Chương 2 BỘ MÁY ĐỒNG HỒ

Nhảy dù đột kích là một việc làm hết sức khó khăn và nguy hiểm. Việc đưa một tiểu đoàn hùng mạnh với 600 binh sĩ của Sư đoàn Không vận 82 đổ bộ xuống một khu vực hạ cánh tối đen như mực đòi hỏi sự hoạch định và phối hợp nhịp nhàng. Đầu tiên, cả tiểu đoàn phải tập kết tại sân bay với 12 máy bay vận tải C-17 luôn sẵn sàng trực chiến (trong đó, sáu chiếc chở người, sáu chiếc tải vũ khí hạng nặng). Những người lính nhảy dù, vừa trải qua cuộc tập huấn giờ chót nhằm ôn lại kỹ năng tác chiến, mang dù cùng vũ trang đè nặng trên vai, thận trọng nối đuôi nhau lên máy bay. Các đại đội, trung đội trực thuộc được phân bổ dàn đều khắp đoàn máy bay để khi đến khu vực nhảy dù, họ có thể nhảy dù theo từng giai đoạn đồng bộ, với hy vọng sẽ tiếp đất trong vùng an toàn cùng đồng đội và quân trang của mình. Lính nhảy dù, các gói đạn dược và xe bọc thép được thả xuống trong từng thùng pa-lét dưới những chiếc dù khổng lồ có chỉ dấu để dễ nhận diện trong đêm tối.

Đối với lính nhảy dù, đây là một quy trình quen thuộc. Họ dành hàng ngàn giờ luyện tập nâng cao độ chính xác và đồng bộ, sao cho trong lúc chiến đấu, họ có thể tập hợp trên mặt đất trong thời gian ngắn nhất có thể, đánh bật các cuộc tấn công của kẻ địch và đạt được mục tiêu chiến đấu. Trật tự phải luôn được duy trì. Tuy nhiên, rất nhiều lần lính nhảy dù tiếp đất rải rác khắp nơi, lạc mất xe và đạn dược của mình, và buộc phải tự tổ chức thành LGOPs (các nhóm lính nhảy dù nhỏ) để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất có thể. Thậm chí khi họ tiếp đất cùng nhau, các tiểu đoàn nhảy dù có khi bị mắc kẹt và cô lập bên trong vùng địch mà không có cơ hội củng cố lực lượng và chỉ có ít quân nhu mang theo bên người. Để có cơ may thành công, họ phải học cách tận dụng triệt để những gì ít ỏi mà họ có trong tay; do đó, tính hiệu suất luôn được đặt lên hàng đầu.

Nhảy dù đột kích thể hiện một mô hình thu nhỏ của nghịch lý cố hữu trong các hoạt động quân sự. Việc theo đuổi những gì có thể dự đoán – những chỉ dẫn được mô tả cẩn thận, những quy trình dễ dàng nhân rộng, sự quy chuẩn hóa khắt khe, và sự tập trung liên tục vào hiệu suất – là nền tảng cho cuộc đấu tranh của quân đội nhằm chống lại sự hỗn loạn không ngừng đe dọa nhấn chìm các chiến dịch. Trong lịch sử, công cuộc theo đuổi tính trật tự này đã mang đến nhiều kết quả ấn tượng. Tuy nhiên, vào năm 2004, chúng tôi đã nghiệm ra rằng nếu chỉ hiệu suất thôi thì chưa đủ. Một nghiên cứu về nguồn gốc của học thuyết này đã tiết lộ lý do vì sao nó hiệu quả khi đương đầu với những mối đe dọa vào những năm 1900, nhưng lại tỏ ra ngày càng thiếu hiệu quả khi phải đối phó với tình trạng hỗn loạn có mạng lưới của thế kỷ XXI.

Từ khi chiến tranh tồn tại, các nhà lý luận quân sự đã và vẫn luôn cố gắng đơn giản hóa thực tiễn chiến đấu thành một bộ nguyên tắc. Tôn Tử, Machiavelli, Napoleon và Clausewitz đều góp phần trong đó, cùng với hàng ngàn những tên tuổi ít được biết đến hơn. Tuy không có một “lý thuyết về mọi thứ” duy nhất nào được chấp nhận, các giảng viên của tôi tại West Point không ngừng nhấn mạnh tầm quan trọng của một bộ các nguyên tắc được chấp nhận rộng rãi. Một trong những nguyên tắc thuyết phục nhất trong số đó nói rằng người chỉ huy nên tập trung sức mạnh chiến đấu áp đảo vào những thời điểm và địa điểm then chốt.

Tập trung sức mạnh chiến đấu thường có nghĩa là tập trung lực lượng thành những đội hình có cấu trúc chặt chẽ nhằm duy trì tính liên kết trong khi tấn công bằng gậy, giáo, gươm, súng trường, hoặc đại bác vào kẻ địch có cơ cấu tổ chức tương tự. Thông thường thì phe nào giữ vững được đội ngũ sẽ thắng trận. Kỷ luật thép và các buổi thao diễn bài bản đã trui rèn cho binh lính khả năng bám trụ hoặc linh hoạt tác chiến khi đối mặt với lằn tên mũi đạn, tấn công vào kỵ binh hay đập tan súng trường. Những cuốn sách hướng dẫn cách huấn luyện trở thành kinh thánh và thao trường là đất thánh.

Quân đội La Mã là một đội quân vận dụng sớm và hiệu quả cách tổ chức được huấn luyện bài bản như chúng ta thường thấy trong một cuộc thả dù. Kỷ luật thép kết hợp với lịch tập trận không ngừng là điểm nổi bật của cuộc sống quân ngũ. Sử gia xuất thân nhà binh Josephus đã mô tả những cuộc tập trận của quân đội La Mã là “những trận đánh không đổ máu”, và những trận đánh thành công của họ là “những cuộc tập trận đẫm máu”.

Thiết quân luật chi phối mọi hành động của những người lính La Mã, ngay cả trong việc xây dựng căn cứ chiến đấu. Dù đó là một trại tập trung dã chiến hay một công sự kiên cố tại những vùng xa xôi hẻo lánh thì cách bố trí luôn tuân theo một sơ đồ giống hệt nhau. Mỗi người lính nhận một nhiệm vụ cụ thể trong xây dựng và mỗi trại có vị trí nhất định. Việc tiêu chuẩn hóa này cho phép quân La Mã xây dựng hàng rào phòng thủ cho doanh trại một cách nhanh chóng và hiệu quả. Binh lính có thể di chuyển giữa các trại và vẫn tham gia vào công tác thi công mà không phá vỡ trật tự công việc. Sứ giả truyền tin có thể vào doanh trại hoặc leo lên pháo đài và ngay lập tức biết nơi để tìm vị thống lĩnh. Quan trọng nhất là, trong lúc hỗn loạn và rối ren khi bị kẻ địch tấn công, cánh vệ binh có thể tự thiết lập hàng ngũ một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Vào mùa đông năm 1778, quân đội tan tác của George Washington đã được tái sinh theo mô hình tương tự, chú trọng vào kỷ luật thép và sự thống nhất trong hành động. Friedrich Wilhelm August Heinrich Ferdinand von Steuben (thường được gọi là Nam tước von Steuben), một sĩ quan gốc Phổ ngoại đạo đã tham gia vào lực lượng tại Valley Forge, đưa ra một chương trình tập luyện được công nhận đã làm thay đổi năng lực cũng như hiệu quả tác chiến cho Quân đội Lục địa còn non trẻ.

