CHIẾN LƯỢC I: TẬP TRUNG XÂY DỰNG TẦM NHÌN

Cả ông Durant và ông Ford đều có những lý tưởng lạ thường, đầy can đảm, liều lĩnh, sức tưởng tượng phong phú và tiên liệu tương lai. Cả hai đã đánh cược mọi thứ cho tương lai của ngành công nghiệp ô tô vào thời điểm mà số lượng ô tô sản xuất một năm còn ít hơn số lượng được sản xuất được chỉ trong vài ngày hiện nay… Cả hai đều đã xây dựng nên những đế chế hùng mạnh và trường tồn.

Alfred P. Sloan, Jr.

Tôi có một giấc mơ.

Martin Luther King, Jr.

Năm 1928, khi William Paley tiếp nhận CBS, ông chỉ mới 27 tuổi, lúc này công ty vẫn chưa có trạm thu phát sóng riêng, đang lỗ nặng và hoàn toàn vô danh trong thế giới truyền thông hoàn toàn bị cai trị bởi NBC. Chỉ trong vòng mười năm, CBS đã có 114 trạm thu phát sóng, và thu được 27.7 triệu USD. Hơn 40 năm sau, vẫn dưới sự lèo lái của Paley, CBS đã trở thành công ty thống lĩnh trong ngành truyền thông. David Helberstam đã mô tả khả năng của Paley như sau:

Những năm đầu là thời gian quan trọng nhất. Ngay từ đầu ông ấy đã xác định một tầm nhìn, một chí hướng. Ông chỉ ngồi trong văn phòng nhỏ bé của mình ở New York với một công ty gần như đã phá sản nhưng ông không tự giới hạn tầm nhìn quanh quẩn trong văn phòng mình hay chỉ thấy những tấm panô quảng cáo dọc theo đại lộ Madison, mà ông còn nhìn thấy hàng triệu người Mỹ ở ngoài vùng đất cảng kia, rất nhiều người ở đó, đơn độc, nhiều người sống trong cảnh không có điện, những người đơn độc chẳng có hình thức giải trí nào ngoại trừ chiếc đài radio. Chính ý tưởng và niềm tin mình có thể đến với những người này, có thể mang đến cho họ cái gì đó, đã làm ông trở nên khác biệt. Ông có thể mường tượng ra khán giả ngay cả lúc thực sự chẳng có khán giả nào. Không chỉ có ý tưởng, ông còn biết cách triển khai chúng. Ông hiểu được rằng càng đông khán giả, ngành viễn thông của ông sẽ càng thu nhiều lợi nhuận vì càng có nhiều khách hàng muốn được quảng cáo trên phương tiện truyền thông… Càng đông khán giả, ông càng bán được nhiều giờ quảng cáo hơn. Để đạt được mục tiêu đó, ông phải có cái để tung ra, bằng cách xây dựng những chương trình sẵn sàng cho các trạm phát sóng chi nhánh. [1]

Những nhà lãnh đạo chúng tôi phỏng vấn đều nói đi nói lại rằng họ đã làm những điều như thế khi họ tiếp nhận tổ chức của mình: họ chú ý đến những điều đang xảy ra, họ xác định những phần đang có trong tay nào là quan trọng cho tương lai của tổ chức, họ xác định hướng đi mới và tập trung sự nỗ lực của mọi người trong tổ chức để đi theo phương hướng này. Chúng tôi nhanh chóng nhận ra rằng đây là nguyên tắc cơ bản chung của các nhà lãnh đạo, dù là nhạc trưởng hay các vị tướng quân đội, huấn luyện viên bóng đá hay giám thị trường học, những người đứng đầu tổ chức, doanh nghiệp nói chung. Nhưng thực tế không dễ dàng đơn giản như vậy. Làm thế nào người lãnh đạo biết được cái gì quan trọng cho tương lai của tổ chức mình, và bằng cách nào họ chọn được những hướng đi mới? Đó là điều khiến chúng ta phải suy nghĩ. Nhưng trước tiên chúng ta sẽ xem xét tại sao họ cho rằng nguyên tắc này có hiệu quả và tại sao nó lại đóng vai trò chủ chốt mang lại sự lãnh đạo hiệu quả.

TẦM NHÌN VÀ TỔ CHỨC

Để chọn một hướng đi, người lãnh đạo trước tiên phải phác thảo một hình tượng mà tổ chức khao khát vươn tới trong tương lai. Hình tượng này, mà chúng ta gọi là lý tưởng, có thể mơ hồ như trong mơ hoặc cũng có thể xác thực bằng một mục đích hay một sứ mệnh cụ thể. Điều quan trọng là lý tưởng giúp ta có tầm nhìn về một tương lai tương sáng, thực tế và đáng tin cậy, một điều kiện tốt hơn về mọi mặt so với hiện tại.

Tầm nhìn xác định mục tiêu trước mắt. Khi John Kenedy đặt mục tiêu đưa người lên mặt trăng vào năm 1970 và Bill Gates nhắm đến việc đưa máy vi tính xuất hiện ở khắp các gia đình, họ tập trung mọi nỗ lực để đạt được thành quả xứng đáng. Và tầm nhìn cũng là một mục tiêu trong tương lai, một trạng thái chưa bao giờ xuất hiện trong quá khứ và hiện tại. Với tầm nhìn, người lãnh đạo đã tạo một cầu nối quan trọng giữa hiện tại và tương lai cho tổ chức.

