CHIẾN LƯỢC II: TRUYỀN ĐẠT Ý NGHĨA TẦM NHÌN

Ngoài khả năng xác định tầm nhìn, lãnh đạo còn phải là nhà kiến trúc xã hội, người hiểu rõ và quy định cách vận hành của tổ chức. Cấu trúc xã hội một tổ chức sẽ biến “sự phức tạp, rắc rối” của tổ chức thành một sự sống có ý nghĩa. Điều này xác định ai sẽ làm việc với ai về cái gì, và những hành động cần làm tiếp theo. Cấu trúc xã hội tuy vô hình nhưng nó chi phối cách làm việc của mọi người, cách các giá trị và chuẩn mực được ứng dụng vào từng cá nhân, tập thể và cách xây dựng các liên kết ràng buộc trong một công ty. [1]

Trở lại chương “Lãnh đạo mọi người, làm chủ bản thân”, chúng tôi có đưa ra câu hỏi: Làm sao để hướng mọi người tiến đến mục tiêu chung của tổ chức? Làm sao để thể hiện tầm nhìn? Và chúng ta đã khẳng định “xác định ý nghĩa tổ chức” sẽ trả lời một phần cho các câu hỏi này, tuy vậy vẫn chưa đủ vì chưa chỉ ra được trong thực tế các nhà lãnh đạo đã hiểu biết, chia sẻ và thể hiện tầm nhìn của bản thân như thế nào. Trong chương này chúng tôi sẽ bàn về cơ chế tổ chức giúp các nhân viên nhận biết và cùng hướng về một mục tiêu đã định (lý tưởng). Cơ chế ấy chính là cấu trúc xã hội, cái có thể xúc tiến hoặc phá hỏng “những kế hoạch hoàn hảo nhất”.

Dù khái niệm này khá trừu tượng nhưng chúng tôi sẽ cố gắng để mọi người có thể định nghĩa, đánh giá và trong chừng mực nào đó có thể định hình và quản lý “cấu trúc xã hội”. Xây dựng cấu trúc xã hội là một trong bốn trách nhiệm chủ chốt của người lãnh đạo.

Chúng tôi xin nêu một vài ý về khái niệm này và một số lý do vì sao chúng tôi cần đề cập đến nó. Chúng tôi nghĩ rằng con người chúng ta đang treo lơ lửng trong những mạng lưới phức tạp do chính mình tạo nên trong đó cấu trúc xã hội là những mạng lưới về nội dung ý nghĩa. Nói cách khác, cấu trúc xã hội tạo nên bối cảnh (hay ý nghĩa) và sự ủng hộ từ những thành viên của nó. Vì vậy trước hết, cấu trúc xã hội chuyển tải thông điệp ý nghĩa về các hoạt động của tổ chức, để từ đó các thành viên biết cách cư xử cho phù hợp. Nó cũng tạo nên lòng nhiệt tình cống hiến cho giá trị và triết lý chủ yếu của tổ chức, đó là mục tiêu mà những nhân viên cảm thấy tin tưởng và vươn tới. Cuối cùng, cấu trúc xã hội của một tổ chức xây dựng nên cơ chế quản lý, chấp nhận hay loại bỏ một cách cư xử nào đó.

Tầm quan trọng của cấu trúc xã hội sẽ dần được thấy rõ sau khi chúng ta xem xét một trường hợp cụ thể, một kiểu cấu trúc xã hội từng là thế mạnh nhưng sau lại cản trở rất lớn cho sự thành công tương lai. Các độc giả tinh ý hẳn cũng đoán được chúng tôi đang nói về trường hợp công ty AT&T.

Câu chuyện quá nổi tiếng, tuy hơi lặp lại một chút: Năm 1978, công ty AT&T tuyên bố sẽ chuyển đổi chiến lược từ kinh doanh điện thoại theo định hướng sản phẩm sang định hướng thị trường. Chủ tịch John DeButts tổ chức cuộc họp nội bộ để thông báo tới toàn bộ các nhân viên rằng “chúng ta sẽ trở thành một công ty thị trường”. Để triển khai chiến lược mới này, AT&T đã trải qua một cuộc chuyển mình lớn nhất trong lịch sử ngành công nghiệp Mỹ. Tất cả 3 triệu công việc tại AT&T đều thay đổi. Bất kể cấu trúc, nhân sự hay hệ thống hỗ trợ thay đổi lớn lao như thế nào, cả nội bộ lẫn bên ngoài AT&T luôn đồng tâm hiệp lực rằng trách nhiệm lớn lao nhất để chiến lược mới thành công là phải chuyển thể nền văn hóa của AT&T. Chúng tôi đã âm thầm làm việc với hai trong bảy “công ty điện thoại” cần cải tổ, hỗ trợ họ trong quá trình tái kiến thiết cấu trúc xã hội tổ chức, chúng tôi nhận thấy phải mất nhiều năm mới có thể thành công dù rằng chưa thể đẩy lùi tàn dư của nền văn hóa cũ.

Làm cách nào để tác động vào cấu trúc xã hội của một tổ chức? Walter Spencer, cựu chủ tịch công ty Sherwin - Williams đã từng thử làm điều này. Trong sáu năm, Spencer cố gắng chuyển đổi một công ty với quá nhiều thứ dư thừa không sinh lợi như một xưởng sản xuất lỗi thời hay máy móc cũ kỹ. Nhưng cũng có một luồng tư tưởng bảo vệ nền sản xuất cũ từ những người khác trong ban quản trị ở thành phố tư bản hàng hóa Cleveland. Nói về nỗ lực chuyển thể Sherwin-Williams từ một công ty theo định hướng sản phẩm sang định hướng thị trường, Spencer cho biết: “Khi bạn tiếp nhận một công ty hàng trăm tuổi và chuyển hóa nền văn hóa của tổ chức trong bối cảnh địa phương, Cleveland vẫn nặng về hình thức kinh doanh truyền thống,… thì việc đó mất nhiều thời gian lắm. Bạn cần phải liên tục tác động vào mọi người”. Sau sáu năm “tác động” như vậy, Spencer phải từ chức, và tuyên bố rằng ông không còn hứng thú với công việc nữa. Ông đã đánh động nhưng vẫn không thay đổi được văn hóa của tổ chức. [2]

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, nhiều tổ chức thất bại trong việc chuyển đổi là do lãnh đạo không biết vận dụng sức mạnh của văn hóa tổ chức. Những người lãnh đạo không tính tới cấu trúc xã hội trong việc cải tổ tổ chức thì cũng giống như Đại đế Canute, vị vua Đan Mạch huyền thoại, đứng trước biển và ra lệnh cho sóng biển đứng yên để chứng tỏ sức mạnh của mình.

Có lẽ những ví dụ dưới đây sẽ minh họa cho điều này; trước tiên cần xem xét tác động của văn hóa vào quá trình sáp nhập hay liên kết, sau đó vận dụng nó vào quá trình thực thi kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp:

- Khi Rockwell International liên kết với những kỹ sư hàng không vũ trụ Bắc Mỹ nhằm hướng ra thị trường quốc tế, ban quản trị và các nhà phân tích mong đợi một sự hợp tác hỗ trợ từ thị trường Bắc Mỹ. “Rockwell cần khoa học kỹ thuật và sản phẩm mới cho thị trường thương mại, và xem Bắc Mỹ như là nơi “giới trí thức khoa học” hoang phí nhiều ý tưởng có thể có lợi cho Rockwell. Ngược lại, Bắc Mỹ có thể tận dụng tài năng quản lý thương mại của Rockwell.”* [3]