Để đạt được hiệu suất chiến đấu và tính khả đoán, quân đội đã định hình quy cách ăn mặc, huấn luyện và rèn luyện kỷ luật cho binh lính trở thành những linh kiện có thể hoán đổi vị trí cho nhau trong một cỗ máy quân sự. Bắt đầu từ lúc ghi danh nhập ngũ, thực hiện nghĩa vụ quân sự, hay có khi là bị cưỡng ép tòng quân, binh sĩ đã được ăn mặc và trang bị để trông càng giống nhau càng tốt. Quân phục, ngoài việc giúp dễ nhận biết các phe trên chiến trường, còn có tác động rất lớn đến hành vi. Frederick Đại đế đã cho gắn những chiếc cúc vô ích vào tay áo của quân phục để ngăn binh lính đưa tay chùi mũi. Các bộ quân phục ngày nay buộc người mặc phải có tư thế và tác phong thẳng người. Tinh tế hơn, chúng còn giúp củng cố lòng trung thành, niềm tự hào và cảm giác thuộc về – tất cả đều là một phần trong “quy trình lính hóa”.

Khi tôi gia nhập Trung đoàn Biệt kích với tư cách là một đại úy trẻ tuổi, các Quy trình Thao tác Chuẩn (SOPs) mà tôi phải tuân theo gần như chi tiết đến nực cười. Tôi phải sắp xếp quân nhu trong ba-lô của mình giống hệt như mọi lính biệt kích khác, và từng món phải ở chính xác từng ngăn trong ba-lô. Xẻng đào hầm có thể gập đôi (một dạng xẻng nhỏ) được gài vào bên trái và được ràng chặt bằng dây dù với nút thắt theo quy định. Ai không chấp hành theo Quy trình Thao tác Chuẩn sẽ bị chỉnh đốn ngay tắp lự, có khi còn bị phạt đi đều bước 19,3km vào ngày thứ Bảy, trên lưng cõng món quân trang đã được chỉnh đúng quy cách.

Quá đề cao sự nghiêm ngặt như vậy có vẻ khá vô lý. Nó chắc hẳn đã mang lại cho cụm từ “Kỷ luật quân đội” cái danh tiếng là từ viết tắt ám chỉ bất kỳ phương pháp chuyên quyền độc đoán nào nhằm đè bẹp tính cá nhân. Nhưng ắt hẳn phải có lý do khi đưa ra các quy định này. Trong đêm tối, dưới hỏa lực của địch, lính biệt kích phải có khả năng xác định vị trí của nước uống, băng gạc và đạn dược trong vài giây. Một chiếc ba-lô đóng đồ đâu vào đấy có thể tạo sự khác biệt khi đứng giữa lằn ranh sinh tử. Khi một lính biệt kích nhảy ra khỏi máy bay vận tải quân sự C-130 từ khoảng cách 3.678m so với mặt đất, điều tối quan trọng là dù của anh ta đã được gấp lại đúng theo từng bước chính xác với sự tập trung tỉ mỉ đến từng chi tiết.

Cũng hệt như để tính toán giỏi thì ta phải bắt đầu bằng việc học những phép cộng cơ bản, những quy định tỉ mỉ và máy móc nhằm đảm bảo rằng tất cả các dây đai dù đều ở đúng vị trí bắt đầu từ những thứ nhỏ nhặt nhất, như nút thắt giữ chắc xẻng đào hầm. Đa phần các nhiệm vụ – thu xếp quân trang, đổ bộ đường không, xóa sạch một căn cứ địch – đều được nghiên cứu và các giải pháp cũng được kiểm nghiệm, sau đó được thực hành bởi hàng ngàn người không phân biệt nam nữ. Sự quy chuẩn hóa và thống nhất cho phép các nhà chỉ huy quân sự và các chuyên gia lập kế hoạch tạo ra một lớp vỏ trật tự và khả đoán cho một môi trường náo loạn, đó là chiến tranh. Các quy chuẩn này càng trở nên quan trọng hơn khi một lực lượng mở rộng quy mô nhân sự. Đối với quy mô của các lực lượng vũ trang Hoa Kỳ, quy chuẩn hóa là rất cần thiết.

Những rủi ro đối với các tổ chức quân sự là rất rõ ràng và sâu sắc – chiến tranh là thắng hoặc thua, là sống hoặc chết – nhưng các tổ chức dân sự cũng phải vật lộn với những câu hỏi cơ bản về tính cá nhân, sự quy chuẩn hóa và tính khả đoán của kết quả. Từng công ty riêng lẻ và toàn bộ nền kinh tế đều phụ thuộc vào việc các nhà lãnh đạo kinh doanh biết cách quản lý hiệu quả nhất để đạt được thành công. Trong khi các lực lượng chiến đấu đã phát triển những mô hình mẫu như vậy từ thời Sparta, khái niệm quản lý hành vi theo mô hình từ trên xuống dưới, được xác định trước một cách cứng nhắc và “khoa học” trong lĩnh vực dân sự phần lớn là di sản của kỹ sư theo đạo Quaker, Frederick Winslow Taylor, từ thế kỷ XIX. Tư tưởng của ông ảnh hưởng rất sâu rộng lên cách chúng ta nghĩ về phương thức làm việc – từ việc vận hành doanh nghiệp đến việc sắp đặt các thiết bị nhà bếp. Đối với Lực lượng Đặc nhiệm của chúng tôi và đối với những tổ chức khác trong thế kỷ XXI, di sản từ những ý tưởng của Taylor vừa là giải pháp vừa là vấn đề.

QUY TRÌNH HOÀN HẢO

Những gì mà người đàn ông 44 tuổi mang tên Taylor ra mắt tại Triển lãm Thế giới tổ chức tại Paris năm 1900 thực sự quá tốt đẹp và đã truyền cảm hứng cho nhiều người cống hiến đời mình cho tầm nhìn ấy của ông. Trong một căn lều nhỏ nằm ngoài rìa hội chợ quốc tế nổi tiếng đó, ông đã tái tạo một phần của nhà máy thép mà ông đang điều hành ở Bethlehem, Pennsylvania, cách đó 5.794km: Chỉ với một, hai chiếc máy tiện và vài công nhân, họ có thể sản xuất ra hàng loạt mảnh kim loại. Đối với khách tham dự hội chợ vào thời điểm ấy, tốc độ sản xuất mà hệ thống của ông đạt được quả là kỳ diệu: Tốc độ thông thường mỗi phút là 2,74m thép; hệ thống của Taylor có thể cắt được 15,24m thép. Vào thời đó, sản xuất công nghiệp là ngành công nghệ hấp dẫn nhất, và sự trình làng của Taylor cũng ấn tượng như khi Steve Jobs giới thiệu chiếc iPhone đầu tiên.