Để hiểu vai trò chủ chốt của tầm nhìn trong sự thành công của lãnh đạo, chúng ta chỉ cần tìm hiểu mục đích thành lập ban đầu của tổ chức. Tổ chức là một nhóm người gắn kết trong cùng một doanh nghiệp. Mỗi cá nhân khi gia nhập tổ chức, doanh nghiệp đều hy vọng sẽ nhận được sự đền đáp xứng đáng cho những đóng góp của họ. Tùy thuộc vào mô hình tổ chức và cá nhân đó, thành quả có thể có giá trị cao về tài chính hay đơn thuần chỉ là những hiệu quả tâm lý xã hội như sự tự khẳng định cái tôi, lòng tự trọng, địa vị, cảm giác hoàn thiện mình, cảm giác sống có ích. Khi từng cá nhân nhận được sự tưởng thưởng cho vị trí của mình trong tổ chức thì cũng là lúc tổ chức được đền đáp vì đã tìm được vị trí thích hợp cho mình bên ngoài xã hội. Thành quả của tổ chức có thể có ý nghĩa về mặt kinh tế (như lợi nhuận, sự tăng trưởng, quyền khai thác tài nguyên) hay cũng có thể mang ý nghĩa tâm lý xã hội (như uy tín, quyền lợi hợp pháp, quyền lực và sự công nhận từ cộng đồng).

Vì vậy, một mặt, tổ chức tìm cách tối đa hóa những lợi ích từ vị trí của mình trong môi trường xung quanh, mặt khác, mỗi cá nhân trong tổ chức cũng tìm cách tối đa hóa thành quả đóng góp của họ cho tổ chức đó. Khi mục đích, hướng đi và mục tiêu trong tương lai của tổ chức được chia sẻ rõ ràng cho các cá nhân thì họ mới có thể xác định vai trò thích hợp của mình trong tổ chức cũng như trong xã hội. Điều này là động lực cho mỗi cá nhân làm việc, khiến họ cảm thấy mình thật sự là một phần của tổ chức. Họ có cảm giác mình rất quan trọng khi không còn làm việc như người máy chỉ biết tuân lệnh, mà trở thành những con người thực sự làm việc với sự sáng tạo và có mục đích rõ ràng. Khi các cá nhân cảm thấy họ đang tạo ra sự khác biệt và góp phần cải thiện xã hội họ đang sống thông qua những đóng góp của họ cho tổ chức, thì họ sẽ cống hiến toàn bộ sức lực và nhiệt huyết của mình cho nhiệm vụ được giao, mang lại kết quả công việc tốt hơn. Với cùng một suy nghĩ như vậy, mọi cá nhân trong tổ chức sẽ đồng lòng hướng đến mục tiêu chung cuối cùng và đó chính là điều kiện tiên quyết cho sự thành công.

Những nhà tư vấn thường vẫn bảo họ cảm thấy được nguồn sinh lực này ngay từ phút đầu tiên bước vào một doanh nghiệp. Nguồn sinh lực này hiện hữu khi Edwin Land dẫn dắt hãng Polaroid bước vào thời đại mới của công nghệ nhiếp ảnh, hay khi Howard Schultz, hãng Starbucks, biến những quán cà phê ở Seattle trở thành những đơn vị dẫn đầu trong ngành công nghiệp cà phê trên toàn quốc. Đó là một không khí làm việc đầy nhiệt huyết, đầy trách nhiệm, đầy tự hào, sẵn sàng làm việc hết mình và “đi đến cùng”. Điều này thiếu vắng trong những hãng dù lớn nhưng mục tiêu lại thay đổi hàng tháng, thông báo đến nhân viên rằng công ty sẽ bắt đầu hay chấm dứt một dự án nào đó, chứng tỏ ban quản trị không nắm rõ là mình đang đi về đâu.

Truyền đạt mục tiêu tương lai cho nhân viên cũng là một thước đo tính hiệu quả của tổ chức và các bộ phận trong nó. Việc này giúp mỗi cá nhân có thể phân biệt điều gì có lợi, điều gì có hại cho tổ chức, và điều gì đáng phải cố gắng đạt được. Và quan trọng hơn cả, điều đó giúp mọi người có thể tự đưa ra quyết định. Mọi người có thể quyết định trong những tình huống khó khăn mà không phải phiền đến cấp trên vì họ biết mục tiêu muốn nhắm đến của tổ chức là gì. Vì vậy, thực sự, việc truyền đạt lý tưởng và trao quyền cho mọi người đã định hình, hướng dẫn và chi phối những hành vi cá nhân.