- Tuy nhiên, thay vì hỗ trợ nhau, lợi ích của mỗi công ty lại bị ảnh hưởng. Chủ tịch Robert Anderson than thở rằng những vị chuyên gia không gian vũ trụ không quen với môi trường kinh doanh phức tạp. “Chúng tôi phải luôn nhồi nhét vào đầu họ rằng cần phải đa dạng hóa, nhưng khi xúc tiến họ lại phung phí quá nhiều cho đến khi hoàn thành công việc thì thị trường đã mất, hoặc đi quá xa so với nhu cầu thị trường”. Bây giờ thì tư tưởng của mỗi công ty đã trở nên khác xa nhau: “Quan niệm của công ty Rockwell cho rằng thế giới là nơi đầy sóng gió, và mức lợi nhuận sẽ quyết định tất cả. Môi trường của Bắc Mỹ lại trong sạch hơn. Chẳng hạn, một vị tiến sĩ sáu mươi tuổi, lương cao, có thể chỉ sử dụng 20% thời gian vào việc kinh doanh của công ty và dành phần còn lại cho những nghiên cứu họ yêu thích. Điều này đi ngược với tiêu chí của Rockwell về quản lý chi phí và lợi nhuận.”. Nhiều năm sau, các nhà điều hành vẫn phải tiếp tục cải thiện tình hình hợp nhất tư tưởng của hai công ty. [4]

Ví dụ thứ hai minh họa cho tác động của văn hóa tổ chức đến những kế hoạch đổi mới, trong trường hợp này là chương trình cải thiện sức khỏe cho nhân viên công ty: [5]

- Các công ty Mỹ, vì quan tâm tới sức khỏe của nhân viên và muốn cắt giảm chi phí y tế, đã tổ chức nhiều buổi đi chơi, xây dựng trung tâm tập thể hình, phòng tập thể dục, và mua nhiều chương trình sức khỏe cho nhân viên. Nhưng các hoạt động này cũng không mang lại hiệu quả cao. Tỷ lệ bệnh tật và chi phí y tế vẫn tăng nhanh, một minh chứng cho thấy có quá ít nhân viên có thể duy trì được sự thay đổi tập quán về rèn luyện sức khỏe. Lý do thất bại chủ yếu của những chương trình sức khỏe này là văn hóa tổ chức với quá nhiều điều kiện bất lợi cho sức khỏe [6] , đã đẩy lùi mọi cố gắng thay đổi của từng cá nhân. Những công ty nào xem sức khỏe là một nét văn hóa của tổ chức cũng như là vấn đề của mỗi cá nhân thì mới hy vọng thay đổi cuộc sống của các nhân viên và tiết kiệm đáng kể chi phí y tế cho công ty.

Các ví dụ trên đã chứng minh cấu trúc xã hội trong tổ chức có ý nghĩa như thế nào và chúng tôi tin rằng các nhà lãnh đạo cần phải vận dụng nó một cách có chiến lược. Chúng tôi xin tóm tắt lại quá trình cấu trúc xã hội xuất hiện và được duy trì.

Đầu tiên, một người hay một nhóm hợp tác với nhau cùng sản xuất một sản phẩm hay cùng cung cấp một dịch vụ nào đó. (Những) người sáng lập sẽ đánh giá và định giá sản phẩm đồng thời bản thân sản phẩm và chức năng của nó cũng mô tả cách vận hành riêng. Từ đó, thị trường, sản phẩm hay dịch vụ sẽ được định vị để tìm vị trí thích hợp trong môi trường. (Trong chương tiếp theo chúng tôi sẽ đề cập kỹ hơn về quá trình “định vị” này). Tiếp theo, chế độ khen thưởng phải được áp dụng sao cho phù hợp với quan điểm của người sáng lập, với mục tiêu của tổ chức và quy trình vận hành của nó. Khi tổ chức lớn mạnh, nhiều người khác tham gia, củng cố và điều chỉnh một số lĩnh vực hoạt động, hoặc họ sẽ ra đi nếu cảm thấy không phù hợp hay không thể thay đổi tổ chức theo hướng mình mong muốn.

Tổ chức sẽ luôn thay đổi và tiến bộ, theo cách này hay cách khác. Do đó công việc, cách thức hoạt động, thị trường và cách tiếp cận cũng sẽ thay đổi. Tổ chức có thể trở nên lớn mạnh hơn hay thu nhỏ lại, thịnh vượng hay đình trệ, cũng có thể trở nên chuyên ngành hay đa dạng.

Nhưng cùng lúc, cấu trúc xã hội (hay văn hóa) không thay đổi tương xứng, và nó cũng không cần thiết phải thế. Đôi khi đường lối của người sáng lập phù hợp với sự thay đổi, nhưng đa số là không thích hợp. Quan điểm đường lối này, hay cũng là văn hóa tổ chức, ban đầu rất thiết thực, nhưng càng về sau nó càng trở thành một yếu tố độc lập, riêng rẽ và khác biệt so với những lý do và mục đích lúc đầu. Do đó, khi ban quản trị cố gắng thay đổi mục tiêu của tổ chức, ứng dụng phương pháp làm việc mới, hay tạo một sự thay đổi nền tảng, văn hóa tổ chức có thể không chỉ không hỗ trợ mà còn có thể tiêu diệt chúng.

Vậy là tạm đủ về các khái niệm trừu tượng, bây giờ chúng ta sẽ đi vào chi tiết cụ thể. Phần còn lại của chương này chúng tôi muốn hoàn thành: thứ nhất là xác định và miêu tả ba hình thức nổi bật nhất của cấu trúc xã hội trong các tổ chức đương đại. Đây là các hình thức nguyên mẫu, như cách Max Weber gọi là “những hình thức lý tưởng”. Tiếp đó, chúng tôi sẽ tiếp cận câu hỏi quan trọng nhất trong tất cả, đó là: Người lãnh đạo sẽ hình thành và biến đổi cấu trúc xã hội như thế nào? Vì vậy trong phần tiếp theo chúng tôi sẽ đi sâu vào sự am hiểu của người lãnh đạo về cấu trúc xã hội và sau đó sẽ trang bị những công cụ cần thiết để người lãnh đạo có thể biến đổi nó.

BA HÌNH THỨC CẤU TRÚC XÃ HỘI

Những yếu tố quan trọng quy định cấu trúc xã hội của một tổ chức là: nguồn gốc; nguyên tắc hoạt động cơ bản; tính chất công việc; cách quản lý về thông tin, quyền lực và quyền quyết định; thế lực; và địa vị. Các yếu tố này hình thành nên ba loại tổ chức khác biệt: bình đẳng, cá nhân và hình thức, sẽ được chúng ta lần lượt xem xét dưới đây.

CẤU TRÚC TỔ CHỨC BÌNH ĐẲNG [7]

Tại một công ty cơ khí, nơi mọi người tin rằng sản phẩm kỹ thuật cao có thể được sản xuất theo nhiều cách khác nhau, người sáng lập công ty có mối liên hệ với các trường đại học và ông đã mang nhiều kiến thức khoa học ứng dụng cho công ty. Ông đã và ngày càng tin tưởng rằng tài năng sẽ được tưởng thưởng. Nguyên tắc hoạt động chính của công ty là “cố gắng đạt kết quả tối ưu” trên cơ sở “hai bên cùng có lợi”.

Tính chất công việc hoàn toàn phù hợp với quan điểm này. Các sản phẩm mới được phát triển với kỹ thuật tân tiến, đòi hỏi sự phụ thuộc lẫn nhau rất cao giữa các nhóm và cá nhân. Các hoạt động và thay đổi trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật, thị trường hay sự cạnh tranh đều là những yếu tố luôn luôn biến động. Ở chừng mực nào đó, mỗi sản phẩm là một trường hợp ứng dụng độc đáo. Những kỹ sư cân bằng giữa “giải trí” và “thử thách” trong công việc. Môi trường lĩnh vực công nghiệp này đầy rẫy cạnh tranh và tính tập trung cao vì đây là sự phát triển nghề nghiệp nhanh chóng đột biến của những nhà khoa học và kỹ sư tài năng.

Việc quản trị thông tin khoa học và kỹ thuật là một công tác quan trọng trong việc duy trì sự cạnh tranh do tính chất của công việc. Trong công ty này, xin gọi là công ty “LED”, thông tin được truyền miệng và việc chia sẻ thông tin được đánh giá rất cao.