Mọi người đổ đến châu Âu và mất hàng giờ chen chúc qua hàng người đứng bên ngoài lều của Taylor để được chiêm ngưỡng hệ thống của ông dù chỉ vài phút. Nhà luyện kim người Pháp Henri-Louis Le Châtelier đã viết rằng: “Lúc đầu, chẳng ai tin nổi kết quả phi thường ấy… nhưng rồi chúng tôi buộc phải tin vào mắt mình.” Một kỹ sư người Anh đã so sánh đột phá này của Taylor với phát minh bóng đèn điện. Một kỹ sư thiết kế nổi tiếng đã quả quyết rằng mẫu máy này là “một bước ngoặt trong lịch sử nhân loại”.

Vậy ông ấy đã tạo nên thứ gì? Một chiếc máy cắt thép tân tiến? Một phương thức mới để làm nóng hoặc nguội kim loại? Điểm sáng trong phát minh của Taylor không nằm ở công nghệ – những chiếc máy của ông cũng tương tự như máy móc ở những công ty khác. Khả năng thiên tài của ông nằm trong tính chuẩn mực của các quy trình mà ông đưa ra, nguyên tắc hệt như quy trình thực hiện phức tạp đối với một cú nhảy dù đột kích. Thông qua một loạt các thí nghiệm, Taylor đã xác định được nhiệt độ tối ưu để cắt thép, khoảng cách tối ưu giữa người thợ và chiếc máy, cách tối ưu khi dùng nước để làm mát máy tiện, và tốc độ tối ưu cho băng chuyền bên trong. Khi tất cả khớp với nhau thì sẽ không hao tốn một giây nào, một gam nguyên liệu nào hay một nỗ lực lao động nào của công nhân.

Taylor đã tạo ra nhiều sản phẩm hơn, nhanh hơn, tốn ít nguyên liệu và sức lực hơn. Dù không phải là một kỹ sư được đào tạo chính quy, nhưng về bản chất, Taylor là người có thói quen tối ưu hóa mọi việc. Một người bạn thuở nhỏ của Taylor kể rằng, khi còn là một cậu bé, mỗi khi đi dạo quanh thị trấn, Taylor đã “nỗ lực khám phá cách bước chân sao cho dài nhất mà tiêu tốn ít năng lượng nhất; hoặc cách nào nhảy qua hàng rào dễ nhất; độ dài và tỷ lệ tiêu chuẩn của một cây gậy đi bộ”. Tư duy này, đem áp dụng vào vấn đề tổ chức nhân sự, đã đúc kết thành một học thuyết có ảnh hưởng sâu rộng nhất trong lịch sử ngành quản lý.

Ở tuổi 17, Taylor đã từ chối theo học ở Harvard để vào làm việc trong một nhà máy. Là một đứa trẻ có trí năng đặc biệt, ông từng theo học trường nội trú tại Học viện Phillips Exeter, nơi mà ông đã cống hiến hết mình cho các nghiên cứu riêng và luôn đứng đầu lớp. Có vẻ như việc nối gót cha mình, nhận một công việc tốt trong ngành luật, đặc biệt là sau khi ông được nhận vào trường đại học từ đầu năm cuối cấp ba, là chắc chắn trong tầm tay. Nhưng trong khoảng thời gian đó, những cơn đau đầu và suy giảm thị lực đã khiến cha mẹ ông tin rằng ông đang “học hành quá tải”. (Có lẽ ông chỉ bị viễn thị thôi.) Vì vậy, vào cuối năm 1874, ông lên xe ngựa quay về căn nhà yên tĩnh của mình tại Pennsylvania. Sau một vài tháng nhàn rỗi, Taylor khao khát một cái gì đó – bất cứ điều gì – có thể khiến ông bận rộn. Ông đăng ký học nghề tại Công ty Công trình Thủy lợi, một công ty nhỏ ở trung tâm thành phố Philadelphia chuyên sản xuất máy bơm hơi và thiết bị thủy lực.

Tại công ty, Taylor say mê với sự hối hả và rộn ràng của ngành công nghiệp. Lần đầu tiên, ông quen biết những người dùng đôi bàn tay để kiếm sống. Ông học được cách tạo ra những cỗ máy vốn chất đầy trong nhà mình, biết được cuộc sống trong công xưởng là như thế nào, và thậm chí tập tành chửi thề (mà với nhiều người điều này thật kỳ quặc). Xã hội này khác xa với môi trường ông lớn lên tại Cicero và George Fox, nhưng Taylor tin rằng công nghiệp đang định hình lại thế giới. Sau này, ông có viết rằng sáu tháng trong công xưởng chính là “học phần có giá trị nhất trong suốt sự nghiệp học hành của tôi”.

Taylor dần bị cuốn hút bởi sự tương phản giữa khoa học chính xác của các máy móc với những quy trình tương tác hết sức thiếu khoa học giữa con người và những thiết bị tuyệt vời này. Mặc dù cuộc cách mạng công nghiệp đã mở ra một kỷ nguyên mới về công nghệ nhưng các cơ chế quản lý đưa mọi thứ vào guồng không hề thay đổi từ thời hoàng kim của cánh thợ thủ công, các cửa hàng nhỏ lẻ và các nghiệp đoàn: Đa phần kiến thức đều dựa trên kinh nghiệm, tích lũy từ mẹo mực và mánh lới được những người thợ ham học hỏi truyền lại trong quá trình học nghề bền bỉ. Một thợ máy kỳ cựu đã viết rằng: “Như một quy luật, người thợ máy không có đủ thông tin chuẩn. Họa hoằn lắm mới có người khuyên bạn vài điều hay, nhưng đó chỉ là ngoại lệ, chứ chẳng phải luật lệ.”

Ngày đầu tiên Taylor đi làm, một quản đốc xòe cây thước không vạch kẻ trước mặt ông, ướm ngón tay dọc theo thước và đố Taylor chiều dài chính xác của nó là bao nhiêu. Một mẹo hữu ích, Taylor nghĩ thầm, nhưng tại sao lại không có số trên thước nhỉ? Khi dập khuôn một công cụ, họ dạy Taylor cách làm nóng kim loại và rèn nó thành một mũi nhọn có hình dáng tựa như cạnh viên kim cương. Nhưng tại sao phải là hình dạng đó? Chẳng ai buồn giải thích. “Đó là cách làm truyền thống,” ông ghi chép. “Không dựa trên cơ sở khoa học nào.” Mỗi công nhân sẽ tự mày mò học kỹ năng quai búa, làm nóng chảy, tôi thép, tự quyết khi nào làm việc và nghỉ ngơi,... theo cách mà họ cho rằng tối ưu hơn so với đồng nghiệp. Bởi vì không có diễn đàn nào để so sánh hiệu suất làm việc của họ nên mọi người cứ tiếp tục theo cách mà họ nghĩ là tốt nhất. Không thể có chuyện tất cả đều đúng được, Taylor nghĩ – Chắc chắn chỉ có duy nhất một cách là tốt nhất thôi 10 .