Cựu chủ tịch Hewlett–Packard, John Young cho rằng: “Những công ty thành công đều do có sự đồng lòng, nhất trí từ trên xuống dưới về tất cả những mục tiêu quan trọng. Một chiến lược quản trị dù xuất sắc đến đâu cũng sẽ thất bại nếu không có sự đồng lòng này”. [2]

Đây là điểm giúp chúng ta phân biệt rõ ràng nhất giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý. Bằng cách tập trung xác định tầm nhìn, người lãnh đạo đã vận dụng những nguồn lực tình cảm và tinh thần, những giá trị, sự tận tụy và khát vọng của tổ chức. Trái lại, người quản lý sử dụng nguồn lực vật chất, nguồn vốn, kỹ năng của con người, nguyên vật liệu thô và công nghệ của tổ chức. Người quản lý có năng lực nào cũng có thể giúp nhân viên kiếm sống được. Một người quản lý xuất sắc có thể bảo đảm công việc được thực hiện một cách năng suất và hiệu quả, đúng lịch trình với chất lượng cao. Tuy nhiên, chỉ có người lãnh đạo giỏi mới có thể giúp mọi người cảm thấy hài lòng và tự hào về công việc của mình. Những nhà lãnh đạo tài ba thường khuyến khích nhân viên của mình cố gắng ở mức cao hơn bằng cách cho họ thấy công sức của họ đã đóng góp như thế nào vào thành quả của toàn tổ chức. Đó là hình thức khuyến khích đánh vào nhu cầu cơ bản nhất của con người – nhu cầu được cảm thấy mình là quan trọng, mình tạo sự khác biệt, mình có ích, và là một phần của sự thành công của doanh nghiệp.

Với tất cả những lợi ích này, mọi người ắt sẽ nghĩ các tổ chức nên tập trung thật nhiều cho việc xây dựng mục tiêu lý tưởng cho tương lai nhưng vấn đề không phải ở đó. Thật ra, vấn đề là lý tưởng của nhiều tổ chức quá mờ nhạt và thiếu chặt chẽ, do rất nhiều nguyên nhân:

- Trong vài thập niên qua, đã có những định nghĩa mới quan trọng về vai trò của gia đình, chất lượng cuộc sống, đạo đức nghề nghiệp, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, quyền của người dân tộc thiểu số, cùng với những giá trị và thể chế khác mà từng có lúc được cho rằng tồn tại lâu bền và mãi mãi.

- Liên lạc viễn thông và vận chuyển nhanh đã làm tăng sự phụ thuộc lẫn nhau trên toàn thế giới về sản phẩm, ý tưởng, việc làm và nguồn lực.

- Tốc độ đổi mới nhanh chóng đòi hỏi những chuyên gia chuyên môn hóa vì thế gặp khó khăn khi kết hợp những kỹ thuật chuyên ngành khác nhau.

- Sự sẵn sàng trải nghiệm những quy tắc và hình thái xã hội mới đã tạo nên nhiều lối sống khác nhau trong xã hội, mỗi lối sống lại có những nhu cầu riêng.

- Công nhân đang đòi hỏi và ngày càng nhận được nhiều quyền tham gia quyết định hơn, việc mà trước đây chỉ là lãnh địa độc quyền của giới quản lý.

Tất cả những điều này đã góp phần gia tăng sự phức tạp trong thế giới ngày nay. Chính sự phức tạp đó đã gây bất ổn và tạo ra vô số những quan niệm mâu thuẫn lẫn nhau trong nhiều tổ chức. Tổ chức càng lớn thì càng có nhiều ý tưởng khác nhau, càng phức tạp hơn, và vì thế càng nhanh chóng thay đổi mục tiêu hơn.

Tất cả những yếu tố này đã khiến tổ chức bị mờ mắt. Cùng lúc họ đưa ra những mục tiêu cấp bách quan trọng cho sự thành công của tổ chức, nhưng vì không có một tầm nhìn rõ ràng về tương lai, những yếu tố đó càng khiến cho tổ chức tan vỡ theo nhiều hướng. Điều này giải thích cho việc công ty khổng lồ của thế kỷ Eastman-Kodak mời George Fisher về làm, khi ông này còn đang làm cho Motorola, để ông đưa ra mục tiêu và chí hướng mới cho công ty. Công ty đã suy yếu qua nhiều năm cạnh tranh với những đối thủ khác trong thị trường truyền thống thế mạnh của mình - là máy ảnh, phim và rửa phim – cũng như không thể chiếm được vị trí quan trọng trong những thị trường mới như máy photocopy giấy trơn. Kodak đã gần như kiệt quệ vì mâu thuẫn trong việc chọn mục tiêu nhắm tới. Một ý tưởng mới đầy dũng cảm cần thiết cho việc định hướng lại sản xuất, hướng tới công nghệ của thế kỷ 21 – đó là chụp ảnh kỹ thuật số - với tất cả những việc liên quan như: bán rẻ những sản phẩm không tên tuổi, phát triển máy ảnh kỹ thuật số và xây dựng chiến lược liên minh với những hãng công nghệ cao khác như Microsoft và IBM. Nhưng ý tưởng của người lãnh đạo xuất phát từ đâu?

