CHIẾN LƯỢC III: KHẲNG ĐỊNH LẬP TRƯỜNG ĐỂ XÂY DỰNG LÒNG TIN

Không kính trọng người

Người không kính trọng mình

Nhưng với nhà lãnh đạo giỏi, không cần nói nhiều

Chỉ cần hoàn thành công việc và đạt được mục tiêu

Sẽ tự nhiên được mọi người kính trọng.

Lão Tử

Khi Frank Dale tiếp quản làm chủ báo tờ “Los Angeles Herald-Examiner (Sứ giả vùng Los Ageles) cũng là lúc tòa soạn này vừa chấm dứt cuộc đình công suốt 10 năm. Với giọng cay đắng ông thổ lộ “Tôi thấy ở đây mọi người đã không còn nhiệt huyết và nhạy bén nữa, họ không còn thiết gì và chỉ làm cho qua ngày… Đây thật sự là vấn đề nan giải”. Việc đầu tiên Frank Dale làm là tự giới thiệu về mình, cảm ơn mọi người vì còn trụ lại tòa soạn đến giờ phút này và mời họ bày tỏ những mối quan tâm cũng như nỗi niềm ấm ức của mình. Được hỏi rằng “Điều gì khiến ông nghĩ mình có thể giải quyết được vấn đề này?”, ông nói “Tôi cũng chưa rõ nhưng trong vòng ba mươi ngày tôi sẽ báo lại cho mọi người biết”. Ông đã tuyển chọn một lực lượng ưu tú trong tập đoàn Hearst để tiến hành khảo sát cấp tốc, chỉ trong ba mươi ngày ông đã có bản báo cáo về những vấn đề cần cải thiện, và chia sẻ điều này với toàn bộ các nhân viên. Ông đã tiến hành mọi bước khởi đầu quan trọng để tạo dựng niềm tin, điều không thể thiếu trong công tác lãnh đạo.

Niềm tin là mối liên kết tinh thần giữa người lãnh đạo và những người phò tá. Tích lũy niềm tin là thước đo khả năng lãnh đạo, là thứ phải được xây dựng chứ không phải được truyền lại hay mua bán. Niềm tin là thành phần cơ bản, là chất bôi trơn để vận hành mọi tổ chức, và như chúng tôi đã đề cập, niềm tin cũng bí ẩn và khó nắm bắt như khái niệm về lãnh đạo, và cũng quan trọng không kém.

Chúng tôi dám chắc một điều rằng để xây dựng niềm tin bạn cần phải có khả năng suy đoán, tức khả năng dự đoán được hành vi của người khác. Nói cách khác, tổ chức thiếu đi niềm tin thì chẳng khác gì cơn ác mộng mơ hồ trong tác phẩm Tòa lâu đài của Kafka, nơi không có gì chắc chắn mà cũng chẳng có ai để tin tưởng hay nhờ cậy. Niềm tin được xây dựng và duy trì bằng khả năng dự đoán chính xác kết quả thành công trong tương lai.

Trong môi trường tổ chức mà chúng tôi đang đề cập, niềm tin giữa người lãnh đạo và những người ủng hộ không thể tồn tại nếu thiếu đi hai điều kiện sau:

- Tầm nhìn của nhà lãnh đạo đối với tổ chức phải rõ ràng, có sức lôi cuốn và khả thi. Chúng ta có khuynh hướng tin tưởng vào người lãnh đạo nào có tầm nhìn như thế, bởi lẽ tầm nhìn thể hiện sự chia sẻ niềm tin của mọi người trong tổ chức cùng hướng tới một mục đích chung.

- Vị trí của người lãnh đạo phải rõ ràng. Chúng ta chỉ tin tưởng những nhà lãnh đạo nào có được chỗ đứng trong tổ chức cũng như xây dựng được chỗ đứng cho tổ chức đối với môi trường bên ngoài.

Tầm nhìn và vị trí có mối quan hệ tương tác lẫn nhau giống như mối quan hệ giữa suy nghĩ và hành động, giữa ý tưởng và thực hiện. Tất nhiên tầm nhìn cũng là chất xúc tác chính trong việc xây dựng mục tiêu như chúng tôi đã thảo luận ở Chiến lược 1, nhưng trong chương này chúng tôi sẽ tập trung vào vấn đề xác định vị trí, một lĩnh vực khó hiểu và phức tạp nhất trong việc xây dựng niềm tin. Tuy nhiên, không cần phải cường điệu hóa vai trò của vị trí, đúng nghĩa: nó là phần còn lại trong quan hệ tương hỗ với lý tưởng, có tác dụng thổi luồng sinh khí và truyền cảm hứng cho người lãnh đạo.

Trong phần tiếp theo, chúng tôi sẽ định nghĩa sát hơn về việc xác định vị trí và vai trò của nó trong điều hành tổ chức. Sau đó, chúng tôi sẽ giới thiệu về phương pháp cơ bản và thiết thực để xây dựng lòng tin. Cuối cùng, chúng tôi sẽ rút ra những bài học về vai trò của lãnh đạo trong việc định vị tổ chức.

TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG CỦA NÓ

Các giám đốc marketing đã quá quen thuộc với khái niệm về định vị sản phẩm. Chẳng hạn như một công ty sản xuất xe hơi có thể phác họa một biểu đồ sản phẩm của nó như trong hình 4. Bằng cách này, nó có thể xác định được nhánh thị trường đặc trưng cũng như thiết kế kiểu dáng, giá cả và hình thức quảng cáo phù hợp với nhánh thị trường đó. Đồng thời, các nhân viên, khách hàng, nhà quản lý và cổ đông của công ty cũng biết được sản phẩm phục vụ cho đối tượng nào và công ty sẽ phải nỗ lực làm gì.

Nếu chúng ta mở rộng khái niệm định vị sản phẩm sang việc định vị tổ chức, chúng ta có thể giải thích được rất nhiều điều về hành vi của nhà lãnh đạo. “Định vị tổ chức” liên quan đến quá trình qua đó tổ chức có thể thiết kế, tạo dựng và duy trì một chỗ đứng vững chắc trong môi trường của nó. Định vị tổ chức bao gồm nhiều thứ nhà lãnh đạo phải làm để kết nối môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, bất kể không gian và thời gian.