[10] Phù hợp thay, The One Best Way (Một cách tốt nhất) là nhan đề cuốn sách xuất sắc và hoàn hảo về tiểu sử của Taylor do Robert Kanigel thủ bút (mà nhờ đó chúng tôi hiểu thêm về con người ông). (TG)

Mặc dù Taylor tuyên bố rằng ông “dành sự đánh giá cao, sự tôn trọng và lòng ngưỡng mộ đối với các thợ máy lao động quần quật mỗi ngày”, nhưng ông cũng nảy sinh thái độ khinh thị đối với bản tính tùy tiện cẩu thả, làm việc dựa vào trực giác của công việc lao động phổ thông. Ông dần tin rằng thái độ bảo vệ kiến thức nghề của họ đã ngăn không cho ngành công nghiệp đạt được hiệu suất hoạt động trên diện rộng. Công nghệ đã tiến bộ vượt bậc, và giờ đây cơ chế quản lý lại trở thành LIMFAC.

Lên vị trí mới tại Nhà máy Thép Midvale, ông được giao nhiệm vụ quản lý công xưởng. Nhìn vào bất cứ đâu, ông đều thấy những quy định lỏng lẻo có thể thắt chặt, lượng dầu mỡ có thể cắt giảm, hàng thứ phẩm có thể loại bỏ nếu không có những lỗ hổng trong các quy trình.

Tin rằng mọi người có thể làm nhiều hơn nữa, ông nâng mức sản lượng tối thiểu lên. Đáp lại, đám công nhân xem ông như một kẻ mới nổi kiêu ngạo, họ hùa nhau đập phá máy móc và đình công. Taylor bắt họ trả tiền sửa chữa, giảm lương thưởng, và thậm chí sa thải họ.

Sau hai năm đấu tranh, mà sau này khi nhớ lại, Taylor cho rằng đó là quãng thời gian đau khổ nhất trong cuộc đời mình. Ông đã ngộ ra rằng: Ông sẽ không buộc những người công nhân làm việc cực nhọc hơn mà sẽ chỉ cho họ thấy rằng việc nâng sản lượng hoàn toàn có thể thực hiện được. Ông sẽ tập trung nghiên cứu thực tiễn, thứ mà hàng thế kỷ nay đều quen dựa vào quy tắc kinh nghiệm; ông sẽ tìm ra “một cách tốt nhất” để cắt thép, chứng minh ưu thế của phương pháp này, và tiếp theo là buộc tất cả mọi người áp dụng chính xác quy trình ấy. Từ đó ông bắt đầu một loạt thí nghiệm làm thay đổi thế giới lao động qua nhiều thế hệ.

BỘ MÁY ĐỒNG HỒ

Với cây bút, cuốn sổ và chiếc đồng hồ bấm giờ trong tay, Taylor lượn vòng quanh các công nhân trong phân xưởng, căn giờ mọi công đoạn, điều chỉnh hành động của họ, cứ căn căn chỉnh chỉnh như thế. Ông thuê hẳn một trợ lý để ghi chép thời lượng của từng công đoạn sau mỗi lần điều chỉnh. Quyết tâm càng “khoa học” càng tốt trong công cuộc tối ưu hóa của mình, ông hành động theo những thôi thúc đậm màu tối giản hóa của cơ khí học cổ điển, phân tách từng công việc cụ thể thành những công đoạn nhỏ nhất, phân tích lao động công xưởng với các thiết bị thông minh như những công cụ mà Isaac Newton đã sử dụng để phân tích và khám phá ra ý nghĩa của lực hấp dẫn trong thế giới vật chất. Đối với trường hợp các công nhân ở Midvale, hoạt động sản xuất là tập hợp những công đoạn rời rạc, và ông tiếp tục đo đếm, so sánh, lại điều chỉnh rồi tính toán phương thức nhanh nhất có thể để thực hiện mỗi công đoạn. Cứ thế “tích tiểu thành đại”, dần dần mỗi công đoạn tối ưu hợp lại đã tạo ra sự khác biệt đáng kể trong hiệu suất sản xuất.

Dựa trên những phát hiện của mình, Taylor đưa ra các thẻ hướng dẫn chi tiết: Thay vì được giao nhiệm vụ với mục tiêu chung chung là “gia công lốp”, giờ đây công nhân sẽ được hướng dẫn phải:

Đặt lốp xe vào máy sao cho dễ xoay...

Chà mặt trước...

Hoàn thiện mặt trước...

Chà mặt trong...

Hoàn thiện mặt trong...

Mỗi một công đoạn đều phải được hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định.

Mặc dù khái niệm về “cách làm tốt nhất” khá phổ biến hiện nay, nhưng tại thời điểm đó, phương pháp làm việc của mỗi người thợ là bí quyết tay nghề của riêng người đó: thay đổi tùy lúc, đậm tính cá nhân và là sự hãnh diện của chính họ. Đối với những người tự cho rằng mình là thợ lành nghề, khi bị sắp xếp lại công việc trong đó họ bị coi là những bánh răng không có đầu óc trong một cỗ máy lớn, họ cho đó là xúc phạm danh dự, thế nên họ đình công, nghỉ việc. Trong một lá đơn tố cáo hệ thống “làm nhục” của Taylor, cánh công nhân đồng tình rằng: “Bất cứ ai bị bấm giờ nên từ chối làm tiếp.” Thật không may cho những người thợ đình công, đề nghị trên không còn gây ảnh hưởng nghiêm trọng như cách đó vài năm nữa: Hệ thống mà Taylor đưa ra có nghĩa rằng – một khi công việc đã được nghiên cứu, đánh giá, và công thức hóa – những công việc đòi hỏi tay nghề của họ sẽ trở thành những bước đơn giản mà bất cứ ai cũng có thể thực hiện được. Ông có thể tìm những công nhân mới, với tinh thần hợp tác cao hơn, và vì năng suất gia tăng đáng kể nhờ vào hệ thống ưu việt của mình nên ông có thể trả lương cho họ cao hơn. Taylor không sợ công nhân nghỉ việc; ông sẽ sa thải bất cứ ai không thể bắt kịp với những gì mà ông đã lập trình sẵn cho một ngày làm việc đến nơi đến chốn.

Phương pháp của Taylor đúng là tàn nhẫn, nhưng đối với giới chủ doanh nghiệp, họ đón nhận kết quả nghiên cứu của ông. Chi phí chạy nồi hơi giảm từ 62 đô la (khoảng 2.000 đô la hiện nay) xuống còn 11 đô la; gia công một chiếc lốp xe bấy giờ chỉ mất 1/5 thời gian trước đó; sản xuất một quả đại bác bấy giờ chỉ mất 90 phút thay vì những mười giờ; chỉ cần 1.200 công nhân cũng có thể đảm đương khối lượng công việc mà ở bất kỳ công ty nào cũng phải cần đến 2.000 nhân công.