Để đưa ra quyết định cần có sự tham gia của nhiều người và thu thập ý kiến “từ dưới lên trên” nhằm đạt được sự đồng thuận chung về mọi vấn đề. Điều này có nghĩa là tất cả những người tác động hay bị tác động đều phải lên tiếng. Có được sự đồng tâm nhất trí thì sẽ không còn ai phản đối, cản trở hay can thiệp vào bất kỳ công việc nào. Điều này không có nghĩa là mọi thành viên tham gia đều có ý kiến, tư tưởng hay chiến lược giống nhau, mà có nghĩa mọi người cùng nhất trí xác định một khoảng thời gian để vấn đề tự giải quyết, tự chứng tỏ, tự hủy hoại hay như thế nào đó. Loại hình quản trị bình đẳng được áp dụng trong tất cả các quyết định lớn nhỏ của LED, từ chiến lược công ty hay mục tiêu sản phẩm cho đến đặc điểm thiết kế hay lương bổng cho công nhân.

Quyền hạn, thế lực và địa vị ở LED dựa vào sự công nhận bình đẳng, chứ không phụ thuộc vào cấp bậc cao thấp. Mọi người được công nhận dựa trên tài năng của mình, hay ở chừng mực nào đó, là dựa trên tài năng giữa mọi người với nhau. Mọi người cần đấu tranh cho niềm tin của mình nhưng phải đấu tranh trên cơ sở minh bạch, công bằng, cởi mở và trong sạch.

Hình 3 minh họa cho cơ cấu “tổ chức bình đẳng” của LED. Dạng văn hóa tổ chức này xuất phát từ đâu? Như chúng tôi đã đề cập, người sáng lập LED đã kết hợp giữa trình độ uyên bác và khả năng khoa học vào công ty. Ông đã từng làm việc trong phòng thí nghiệm của một trường đại học công lập. Cũng giống như mọi người, ông quyết định ra ngoài tự làm khi ý tưởng về một loại thiết bị mới của ông không thu hút được sự chú ý của phòng thí nghiệm. Ngoài khả năng về khoa học, người sáng lập LED còn là một người rất sùng đạo và có đạo đức. Ông tin rằng không ai, kể cả bản thân ông, có thể trả lời được mọi vấn đề; thế giới đầy rắc rối và mơ hồ với quá nhiều tình huống khó khăn phức tạp và nan giải, vì thế càng nhiều người tham gia giải quyết vấn đề, cơ hội thành công sẽ càng cao. Ông đã và vẫn luôn tin tưởng vào mọi người. Từ những ngày đầu, khi ông còn chưa biết đến “Thuyết Y” của McGregor cũng như không biết gì về phương pháp quản trị bình đẳng, ông đã có tư tưởng về những điều này, và ông luôn kiên định với chúng.

Có một giai thoại về vị sáng lập công ty (mà bây giờ không còn là chủ tịch LED) với một kỹ sư mới nhận việc: Đến từ một công ty đối thủ, anh này tuyên bố với ban quản trị rằng anh ta có mang theo vài “bí mật” quan trọng của công ty cạnh tranh kia. Khi chủ tịch LED biết điều này, ông vô cùng giận dữ bảo người nhân viên mới này “quên” những bí mật đó đi, và đây là lần cuối ông muốn nghe về chuyện trộm cắp này, LED không bao giờ làm ăn theo kiểu đó.

Cấu trúc tổ chức bình đẳng trở nên phổ biến ở Mỹ và các nơi khác. Chúng ta cũng học được nhiều câu châm ngôn về đối nhân xử thế trong các công ty Nhật. Loại hình tổ chức này rất phù hợp với môi trường khoa học kỹ thuật phát triển nhanh và đầy cạnh tranh, chủ yếu dựa vào công trình nghiên cứu của các phòng ban.

TỔ CHỨC THEO CHỦ NGHĨA CÁ NHÂN

Hãng Jordan là một nơi siêu đẳng với siêu lợi nhuận, chính sách xuất chúng, sản phẩm cao cấp, năng suất xuất sắc, tiềm năng phong phú, và những người tạo nên chúng – nhân lực ưu tú. Nhưng điều đáng nói hơn ở công ty này là xưởng làm khoán thường là nơi không cần người giỏi. Với lực lượng lao động đa dạng, đa số là công nhân không chuyên ngành, môi trường làm việc nhàm chán và không đàng hoàng, xưởng làm khoán thường không phải là nơi có thể tìm thấy những nhân viên sáng tạo làm việc xuất chúng. [8]

Dưới đây là câu chuyện về Jim Jackson, người chủ sáng lập hãng Jordan. Khi ông đề cập đến việc cần vực dậy lực lượng công nhân lao động, nghe có vẻ quá khoa trương, giống như một kẻ nhiệt tình quá khích gây cảm giác khó chịu cho người nghe. Nhưng sau khi nói chuyện với Jackson và ở lại Jordan một thời gian, chúng tôi hoàn toàn bị thuyết phục rằng đằng sau phong cách quản lý của Jackson còn ẩn chứa rất nhiều điều chứ không phải chỉ có nói suông. Rất nhiều.

Sau khi đi làm thuê đã lâu Jim mua lại hãng Jordan, tiến lên quản lý công ty của chính mình. Lúc còn nhỏ, không giống những đứa trẻ khác chỉ biết sưu tầm thẻ bóng chày hay ca ngợi các ngôi sao thể thao, Jim thuộc tên các vị chủ tịch của 500 công ty hàng đầu Mỹ do tạp chí Fortune bầu chọn. Ông muốn một ngày nào đó sẽ giống họ. Nhưng sự đời luôn biến đổi. Khi ông bị loại khỏi danh sách CEO của 500 công ty Fortune, ông đã từ bỏ giấc mơ thuở thiếu thời và vươn đến một tầm nhìn mới: Ông sẽ mua một công ty và quản lý theo cách riêng của mình.

Theo một học sinh thực tập tại Jordan, Jim Jackon quá xuất chúng. Ông luôn nhắc nhở mọi người cần phải “tự tin” bằng cả lời nói và hành động của mình. Ông thường đi thăm xưởng ít nhất hai lần một tuần để kịp thời khen ngợi những người làm việc xuất sắc, hỏi thăm về tình hình gia đình của nhân viên, và kiểm tra “thời tiết” ở đó. Nhân viên sẽ không phải lo lắng rằng ông đang cố gắng kiểm tra cách làm việc của ai vì ông hầu như không biết gì về các vấn đề kỹ thuật trong xưởng. Ông thích được nói đến bằng câu: “ông ấy còn không biết khởi động xe”.

Chiến lược cạnh tranh của Jackson dựa trên chất lượng và dịch vụ, những tiêu chí mà hầu như ngày nay ai cũng biết. Nhưng cách cung cấp chất lượng và dịch vụ của Jordon tới khách hàng đã tạo sự khác biệt. Tác giả một bài báo viết về Jordan đã nói “thành công của công ty chủ yếu dựa vào chiến lược xây dựng lòng tin giữa chủ và nhân viên.”.

Một bài báo trong tạp chí thương mại viết: “Ngay từ đầu Jackson đã tuyên bố với các nhân viên chủ chốt về phong cách quản lý rằng, chúng ta đã ở trên cùng một thuyền. Nếu ai không hiểu điều gì, lên tiếng. Nếu ai không đồng ý điều gì, lên tiếng, và chúng ta sẽ cùng nhau giải quyết vấn đề”. Tất cả trên cùng một con thuyền là phong cách quản lý của Jackson, thể hiện trong nhiều chính sách nội bộ công ty. Chúng ta có thể khẳng định một cách rõ ràng và chính xác về triết lý của ông qua lời kêu gọi ngắn gọn chỉ nửa trang giấy mà ông gửi cho các nhân viên ngay sau khi mua lại công ty:

Mọi người ai cũng muốn làm tốt công việc và trở nên thành công!

Mọi người sẽ làm tốt công việc nếu:

Họ hiểu cần phải làm gì!