Chúng ta có thể minh họa khái niệm này bằng ví dụ về một công ty thành công nổi tiếng, công ty KFC (trước đây là Kentucky Fried Chicken). Cách đây vài thập kỷ, một số yếu tố môi trường như nhiều cơ hội nghề nghiệp hơn cho phụ nữ, tỷ lệ ly hôn tăng, mức sống cao hơn và quy mô gia đình nhỏ hơn đã làm cho số hộ gia đình độc thân và gia đình có 2 người đi làm gia tăng mạnh mẽ. Nhận thức nhiều gia đình không có thời gian để nấu ăn, lãnh đạo công ty đã xác định nhu cầu của thị trường về thức ăn rẻ tiền, nấu nhanh. Công ty đã định vị tất cả những yếu tố nhằm hướng đến nhu cầu này: sản phẩm độc đáo được làm từ nguyên vật liệu rẻ tiền và có hương vị đặc biệt; quy trình sản xuất với chi phí nhân công thấp cùng các thiết bị, quy trình theo tiêu chuẩn nhằm đảm bảo cho ra lò sản phẩm nhanh chóng và đáng tin cậy; hệ thống thu mua theo quy mô lớn với sự giám sát chất lượng chặt chẽ để bảo đảm tính đồng nhất sản phẩm; hệ thống phân phối với hàng ngàn đại lý nằm ở các địa điểm thuận tiện và dễ gây chú ý; một cơ chế điều hành phù hợp với hệ thống tài chính, khuyến mại tập trung kết hợp với sản xuất và bán hàng phi tập trung. Tóm lại, những gì mà KFC làm chính là định vị công ty nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của môi trường bên ngoài.

Khái niệm định vị tổ chức có thể áp dụng cho tất cả các loại hình tổ chức – công ty Avis Rent, ban nhạc Boston Pops, nhà văn hóa thanh niên Boy Scouts - một tổ chức dành cho giới trẻ địa phương, trường Đại học USC. Thêm vào đó, khái niệm này có sự tương đồng giữa tổ chức con người và các tổ chức khác. Mỗi tổ chức đều phải tìm ra một chỗ đứng thích hợp trong môi trường để vận động và phát triển. Những thay đổi bất ngờ của môi trường có thể dễ dàng hủy diệt bất kỳ tổ chức nào không thích ứng kịp. Những phiên tòa về các vụ phá sản đã minh chứng cho điều đó.

Tuy nhiên, trong khái niệm này có vài điểm khác nhau giữa tổ chức con người và các tổ chức khác. Thứ nhất, môi trường của tổ chức phức tạp hơn nhiều so với môi trường tự nhiên vì nó bao gồm cả yếu tố tự nhiên và nhân tạo. Trái ngược với yếu tố tự nhiên, yếu tố nhân tạo bất quy tắc, bất thường, phi lý và không đoán trước được. Bên cạnh đó, một tổ chức không chỉ phải tương tác với môi trường sơ cấp của nó – như nhà cung cấp, người tiêu dùng và các tổ chức liên quan – mà còn phải tương tác với các tổ chức kinh tế, xã hội, pháp luật, công nghệ có ảnh hưởng đến các hoạt động của tổ chức mà nó khó có thể kiểm soát được. Bảng 2 liệt kê những yếu tố của môi trường sơ cấp và thứ cấp trong bốn loại tổ chức khác nhau – công ty, trường đại học, bệnh viện và cơ quan chính phủ.

Điểm khác biệt thứ hai giữa tổ chức của con người và các tổ chức khác là thời gian xảy ra sự thay đổi. Hầu hết các tổ chức tự nhiên thay đổi rất chậm chạp, thường là hàng ngàn năm còn các tổ chức của con người thay đổi rất nhanh chóng. Điều này dẫn đến điểm khác biệt thứ ba. Sự thay đổi của tổ chức tự nhiên là kết quả của sự chọn lọc tự nhiên, ngược lại tổ chức của con người thay đổi là do những chọn lựa có chủ đích của con người. Thực ra, những quyết định của tổ chức về định vị có liên quan nhiều đến việc tạo ra một chỗ đứng phù hợp. Nói chính xác hơn, tổ chức sẽ phải tự mình chọn lọc và giao tiếp với tất cả các chủ thể của môi trường sơ cấp và thứ cấp. Ví dụ như, để tạo ra chỗ đứng của mình, KFC đã chọn ra hàng loạt các yếu tố như:

- Các nhóm người tiêu dùng cụ thể mà công ty muốn nhắm tới và những quy luật chi phối các hoạt động của nó.

- Các nhà phân phối và mối quan hệ với họ.

- Địa điểm đặt cửa hàng.

- Loại phương tiện thông tin, thị trường lao động, công nghệ…

Ba yếu tố - mức độ phức tạp, độ dài thời gian và cách chọn lọc đã phân biệt sự khác nhau giữa tổ chức của con người với các tổ chức khác. Đây là các nhân tố chủ yếu nhà lãnh đạo cần quan tâm trong quá trình định vị tổ chức của mình.

Hãy nghe Don Govirtz, cựu Chủ tịch và CEO của tập đoàn Foothill – một tổ chức chuyên cho vay dựa vào tài sản thế chấp, nói về quá trình định vị:

Một trong những lý do khiến công ty chúng tôi phát triển đó là tìm ra cho mình một vị trí trên thị trường và chúng tôi luôn nỗ lực để khuếch trương vị trí đó. Điển hình nhất là việc chúng tôi đã đưa một cử nhân trẻ tuổi đến sống ở một mỏ dầu. Với đôi chân mang ủng và trang phục của những người thợ mỏ phong trần, trong vòng 4 tháng, anh ta đã dành thời gian tìm hiểu các ngân hàng nhỏ và những người thợ mỏ làm ăn độc lập để tìm ra nhu cầu của họ. Sau cuộc khảo sát ấy, chúng tôi đã thành lập một bộ phận cấp tín dụng cho những người thợ mỏ độc lập và các công ty cung ứng dịch vụ cho những người thợ này. Các ngân hàng khác không muốn cho họ vay tiền vì sợ rủi ro. Chính vì thế, chúng tôi đã thu về một nguồn lợi đáng kể từ việc chiếm lĩnh và mở rộng ngách thị trường này. Đó chính là lý do chúng tôi hoàn toàn tin tưởng vào tư duy đổi mới, tìm ra những nhu cầu của thị trường, những gì đối thủ cạnh tranh làm và không làm cũng như cách đáp ứng nhu cầu của thị trường một cách hiệu quả. Chúng tôi gọi đây là quyết định tập trung từ nhiều yếu tố.

“Quyết định tập trung” của Don Govirtz, mà chúng tôi gọi là “định vị”, là lập ra một bộ phận mới hoàn toàn để đáp ứng nhu cầu thị trường mới mà ông đang nhắm tới: “các mỏ dầu”. Ông cần một dòng sản phẩm thích hợp, đội ngũ quản lý được đào tạo trong lĩnh vực năng lượng, các văn phòng gần nơi khách hàng và một hệ thống thông tin quản lý hình thức cho vay thế chấp mới. Vì vậy, “định vị” ở đây liên quan đến việc tìm ra một chỗ đứng duy nhất trong môi trường luôn thay đổi và phức tạp nhưng phải phù hợp với nguồn lực và khả năng của tổ chức. Do đó, điều quan trọng nhất để đánh giá hiệu quả của một tổ chức là việc định vị của tổ chức đạt kết quả như thế nào.