TẬP TRUNG Ý CHÍ: NGƯỜI LÃNH ĐẠO TÌM KIẾM LÝ TƯỞNG

Các nhà sử học thường hay viết về những nhà lãnh đạo vĩ đại với hình ảnh họ là những thiên tài siêu việt, họ có khả năng tự tạo nên lý tưởng cao cả và nhìn thấu được vận mệnh nhờ vào một khả năng bí ẩn bên trong nào đó. Có thể có một vài người như thế, nhưng quá trình nghiên cứu sâu hơn về vấn đề này cho thấy lý tưởng không xuất phát từ bản thân người lãnh đạo mà từ những yếu tố khác. Ví dụ như trường hợp Harold Williams, khi ông đến làm việc tại UCLA với vị trí hiệu trưởng Trường học quản lý, cho chúng tôi biết “Chính bản thân trường học này đã giúp tôi hình thành ý niệm mình cần phải làm gì. Các khoa trong trường học đã tạo nên mục tiêu”. Các nhà lãnh đạo khác tìm kiếm lý tưởng từ những nơi khác. John Kenedy đã đọc rất nhiều sách lịch sử và nghiên cứu ý tưởng của những nhà tư duy vĩ đại. Martin Luther King, Jr. đã có nhiều ý tưởng từ quá trình nghiên cứu lý tưởng tôn giáo và đạo đức, cũng như từ tín ngưỡng của bản thân và những người khác. Lênin chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ học thuyết Karl Marx, cũng giống như nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp đương đại chịu ảnh hưởng từ các tác phẩm của những học giả hàng đầu về kinh tế học và quản trị. Hay như Alfred P. Sloan, ông đã đưa ra lý tưởng tương lai cho General Motor dựa trên tư tưởng văn hóa phổ biến lúc ấy là: “Giấc Mơ Mỹ” cùng với vai trò của chủ nghĩa tư bản. Bill Gates với Microsoft và Andrew Grove với Intel đã phát triển lý tưởng của mình từ quá trình tư duy logic trong việc tìm kiếm những hạn chế kỹ thuật của các công nghệ hiện có.

Qua những ví dụ trên chúng ta thấy người lãnh đạo có lẽ đã chọn một trong những quan niệm có sẵn tại thời điểm đó, cụ thể hóa, tạo hình hài và hợp thức hóa nó, sau đó tập trung mọi sự chú ý về nó và chính họ là những người hiếm hoi đầu tiên nhận thức được lý tưởng đó. Vì vậy, người lãnh đạo phải là một người biết lắng nghe tuyệt vời, đặc biệt là để phát hiện những quan điểm mới lạ từ thực tế xung quanh. Nhiều nhà lãnh đạo đã thiết lập các kênh giao tiếp chính thức và không chính thức để tiếp cận những ý tưởng mới. Hầu hết các nhà lãnh đạo đã dùng rất nhiều thời gian để trao đổi với các cố vấn, học giả, những nhà lãnh đạo khác, nhà hoạch định kế hoạch và với những người thuộc nhiều tầng lớp khác nhau cả trong và ngoài tổ chức nhằm tìm kiếm những lời vàng ý ngọc. Chúng tôi nhận ra rằng, những nhà lãnh đạo thành công là những người biết đặt câu hỏi tài tình, và tập trung cao độ vào chúng.

Chúng ta hãy xem một ví dụ điển hình. Giả sử bạn được yêu cầu tiếp nhận một ngân hàng địa phương hoạt động ở bang California. Ban giám đốc điều hành mời bạn vào vị trí này vì bạn đã đạt được những thành công trong quá trình làm việc ở một ngân hàng nhỏ hơn một bang khác. Làm cách nào bạn có thể định hướng cho ngân hàng mới của mình? Bạn sẽ đặt sự quan tâm của mình vào đâu và bằng cách nào để phát triển một mục tiêu lý tưởng mới cho tương lai? Cơ bản là chúng ta có ba nguồn để tìm kiếm manh mối: quá khứ, hiện tại và những quan niệm có khả năng xuất hiện trong tương lai. Chúng ta sẽ tuần tự xem xét ba nguồn thông tin này.

QUÁ KHỨ

Một cách bắt đầu rõ ràng nhất là dựa trên kinh nghiệm bản thân ở những ngân hàng trước để xác định những điều tương tự có thể áp dụng cho ngân hàng hiện tại. Tiếp theo, bạn sẽ nói chuyện, trao đổi với những người đứng đầu các ngân hàng khác để thu thập thêm kinh nghiệm theo nhiều hướng khác nhau. Chắc chắn bạn sẽ phải nghiên cứu lịch sử phát triển của ngân hàng bạn lãnh đạo để biết được con đường đạt đến hiện tại, điều gì đã dẫn đến thành công cũng như thất bại trong quá khứ của ngân hàng đó. Điều này thì bạn có thể thu thập từ những đồng nghiệp mới từ trên xuống dưới trong ngân hàng.

Lúc này, bạn sẽ xây dựng trong đầu ý niệm về yếu tố nào có hiệu quả và yếu tố nào thất bại đối với ngân hàng của bạn cũng như những ngân hàng tương tự trong quá khứ. Từ đó bạn xác định được một số xu hướng dài hạn, ví dụ như về lĩnh vực ký quỹ hay cho vay, có thể xảy ra trong tương lai nếu vẫn tiếp tục phát triển theo hướng đi trong quá khứ. Bạn sẽ thu thập những ý kiến về sự tác động của các yếu tố bên ngoài, như tình hình kinh tế quốc gia, tỷ lệ lãi suất, hay sự phát triển của địa phương, đến hoạt động của ngân hàng như thế nào. Và đương nhiên bạn cần chú ý đến tất cả các số liệu lịch sử bạn có để hiểu biết thêm về những gì ngân hàng này đã làm được trong quá khứ, nó đã thành công như thế nào và do đâu.