Các dữ liệu đã chứng minh cho chính kiến của Taylor về sự mất cân đối giữa sức mạnh công nghệ và cách vận hành nhà máy, và khẳng định tiềm năng cải thiện hiệu suất to lớn thông qua việc tối ưu hóa và tiêu chuẩn hóa thật nghiêm ngặt và tối giản. Ông mở rộng việc điều chỉnh các công việc, phát hiện ra những khâu tắc nghẽn trong nguồn cấp nguyên liệu và sự thiếu hiệu quả khi chạy máy. Từ cách bố trí phòng ốc, cách quét sàn, cách ghi đơn hàng, đến cách trả nguyên liệu, tất cả đều theo quy trình ấn định ghi trên các thẻ hướng dẫn của ông. Triệt để thắt chặt dây chuyền sản xuất, ông tìm kiếm một giải pháp tối ưu cho mọi nút thắt và trục trặc trong công việc, tiết kiệm vài giây ở khâu này, vài đồng ở chỗ kia.

Ở phân xưởng nhỏ thì tiết kiệm như thế có thể không đáng là bao, và đó là lý do tại sao quy tắc kinh nghiệm lại có hiệu quả ở đây còn việc quản lý mang tính can thiệp sẽ phản tác dụng. Nhưng với quy mô sản xuất công nghiệp thì khác, những khoản tiết kiệm nhỏ khi nhân lên ở hàng trăm cỗ máy và hàng ngàn công nhân thì sẽ tạo nên sự khác biệt rất lớn trong năng suất và lợi nhuận.

Đến năm 1890, Midvale trở thành doanh nghiệp đầu ngành và Taylor rời công ty để theo đuổi giấc mơ lớn về “một nơi làm việc thống trị bởi khoa học”. Nỗ lực của Taylor rất khớp với tư duy khoa học đương thời, chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi sự đơn giản tinh tế của những nhà khoa học trước đó như Newton và Pierre-Simon Laplace, người được mệnh danh là “Newton của nước Pháp”. Khoa học vào thời điểm đó bị thống trị bởi khái niệm của thuyết tiền định – rằng bất kỳ điều kiện ban đầu nào cũng chỉ mang đến một và duy nhất một kết quả, không thể khác được: Chẳng hạn ném một quả bóng với một tốc độ nhất định thì ta sẽ có một quỹ đạo dự đoán được, giống như chuyển động của một hành tinh trong quỹ đạo. Trong suốt thế kỷ XIX, những hiện tượng mà từ xưa được xem là tác phẩm của Chúa Trời thì giờ đây nhân loại đều giải thích được. Tầm nhìn thuộc về “thế giới vận hành như ‘bộ máy đồng hồ’”, trong đó tất cả các quy luật đều thống nhất và mọi quan hệ nhân-quả đều có thể dự đoán được. Nếu bạn nắm được các quy tắc và các yếu tố đầu vào, bạn có thể đoán trước và đôi khi điều khiển được kết quả đầu ra. Thách thức đặt ra là phân tách “bộ máy đồng hồ” để tìm hiểu xem các chi tiết ăn khớp với nhau như thế nào.

Taylor tạo ra một nhà máy vận hành như “bộ máy đồng hồ”, loại bỏ sự sai biệt một cách có hệ thống. Ông nghiên cứu mọi công việc cho đến khi hiểu tường tận từ trong ra ngoài, uốn nắn nó cho đến khi đạt hiệu suất cao nhất, và đảm bảo phải áp dụng các quy trình chính xác đó trên quy mô rộng. Bởi vì ông có khả năng nghiên cứu và dự đoán nên ông có thể kiểm soát được. Ông đặt tên học thuyết của mình là “sự quản lý khoa học”.

Taylor trở thành chuyên gia quản lý đầu tiên trên thế giới. Tại một nhà máy giấy ở Wisconsin, người ta nói với ông rằng phương pháp nghiền và sấy không thể áp dụng cắt giảm theo kiểu khoa học như vậy. Ông áp dụng hệ thống của mình và chi phí mỗi tấn nguyên liệu giảm từ 75 đô la xuống còn 35 đô la, trong khi chi phí nhân công cho mỗi tấn thành phẩm giảm từ 30 đô la xuống còn 8 đô la. Tại một nhà máy sản xuất bạc đạn, ông thử nghiệm với tất cả mọi thứ, từ mức độ chiếu sáng đến thời gian nghỉ, và quan sát sự gia tăng trong sản lượng cũng như chất lượng sản xuất trong khi cắt giảm số lượng nhân công từ 120 xuống còn 35 người; tại một nhà máy gang, ông đã nâng sản lượng đầu ra của công nhân từ 12,5 lên thành 47 tấn thép mỗi ngày, và giảm số lượng công nhân từ 600 xuống còn 140 người.

Vào lúc mà căn lều của Taylor tại triển lãm ở Paris cho thế giới thấy cách thức nhà máy thép Bethlehem có thể sản xuất ra 15,24m kim loại mỗi phút, cũng là lúc học thuyết mà ông đã phát triển để giải quyết cuộc đấu tranh trong công xưởng ở Midvale trở thành cẩm nang cho các nhà tư bản công nghiệp tiên tiến.

“CHÚNG TÔI ĐÃ THUÊ NGƯỜI KHÁC ĐỂ SUY NGHĨ RỒI.”

Ý tưởng của Taylor lan truyền từ công ty này đến công ty khác, từ ngành công nghiệp này sang ngành công nghiệp khác, và từ giai cấp công nhân sang giới văn phòng (đã có cách tốt nhất để cho giấy vào máy đánh chữ, cách ngồi tại bàn làm việc, cách kẹp các trang giấy với nhau). Ý tưởng đó còn len lỏi vào chính trường. Triết lý của ông về việc thay thế trực giác của người thực hiện công việc bằng hiệu suất tối giản được thiết kế bởi một nhóm độc lập đã đánh dấu một cách điều động nhân sự mới mẻ. Đó là yếu tố hành vi song hành với các tiến bộ kỹ thuật của ngành sản xuất công nghiệp.

Thành công của Taylor là đại diện cho sự hợp thức hóa “quản lý” thành khoa học. Trước đây, cương vị quản lý là phần thưởng dành cho những nhân viên thâm niên theo công thức “lương cao, việc nhàn”. Vai trò chính của người quản lý là giữ cho mọi thứ hoạt động trơn tru và duy trì tinh thần lao động. Theo công thức của Taylor, các nhà quản lý phải vừa là những nhà nghiên cứu khoa học vừa là kiến trúc sư tạo dựng hiệu suất trong công việc.