Sau đây là bốn chiến lược các nhà lãnh đạo lựa chọn (đôi khi không chủ ý) để định vị tổ chức:

1. Phản ứng theo tình huống. Với cách tiếp cận này, tổ chức chờ đợi những thay đổi và phản ứng lại – sau khi sự việc đã diễn ra. Một số nhà lãnh đạo trong ngành thép đã hành động theo kiểu này sau khi vỡ nợ. Trong trường hợp khác, có thể là những tình huống sáng sủa hơn, một chiến lược phản ứng tạo ra những lựa chọn mới và khả năng thích ứng linh hoạt với nhiều biến cố. Với chiến lược này, một công ty điện lực sẽ cho xây dựng một nhà máy sử dụng nhiều loại năng lượng khác nhau hơn là chỉ phụ thuộc vào dầu hỏa. Chiến lược này là chiến lược ít tốn kém chi phí nhất (thường chỉ trong ngắn hạn), ít khi được sử dụng và chỉ sử dụng trong môi trường chậm thay đổi mới có đủ thời gian để phản ứng lại. Rất ít môi trường kinh doanh thay đổi chậm chạp để chờ chúng ta, cái chết của ngành công nghiệp âm thanh nổi của Mỹ là bằng chứng thầm lặng cho điều này. Không ai trong số chín mươi nhà lãnh đạo dựa vào chiến lược này. Hãy nghe Don Govirtz nói tiếp:

Quyết định tập trung có những ý nghĩa mà chúng tôi muốn chuyển tải và dẫn dắt trong công ty. Thứ nhất, mỗi năm chúng tôi tự hỏi “Chúng ta đang kinh doanh cái gì?”. Vâng, chúng tôi đang cho vay các doanh nghiệp Mỹ vừa và nhỏ dựa trên tài sản thế chấp. Mỗi năm chúng tôi lại tự hỏi “Có cơ hội nào khác đến với chúng ta nữa không? Liệu chúng ta có cần đến một công ty bảo hiểm không? Chúng ta có nên cho vay các loại hình khác hay không? Chúng ta có nên cho người tiêu dùng vay hay không?”. Cuối cùng mỗi năm quyết định tập trung của chúng tôi vẫn là tiếp tục cho các doanh nghiệp có tài sản thế chấp vay. Và đó chính là quyết định “Chúng ta đang kinh doanh cái gì?”

Cách tiếp cận của Gevirtz vừa mô tả Chiến lược 1 vừa dẫn dắt chúng ta sang Chiến lược 2:

2. Thay đổi môi trường nội tại . Thay vì chờ đợi những gì xảy ra, các nhà lãnh đạo có thể thiết lập các chương trình dự báo hiệu quả về thay đổi và phản ứng trước những thay đổi đó. Trong ngắn hạn, chúng ta có thể tái định vị tổ chức bằng việc cho phép hoặc từ chối cấp vốn, sử dụng nhân lực hay vật lực đối với những bộ phận được dự báo sẽ chịu ảnh hưởng do thay đổi. Ngành công nghiệp đồ chơi thường xuyên thực hiện những đơn hàng từ tháng giêng đến tháng ba vì họ đã dự báo được doanh thu của mùa giáng sinh và đã khởi động việc sản xuất trước khi chưa có người tiêu dùng nào phản ứng.

Trong dài hạn, môi trường nội tại thay đổi từ từ và bền bỉ hơn thông qua việc thay đổi cấu trúc tổ chức, huấn luyện và đào tạo, chọn lọc, tuyển dụng và sa thải, nỗ lực xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp với nhằm phát triển những giá trị có lợi cho tổ chức như đã được đề cập ở chương trước. Ngành chứng khoán hiện nay cũng trong giai đoạn tái cấu trúc quan trọng này. Nền văn hóa công ty sẽ được xây dựng phù hợp với những điều kiện cạnh tranh cao hơn xuất phát từ nhiều năng lực mới trong tương lai (như: thị trường vốn chung, kinh doanh trực tuyến); với các quy trình hoạt động mới (như: quản lý tài khoản séc hay tiền mặt); và với con đường tiếp cận thế giới rộng mở hơn (như: nguồng vốn quốc gia, bảo hiểm toàn cầu).

3. Thay đổi môi trường bên ngoài. Với cách tiếp cận này, dựa trên những tiên đoán về thay đổi của môi trường tổ chức phải có sự điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của thị trường, cũng giống như khúc dạo đầu của bản giao hưởng, tạo đà cho những cung bậc tiếp theo. Có thể làm điều này bằng quảng cáo hay vận động hành lang, hợp tác với tổ chức khác, tạo ra những phân đoạn thị trường mới qua các doanh nghiệp trung gian hay tiến hành đổi mới và nhiều cách thức khác nữa. Hãy xem xét những ví dụ như: liên đoàn lao động đấu tranh như thế nào để thay đổi môi trường cho các thành viên, công ty địa ốc vận dụng luật đất đai ra sao để tăng nguồn thu cho dự án hay cách Don Gevirtz vận động hành lang cho đạo luật cải cách thuế để hỗ trợ các doanh nghiệp nhỏ.

4. Tạo cầu nối giữa môi trường bên trong và bên ngoài. Với cơ chế này, dựa vào tiên đoán về thay đổi của môi trường, tổ chức sẽ cố gắng thiết lập một mối quan hệ giữa môi trường bên trong và bên ngoài. Trong ngắn hạn, chiến lược này được thực hiện thông qua việc đàm phán và thương lượng khi có những thay đổi tương thích giữa môi trường bên trong và bên ngoài (ví dụ: một công ty đồng ý sẽ cải thiện điều kiện lao động để đổi lại thỏa thuận không đình công trong dài hạn). Về lâu dài, tổ chức có thể thiết lập những mối quan hệ mới thông qua liên kết theo chiều dọc như sáp nhập, mua lại, hay thiết lập hệ thống đổi mới. Chẳng hạn như, Chính quyền Liên bang đã lập ra Ủy ban bảo vệ môi trường nhằm thiết lập mối quan hệ giữa các ngành nghề và công chúng, các công ty dầu lửa lập ra các liên doanh với chính quyền nước sở tại. Mới đây, các công ty dầu lửa còn có các hình thức liên doanh mới với khu vực công (ví dụ như những ưu đãi về thuế hay quyền được khai thác tài nguyên) hoặc với khu vực tư (ví dụ như đầu tư tư nhân) nhằm giúp cho họ thuận lợi hơn khi kinh doanh ở nước ngoài.