HIỆN TẠI

Có rất nhiều điều có thể học hỏi cho tương lai từ những gì đang xảy ra xung quanh. Ví dụ, nếu bạn nghĩ một số các con đường, cao ốc, thành phố, con người, doanh nghiệp, tập đoàn hay cơ quan chính phủ sẽ có vào khoảng năm 2020 thì bây giờ chúng đã tồn tại rồi. Hiện tại cho chúng ta dự đoán sơ khởi về nguồn lực con người, tổ chức và nguyên liệu sẽ được hình thành trong tương lai. Qua nghiên cứu các nguồn lực này, chúng ta có thể hiểu được những thuận lợi và khó khăn khi sử dụng chúng và những điều kiện gì tác động đến sự phát triển, suy thoái, tương tác hay tự diệt của chúng. Là giám đốc ngân hàng, bạn cần chú ý đến các nhân viên quản lý hiện có và khả năng tiềm ẩn cần được phát triển của họ; đến hệ thống khách hàng và cơ hội mở rộng dịch vụ khác; đến địa điểm của các chi nhánh; đến danh mục cho vay hiện thời của ngân hàng; và đến những hoạt động của các đối thủ cạnh tranh.

Xung quanh bạn luôn luôn có những dấu hiệu báo trước những thay đổi đang đến. Nhờ đó, những chuyên gia nghiên cứu thị trường có thể xác định thị trường đang lên ngay từ thời gian đầu. Kế hoạch của những nhà chính trị và giới kinh doanh thường được công bố rộng rãi. Báo cáo về các cuộc trưng cầu dân ý có tác động đến giá trị, nhu cầu và những cuộc điều tra chuyên ngành trong lĩnh vực ngân hàng thường được thông tin trên báo chí thương mại. Hiện nay, việc theo dõi các xu hướng nhằm đưa ra dự báo sớm đang trở thành một ngành công nghiệp lớn mạnh ở nước Mỹ.

Cuối cùng, bạn có thể làm một vài thử nghiệm nho nhỏ cho ngân hàng của mình. Giả sử là bạn đang xem xét việc ngân hàng tập trung vào những khoản vay cho các cơ sở kinh doanh nhỏ, một vài ngành nghề hay lĩnh vực công nghiệp nào đó. Bạn có thể lập nên một chi nhánh hay một bộ phận nhỏ, hướng dẫn họ dồn toàn lực vào một khu vực trong một khoảng thời gian nhất định, giống như một công ty hóa chất xây dựng một nhà máy sản xuất thử nghiệm trước khi đưa ra những quyết định trọng yếu. Kết quả là bạn tạo được một phòng thí nghiệm cho mục tiêu mới của mình.

TƯƠNG LAI

Như chúng tôi đã đề cập, mục tiêu cho ngân hàng phải được đặt trong bối cảnh ở tương lai, vì vậy, bạn cần nghiên cứu những khả năng có thể xảy ra lúc ấy. Thật ra không ai có thể dự đoán chính xác tương lai, nhưng chúng ta vẫn có manh mối. Chúng ta đã bàn đến những nguồn như: các xu hướng dài hạn, đặc biệt trong việc sử dụng các nguồn lực và nhân khẩu học; những kế hoạch dài hạn ở tầm quốc tế, quốc gia, các bang và doanh nghiệp; tư tưởng và mục tiêu của những nhà hoạch định chính sách trong mọi loại hình tổ chức; kết quả của các cuộc trưng cầu dân ý; xu hướng của những hiện tượng có khả năng xuất hiện nhiều trong tương lai. Ngoài ra còn có một số nguồn thông tin khác.

Bạn có thể tìm kiếm những manh mối cơ bản cho tương lai. Chẳng hạn, bạn có thể kết luận rằng với việc bãi bỏ một số các quy định gần đây của chính phủ, sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập vào ngành kinh doanh ngân hàng và tái cơ cấu ngành sẽ diễn ra. Lúc đó bạn có thể xem xét những khả năng thay đổi cấu trúc của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng như Charles Schwab, American Express, những ngân hàng Nhật Bản và nước ngoài khác, v.v..., để dự đoán về bối cảnh thị trường mới khi những khả năng này xảy ra. Tiếp đến, bạn có thể dựa vào những dự đoán về thị trường này để xem xét về các nhóm khách hàng đặc biệt của mình, về nền kinh tế nói chung, về hệ thống đầu tư và cuối cùng về ngành ngân hàng và ngân hàng của chính bạn.

Ngoài những manh mối về mặt cấu trúc, bạn còn có thể có được nhiều dự đoán về mọi lĩnh vực để nghiên cứu như: những đề án kinh tế, phân tích nhân khẩu học, dự báo về các ngành công nghiệp và tương tự như vậy. Bạn có thể khám phá những ý tưởng trí tuệ góp phần hình thành nên tương lai như: những tác phẩm triết học, tiểu thuyết khoa học; diễn đàn của các đảng phái chính trị; và những đầu sách của các nhà xã hội học, nhà khoa học chính trị và những nhà dự đoán tương lai. Đây là những dự báo về tương lai phát triển công nghệ qua quá trình nghiên cứu, thí nghiệm, qua các tài liệu kỹ thuật được trình bày trong những cuộc họp chuyên ngành và trong các báo cáo của chính phủ.