Điều này đã vạch ra một đường lối bất di bất dịch giữa tư tưởng và hành động: Các nhà quản lý chịu trách nhiệm tư duy và lập kế hoạch, còn công nhân sẽ thực hiện nó. Không còn cảnh trông đợi người lao động hiểu mọi thứ hoạt động bằng cách nào và lý do tại sao nữa – trên thực tế, các nhà quản lý thấy rằng việc giảng giải cho người lao động hiểu rõ hoặc trả thêm tiền cho chuyên môn của họ là một dạng lãng phí. Tại nhà máy giấy, Taylor gặp một hệ thống mà công nhân đều đặn gửi mẫu nước thủy phân cho một nhà hóa học. Taylor thay thế nhà hóa học bằng một giá đựng ống nghiệm chứa đầy nước thủy phân ở những điều kiện tiêu chuẩn khác nhau. Công nhân chỉ cần xác định ống nào khớp với mẫu nước của mình nhất và xử lý các bước tiếp theo như hướng dẫn. Kết quả là, một công nhân lành nghề với mức lương cao ngất có thể được thay thế bằng một đứa trẻ vị thành niên ít học chỉ cần khoản lương còm. Bằng cách đặt ra các hướng dẫn cực kỳ chính xác và in một vài bảng biểu, Taylor một lần nữa có thể mạnh dạn thay thế các công nhân dày dặn kinh nghiệm, phải trả lương cao bằng những lao động trẻ tuổi, những người trung thành tuyệt đối vào một quy trình chuẩn.

Taylor nói với công nhân rằng: “Tôi thuê các anh vì các anh mạnh khỏe và có thể vận hành máy móc. Chúng tôi đã thuê người khác để suy nghĩ rồi.” Trong cuốn sách đã trở thành kinh thánh cho học thuyết của ông, cuốn The Principles of Scientific Management (tạm dịch:Những nguyên tắc quản lý khoa học), ông miêu tả người lao động như những kẻ ngốc, chế giễu cách làm việc của họ và mô tả họ là những kẻ “đầu óc chậm chạp”. Trong một đoạn ông viết rằng:

Đầu óc [người lao động] ngốc nghếch và thản nhiên đến mức anh ta gần giống như một con bò… người thợ xử lý gang giỏi nhất cũng không thực hiện công việc đó một cách khoa học nhất. Anh ta ngu ngốc đến độ với anh ta từ “tỷ lệ” chẳng mang ý nghĩa gì sất, và do đó anh ta phải được một người thông minh hơn rèn thói quen làm việc cho đúng với các quy luật của môn khoa học này trước khi anh ta có thể thành công.

Tuyên bố của Taylor thật khiêu khích và thiếu chính xác, nhưng ông đã đúng khi chỉ ra rằng nhiều người làm việc không hiệu quả, và nhiều cái thiếu hiệu quả nhỏ nhân lên ở quy mô công nghiệp sẽ làm giảm năng suất. Thế giới ngày càng trở nên phức tạp hơn rất nhiều so với thời đại của các doanh nghiệp chập chững khởi nghiệp và doanh nghiệp gia đình nhỏ lẻ. Độ phức tạp đã vượt qua ngưỡng khiến cho trực giác và các ứng biến cục bộ không còn tác dụng với những nỗ lực huy động sản xuất diện rộng. Phạm vi và độ phức tạp của các quy trình sản xuất đã mở rộng tới mức đòi hỏi phải có những người lên kế hoạch và điều phối viên để đảm bảo rằng tất cả các công đoạn đều liền mạch và phát huy tối đa hiệu quả lẫn hiệu suất. Việc các quản lý trở thành nhà tư tưởng và sẽ chịu trách nhiệm đưa ra kế hoạch chi tiết – đồng thời vai trò công nhân giảm thiểu chỉ còn là người thực hiện các chỉ thị đó – dường như là một hệ quả tất yếu.

Đơn giản hóa chính là cốt lõi của nỗ lực tăng hiệu suất. Cách tiếp cận của Taylor chia tách công việc thành các công đoạn đơn giản nhất – việc lót sàn thành một chuỗi gồm năm bước riêng biệt; gia công lốp xe thành một chuỗi 12 bước. Chỉ có các nhà quản lý – các nhà hoạch định và điều phối – mới cần hiểu mọi thứ xâu chuỗi với nhau như thế nào. Một hệ thống như thế khai thác các ích lợi của việc chuyên môn hóa tuyệt đối, như chủ trương trong cuốn sách của Adam Smith và David Ricardo hàng trăm năm trước đó. Dây chuyền lắp ráp xe ô tô nổi tiếng của Henry Ford, vào năm 1913 đã rút ngắn thời gian sản xuất một chiếc ô tô từ vài ngày còn 93 phút bằng cách chia quy trình lắp ráp thành một chuỗi tác vụ chuyên biệt, chính là sự mở rộng tự nhiên cho quan điểm của Taylor 11 .

[11] Điều đáng chú ý là Ford phủ nhận ảnh hưởng của thuyết quản lý khoa học. Thế nhưng rõ ràng là phương pháp tiếp cận của cả hai đều xuất phát từ niềm tin cơ bản về hiệu suất. (TG)

Các nhà hoạch định quân sự đã sử dụng chiến lược của Taylor – chia tách công tác lập kế hoạch với công tác triển khai, chuẩn hóa và chú trọng vào hiệu suất – từ nhiều thế kỷ trước khi Taylor ra đời. Nhưng ý tưởng của Taylor đã khích lệ cho nhiều nhà lãnh đạo quân sự tìm tòi những cách thức mới để xây dựng một lực lượng chiến đấu hiệu quả hơn. Giai đoạn trước Thế chiến I, các đội quân châu Âu lập những kế hoạch phức tạp nhằm huy động và điều động lực lượng vũ trang khổng lồ của họ, dựa trên hoạt động đúng giờ giấc của ngành đường sắt. Những nhà hoạch định theo trường phái đơn giản hóa chia các cuộc tấn công thành từng tấc đường hành quân mà mỗi lữ đoàn dự kiến sẽ đi được trong mỗi giờ. Những người ở vị trí thấp trong chuỗi chỉ huy sẽ nhận được mệnh lệnh tương tự như thẻ hướng dẫn của Taylor. Nhà sử học A. J. P. Taylor gọi phương pháp này là “chiến tranh bằng thời gian biểu”.

Khi Mỹ tham gia Thế chiến I, đất nước chuyển sang các hệ thống đơn giản hóa để nâng sản lượng súng đạn, bom mìn và quân nhu lên mức cao nhất kể từ trước đến bấy giờ. Sử gia Samuel Haber đã viết rằng: “Hiệu suất trở thành một nhiệm vụ yêu nước... Sự ủng hộ tích cực của Taylor đối với dây chuyền sản xuất không giới hạn đã trở thành lẽ thường.” Khi Thế chiến II bùng nổ sau đó chỉ 20 năm, nhờ các hệ thống đơn giản hóa mà hàng chục ngàn nông dân không chuyên có thể làm quen nghề hàn hay nghề đóng tàu trong thời gian vài tháng ngắn ngủi. Chỉ một năm sau vụ Trân Châu Cảng thì “kho vũ khí của nền dân chủ” Mỹ đã sản xuất vũ khí quân sự (bao gồm cả tàu chiến SSFrederick W. Taylor với tải trọng 7.000 tấn) trên một quy mô khiến cả thế giới kinh ngạc. Đến năm 1945, các nhà máy ở Hoa Kỳ đã sản xuất được 310.000 máy bay, 124.000 tàu quân sự, 60.973 xe tăng (so với con số 19.326 của Đức), và chưa kể đến vô số xe tải, súng trường, quân phục và đạn dược. Peter Drucker, nhà hiền triết của thuyết quản lý hiện đại, lập luận rằng nếu không có sự đổi mới của Taylor thì Mỹ sẽ không thể đánh bại Đức Quốc Xã.