Tiếp theo những cơ sở lý luận về định vị, chúng tôi sẽ giới thiệu các phương pháp thực hành mà các nhà lãnh đạo sử dụng để xây dựng lòng tin trong một tổ chức. Phương pháp này có tên gọi là QUEST (viết tắt của từ Quick Environment Scanning Technique), đây là một quá trình các nhà lãnh đạo, quản lý và hoạch định chia sẻ quan điểm của họ về môi trường bên ngoài trong tương lai, hỗ trợ cho việc định vị tổ chức. Từ quá trình “rà soát môi trường”, tổ chức có thể chọn ra giải pháp tối ưu cho việc định vị. Để thực hiện điều này cần có sự kết hợp nhiều nhân tố về lòng tin như: chính trực, tin cậy, tôn trọng lẫn nhau, có năng lực và tầm nhìn. Chúng ta sẽ đề cập chi tiết hơn sau, bây giờ hãy xem phần giả thiết QUEST trước.

SỬ DỤNG QUEST ĐỂ ĐỊNH VỊ

Bối cảnh diễn ra trong một phòng họp tiện nghi, tại một khách sạn. Mười lăm nhân viên của hãng hàng không Global Airway đã được triệu tập tham dự chương trình QUEST do chủ tịch hãng khởi xướng. Khi cuộc họp sắp bắt đầu, ngài chủ tịch nhìn quanh căn phòng và suy nghĩ về những người tham dự. Ông ta nhìn vào mười thành viên của đội quản lý và tự hỏi không biết những người trong số họ, đặc biệt là những người làm việc lâu năm sẽ phản ứng như thế nào. Ông ta cũng có mời một số nhân viên trẻ tuổi có triển vọng tham dự - một người đến từ phòng marketing, một người từ phòng nghiên cứu, và người thứ ba đến từ một chi nhánh mới mua lại. Có ba người bên ngoài cũng được mời tham dự - một tư vấn viên đáng tin cậy của hãng, một nhân viên kế toán của đại lý quảng cáo và một luật sư trước đây từng là thành viên của Hiệp hội hàng không liên bang (FAA) tại Washington.

Ngài chủ tịch ổn định trật tự để bắt đầu cuộc họp. Ông ta bày tỏ mối quan tâm về những thay đổi trong ngành hàng không do ảnh hưởng của tiến bộ công nghệ, sự cạnh tranh của các đối thủ ngoài hiệp hội và sự thay đổi động thái của hành khách đối với các chuyến bay. Ông ta hy vọng rằng những người ở đây sẽ cùng nhau đưa ra những hướng đi mới cho Global Airway. Ông ta yêu cầu mọi người hãy tạm gác lại những bận tâm của cuộc sống hàng ngày để cùng nhau thảo luận một cách sôi nổi về những cơ hội và rủi ro trong dài hạn. Ông muốn mọi người tham gia một cách cởi mở, sáng tạo và cũng không kém phần vui nhộn. Sau đó, ông ta đã giới thiệu giám đốc hoạch định, Walter Poulson, tiếp tục cuộc họp.

Poulson xem lại bài thực hành QUEST cho nhóm và nói ngày hôm nay mọi người sẽ nghiên cứu về nhiều lĩnh vực có ảnh hưởng đáng kể đến tương lai của Global Airway cũng như những mối quan hệ xung quanh nó. Sau đó, anh ta phân tích về công việc nhóm đồng thời chuẩn bị từ ba đến năm tình huống phản ánh quan điểm của mọi người về sự thay đổi của môi trường trong tương lai như thế nào. Sau khi mọi người tranh thủ đọc xong bản báo cáo, họ sẽ cùng nhau thảo luận về tình huống xảy ra đối với công ty.

Để kích thích trí tưởng tượng của mọi người, Poulson đã tóm tắt một vài tác phẩm – Third Wave ( Làn sóng thứ ba ) của Alvin Tofflers, Megatrends ( Những xu hướng lớn ) của John Naisbitt, Managing for the Future: The 1990s and Beyond ( Hướng tới tương lai: những năm 90 và sau đo ) của Peter F. Drucker, The Age of Paradox ( Thời đại của nghịch lý ) của Charles Handy, và một số tác phẩm khác. Quan điểm của mọi người đã chuyển từ suy diễn đơn giản về khuynh hướng hiện tại hay “tập quán kinh doanh” sang kỳ vọng cải tổ sâu sắc cấu trúc xã hội do có sự thay đổi cơ bản về công nghệ, giá trị và lối sống.

Poulson yêu cầu các nhóm giới hạn cuộc thảo luận. Có người cho rằng cần xem xét toàn bộ ngành dịch vụ du lịch và lữ hành nhưng cuối cùng họ vẫn quyết định tập trung vào kinh doanh dịch vụ hàng không và các hoạt động hỗ trợ trước mắt. Một số khác lại nói họ sẽ giới hạn mục tiêu trong khoảng thời gian 5 năm hoặc tương đương như thế vì có những thay đổi đáng kể trong ngành. Nhưng một trong số các phó chủ tịch cho biết phải mất nhiều năm hoặc ít nhất cũng phải sau năm 2005 mới có thể thực hiện bất cứ một quyết định chính thức nào về định vị - như trang thiết bị mới, mô hình phi hành đoàn đoàn. Họ nhất trí tập trung vào các năm hoạt động có nguồn thu chịu ảnh hưởng nhiều bởi các quyết định này (chẳng hạn các năm từ 2010 – 2020). Một trong số các giám đốc bộ phận lại có ý kiến “Tôi không biết điều gì sẽ xảy ra tuần tới, huống hồ chi chuyện của 15 năm sau”. Ngài chủ tịch đáp không ai có thể đoán được điều gì sẽ xảy ra nhưng chắc chắn rằng những người ở đây có đủ kiến thức để đoán biết những gì có thể xảy ra và đánh giá được những rủi ro nếu chọn hướng đi mới.

Tiếp theo, Poulson yêu cầu mọi người liệt kê ra danh sách những “đối tượng hưởng lợi” của công ty - gồm các cá nhân và nhóm có ảnh hưởng hoặc chịu ảnh hưởng bởi các hoạt động của Global Airway trong tương lai. Nhóm nhân viên nhanh chóng kê ra hơn hai mươi đối tượng chủ chốt và Poulson kịp thời ghi lại trong một tờ giấy lớn. Những đối tượng này bao gồm hành khách, nhân viên, cổ đông, đối thủ cạnh tranh, chính quyền liên bang, các tổ chức địa phương và nhà nước, ban quản trị hãng hàng không, ngân hàng và thậm chí một thành viên trong nhóm thốt lên “vợ tôi”. Trong danh sách những đối tượng hưởng lợi, mọi người bầu ra ba thành phần quan trọng nhất là hành khách, nhân viên và những cổ đông. Poulson hỏi từng người một rằng: mỗi đối tượng quan trọng trên muốn Global Airway phải làm gì (hoặc không được làm gì) trong hai thập kỷ tới. Một danh sách dài nhanh chóng được đưa tới – ví dụ như đối với “hành khách”, họ muốn Global Airway nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo an toàn, cước phí rẻ, đúng lịch trình, dịch vụ tiện lợi và thoải mái.