Họ được trang bị:

Cơ sở vật chất và trang thiết bị

Quy trình

Nguyên vật liệu

Bí quyết sản xuất

Người quản lý dẫn dắt

Nỗ lực của họ được ghi nhận và đánh giá cao

Không bị trách cứ khi “thất bại”

Mọi người đều có trách nhiệm về sản phẩm

Mọi công nhân được tự làm việc một cách linh hoạt

Cũng cần trích suy nghĩ của một số giám đốc của Jordan về hãng này và Jackson:

Tôi rất tôn trọng ông ấy. Tất cả những gì ông ấy nói về nơi này trong cuộc phỏng vấn đều được thực hiện. Không hề nhảm nhí. Ông ấy luôn giữ lời, mọi thứ đều trở thành dự thật. Tôi tự hỏi “Mình sẽ tìm thấy gì khi làm ở đây?”. Vài tuần sau tôi hỏi ông thì ông trả lời “Thế tôi đã nói với anh thế nào?”, tôi nhận ra “Tốt rồi. Ông ấy làm thật.”

Còn đây là lời trích từ cuộc phỏng vấn một giám đốc khác:

À, ở đây công việc tương đối áp lực nên tỷ lệ nghỉ việc cũng cao…

Hỏi: Anh đã bao giờ nghĩ đến việc ra đi?

Đáp: Đương nhiên là có lướt qua đầu. Có lúc tôi cũng bực mình nhưng ở đây vẫn còn nhiều cơ hội và thử thách, và nó vẫn là một công ty quá tốt.

Hỏi: Anh làm gì khi có chuyện bực bội?

Đáp : À, nếu nói được với Jim thì ổn thôi.

Hỏi: Anh có thể trao đổi thẳng thắn với ông ấy à?

Đáp: Vâng, hầu như về mọi chuyện.

Hỏi: Vậy điều gì anh không thể bàn với ông ấy?

Đáp: À, tôi không chắc lắm. Ông ấy nói về vấn đề bộ mặt công ty và khuyến khích chúng tôi ăn mặc chỉnh tề nhưng tôi không chắc ông có làm vậy với các nhân viên trực tiếp của ông. Nhưng tôi cũng đã bàn với ông ấy điều này…

Hỏi: Do đâu bạn thành công ở đây?

Đáp: Tôi cũng giống Jim thôi. Tôi đã lớn lên với công ty và có mười năm để học hỏi, tôi cũng có thể điều chỉnh phù hợp với những thay đổi và đáp ứng được yêu cầu cần làm gì. Tôi không biết mọi việc sẽ ra sao với những người mới vào không có cơ hội làm việc trực tiếp với Jim.

Hỏi: Bạn mô tả thế nào về những cá nhân mang lại thành công cho Jordan?

Đáp: Đầu tiên bạn phải xuất sắc về mặt kỹ thuật; dù bạn ở bộ phận tiếp thị hay sản xuất, hay bất kỳ đâu, bạn phải thật sự giỏi về lĩnh vực đó. Phải có một cuộc sống nhìn xa trông rộng, trong sạch và thanh đạm… gần gũi thân mật… hãy xem Jim! Ông ấy phải chịu trách nhiệm nhiều hơn tất cả chúng tôi… nhưng mà không rườm rà, không xa hoa. Chúng tôi đều đi vé cùng hạng. Không ở khách sạn Hiltons hay Marriotts.

Hỏi: Ý anh nói là chỉ ở Holiday Inns?

Đáp: Vâng – chỉ ở tại Holiday Inns và Best Western.

Hỏi: Nghe có vẻ anh đang mô tả Jim?

Đáp: Chính xác!

Khi được người phỏng vấn yêu cầu, một vị giám đốc hàng đầu của Jordan đã mô tả một đoạn phim ngắn đặc trưng cho cấu trúc xã hội của Jordan như sau:

Một người đàn ông với chiếc kính thiên văn nhỏ… đó là Jim… Ông nhìn vào tương lai… tung hứng với nhiều bong bóng trong không khí. Ông đang ở trên một con tàu, đứng trước mũi tàu, ngắm nhìn bọt nước tung những bong bóng bay lên không trung qua kính thiên văn. Đó là một con tàu xuất sắc, lao đi thật nhanh... như một chiến hạm, một chiến hạm đại dương. Thỉnh thoảng, người đàn ông, tôi đoán là Jim, rời kính thiên văn và những bong bóng để đi vòng quanh thủy thủ đoàn và làm cho họ hiểu rằng chuyến đi này là công việc quan trọng nhất họ có thể làm. Và chúng tôi tin tưởng ông ấy!

Chúng tôi cũng nói chuyện với phó chủ tịch phụ trách nhân sự về những bất cập trong cấu trúc xã hội Jordan, bà ta xác nhận là có một số vấn đề “Chủ yếu vấn đề lớn nhất của chúng tôi là có quá ít giám đốc có thể làm hình mẫu cho nhân viên. Bản thân những người giám đốc này cũng không được đào tạo có hệ thống. Tất cả chỉ có vậy. Nhưng không đơn giản chút nào.”

Jim Jackson luôn tự nhắc nhở mình như Vince Lombardi (một huấn luyện viện bóng đá) thường nói về “trò chơi với độ chính xác đến từng inch”, ông nói “ Tôi muốn chính xác đến từng inch. Tôi muốn chính xác đến từng inch.”. Theo Jackson, Jordan thắng lợi trong cuộc chơi với hàng ngàn cái “từng inch”, một trò chơi không dễ thắng, thể hiện qua hàng triệu phụ tùng chính xác mà công ty sản xuất hàng năm. Và họ đã thắng lớn một cách dễ dàng.

Mục tiêu Jackson đặt ra cho Jordan rất đơn giản: đó là dần dần mở rộng công ty, tăng lợi nhuận, chia sẻ sự giàu có, làm cho mọi người cảm thấy hài lòng và thú vị khi làm việc. Ông nghĩ cách duy nhất đạt được điều này là phải “tạo một niềm tin vững chắc giữa chúng tôi, nhân viên và khách hàng chúng tôi.” Và ông đã đạt được mục tiêu.

TỔ CHỨC THEO CHỦ NGHĨA HÌNH THỨC

Mãi đến những năm 20, Alfred P. Sloan mới tìm ra mô hình cơ bản cho những tổ chức công nghiệp (và các loại tổ chức khác). Tại hãng General Motors (GM), Sloan đã kết hợp hệ thống sản xuất phân hóa với chính sách tập trung và quản lý tài chính. Hãng GM đã trở thành một mô hình nguyên bản của tổ chức theo chủ nghĩa hình thức, vẫn tồn tại như một kiểu mẫu tổ chức quan trọng, phổ biến không chỉ ở Mỹ mà còn trong giới ngành công nghiệp.

Như hầu hết các hệ thống lớn và phức tạp, hãng GM cũng có cấu trúc chặt chẽ với những quy định rõ ràng, dứt khóat; hệ thống ban bệ đầy đủ; phân chia lao động rõ ràng giữa “tài chính” và “sản xuất”. Cơ sở của cấu trúc này xuất phát từ tác phẩm năm 1920 vẫn rất nổi tiếng của Sloan là “Kế hoạch tổ chức”. Sloan nói mục tiêu kế hoạch của ông là duy trì ưu điểm của sản xuất phân hóa đồng thời áp dụng những biện pháp quản lý tài chính và trao đổi nội bộ, cho phép tối đa hóa những nỗ lực và hiệu quả của các công ty sáp nhập đa dạng.