Đối với Taylor, hiệu suất không chỉ đơn thuần là một tập hợp các thông lệ sản xuất kinh doanh – đó là một “cuộc cách mạng tinh thần” ứng dụng vào công việc nhỏ nhặt (ông kiên trì thử nghiệm cách tráng trứng sao cho đạt hiệu suất cao nhất), vào công việc thường nhật (là một người đam mê quần vợt, ông dành nhiều năm tối ưu hóa góc vợt của mình, và cuối cùng đoạt chức vô địch giải tiền thân của giải Quần vợt Mỹ mở rộng), và vào lĩnh vực chính trị. Theo lời ông:

Các nguyên tắc tương tự [của thuyết quản lý khoa học] có thể được áp dụng với hiệu lực như nhau cho tất cả các hoạt động xã hội: vào việc quản lý nhà cửa, quản lý trang trại, quản lý việc kinh doanh của các thương nhân từ lớn đến nhỏ, của nhà thờ, các tổ chức từ thiện, các trường đại học và cơ quan chính phủ của chúng ta.

Trên cả mặt trận trong nước cũng như trong chiến tranh, chính phủ đóng vai trò tích cực trong việc truyền bá học thuyết của Taylor. Năm 1910, khi một nhóm các nhà đầu tư quyền lực trong ngành đường sắt kiến nghị Chính phủ tăng giá, Tòa án Tối cao phán quyết rằng họ không cần tăng giá: Nếu áp dụng thuyết quản lý khoa học của Taylor cho các tuyến đường sắt thì họ có thể tiết kiệm đến một triệu đô la mỗi ngày – hơn hẳn mức họ có thể thu được so với việc tăng giá. Luật sư đại diện cho “người tiêu dùng” trong vụ án, Louis Brandeis (người sau này được bổ nhiệm vào Tòa án Tối cao), đã viết: “Trong tất cả các hoạt động kinh tế – xã hội mà tôi có dịp tham gia, với tôi không gì sánh bằng [thuyết quản lý khoa học] xét về tầm quan trọng và niềm hy vọng mà nó mang lại.”

Nhà sử học Glenn Porter giải thích: “Quản lý khoa học bắt đầu mang những dấu hiệu của một loại tôn giáo thế tục; trong đó Taylor là đấng cứu thế, và những người theo ông truyền bá học thuyết này đã (và vẫn thường) được gọi là ‘môn đồ’.” Trong những năm 1910, các môn đồ của Taylor tỏa khắp các phân xưởng, xí nghiệp và nhà máy trên nước Mỹ, mở ra một kỷ nguyên mới về tối ưu hóa có đo lường. Có lần Robert Kent đã viết: “Chưa từng có đoàn quân viễn chinh nào chiến đấu cho sự nghiệp của họ với nguồn năng lượng và niềm tin lớn lao hơn thế, hơn cả những chiến sĩ của phong trào này trong những ngày đầu chiến đấu cho thuyết quản lý khoa học.”

Những môn đệ cấp dưới này đã giúp cóp nhặt từ mọi lĩnh vực thành các bộ “nguyên tắc khoa học” ngắn gọn. Henri Fayol, một kỹ sư khai thác mỏ, đã viết một luận văn với đề tài Quản lý chung và quản lý công nghiệp, trong đó ông tóm tắt việc quản lý thành năm yếu tố: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm soát. Hai nhà khoa học xã hội Luther Gulick và Lyndall Urwick khẳng định rằng trách nhiệm lãnh đạo của chính phủ là lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo nhân viên, phối hợp, báo cáo và lên ngân sách.

Taylor giới thiệu những cải tiến của mình như một phương thuốc phổ quát chữa bách bệnh. “Theo tôi nhìn nhận,” Taylor viết, “đây là phương pháp tốt nhất có thể để đo lường trình độ phát triển của nền văn minh cho bất kỳ dân tộc nào sau khi đã đẩy mạnh năng suất lao động.” Ông tin rằng “cuộc cách mạng tinh thần” của mình sẽ dẫn đến kết quả:

Hòa bình thay thế cho chiến tranh; sự hợp tác hữu hảo thay cho những bất đồng và xung đột; hai đối tượng sẽ phát triển đồng hướng thay vì đẩy nhau ra; tính cảnh giác nghi ngờ sẽ được thay bằng sự tin tưởng lẫn nhau; hoặc trở thành bạn bè thay vì là kẻ thù của nhau.

Nhà sử học chuyên viết tiểu sử, Robert Kanigel, phát biểu: “Vào cuối thập niên 1920, có vẻ như cả xã hội hiện đại đã được đặt dưới sự thống trị của một tư tưởng chỉ đạo duy nhất, rằng lãng phí là sai còn hiệu suất mới là tốt nhất, và chuyện khắc phục lãng phí đồng thời nâng cao hiệu suất tốt hơn nên dành cho các chuyên gia.” Nhà báo Ida Tarbell đi xa đến nỗi đã biện luận rằng: “Không ai trong lịch sử ngành công nghiệp Mỹ có đóng góp lớn hơn cho sự hợp tác chân thành và mối quan hệ công bằng so với Frederick Winslow Taylor. Ông là một trong số ít những thiên tài sáng tạo của thời đại chúng ta.”

Trong những thập kỷ sau đó, ngôi sao của Taylor dần đánh mất ánh hào quang. Dư luận bắt đầu chỉ trích công khai cách ông đối xử với công nhân và quan niệm của ông rằng mỗi cá nhân lao động là một thực thể cơ học có thể thao túng được. Trong thập niên 1960, “Lý thuyết X” và “Lý thuyết Y” về quản trị nguồn nhân lực của giáo sư Douglas McGregor ở Viện Công nghệ Massachusetts (MIT) là một sự phê bình nổi tiếng phản đối các nguyên tắc của những người theo chủ nghĩa Taylor: Theo quan điểm của McGregor, cách tiếp cận của Taylor (X) nhìn nhận con người là lười biếng, có nhu cầu được khen thưởng bằng tài chính và cần được giám sát chặt chẽ mới làm việc, trong khi Lý thuyết Y của chính McGregor hiểu rằng con người có khả năng tự kiểm soát và tự tạo động lực, đồng thời cho rằng các nhà quản lý sẽ thu được kết quả tốt hơn nếu đối xử với nhân viên của mình bằng thái độ tôn trọng.