Sau giờ giải lao, cuộc họp tiếp tục thảo luận về các chỉ số hoạt động kinh doanh. Poulson đưa ra câu hỏi: “Giả sử vào thời điểm cách đây 20 năm, nếu muốn xác định vị trí và khả năng thành công của Global Airway trong những năm qua thì các bạn sẽ cần những yếu tố nào?”. Có khoảng 30 chỉ số được đưa ra, trong đó có khả năng sinh lời, hiệu quả, rủi ro tài chính, mối quan hệ giữa các nhân viên, khả năng đáp ứng thị trường và mức độ an toàn. Nhóm thảo luận chọn ra 5 tiêu chuẩn quan trọng nhất để tạo cơ sở đánh giá các giải pháp định vị cho tổ chức.

Sau đó Poulson tiếp tục đặt câu hỏi “Từ thời điểm bây giờ cho đến năm 2020, những sự kiện quan trọng nào có thể xảy ra và nếu xảy ra thì nó sẽ tác động nghiêm trọng thế nào đối với sự phát triển của Global Airway? Hay nói cách khác, tôi muốn chúng ta hãy nghĩ về những diễn biến đáng lưu ý, kể cả những trường hợp dường như không thể xảy ra vào thời điểm hiện nay. Trước tiên hãy liên tưởng đến những diễn biến có thể xảy ra, ảnh hưởng đến cấu trúc và sự cạnh tranh trong ngành hàng không”. Câu hỏi của Poulson làm cho cuộc thảo luận trở nên sôi nổi và 45 diễn biến đã được đưa ra, trong đó bao gồm:

Những diễn biến có thể ảnh hưởng tới cạnh tranh và cấu trúc ngành

1. Hạn chế tuyến bay từ một vài sân bay nào đó.

2. Thành lập các hiệp hội phi công quốc gia.

3. Mở rộng các hiệp hội hàng không nhằm quản lý việc kinh doanh và điều kiện kỹ thuật của các hãng riêng lẻ.

4. Đổi mới đội ngũ phi hành đoàn của các hãng chuyên chở lớn.

5. Các tai nạn lớn của ngành hàng không.

6. Sự bành trướng của các hãng lớn.

7. Nạn khủng bố ngày càng lan rộng.

8. Một hãng lớn phá sản.

9. Hành khách tiết kiệm được cước phí do quá trình tin học hóa hệ thống đặt vé máy bay.

10. Tạo thị trường đặt trước giao sau cho vé máy bay.

11. Các công ty lớn gia nhập lĩnh vực hàng không.

12. Các hàng không cao cấp ra đời.

13. Một hãng hàng không sáp nhập với một công ty vận tải xe buýt.

14. Sáp nhập của 2 hãng hàng không lớn.

15. Sự lớn mạnh của các hãng hàng không giá rẻ.

16. Các hãng nước ngoài xâm nhập vào thị trường hàng không Mỹ.

17. Các công ty du lịch và tài chính mua lại các hãng hàng không.

18. Sử dụng hệ thống truyền hình cáp hai chiều để mua vé và nhận thông tin du lịch tại nhà.

19. Quốc hữu hóa ngành hàng không.

20. Công bố về sự không an toàn của một loại máy bay phổ biến nào đó.

Họ suy nghĩ giống nhau về những động thái của chính phủ trong vòng 2 thập kỷ tới như là: “sự kiểm soát chặt chẽ của chính quyền địa phương”, “những quy định mới về an toàn” và “hỗ trợ tài chính của chính phủ đối với những hãng khó khăn”, thể hiện qua khoảng 30 diễn biến trong danh sách. Sau giờ nghỉ trưa, họ thảo luận tiếp những vấn đề về công nghệ (như xe lửa tốc độ cao nối các thành phố, cắt giảm nguồn nhân lực do tự động hóa, rút ngắn thời gian hạ cánh và cất cánh máy bay); về phát triển kinh tế (như cắt giảm nguồn cung dầu lửa, siêu lạm phát); về khách hàng (như nhu cầu đi lại bằng đường hàng không giảm do sử dụng máy bay riêng) và những vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực, thị trường lao động, những sự kiện quốc tế và những hoạt động có liên quan khác. Khoảng 3 giờ chiều, họ đã nêu ra được hơn 200 diễn biến chính về vấn đề đang thảo luận và tiến hành bỏ phiếu để chọn ra những sự kiện quan trọng nhất.

Sau khi có kết quả, chỉ có 12 diễn biến được nhiều phiếu bầu nhất, rõ ràng cho thấy đây là những diễn biến công ty cần quan tâm trong việc xác định vị trí. Họ xem xét và trình bày lại kỹ lưỡng để tất cả mọi người đều hiểu được bản chất của từng sự kiện. Chẳng hạn 4 diễn biến lúc đầu được liệt kê là: tiến bộ kỹ thuật, hãng hàng không phá sản, nhu cầu đi công tác giảm và việc điều chỉnh lại luật lệ, được giải thích một cách cặn kẽ như sau:

1. Tiến bộ kỹ thuật. Sự phát triển công nghệ làm giảm đi ít nhất 25% số lượng lao động trong ngành so với hiện tại.

2. Hãng hàng không phá sản. Một hay nhiều hãng lớn hiện nay làm đơn xin phá sản.

3. Nhu cầu đi công tác giảm. Số lượng người đi công tác bằng đường hàng không giảm do các phương tiện thông tin liên lạc ngày càng phổ biến.

4. Các luật lệ được điều chỉnh lại. Việc áp dụng lại các qui định cũ buộc ngành hàng không phải có bước điều chỉnh lại để duy trì sự phát triển và tính an toàn của ngành.

Với 12 sự kiện trên, Poulson yêu cầu mọi người dự đoán về khả năng xảy ra các sự kiện này vào năm 2020. Sau khi viết lên bảng, kết quả cho thấy mọi người thống nhất với nhau ở một số sự kiện nhưng lại bất đồng ở một số sự kiện khác. Ông tập trung vào các diễn biến gây bất đồng và yêu cầu mọi người giải thích nguyên nhân tại sao đồng ý/không đồng ý. Mọi người lại dự đoán về khả năng xảy ra các sự kiện thêm lần nữa và bắt đầu thống nhất với nhau. Poulson cho rằng không bắt buộc mọi người phải cùng nhất trí mà chỉ cần giải thích tại sao không nhất trí. Những sự kiện được cho là có ảnh hưởng đến hoạt động của Global Airway và có khả năng xảy ra cao đòi hỏi mọi người phải quan tâm hàng đầu khi ra quyết định về định vị. Các sự kiện khác có khả năng xảy ra thấp hơn cũng cần được theo dõi và đánh giá lại theo thời gian.