Trong đợt mở rộng lớn của General Motors từ năm 1918 đến năm 1920, tôi giật mình thấy rằng có sự chêch lệch giữa bản chất và hình thức: quá nhiều chất nhưng quá ít hình thức thể hiện. Tôi cảm thấy rằng công ty không thể tồn tại và lớn mạnh nếu nó không được tổ chức tốt hơn, và rõ ràng trước đây chả ai quan tâm đúng mức tới điều này cả. [9]

Trong cuốn Những năm tháng cùng với General Motors (My years with General Motors), Sloan thể hiện sự bất bình của mình trước tốc độ phát triển nhanh nhưng vô tổ chức của GM trong 5 năm đầu của thế kỷ và ông không còn đủ kiên nhẫn trước những tàn dư để lại của người sáng lập GM, William Durant, một con bạc lâu năm, tuột dốc và hoang tưởng. Durant đã dùng mọi thủ đoạn để đưa GM thành công trên toàn thế giới và thống lĩnh ngành công nghiệp xe hơi. Tính cách của ông, nhìn chung, có gì đó bốc đồng, làm những người cộng tác rất lo lắng và hoang mang. Dưới sự lãnh đạo của Durant, GM hoạt động không có sự kiểm soát tập trung nào đáng kể. Trình độ kỹ thuật của ông phù hợp với hệ thống quản lý phân hóa, đó là tài năng của ông, nhưng ông lại không phải là người quản lý giỏi. Theo những nguồn thông tin hiện có, GM dưới thời Durant được quản lý quá lỏng lẻo, không có một hệ thống kế toán chính quy nào cho đến khi Sloan yêu cầu phải có ngay một hệ thống kiểm toán đáng tin cậy kiểm tra sổ sách kế toán hàng năm. Không có hướng dẫn hay định hướng tập trung nào cho công ty, cũng như không có kế hoạch phát triển quy củ nào. Năm 1910, Durant mở rộng GM thêm 25 công ty con, chủ yếu là sản xuất phụ tùng xe hơi. Tất cả những công ty này cũng quản lý rất lỏng lẻo, mỗi công ty tự mình hoạt động. Công ty mẹ lúc đó chỉ là công ty quản lý cổ phần.

Khi nền kinh tế suy thoái vào năm 1920, GM phải đối mặt với lượng hàng tồn kho lớn (do Durant quá tham vọng trong kinh doanh và mở rộng vượt quá sức mình) và sản phẩm trở nên dư thừa vì thị trường đang đi xuống. GM mất tầm kiểm soát và phải vay ngắn hạn 83 triệu USD để duy trì hoạt động. Trước sức ép của dư luận, Durant phải từ chức vào ngày 20 tháng 11 năm 1920. [10]

Giữa hoàn cảnh hỗn loạn và túng quẫn năm 1920, Sloan, sau này trở thành trợ thủ đắc lực cho chủ tịch Pierre Du Pont, đã thể hiện tài năng xuất chúng của một thiên tài về tài chính và tổ chức. Cuốn “Kế hoạch tổ chức” đã và vẫn là một trong những tác phẩm quan trọng nhất về quản lý tổ chức. Ông nói mục tiêu kế hoạch của ông là duy trì ưu điểm của sản xuất phân hóa đồng thời áp dụng những biện pháp quản lý tài chính và trao đổi nội bộ, cho phép tối đa hóa những nỗ lực và hiệu quả của công ty. Đề xuất của ông gồm hai nguyên tắc:

1. Trách nhiệm của người điều hành trong mỗi bộ phận phải được khai thác triệt để. Mỗi bộ phận này, với sự dẫn dắt của người điều hành, phải hoàn thành mọi chức năng cần thiết và phát huy toàn bộ tính sáng tạo và lô-gíc.

2. Mặt khác, các chức năng tổ chức tập trung đóng vai trò vô cùng quan trọng cho sự phát triển lô-gíc và quản lý thích hợp trong mọi hoạt động của công ty. (5)) [11]

Sloan hoàn toàn nhận thức được sự mâu thuẫn cố hữu của hai nguyên tắc này. Ông biết rằng, để công việc thành công cần có sự cân bằng giữa sự tự do trong hoạt động của các bộ phận khác nhau (như phong cách của Durant) và sự quản lý cần thiết để phối hợp những bộ phận này. Điều quan trọng nhất là cuốn “Kế hoạch tổ chức” đã đề cập đến sự sắp xếp tổ chức quy củ cho một GM “quá khứ và tương lai” đồng thời thiết lập nên một cấu trúc xã hội kết hợp nhuần nhuyễn giữa cách kinh doanh phiêu lưu của Durant và tài năng điều hành sáng suốt, hiện thân là Sloan.

Nền văn hóa GM dưới bóng Sloan, theo đa số các báo cáo, bắt đầu mang một sắc thái thống trị chuyên quyền. Sắc thái này là trung tâm của nguyên lý quản trị GM, bao gồm những giá trị chủ chốt sau: sự kính trọng, “hòa nhập” và lòng trung thành.

Một trong những ngôn từ phổ biến thể hiện sự kính trọng đối với người nắm giữa chức vụ cao là các biệt ngữ để chỉ lãnh địa của những người này. Văn phòng của họ nằm ở tầng 14, tầng cao nhất của trụ sở GM rộng lớn. Các nhân viên thường gọi đó là “Tầng 14” hay “Tầng điều hành”. Trong cuốn Một ngày đẹp trời bạn sẽ thấy General Motors (On a clear day you can see General Motors), viết về những ngày John Z. DeLorean làm việc tại GM, tác giả J. Patrick Wright viết “Ở General Motors, cụm từ “Tầng 14” được nhắc đến với một sự sùng kính”. (6) [12] Địa vị cao của họ được thể hiện qua cả cách bài trí của tầng 14. Cửa vào tầng này là một ranh giới được thiết kế để hạn chế sự thâm nhập vào những căn phòng đáng kính bên trong:

… một lớp cửa kính dày bảo vệ lối vào của Tầng 14. Nó có khóa điện tử và được điều khiển bởi một người thư ký qua một nút dưới bàn trong căn phòng rộng lớn và trống trải bên ngoài lớp cửa.

Khi vào bên trong, một sự im lặng kỳ lạ càng làm tăng vẻ uy nghiêm của quyền lực:

… Không khí ở Tầng 14 im lặng một cách đáng sợ. Các hành lang lúc nào cũng trống vắng. Mọi người chỉ thì thầm. Một sự im lặng bao trùm đầy quyền lực. Nguyên nhân của sự im lặng này chắc hẳn là do các vị điều hành quyền lực của General Motors đang làm việc cật lực trong văn phòng của mình, nghiên cứu mọi vấn đề, phân tích hàng núi dữ liệu phức tạp, điều hành các cuộc họp và tính toán đưa ra những quyết định kinh doanh quan trọng. Ở đây không có chỗ cho cười vui và nói chuyện phiếm, chỉ là những điều vô bổ. Quá nhiều công việc cần phải làm để có thể ngồi chơi phiếm. [13]

Sự “hòa nhập” thể hiện ở khắp nơi, trong cách ăn mặc của các nhân viên, cách trang trí văn phòng và cách sống của họ. Phong cách ăn mặc những năm 60 là quần sẫm, áo sáng và cà-vạt trơn hay sọc.

Trong chương đầu cuốn sách của Wright, John Z. DeLorean tiết lộ “Vì sao tôi nghỉ việc ở General Motors”:

Tôi đã suy nghĩ về sự mỉa mai cay đắng khi từ chức: Công ty khổng lồ này được thành lập bởi một người vô tổ chức, Billy Durant, và được xây dựng thành một hình mẫu cho những doanh nghiệp Mỹ thành công bởi những cá nhân khác biệt. Ngày nay nó đã không còn chấp nhận hay dung chứa những người điều hành tạo ấn tượng cho công ty chỉ bằng sự khác biệt với tư cách cá nhân. Tôi không bao giờ có ý định so sánh mình với những người sáng lập vĩ đại của General Motors ngày nay như Alfred P. Sloan con, gia đình Du Pont, Donaldson Brown và những người khác. Tôi chỉ là học trò của họ, và tôi rất buồn vì không thể tiếp tục làm trong công ty họ đã thành lập… Ở đó không có chỗ cho tôi. [14]

Cũng không quá khó khăn để nhận thấy ngay sự tương phản giữa cấu trúc xã hội chính quy, rõ ràng, dứt khóat của GM và tinh thần kinh doanh cá thể của Durant hay của hãng sản xuất Jordan, cũng như sự bình đẳng của LED. Và khi nghiền ngẫm câu nói của DeLoarean lúc nghỉ việc ở trên, chúng ta thấy rõ ràng rằng ông ấy cũng hiểu chính xác (và đã vi phạm) những quy tắc bất thành văn nhưng bất khả xâm phạm của GM, mà chúng tôi gọi đó là cấu trúc xã hội.