Vì vậy, bạn không bao giờ thiếu thông tin, mà còn có rất nhiều nguồn thông tin về tương lai mặc dù chỉ có một phần nhỏ có thể giúp gợi ý cho bạn tìm thấy lý tưởng cho ngân hàng mình. Việc này đòi hỏi sự diễn dịch ý tưởng của nhà lãnh đạo tài ba. Giống như nhà sử học mất nhiều thời gian thu thập hàng núi thông tin về quá khứ và xây dựng cách giải thích cho những việc xảy ra trong quá khứ, nhà lãnh đạo cũng phải thu thập, tổ chức, cấu trúc và diễn dịch những thông tin về tương lai để xây dựng nên một mục tiêu lý tưởng khả thi và đáng tin cậy. Nhưng người lãnh đạo có một ưu điểm hơn hẳn so với nhà sử học là nhiều điều trong tương lai có thể được phát minh và xây dựng. Với khả năng tổng hợp nên một tầm nhìn phù hợp, người lãnh đạo đã tác động đến sự hình thành tương lai đó.

TỔNG HỢP Ý TƯỞNG: NGƯỜI LÃNH ĐẠO LỰA CHỌN HƯỚNG ĐI CHO TỔ CHỨC

Hầu như tất cả những nhà lãnh đạo chúng tôi phỏng vấn đều là những bậc thầy trong việc lựa chọn, tổng hợp và xác định một mục tiêu lý tưởng phù hợp cho tương lai. Sau này, chúng tôi nhận ra rằng đây là một phẩm chất chung của những nhà lãnh đạo qua tất cả các thời đại. Hãy xem cách Louis Madelin, người viết tiểu sử cho Napoleon, mô tả về ông như sau:

Ông ấy thường chuẩn bị ba bốn giải pháp cùng một lúc và tính đến mọi khả năng có thể xảy ra, ngay cả những điều tệ nhất. Việc suy nghĩ thấu đáo, nhìn trước mọi việc đã giúp ông sẵn sàng đối phó với mọi trở ngại, không có gì khiến ông phải bất ngờ... Như tôi đã nói, tầm nhìn của ông rất bao quát và sâu sắc. Có lẽ nét lạ nhất trong trí tuệ ông là sự kết hợp giữa lý tưởng và hiện thực, nhờ đó mà ông có thể xây dựng những mục tiêu vĩ đại nhất ngay cả với hiện thực tầm thường nhất. Và cái chính là ông là người có khả năng nhìn xa trông rộng, một con người của những giấc mơ. [3]

Công việc tổng hợp thông tin nhằm tìm phương hướng phù hợp cho tổ chức rất phức tạp do tính đa chiều của lý tưởng. Người lãnh đạo cần phải nhìn trước được mọi việc, để đánh giá xem lý tưởng có phù hợp với môi trường của tổ chức không; cần phải nhìn nhận lại vấn đề để bảo đảm lý tưởng không ảnh hưởng đến truyền thống và văn hóa của tổ chức; cần có tầm nhìn rộng để hiểu rõ tác động của những thành tựu và xu hướng mới; cần phải có khả năng nhận thức sâu sắc để thấy được tất cả mọi chi tiết và triển vọng của bức tranh toàn cảnh; cần tìm hiểu xung quanh để biết phản ứng của đối thủ cạnh tranh và những cổ đông khác trước hướng đi và mục tiêu mới; và cuối cùng người lãnh đạo cần có quá trình điều chỉnh, xem xét lại những mục tiêu, để đảm bảo tính phù hợp với thay đổi của môi trường. Ngoài ra, họ phải có những quyết định về thời điểm thực hiện; mức độ đơn giản hay phức tạp của mục tiêu; mức độ tiếp nối, thay đổi so với quá khứ tới đâu; tính lạc quan và bi quan của nó; tính thực tế và mức độ đáng tin cậy của nó; và những tác động có thể xảy ra đối với tổ chức.

Đây là lúc người lãnh đạo cần sự sáng suốt thiên tài vì cần phải có khả năng vượt trội này để, như làm phép thuật, tổng hợp hết tất cả mọi yếu tố như ý tưởng, dấu hiệu, dự báo và những giải pháp chọn lựa, nhằm cụ thể hóa rõ ràng mục tiêu lý tưởng cho tương lai một cách đơn giản, dễ hiểu, đầy khao khát và đầy sinh lực.

Chúng ta hãy cùng quay lại với ví dụ về ngân hàng để xem có liên quan như thế nào. Hiện tại, chúng tôi đã gợi ý cho bạn, một người lãnh đạo mới, cách thu thập tất cả các thông tin làm nguyên liệu cho một mục tiêu mới trong tương lai. Vì mục tiêu cần phải cụ thể và đáng tin đối với mọi người trong tổ chức, bạn cần phải xây dựng một số các giới hạn. Mục tiêu lý tưởng cần được xác định trong một không gian và thời gian ở tầm cao hơn những hoạt động lên kế hoạch thông thường của ngân hàng nhưng cũng không nên vượt quá xa khả năng nhận thức của những người trong tổ chức. Chẳng hạn bạn quyết định tập trung vào một mục tiêu mười năm, đủ dài để có thể tạo những thay đổi lớn nhưng vẫn nằm trong tầm nhận thức và khát vọng sự nghiệp của hầu hết các nhân viên. Hoặc cũng có thể bạn sẽ muốn vượt ra ngoài những hoạt động thông thường, tham gia vào những lãnh vực mới như kế hoạch tài chính cá nhân hay ngân hàng quốc tế hoặc cũng có thể bạn muốn tập trung đưa thêm nhiều dịch vụ đến một hay vài thị trường mục tiêu nào đó, như ngành công nghệ cao chẳng hạn.