Tuy đã muộn nhưng mọi người vẫn phải thảo luận thêm một vấn đề nữa. Poulson đưa ra ý tưởng tạo lập một “ma trận tác động chéo” như mô tả trong hình 5, được sử dụng như một mô hình để mọi người đánh giá về các sự kiện diễn ra bên ngoài. Ông đưa một ma trận trống thể hiện 12 sự kiện nằm dọc bên trái và nằm ngang phía trên và bao gồm 5 chỉ số hoạt động. Poulson yêu cầu mọi người điền vào chỗ trống trên ma trận.

Lúc đầu, một số nhân viên lâu năm còn e dè làm cho việc đánh giá trở nên phức tạp. Tuy nhiên, khi bắt đầu điền vào ma trận họ mới thấy được để đánh giá sự tác động qua lại giữa các sự kiện khó khăn như thế nào. Trong vòng 30 đến 40 phút mọi người đã điền xong ma trận. Poulson cám ơn và yêu cầu họ cho biết cảm nhận về buổi thảo luận. Có người nói rằng: “Đây là cơ hội để tôi kiểm chứng lại những giả định của mình so với người khác”. Có người lại cho rằng: “Chúng ta đã làm việc được khá nhiều và tôi cảm thấy chóang ngợp trước sự phức tạp của môi trường cạnh tranh trong tương lai. Thật tồi tệ nếu tất cả những sự kiện trên xảy ra cùng một lúc.” Poulson trả lời: “Tôi nghĩ không phức tạp như vậy đâu. Tôi sẽ giải quyết tất cả những vấn đề anh nêu ra vào buổi họp sắp tới. Tôi sẽ gửi cho anh bản báo cáo ngay khi tôi làm xong và khi nhận được nó, tôi hy vọng anh sẽ bỏ ra ít phút để suy nghĩ về ý nghĩa chiến lược của những tác động này đối với Global Airway”. Ngài chủ tịch cám ơn mọi người đã tham gia và kết thúc cuộc họp. Mặc dù cuộc họp đã kết thúc nhưng mọi người vẫn tiếp tục ở lại trong quầy bar khách sạn để thảo luận.

Hôm sau, Poulson viết báo cáo về cuộc họp. Ông nhận thấy rằng mọi người đã xác định phạm vi thảo luận quá hạn hẹp, chỉ xoay quanh sự biến động về số lượng hành khách và giá cước, mà không xem xét đến những hoạt động kinh doanh phụ trợ và có thế mạnh cạnh tranh như nhà hàng, khách sạn và dịch vụ du lịch cũng mang lại nhiều lợi nhuận. Ông ghi lại vấn đề này trong bản báo cáo để tiếp tục thảo luận vào buổi họp kế tiếp. Về lợi nhuận của những đối tượng hưởng lợi và thước đo hiệu quả hoạt động, ông thấy rằng các chỉ số này chỉ phản ánh một phần lợi nhuận của các cổ đông chính và cũng cần ghi lại để xem xét thêm. Sau đó, ông nhìn vào bảng liệt kê các sự kiện trong buổi họp trước, đặc biệt là những sự kiện không nằm trong số 12 sự kiện quan trọng và thấy có một số sự kiện tuy không được nhiều người quan tâm nhưng cũng đáng chú ý, vì vậy ông đưa chúng vào bài toán tình huống để tiếp tục xem xét.

Cùng với một đồng nghiệp, Poulson đã kết hợp 15 ma trận chéo thành một ma trận tổng hợp. Đúng như dự đoán, một số ô trong ma trận thể hiện sự nhất trí của mọi người về mối liên hệ giữa các sự kiện, trong khi các ô khác lại không đạt được điều này. Ông đánh dấu những ô này để xem xét lại. Sau đó ông nhìn tất cả 12 dòng của ma trận, một số dòng có nhiều người điền vào chứng tỏ các sự kiện này có tác động mạnh mẽ đến khả năng xảy ra những sự kiện khác. Điều này gợi một số ý cho bức tranh tình huống trong tương lai. Xem xét các cột ông thấy có một số cột được nhiều người điền vào chứng tỏ đây là những sự kiện hệ quả, chúng chịu ảnh hưởng từ các diễn biến khác. Trong trường hợp này, nghĩa là có sự kiện tự bản thân nó ít có khả năng xảy ra nhưng khi có một sự kiện xác định khác xảy ra thì khả năng xảy ra của nó tăng lên rất nhiều, đây là những mối liên hệ cần được chú ý. Ông cũng tập trung tìm hiểu một số sự kiện có ảnh hưởng nhiều nhất đến xu hướng hoạt động của Global Airway trong dài hạn.

Rồi Poulson bắt đầu làm việc về bức tranh toàn cảnh. Ông muốn soạn ra từ ba đến bốn “tình huống” nhỏ, trong đó mỗi tình huống là sự kết hợp các chuỗi sự kiện và khuynh hướng một cách logic và chặt chẽ, phản ánh sự tác động của môi trường bên ngoài đối với Global Airway trong 2 thập kỷ tới. Sau khi tìm hiểu ma trận tổng hợp và các sự kiện, ông bắt đầu xem xét một số mô hình. Ông xâu chuỗi những sự kiện nào chỉ phản ánh những thay đổi không đáng kể so với thời điểm hiện tại thành một tình huống có tên là “tập quán kinh doanh”. Các sự kiện khác mang tính chất tương lai nhiều hơn được kết hợp thành ba tình huống với tên gọi là “chịu điều tiết của thị trường”, “chịu điều tiết của chính phủ” và “chịu áp lực cao của nền kinh tế”. Tình huống “chịu điều tiết của thị trường” có vẻ sáng sủa nhất vì trong đó ngành hàng không và du lịch vẫn phát triển mạnh. Tình huống “chịu áp lực cao của nền kinh tế” vẽ ra bối cảnh nền kinh tế u ám hơn, còn tình huống “chịu sự điều tiết của chính phủ” cho thấy bàn tay của chính phủ can thiệp sâu hơn đến ngành hàng không. Mỗi tình huống đều có nét riêng, phù hợp với thực tế kinh doanh của ngành hàng không, được mô tả chi tiết và hợp lý, có ích cho việc định vị và quan trọng nhất là thể hiện được những dự báo về tình hình kinh doanh trong tương lai mà cuộc họp lần trước đã thông qua.

Poulson ghi lại tất cả vào bản báo cáo và chú thích cụ thể trong phần phụ lục. Bản báo cáo được phát cho mọi người 10 ngày trước khi tiến hành cuộc họp lần hai để họ có thời gian suy ngẫm về vấn đề này.