Ngay cả người hờ hững nhất cũng thấy rõ sự tương phản của cấu trúc xã hội trong ba tổ chức chúng tôi đề cập trên. Jim Jackson sẽ thấy Tầng 14 của GM quá ngột ngạt. Hay cả người sáng lập LED và Sloan đều không thể phù hợp với công ty Jordan về vấn đề này. Tóm lại, công ty LED với triết lý bình đẳng, tư tưởng chủ đạo là sự đồng tâm nhất trí, mọi người trong nhóm bình đẳng như nhau, và làm việc theo nhóm. Còn với sự lãnh đạo của Jackson, cấu trúc xã hội chủ yếu tập trung vào từng cá nhân; là cấu trúc vô chính phủ hợp pháp, nơi quyền quyết định chỉ phụ thuộc vào từng cá nhân. GM thì lại thể hiện một thái cực khác, đó là văn hóa tổ chức hình thức, nơi mọi hành vi đều xuất phát từ các chính sách và luật lệ rõ ràng, và việc đi chệnh hướng những luật lệ này sẽ bị chiếu cố nhiều nhất cũng như ở đây không chấp nhận sự dị biệt.

Chúng tôi có thể tự tin khẳng định rằng ba loại cấu trúc xã hội này hiện hữu trong 95% các tổ chức hiện nay. Trong những tổ chức chúng ta biết đến, có một số ví dụ điển hình cho tổ chức hình thức như: AT&T, Proctor & Gamble, Pacific Telesis, Ngân hàng Mỹ, Tập đoàn Imperial Chemical, Hãng Ford Motor, tờ Los Angeles, Times-Mirror, Bộ ngoại giao Mỹ, các ngành công nghiệp liên quan và nhiều công ty khác trong danh sách 500 doanh nghiệp dẫn đầu của tờ Fortune. Cấu trúc tổ chức bình đẳng thường xuất hiện trong các tổ chức thuộc lĩnh vực kỹ thuật cao, có nhiều thành viên, và nhân viên chuyên nghiệp chiếm tỷ lệ cao. Thung lũng Silicon và khu vực Route 128 (bên ngoài Boston) là những ví dụ minh họa. Các công ty như Intel, Digital, Data General, và Hewlett-Packard cũng là những nguyên mẫu điển hình. Tương tự với Authur D. Little và TRW, một công ty tư vấn, dù định kiến vẫn nặng nề, cũng như với ngân hàng như Citicorp.

Những doanh nghiệp trẻ phát triển nhanh, thường là sản phẩm trí tuệ của nhà đầu tư sáng lập, sẽ mang yếu tố cá nhân, ví dụ như: Gore-Tex, Thompson Vitamins, tập đoàn Foothill, tập đoàn khách sạn Mỹ, Louisville Cardinals and the Limited. (Tuy nhiên, khi “già” hơn, nhiều tổ chức mang cấu trúc xã hội cá nhân này cũng chuyển hướng thành tổ chức bình đẳng hoặc hình thức.)

Bảng bên dưới trình bày những đặc điểm chính của ba loại cấu trúc, có thể giúp người đọc xác định tổ chức của mình thuộc loại hình nào.

Tóm lại, chúng tôi đã mô tả chi tiết sự khác biệt giữa ba loại cấu trúc xã hội, đặc tính cơ bản của chúng, và khả năng thành công cao nếu biết vận hành đúng cách. Người lãnh đạo với vai trò là nhà kiến thiết cấu trúc xã hội phải vừa là họa sĩ, vừa là nhà thiết kế, vừa là thợ thủ công, sắp xếp mọi yếu tố trong cấu trúc xã hội nhằm biến tổ chức, như một căn nhà hoàn hảo, trở thành một tổng thể sáng tạo độc đáo phù hợp với phương hướng, tầm nhìn của nhà lãnh đạo.

Cấu trúc xã hội, như chúng tôi vẫn luôn nhấn mạnh, truyền đạt ý nghĩa của tổ chức. Mấu chốt vấn đề là khi một tổ chức muốn chuyển thể, cấu trúc xã hội của nó cũng phải được chỉnh sửa. Người lãnh đạo giỏi cần truyền đạt những giá trị và mẫu mực mới, đưa ra tầm nhìn mới, sử dụng nhiều biện pháp để chuyển thể, hỗ trợ và thể chế hóa những ý nghĩa và phương hướng mới. Chúng ta hãy cùng xem xét chúng trong phần cuối sau.

NHỮNG CÔNG CỤ CHO CẤU TRÚC XÃ HỘI

… Những người lãnh đạo thành công nhất là những người có thể nhìn thấy một bức tranh chưa thành hiện thực. Họ có thể nhìn thấy những điều tồn tại trong bức tranh hiện tại nhưng vẫn chưa thể hiện ra… Trên hết, họ cần phải làm cho các cộng sự hiểu rằng không phải họ chỉ vì mục đích cá nhân, mà vì mục đích chung, phục vụ cho khát vọng và hoạt động của nhóm.

[15] Mary Parker Follett

Một câu hỏi nóng bỏng là liệu tổ chức có thể thay đổi cấu trúc xã hội của nó một cách đúng đắn không? Kết cuộc chúng ta phải xem: liệu những giá trị, những cam kết, quá trình ra quyết định, v.v..., có dễ thay đổi không? Thật không dễ có câu trả lời cho câu hỏi này, cũng như không có “công thức” nào cho sự thay đổi nền tảng này, tuy nhiên chúng ta có thể xem xét và học hỏi từ một số ví dụ sau. Trường hợp Lee Iacocca ở Chrysler là một ví dụ. Ông đã tạo ra một tầm nhìn mới, vận động toàn bộ nhân viên đi theo tầm nhìn đó và liên tục củng cố các cam kết của những thay đổi do ông tạo nên. Louis Gerstner của hãng IBM, một phong cách khác hẳn Iacocca, đã nỗ lực phát triển một sứ mạng và văn hóa mới trong hãng. Khi doanh số máy chủ và máy vi tính IBM tuột dốc vào đầu những năm 1990, nó hầu như bị tê liệt, không còn khả năng xác định phương hướng. Ngay sau khi bắt đầu làm việc với hãng năm 1993, Gerstner đã thay thế nhiều giám đốc cũ, bỏ phong cách làm việc dễ bị tác động của IBM, chuyển trọng tâm công ty vào phát triển các đơn vị dịch vụ, và đưa ra hàng loạt những sản phẩm và thiết bị công nghệ mới, tất cả đều nhằm chuyển thể công ty. AT&T, ngân hàng Chase Manhattan, hãng máy tính Apple, hãng Hàng không United Airlines và đa số các công ty hàng đầu khác cũng đi theo con đường tương tự.

Chúng tôi đã học hỏi về chuyển thể cấu trúc xã hội từ kinh nghiệm của những nhà lãnh đạo chúng tôi phỏng vấn. Để có thể biến chuyển thành công, cần có ba nguyên tắc sau, và những nguyên tắc này được áp dụng như nhau trong ba loại cấu trúc chúng tôi vừa mô tả:

1. Tạo một tầm nhìn mới có sức thuyết phục, vận động toàn bộ nhân viên theo con đường mới.

2. Xây dựng lòng tận tâm ủng hộ cho tầm nhìn mới.

3. Thể chế hóa tầm nhìn mới. [16]

TẠO MỘT TẦM NHÌN MỚI

Người lãnh đạo giỏi phải tổng hợp cho tổ chức một tầm nhìn hướng vào khát vọng tương lai. Nhiệm vụ này có thể được chia sẻ và phát triển bởi nhiều các thành viên chủ chốt khác trong tổ chức nhưng trách nhiệm chính không thể giao phó cho ai khác ngoài người lãnh đạo. Như tại công ty Genral Electric, phát triển một tầm nhìn mới là nhiệm vụ trực tiếp do Jack Welch đảm nhiệm, tuy các nhân viên đã phải làm việc rất nhiều nhưng Welch mới là người hình thành nên các triết lý và phong cách. Còn Iacocca chủ yếu dựa vào bản năng hơn là vào báo cáo của nhân viên đồng thời chỉ chú trọng phát triển một tầm nhìn và nhiệm vụ mới một mình. Vấn đề là sự biến chuyển của cấu trúc xã hội phải được bắt đầu từ thượng cấp của tổ chức bao gồm các CEO cùng với sự ủng hộ của các thành viên trong ban lãnh đạo. Vị CEO có các hành vi nhất quán với những chuẩn mực và giá trị mà ông/bà ấy đã khởi xướng cho tổ chức sẽ là người bắt đầu cho sự đổi mới.

