hiểu rõ hơn vấn đề này. Có rất nhiều, nếu không nói là tất cả, các trường dạy chữa bệnh dựa trên phương pháp tâm lý đã đánh giá mức độ khỏe mạnh về tinh thần của mỗi người thông qua sự hòa hợp của những “cái tôi” khác nhau trong con người họ. Người có tinh thần khỏe mạnh là người được đánh giá, nhìn nhận đúng như bản thân họ.

Rõ ràng là chúng ta có thể sử dụng một tiêu chuẩn tương tự để đánh giá tính thống nhất của tổ chức, thể hiện qua mức độ hòa hợp giữa các loại hình tổ chức hiển thị, giả định, hiện hữu, và tất yếu. Chúng ta không cần thiết phải xác định rõ cả bốn hình thức tổ chức này, chỉ cần nhận diện chúng với một dung sai cho phép. Thật đáng ngờ nếu một tổ chức có thể đạt được sự đồng nhất trong nội bộ. Quan trọng là nhận diện được vấn đề, nhận thức rõ hơn về những mâu thuẫn và nhầm lẫn trong tổ chức. Và để làm được việc này cần có quan điểm, lập trường rõ ràng.

Yếu tố thứ hai của việc xác định lập trường, là “giữ vững lập trường” qua sự kiên định. Như chúng tôi đã từng đề cập, lãnh đạo hiệu quả là dám chấp nhận rủi ro khi họ đổi mới, thách thức và thay đổi những bước chuyển hóa cơ bản của tổ chức. Cách lãnh đạo này đòi hỏi “lòng kiên trì mạnh mẽ” mà Admiral Rickover từng đề cập đến trong câu nói được trích ở phần trước. Trong thực tế, điều này có nghĩa là “kiên trì đến cùng” và “đến cùng” và một lần nữa “đến cùng”. Quá trình cải tiến, hay bất kỳ những ý tưởng mới mẻ nào, ngay thoạt đầu không bao giờ được chấp nhận dễ dàng cho dù ý tưởng đó có vẻ hay như thế nào. Nếu ai cũng nghĩ đến chuyện đổi mới thì mọi người sẽ không xem trọng vấn đề này, sẽ không xem đó là cải tiến nữa. Đổi mới luôn gặp phải sự chố