Mọi người gặp lại nhau trong phòng họp của công ty. Poulson hỏi mọi người có nhận xét gì về bản báo cáo hay phát hiện thêm gì không. Sau khi thảo luận sơ bộ, ông đề nghị mọi người xem lại các tình huống và nêu ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty trong mỗi hoàn cảnh cụ thể. Các điểm mạnh thường là khả năng quản trị, tạo dựng hình ảnh, lộ trình các chuyến bay và công nghệ cao. Các điểm yếu thường là những vấn đề liên quan đến hiệp hội, những trở ngại về tài chính, khả năng cạnh tranh với một số hãng mới thành lập kém.

Poulson quay trở lại mục đích chính của cuộc họp là lựa chọn cách định vị dựa trên những chiến lược đã được đề cập trong chương này. Với chiến lược “phản ứng” mọi người đề xuất các giải pháp như sau:

- Thiết lập một hệ thống theo dõi các khuynh hướng để nhận biết sớm những thay đổi của môi trường.

- Tìm thêm các nhà cung cấp nhiên liệu mới để giảm bớt sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp hiện tại.

- Bán hoặc cho thuê lại các máy bay cũ để tiết kiệm chi phí trong trường hợp công nghệ thay đổi.

- Đối với chiến lược “thay đổi môi trường nội tại” mọi người đưa ra một loạt các giải pháp sau:

- Thay đổi tuyến bay.

- Điều chỉnh đội hình phi hành đoàn để tăng số lượng ghế trống.

- Thay đổi cấu trúc tổ chức theo định hướng thị trường với sự ra đời của các bộ phận chuyên trách về phân khúc thị trường.

- Với chiến lược “thay đổi môi trường bên ngoài”, nhóm thảo luận đưa ra các giải pháp sau:

- Tăng cường vận động hành lang để nhận được những ưu đãi của chính phủ trong trường hợp thiếu nhiên liệu.

- Thực hiện chuơng trình quảng cáo cho những tour du lịch quốc tế dành cho những người về hưu.

- Thiết kế kênh bán hàng trực tiếp qua mạng cho những người thường xuyên đi máy bay.

Cuối cùng, với chiến lược “tạo cầu nối giữa môi trường bên trong và bên ngoài”, ý tưởng đưa ra bao gồm:

- Thỏa thuận với công đoàn qui định mới về mức thưởng bao gồm trong lương nếu kinh doanh có lãi.

- Thiết lập mạng lưới phân phối thông qua đại lý du lịch.

- Liên kết với chính phủ nước sở tại nhằm liên kết với ngành hàng không quốc gia của họ.

Trong vòng mấy tiếng đồng hồ, nhóm đã vạch ra hơn 150 giải pháp định vị. Một vài giải pháp có vẻ buồn cười vì quá “viển vông”, nhưng chúng cũng đóng góp được phần nào cho các đề xuất đổi mới sáng tạo khác. Poulson yêu cầu mọi người bỏ phiếu để chọn ra 10 giải pháp có thể mang lại nguồn thu lớn nhất cho Global Airway trong dài hạn. Sau giờ ăn trưa, tổng số phiếu được công bố cho thấy chỉ có bốn giải pháp được quan tâm nhiều nhất. Lúc này, ngài chủ tịch đề nghị lập ra một nhóm chuyên trách để phân tích bốn giải pháp này và báo cáo lại cho mọi người sau vài tháng.

Vì vẫn còn thời gian nên Poulson yêu cầu mọi người ngồi lại để bàn về những định hướng cho nhóm chuyên trách này. Mọi người cũng nêu lên từng giải pháp và thảo luận về các khả năng thay thế, rủi ro và kết quả có thể xảy ra, những nguồn lực cần thiết và tác động đến đối tượng hưởng lợi. Trưởng nhóm chuyên trách có điều kiện để lựa chọn những ý tưởng hay cho quá trình phân tích.

Ngài chủ tịch phát biểu ý kiến để kết thúc cuộc họp. Ông nói:

Tôi thiết nghĩ qua hai buổi họp vừa qua, chúng ta đã làm được những việc rất đáng tự hào. Chúng ta đã cùng nhau chia sẻ những hiểu biết chung về định hướng tương lai của Global Airway và tôi lấy làm cảm kích trước sự nhất trí của mọi người về những chiến lược chủ đạo rất đáng để chúng ta quan tâm. Tôi đã cảm nhận sâu sắc những điều trước đây còn mơ hồ. Chúng ta cũng đã học hỏi được nhiều qua việc cùng trao đổi quan điểm với nhau về những gì sẽ xảy ra và có thể xảy ra. Giờ đây, chúng ta phải tiến về phía trước. Tôi xin hứa sẽ tập trung hết mình để phân tích và đưa ra báo cáo thu hoạch. Nếu chúng ta tiếp tục làm việc như thế này, và tôi chắc là sẽ như vậy, tương lai công ty chúng ta sẽ rất xán lạn. Cám ơn sự tham gia của các bạn và mong nhận được bản báo cáo từ các bạn.

Buổi tối sau đó, những cảm nhận về buổi họp trong ngày vẫn còn đọng lại trong lòng ngài chủ tịch, ông thấy mình đã rất nỗ lực để lấy được lòng tin và sự ủng hộ của các thành viên trong ban điều hành. Ông tin rằng họ sẽ quản lý công việc tốt hơn nhờ những hiểu biết sáng tạo về môi trường bên ngoài. Ông cũng cho rằng mọi người sẽ nhận thức tốt hơn về tương lai của công ty và học hỏi được nhiều về những ảnh hưởng của tổ chức khi môi trường thay đổi. Đối với một số người, đây là một trong những cơ hội hiếm có để tiếp thu kinh nghiệm và tìm hiểu về tương lai lâu dài của tổ chức. Với những người khác, bài tập thực hành này tạo sự hứng thú cho việc phân tích tổng quát và chuyên sâu về môi trường kinh doanh trong tương lai. Chắc chắn nhóm chuyên trách sẽ phải phân tích thấu đáo hơn về những giải pháp trong dài hạn, song song đó họ cũng có thể kiểm chứng quan điểm của mình với thực tế bên ngoài.

BÀI HỌC VỀ LÃNH ĐẠO

Chúng tôi không cho rằng bài tập thực hành QUEST trong 2 ngày là tất cả những gì lãnh đạo phải làm để xây dựng niềm tin đối với tổ chức. Niềm tin tất nhiên phải được tạo dựng lâu dài trong nhiều hoàn cảnh khác nhau. Nhưng bài thực hành trên đã mô tả những yếu tố quan trọng để xây dựng niềm tin. Nó thử thách các nhà lãnh đạo phải chứng tỏ được phẩm chất cá nhân và tổ chức của mình để tạo dựng niềm tin, thể hiện qua sự tôn trọng lẫn nhau, sự thống nhất và năng lực chung.