AT&T là một ví dụ rất thích hợp cho điều này. Vài năm trước khi cuộc cải tổ bắt đầu, Chủ tịch Charles L. Brown đã bắt đầu đề cập tới sự chuyển thể trong vài bài phát biểu. Trong một bài phát biểu quan trọng nhất, trước Commercial Club of Chicago, ông Brown đã khẳng định:

… trong thành phố đã có một công ty điện thoại mới…một ngành kinh doanh kỹ thuật cao, áp dụng nhiều chiến lược martketing tiên tiến nhằm đáp ứng yêu cầu cao của khách hàng… “Ma Bell” không còn là tên thích hợp cho công ty này… Mẹ không còn tồn tại ở đây nữa. [17]

AT&T đã có một sứ mệnh mới, các nhân viên của Bell này đã bắt đầu làm việc để “cạnh tranh” chứ không phải “theo quy định”, và việc quản lý của họ chuyển hướng nhắm vào thị trường.

Sự biến đổi của AT&T mất rất nhiều thời gian, mắc nhiều sai lầm và đến nay vẫn chưa hoàn thành. Tuy vậy, nó đã sống sót qua những cơn sóng đình trệ sản xuất phá hủy trầm trọng thị trường máy tính, cũng như có thể đối đầu với những đối thủ cạnh tranh mới đầy uy lực trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Ngày nay tuy AT&T đã trở thành một đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhưng có thể thấy rõ là kế hoạch phục hồi cấu trúc xã hội (cũng là sự đánh giá thành công của công ty) không nhắm vào tạo nên một tầm nhìn mới mà chủ yếu nhắm vào việc định vị tổ chức trong môi trường đầy cạnh tranh. (Chương tiếp theo sẽ được dành trọn cho phần “định vị tổ chức”).

XÂY DỰNG LÒNG TẬN TÂM ỦNG HỘ CHO TẦM NHÌN MỚI

Tổ chức phải được vận động để chấp nhận và ủng hộ tầm nhìn mới - để biến nó thành hiện thực. Một trong những vị chủ tịch chúng tôi phỏng vấn đã từng mời 900 nhân viên quan trọng tham dự cuộc họp 5 ngày để chia sẻ và bàn bạc về tầm nhìn. Đương nhiên không cần phải mất 5 ngày để nói về một câu định nghĩa nhiệm vụ và tám mục tiêu ngắn ngủi. Lòng tận tâm không chỉ là sự chấp thuận miệng, không chỉ là lời nói hay trao đổi. Ít nhất, tầm nhìn phải được nêu rõ bằng nhiều cách khác nhau, từ “những tuyên bố về chính sách” khái quát cho đến cụ thể về phương pháp và mục tiêu tuyển dụng, về các khóa huấn luyện nhằm đạt được những hành vi ủng hộ cho giá trị tổ chức mới, nhất là áp dụng và điều chỉnh cho thích hợp những hình tượng đặc trưng và củng cố cho tầm nhìn mới.

Nói về yếu tố cuối, sử dụng hình tượng, AT&T là một ví dụ thú vị. Công ty này đã mất đi tên Bell cũng như logo, nhưng đây là cơ hội để khẳng định lời ông Brown, cả trong nội bộ lẫn bên ngoài, rằng “Ma Bell không còn tồn tại ở đây nữa.” AT&T tiếp tục sử dụng AT&T làm tên thương mại, lợi dụng danh tiếng lâu năm của nó trên toàn thế giới. Nó thay thế logo quen thuộc (một cái chuông trong một vòng tròn) bằng một quả cầu với hình tượng vòng đai của thông tin liên lạc điện tử. Thế là AT&T có một hình tượng mới và công bố đó là “tầm cỡ mới của công ty và của tương lai chúng tôi”. [18]

Sau khi người lãnh đạo tạo nên một tầm nhìn và huy động sự ủng hộ của mọi người, có lẽ bây giờ thử thách khó khăn nhất mới bắt đầu, đó là thể chế hóa tầm nhìn và nhiệm vụ mới.

THỂ CHẾ HÓA TẦM NHÌN MỚI

Có một câu chuyện về Tôn Tử, một vị tướng Trung Quốc vĩ đại, sống cách đây 2.500 năm. Lúc đó nhà vua ra lệnh cho Tôn Tử huấn luyện quân đội, và vị tướng này sau khi rèn luyện họ đạt yêu cầu, đã mời nhà vua đi kiểm tra tình hình. Nhưng nhà vua lại không muốn làm điều này, và thế là Tôn Tử lãnh đạm nói “ Nhà vua chỉ thích nói mà không làm” [19] . Ngôn từ, hình tượng, lời tuyên bố, huấn luyện và tuyển dụng, tuy cần thiết nhưng không cần quá nhiều. Thay đổi trong quá trình quản lý, trong cấu trúc tổ chức và trong đường lối quản lý, tất cả đều phải hỗ trợ cho những thay đổi về giá trị và văn hóa của tầm nhìn mới.

Hãy xem một minh họa sống động: nhiệm vụ cơ bản của quá trình tái cấu trúc thời hậu cải tổ AT&T là chuyển từ cấu trúc đơn vị kinh doanh theo vị trí địa lý thành cấu trúc đơn vị kinh doanh theo ngành trên toàn quốc. Để thực hiện thay đổi to lớn này, AT&T đã phải ngay lập tức bố trí lại 13.000 việc làm, đội ngũ nhân viên tổng công ty sẽ chuyển tới những bộ phận hậu cải tổ sắp tới hay những công ty con. Và lực lượng nhân viên nòng cốt của AT&T ở lại trụ sở chính tổng công ty sẽ được bố trí theo khung chính sách/chiến lược/quản lý tài chính cho phù hợp với đường lối kinh doanh thị trường mới.

Và quá trình này cũng không diễn ra một lần. Tại AT&T, cũng như hầu hết các công ty khác, việc truyền đạt tầm nhìn mới cho tổ chức phải được thực hiện liên tục cho đến khi mọi người nắm bắt được nó. AT&T đã cắt giảm hàng chục ngàn công việc vào giữa những năm 80 và nhiều hơn vào những năm 90. Công ty đã đầu tư hàng tỷ đô la Mỹ vào thị trường máy vi tính, mua lại và điều hành một NCR thua lỗ; hoãn đầu tư vào điện thoại di động và mua một phần công ty điện thoại di động McCaw; kết hợp phát triển thông tin liên lạc với hoạt động sản xuất thành một công ty mới là Lucent Technologies; và còn nhiều những thay đổi lớn khác. Mỗi lần như vậy, toàn bộ tổ chức đều phải được định hình lại.

Ở đây, chúng ta nhắm đến việc biến ý tưởng thành hành động. Điều này không những liên quan đến nhiệm vụ và cấu trúc tổ chức, nguồn nhân lực mà còn đòi hỏi sự kết hợp của các nguồn lực chính trị và văn hóa. Trước khi Lee Iacocca tiếp nhận làm lãnh đạo công ty Chrysler, hệ thống chính trị nội bộ đã không hề thay đổi qua nhiều năm. Một trong những hành động đầu tiên của Iacocca là xác định lại mối hệ của Chrysler với những cổ đông bên ngoài, không chỉ với chính phủ, để vận động hành lang thành công cho các khoản vay lớn, mà còn với UAW [20] , bằng cách mời Chủ tịch UAW Douglas Fraser vào ban quản trị Chrysler.