Việc xác định giới hạn mục tiêu phần lớn phụ thuộc vào những giá trị thế mạnh. Những ưu thế của bản thân sẽ quyết định việc bạn chọn giải pháp nào và cách đánh giá chúng. Ví dụ trường hợp của Harold William, hiện là giám đốc Bảo tàng và Quỹ J. Paul Getty, ưu thế của ông được hình thành từ quá trình làm việc phong phú trong ngành công nghiệp, học viện và dịch vụ cộng đồng. Vì vậy, chẳng có gì làm ngạc nhiên khi ông dẫn dắt Quỹ Getty theo hướng bảo tồn và xây dựng nguồn học bổng. Ông cũng tuyên bố là sẽ không đưa giá các tác phẩm thuộc nguồn tài sản Getty lên quá cao vì nếu thế thì những viện bảo tàng khác không thể mua được những tác phẩm mới để phục vụ cho công chúng.

Ưu thế của số đông những người còn lại trong ngân hàng cũng góp phần quy định mức độ thay đổi hợp lý. Chẳng hạn, từ ưu thế của ngân hàng có thể quy định rằng cho dù mục tiêu trong tương lai của ngân hàng là gì thì ngân hàng vẫn tập trung vào chất lượng và dịch vụ tuyệt hảo hơn là chú trọng đến giá cả và dịch vụ đa dạng.

Với lượng thông tin và một số giới hạn có sẵn trong đầu, bạn bắt đầu xem xét từng khả năng giải pháp và cân nhắc ưu điểm của chúng. Lúc này công cụ hữu ích nhất là cách suy nghĩ mà bạn đã từng dùng để xem xét thế giới này vận hành như thế nào, ngân hàng của bạn hoạt động như thế nào trong thế giới đó. Là một nhà lãnh đạo khôn ngoan, bạn sẽ luôn kiểm tra cách suy nghĩ này qua quá trình thảo luận với những quản trị viên quan trọng, những nhà tư vấn hoặc với những người có tâm huyết thực sự với tương lai của ngân hàng. Nếu bạn đưa những yếu tố này vào máy tính và cụ thể hóa các khả năng thành con số, thì bạn có thể có một cách thức tính toán định lượng và chính quy hơn.

Phần lớn của sự phân tích này sẽ là một loạt những “yêu cầu đánh giá”, dựa trên một vài câu hỏi gợi ý như sau:

- Những đối tượng nào sẽ có quyền lợi đối với tương lai của ngân hàng, và họ muốn mọi việc diễn tiến như thế nào?

- Những chỉ số nào đánh giá hoạt động của ngân hàng, và chúng được tính toán như thế nào?

- Ngân hàng sẽ ra sao nếu vẫn tiếp tục đi theo con đường hiện tại mà không có bất kỳ một thay đổi lớn nào?

- Bạn có thể dự đoán những tín hiệu cảnh báo nào nếu môi trường bên ngoài ngân hàng thực sự thay đổi mạnh mẽ?

- Bạn có thể làm gì để thay đổi tình hình và kết quả của những quyết định đó như thế nào?

- Ngân hàng của bạn đang sở hữu hoặc có thể có những nguồn lực nào cho những khả năng tương lai khác nhau?

- Trong những khả năng tương lai đối với ngân hàng và môi trường xã hội, khả năng nào có xu hướng giúp ngân hàng tồn tại và thành công nhất?

Với hàng loạt những câu hỏi như vậy, các khả năng chọn lựa lý tưởng mục tiêu cho tương lai sẽ dần được hình thành. Bạn sẽ phải tổng hợp tất cả những thông tin này để hình thành một mục tiêu duy nhất và đây là lúc nghệ thuật lãnh đạo được phát huy. Để tổng hợp thành một mục tiêu duy nhất cần có sự suy xét kỹ càng cộng với trực giác và sự sáng tạo.

Trong cuốn Visionary Leadership (Lãnh đạo với tầm nhìn xa) và hai cuốn sách khác gần đây, [4] tác giả đã đề cập đến cách một nhà lãnh đạo có thể tụ họp một số đồng nghiệp để xây dựng tầm nhìn mới chỉ trong vài ngày. Kêu gọi những người khác tham gia vào quá trình xây dựng tầm nhìn, mục tiêu giúp họ có cơ hội chia sẻ giá trị và khao khát của họ, mang lại nhiều quan điểm và sự hiểu biết hơn, đồng thời dễ dàng thu hút nhiều sự cam kết ủng hộ cho mục tiêu lý tưởng đã được đề ra. Việc cùng ngồi xuống, bàn bạc để xác lập mục tiêu, lý tưởng đòi hỏi sự kết hợp của cả nhóm một cách hệ thống qua bốn giai đoạn dưới đây:

1. Chuẩn bị: là quá trình xem xét lại những đặc tính của tổ chức thông qua nhiệm vụ, chiến lược và các giá trị hiện tại. 2. Khoanh vùng: là quá trình xác định những quyết định nào cần có để đạt được những đặc điểm mong muốn của lý tưởng mới. 3. Xác định hoàn cảnh: là quá trình xem xét những xu hướng phát triển ảnh hưởng đến quá trình hình thành lý tưởng mới. 4. Lựa chọn: là quá trình xác định và đánh giá một số khả năng để quyết định chọn lựa khả năng tối ưu cuối cùng.