Harold William đã chia sẻ điều này khi nói về kinh nghiệm làm chủ tịch của mình tại SEC *: [1]

Điều tôi cảm thấy hài lòng khi làm việc trong Ủy ban là tôi đã vượt qua được chính mình và khẳng định giá trị bản thân. Nếu bạn tin tưởng hướng đi của mình là đúng, cứ tiếp tục đi theo con đường đó và chọn đúng thời điểm. Mọi việc cũng có lúc khó khăn – khi xung quanh bạn áp lực từ mọi phía, Capitol Haill bắt đầu đánh tiếng, và bạn biết rằng chính một số nhân viên của mình đã dựng chuyện, toàn bộ tổ chức căng thẳng như trong thời chiến. Và đôi khi tất cả mọi áp lực đều dồn đến một lúc thật nặng nề… Nhưng nếu bạn tin mình đúng và tin vào sự chính trực của bản thân, tôi nghĩ vấn đề sẽ được giải quyết. Ý tôi là: “Bạn có tin vào những gì mình đang làm không?” – và nếu tin thì bạn cứ làm. Tôi không thể thay đổi được con đường bạn chọn nhưng tôi vẫn cảm thấy tôn trọng bạn.

Thay lời kết luận, chúng ta hãy quay trở lại hai yếu tố chính của bài thực hành QUEST và trọng tâm của chương này: xây dựng lòng tin qua tầm nhìn và vị thế. Nói một cách cụ thể, xây dựng vị thế và lòng tin đã kết thành hoạt động chủ yếu của các nhà lãnh đạo:

1. Tất cả các nhà lãnh đạo đều phải vượt qua sức ỳ của bản thân . Người ta sẽ ngại thay đổi nếu họ không biết thay đổi để làm gì, nếu như thay đổi gây ra quá nhiều bất ổn và xáo trộn hay tác động bất lợi đối với bản thân, tổ chức họ. Có những nhà lãnh đạo cố gắng vượt qua sức ỳ tâm lý bằng việc áp dụng quyền lực hay kiểm soát, tuy nhiên nếu việc thay đổi mang tính áp đặt thì sức ỳ sẽ trở thành rào cản. Các nhà lãnh đạo có tầm ảnh hưởng, gồm hầu hết những người mà chúng tôi phỏng vấn, từ lâu đã nhận thức được trong bước đường sự nghiệp của mình cần phải biết giữ vững tư duy đổi mới qua việc giao tiếp rộng, hòa đồng và tin tưởng lẫn nhau. Nhạc trưởng dàn nhạc hòa tấu lớn – một trong số các nhà lãnh đạo chúng tôi phỏng vấn đã tâm sự:

Tôi có thể nói rằng trong hòn đảo nhỏ Philharmonic của những người say mê âm nhạc luôn có sự hiện diện của civiltà – phép lịch sự ân cần giữa mọi thành viên. Tôi hy vọng đó không phải là ảo tưởng. Tôi chưa bao giờ phải nói nặng lời. Ngay cả trong những tình huống nhạy cảm, tôi cũng chỉ cần giải thích với dàn nhạc. Tôi không áp đặt họ. Nếu bị ép buộc, phản ứng sẽ không còn tốt đẹp như khi được thuyết phục.

2. Quyết định xác định vị thế nhằm xây dựng một tập thể có cùng mối quan tâm, cùng chia sẻ khó khăn và cùng tin tưởng lẫn nhau. Đa số các trường hợp, tập thể này tồn tại ngay trong lòng tổ chức, như Global Airways chẳng hạn. Hiện ngày càng nhiều lãnh đạo mở rộng phạm vi của tập thể này tới một số nhà cung cấp và khách hàng chọn lọc để họ cùng tham gia vào những quyết định quan trọng của công ty như thiết kế và phân phối sản phẩm. Có trường hợp, tập thể này còn vươn xa hơn, hình thành nên các mạng lưới liên minh, liên doanh hay liên kết, như mạng lưới các công ty kinh doanh lớn của Nhật hay trục Wintel giữa Microsoft Windows và Intel Corporation.

Để xây dựng những tập thể như vậy, nhà lãnh đạo kiêm luôn vai trò của một chính trị gia. Muốn kết nối nhu cầu và tạo dựng lòng tận tâm ủng hộ, lãnh đạo phải là những nhà ngoại giao giỏi – cởi mở và nhạy cảm trước nhu cầu của các cử tri, trung thực và đáng tin cậy trong mọi lĩnh vực, đồng thời bảo vệ quyền lợi cho tổ chức của mình. Như John Gadner đã nói “Kỹ năng xây dựng và tái lập tập thể không chỉ là một trong vô số các yêu cầu đặt ra cho lãnh đạo đương đại, mà là một trong những kỹ năng cao nhất và cần thiết nhất của một nhà lãnh đạo”. [2]

3. Lãnh đạo có trách nhiệm tạo ra các chuẩn mực chi phối hành vi của các cá nhân trong tổ chức . Có nhiều cách khác nhau để thiết lập nên các chuẩn mực này. Một trong số đó là lấy hành vi bản thân để chứng minh sự ủng hộ của mình đối với chuẩn mực đạo đức họ đang muốn thể chế hóa. Hãy xem cách làm của J.M Smucker tại Orrville, Ohio – một công ty chiếm lĩnh thị trường thực phẩm và bánh mứt trên toàn quốc với thị phần nhiều gấp ba lần đối thủ cạnh tranh sát nhất. Kể từ khi Smucker – vị lãnh đạo đầu tiên ký tên lên mặt sau của mỗi sản phẩm nhằm thể hiện tên tuổi của mình, các thế hệ lãnh đạo tiếp theo đã kế thừa cách làm đó để chứng tỏ sự chính trực, trách nhiệm và đạo đức đối với xã hội. Ví dụ, chính sách của công ty là đóng chai thừa ra một chút so với mức giá khách hàng phải trả, từ chối quảng cáo sản phẩm trên các chương trình truyền hình mang tính khiêu dâm hay bạo lực. Đây là công ty tiên phong trong ngành thực phẩm ghi thông tin về dinh dưỡng trên nhãn mác sản phẩm và trả lương cả cho những thanh tra chính phủ làm việc toàn thời gian tại các nhà máy mặc dù điều này không bắt buộc. Không ai trong công ty dám vi phạm bất cứ luật lệ nào.

Các nhà lãnh đạo đã tạo nên tiếng nói tinh thần bằng việc tuyển chọn kỹ càng những người ủng hộ mình, bằng sự truyền đạt mục đích của tổ chức, khuyến khích những hành vi đúng mực và chuyển tải thông điệp tinh thần tới các chủ thể bên trong và bên ngoài tổ chức.

Cuối cùng, lòng tin, sự chính trực và lập trường là ba khía cạnh khác nhau của tài năng lãnh đạo – đó là khả năng tập hợp, quy tụ tất cả các chủ thể có chung mục đích thành một khối thống nhất, hài hòa với tổ chức và với vị trí của nó trong môi trường.