Về văn hóa, Iacocca cũng tạo ấn tượng tương tự. Ông đã thay đổi tư tưởng văn hóa từ “người thua cuộc” thành tư tưởng của “người thắng cuộc”. Điều này thực sự khó khăn không chỉ vì hoạt động thất thường trước đây của Chrysler, mà còn vì tì vết được “cứu trợ” của chính phủ. Và những thay đổi này được thực hiện bởi ít các nguồn lực hơn các đối thủ cạnh tranh của Chrysler. Iacocca đạt được điều này, một cách rõ ràng và đầy thuyết phục, có lẽ là do ông đã liên tục truyền đạt tư tưởng tới các nhân viên và quan trọng hơn là sự có mặt của cá nhân ông tại Chrysler đã củng cố sức mạnh cho những thông điệp này. Sau khoảng thời gian một hay hai năm, văn hóa nội bộ đã chuyển công ty thành một đội ngũ khao khát chiến thắng, và có đủ năng lực để đạt được chiến thắng. [21]

THAY ĐỔI CẤU TRÚC XÃ HỘI

Người lãnh đạo khi nắm bắt và truyền đạt được ý nghĩa thì mới là nhà kiến thiết cấu trúc xã hội thành công, như chúng ta vẫn luôn đề cập xuyên suốt. Phương pháp tiến hành có thể rõ ràng hoặc ẩn ý nhưng những bài học chúng tôi rút ra khi phân tích các trường hợp xuất sắc nhất trong hoàn cảnh phức tạp này, đều xuất phát từ những nhà lãnh đạo có phương pháp đơn giản và rõ ràng. Nói vậy không phải để tối thiểu hóa hay tầm thường hóa những khó khăn trong việc quản lý cấu trúc xã hội, mà để nhắc lại rằng hầu như những vị lãnh đạo giỏi đều có điểm chung.

Trong trường hợp của Lee Iacocca, lòng nhiệt huyết và sự tự tin cũng như việc ông truyền đạt thông điệp đến mọi người (và gián tiếp đến cấp dưới của ông) đã tạo sự khác biệt. AT&T không chỉ thay đổi logo mà còn chuyển thể toàn bộ cơ chế hoạt động, từ cấu trúc đơn vị kinh doanh theo vị trí địa lý thành cấu trúc đơn vị kinh doanh theo ngành trên toàn quốc. Nhiều công ty đã tuyển CEO mới để chuyển thể cấu trúc xã hội. Theo ông Jim Burke, cựu chủ tịch kiêm CEO của Johnson & Johnson, có lẽ là công ty thành công nhất trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, rằng có một số các yếu tố hình thành nên cấu trúc xã hội của tổ chức. Cả ông và Robert Wood Johnson “tướng quân”, con trai của người sáng lập kiêm cựu chủ tịch công ty, đều có chung một niềm tin “nếu bạn có những con người biết điều với nhau, dù chỉ một nhóm nhỏ, thì trước sau gì vấn đề cũng được giải quyết” [22] . Với niềm tin mãnh liệt của tướng Johnson và Jim Burke về ưu thế nội tại của những đơn vị tự trị nhỏ, phân quyền đã trở thành một phương hướng chiến lược chính của công ty. Mặt khác, Burke cũng nhận thức được tầm ảnh hưởng của Cương lĩnh, phản ánh và hình thức hóa quan điểm của Tướng quân về trách nhiệm với cộng đồng và xã hội. Burke đã mô tả tác động của Cương lĩnh tới các giám đốc J&J như sau:

Tất cả hoạt động của chúng tôi đều phục vụ cho cơ sở lợi nhuận hàng ngày. Đó là một phần công việc kinh doanh trong giới kinh doanh. Nhưng thường thì trong lĩnh vực kinh này hay những lĩnh vực khác, mọi người thường có xu hướng suy nghĩ “Chúng ta phải làm thế này vì nếu không sẽ ảnh hưởng tới con số doanh thu ngắn hạn”. Văn bản này cho phép họ nói rằng “Hượm đã. Tôi không phải làm thế. Ban quản trị đã bảo tôi rằng họ thật sự quan tâm tới lợi ích dài hạn, và họ mong muốn tôi làm việc theo những nguyên tắc này. Vì thế nên tôi sẽ không làm việc đó.” [23]

Burke cũng bổ sung ngay rằng không phải chỉ một yếu tố có thể tạo nên và duy trì loại cấu trúc xã hội điển hình. Dù cả thế giới biết đến Cương lĩnh của J&J, nhưng Burke nhận thấy vẫn có trường hợp đối phó và cần phải khắc ghi trong đầu từng vị giám đốc những giá trị đằng sau Cương lĩnh này. Ông đã mô tả hành động của mình:

N hững người tiền nhiệm của tôi hoàn toàn tin tưởng vào Cương lĩnh nhưng các giám đốc đơn vị kinh doanh trên toàn cầu không hẳn ai cũng tận tâm như thế. Ngày càng có xu hướng nó tồn tại ở đó nhưng chẳng ai quan tâm gì đến nó. Vì thế, tôi đã triệu tập một cuộc họp với 20 giám đốc điều hành chủ chốt và nói với họ rằng “Đây là cuốn Cương lĩnh. Nếu chúng ta không tuân theo nó, vậy hãy xé bỏ nó đi. Nếu ai muốn thay đổi nó hãy phát biểu nên thay đổi như thế nào. Chúng ta hoặc phải dốc lòng vì nó hoặc phải từ bỏ nó”.

Buổi họp là tiếng chuông cảnh tỉnh vì chúng tôi đã khơi dậy giá trị của mỗi cá nhân. Cuối buổi họp các vị giám đốc đã hiểu biết sâu sắc và nhiệt tình tin tưởng vào Cương lĩnh. Sau đó, Dave Clare và tôi tiếp tục gặp nhiều nhóm giám đốc nhỏ của J&J trên toàn thế giới để truyền đạt về Cương lĩnh.

Tôi không nghĩ rằng mình có thể áp đặt lòng tin cho ai nhưng tôi tin tưởng rằng nếu tôi thật sự hiểu những gì vận hành công việc kinh doanh, tôi sẽ thúc giục bạn suy nghĩ về mọi khía cạnh để nhận thấy triết lý thực tế ra sao khi công việc kinh doanh thành công… Và tôi nghĩ điều đó đã diễn ra ở đây. [24]

Nhiều người, bao gồm cả những giám đốc của J&J, đã chứng kiến một bằng chứng mạnh mẽ nhất về sức mạnh của Cương lĩnh khi công ty đối mặt với cơn khủng hoảng Tylenol. Cách giải quyết của họ đã khiến tờ Washington Post phải viết rằng “Johnson & Johnson đã khắc họa hình ảnh của mình vào lòng công chúng rằng nó sẵn sàng làm điều đúng đắn, bất kể chi phí.” [25]

Tại hãng Intel, các yếu tố hình thành và duy trì cấu trúc xã hội cũng đa dạng, cũng đơn giản và phức tạp như trường hợp J&J. Một trong nhiều thứ là cấu trúc xã hội Intel bao gồm một “chương trình toàn cầu” vững mạnh, chương trình này tổ chức hơn 80 khóa dạy và học chỉ độc quyền cho các nhân viên Intel, từ chủ tịch cho tới nhân viên bán hàng. Chủ tịch Andy Grove, là một ví dụ, ông đã soạn và bây giờ vẫn giảng dạy về khóa học “Đối đầu một cách sáng tạo”, tóm tắt toàn bộ nguyên tắc lãnh đạo của Grove và nền văn hóa của công ty. Một trong các tác giả của cuốn sách này cũng tư vấn cho Intel phát triển một khóa học về lãnh đạo. Trước khi khóa học bắt đầu, toàn bộ ban quản trị sẽ nghe giảng trực