Ví dụ áp dụng trong trường hợp về ngân hàng ở trên: sau khi xem xét tất cả mọi khả năng, bạn đã quyết định rằng tương lai của ngân hàng sẽ phát triển tốt nhất nếu tập trung cung cấp dịch vụ cho những công ty công nghệ cao, đặc biệt trong những ngành công nghiệp mới hội nhập, với nhiều loại hình dịch vụ tài chính khác nhau. Tuy nhiên, chuyển từ lý tưởng mục tiêu thành hành động lại là vấn đề khác.

THU HÚT LÒNG NGƯỜI: LÃNH ĐẠO KHƠI DẬY NHIỆT HUYẾT CỦA NHỮNG NGƯỜI ỦNG HỘ

Người lãnh đạo có thể đưa ra nhiều ý tưởng cho tương lai và có thể là thiên tài trong việc tổng hợp và cụ thể hóa chúng nhưng những ý tưởng đó chỉ thực sự có ý nghĩa khi được truyền đạt đến tất cả mọi người trong tổ chức và được hệ thống hóa thành những nguyên tắc dẫn đường. Lãnh đạo chỉ trở nên mạnh mẽ khi họ truyền đạt ý tưởng thành công, với triết lý cơ bản là: “Chúng ta đã biết về triển vọng của tổ chức, biết về kết quả của lý tưởng mục tiêu vậy đến lúc chúng ta phải hành động để đạt được mục tiêu đó”.

Hình thành lý tưởng mục tiêu trong tổ chức không chỉ đơn giản bằng việc chỉ thị, ra lệnh hay bắt buộc. Đó là cả một quá trình thuyết phục, xây dựng lòng nhiệt tình và tận tâm cống hiến đối với một lý tưởng hợp thời điểm, hợp với tổ chức và hợp với những cá nhân trong tổ chức đó.

Qua trao đổi với những nhà lãnh đạo, chúng tôi nhận thấy cách truyền đạt lý tưởng tốt nhất thường là thông qua phương pháp ẩn dụ hay tượng hình - chẳng hạn kiểu một chính trị gia hứa hẹn “mỗi nhà đều có cơm ăn” (nếu họ được bầu chọn) hay một công ty điện thoại khuyến khích bạn “hướng ngoại và tiếp xúc nhiều hơn”. Trong ví dụ ngành ngân hàng, chúng ta có thể dùng câu “một ngân hàng đổi mới cho những công ty đổi mới” hay “cung cấp dịch vụ tài chính cho những ngành hàng đầu”.

Trong quá trình truyền đạt chắc chắn sẽ gặp phải sự xuyên tạc, vì vậy những nhà lãnh đạo giỏi phải tìm những cách nói ẩn dụ phù hợp nhằm truyền đạt ý tưởng đồng thời giảm thiểu sự xuyên tạc. Phép ẩn dụ hay sẽ mang lại tác dụng nhiều hơn lời nói thông thường, như một bài thơ hay bài hát hay có thể chuyển tải nhiều ý nghĩa hơn lời nói. Nó mang lại “cảm giác đồng tình”, hấp dẫn, tác động vào tâm lý người nghe và “tạo dấu ấn” trong họ.

Một cách nữa để người lãnh đạo truyền đạt lý tưởng mới là liên tục thể hiện và nhân cách hóa nó. Hãy xem cách Martin Luther King, Jr., thể hiện và truyền đạt lý tưởng trong phong trào dân quyền, hay cách Ted Turner thể hiện cảm xúc cá nhân về những chuyến phiêu lưu trên đường đua tranh Cúp America, giải đấu thể hiện sự đổi mới đồng thời cũng rủi ro của công ty ông, Turner Broadcasting. Lewis Platt, chủ tịch và giám đốc điều hành Hewlett Packard, truyền đạt mục tiêu của HP với kiểu cách ít khoa trương hơn: ông dành 30% thời gian với khách hàng và 30% thời gian khác để đến thăm những văn phòng HP trên hơn 110 quốc gia và ông kết luận “trả lời thư thoại và thư điện tử chiếm hàng chục giờ mỗi tuần”. [5]

Một tầm nhìn cho tương lai không phải được đề cập chỉ một lần để rồi rơi vào quên lãng. Nó phải được lặp đi lặp lại nhiều lần. Nó phải luôn gắn liền với văn hóa doanh nghiệp và được củng cố thông qua quá trình hoạch định chiến lược và đưa ra quyết định. Nó phải được nhận xét đánh giá liên tục trước những thay đổi có thể xảy ra trong tình hình mới.

Tóm lại, lãnh đạo là người cụ thể hóa và hợp pháp hóa tầm nhìn, là người truyền đạt, thể hiện lý tưởng một cách xuất sắc, thổi lên ngọn lửa nhiệt huyết và sáng tạo cho những người ủng hộ; là những người dựa vào mục tiêu lý tưởng phân quyền cho người khác quyết định và hoàn thành mục tiêu. Nếu thành công, hình tượng của tổ chức sẽ lớn mạnh và được “tuyên bố” hay “thuộc về” những nhân vật quan trọng nhất. Nó sẽ là một phần của cấu trúc xã hội mới trong tổ chức, chủ đề mà chúng ta sẽ đề cập đến trong chương tiếp theo.