Tuy nhiên, niềm tin cơ bản của Taylor – quan điểm cho rằng một doanh nghiệp hiệu quả được tạo ra bằng cam kết tối đa hóa hiệu suất, và rằng vai trò của người quản lý là phân tách mọi công việc và lập kế hoạch cho “phương thức tốt nhất” – vẫn chưa vấp phải phản đối gay gắt nào. Câu hỏi về cách đối xử với người lao động là một cuộc tranh cãi về những biện pháp thích hợp để đạt được mục đích đồng thuận đó. Ngày nay chúng ta có thể chùn bước trước những hệ quả tàn khốc của cuộc chiến cơ giới hóa và những hàm nghĩa phi nhân tính của dây chuyền lắp ráp, nhưng những nguyên tắc hỗ trợ cho các hệ thống này vẫn gắn chặt với cách tiếp cận về quản lý và lãnh đạo của mọi loại hình tổ chức. Chúng ta vẫn trung thành tìm kiếm một phương pháp tốt nhất để làm việc; chúng ta vẫn nghĩ rằng các lãnh đạo trong tổ chức là người lên kế hoạch, người đồng bộ hóa và người điều phối công việc – những chiến lược gia có đầu óc chịu trách nhiệm giám sát các hướng hành quân phối hợp, những sáng kiến tiếp thị, hoặc chuỗi cung ứng toàn cầu.

Cơ cấu tổ chức của chúng ta phản ánh lý tưởng này. Dù thấm nhuần với một Lý thuyết X về “người lao động lười biếng” hay một Lý thuyết Y về “người lao động có động lực” thì “sơ đồ tổ chức” của hầu hết các tổ chức đông người đều khá tương đồng: Đó là sự kết hợp của các cột dọc chuyên môn (các phòng ban hoặc bộ phận) và nhiều tầng ngang biểu thị các cấp độ quyền hạn, và thường người nắm quyền lớn nhất sẽ ở vị trí trên cùng – tầng duy nhất có thể can thiệp vào tất cả các cột. Ở vị trí trên cùng đó, chúng ta có thể mường tượng được quy trình ra quyết định chiến lược. Ở phía dưới cùng, chúng ta có thể mường tượng được hành động của những người nhận mệnh lệnh. Hiệu suất lao động, sức bền và tư duy logic mà chúng ta thường thấy trong sơ đồ đó là phần mở rộng tự nhiên của sự tách biệt việc lập kế hoạch khỏi công tác thực thi nó. Từ quan niệm về lãnh đạo đến các hình thức tổ chức của chúng ta, chủ nghĩa đơn giản hóa đã đặt nền móng cho quản lý hiện đại.

Chúng ta không cần chỉ bảo thư ký cách kẹp giấy như thế nào nữa, nhưng chúng ta đọc hàng chục bài viết trực tuyến viết về “Năm cách để ngày làm việc của bạn hiệu quả hơn” hay “Bảy cách để tối đa hóa năng suất của bạn”. Chúng ta tin rằng theo tư duy đơn giản, khi tất cả mọi người đều đạt “năng suất cao nhất” của họ thì cộng lại sẽ dẫn đến kết quả tổng thể tốt nhất. Chúng ta thích ý tưởng “thông lệ tốt nhất”. Các nhà sử học cho rằng chủ nghĩa Taylor đã sản sinh ra ý thức về thời hiện đại, sự thay đổi trong hình thái giải trí từ thời gian rảnh rỗi vô tổ chức thành sự giải trí có tổ chức, và phương pháp tiếp cận việc quản lý bộ máy chính phủ quan liêu mà hệ thống hành chính của Reagan bênh vực. Nhà phê bình Christopher Lasch cho rằng chủ nghĩa Taylor mở ra “một cách giải thích mới cho Giấc mơ Mỹ”.

Một bài viết từ học trò của Taylor trong thập niên 1940 đã thừa nhận rằng, tuy hết sức nỗ lực tập trung vào cuộc thập tự chinh của họ, ông và các đồng môn chưa bao giờ “mơ rằng chỉ trong chưa đến một phần tư thế kỷ mà các nguyên tắc quản lý khoa học lại thấm sâu vào cuộc sống công nghiệp của chúng ta đến nỗi chúng sẽ được chấp nhận rộng rãi, và rằng các nhà máy sẽ hoạt động theo những nguyên tắc của quản lý khoa học mà không hề biết đến điều đó, các nhà máy có lẽ chưa bao giờ nghe nói về Taylor”. Peter Drucker cho rằng Taylor, hơn cả Karl Marx, xứng đáng có được một vị trí trong đền thờ danh nhân tượng trưng cho trí tuệ hiện đại cùng với Darwin và Freud.

Taylor không chỉ thay đổi cách tổ chức thế giới của chúng ta mà còn thay đổi cách suy nghĩ của chúng ta khi giải quyết vấn đề. Sử gia Jeremy Rifkin tin rằng: “[Taylor] có lẽ đã có ảnh hưởng lớn đến đời sống cá nhân và xã hội của tất cả những người sống ở thế kỷ XX, hơn bất kỳ một ai khác.”

CỖ MÁY TUYỆT VỜI

Nếu Taylor có cơ hội du hành từ đầu thế kỷ trước đến Iraq vào đầu thế kỷ này, và tham quan một vòng các căn cứ của Lực lượng Đặc nhiệm chúng tôi, hẳn ông sẽ rất mừng. Các đơn vị và lính tráng bày binh bố trận răm rắp như bộ máy đồng hồ. Vào đêm đổi phiên, hàng trăm binh lính sẽ đến trận địa còn tốp mà họ thay thế sẽ rút lui vào ngày hôm sau, và tất cả những sự di chuyển này sẽ không làm giảm khả năng tiếp tục nhiệm vụ tác chiến của chúng tôi trên chiến trường. Trực thăng và các phương tiện vận chuyển đường không khác sẽ bay, theo đúng nghĩa đen, đến tận giây phút cuối cùng trước khi cần bảo trì, và nó sẽ quay về Mỹ trên chính chiếc máy bay vận tải đưa một chiếc trực thăng vừa mới bảo trì ra chiến trường chỉ vài giờ trước. Phi công sẽ nhanh chóng chuyển từ buồng lái này sang buồng lái khác, không lỡ một nhịp nào. Vũ khí và trang bị cá nhân của lính đặc nhiệm được đặt chính xác trên đường phân cách giữa chỗ ngủ và vạch xuất phát, cho phép họ hành động ngay khi nhận được thông báo và tạo một không gian chung để cập nhật tình hình cho cả đội. Từ thiết bị lớn đến chỗ đặt đồ nghề cá nhân của lính đặc nhiệm, cả hệ thống của chúng tôi đều hướng đến tính hiệu suất và sự chính xác. Đó là, như cách chúng tôi thường nói, “một cỗ máy tuyệt vời” – một dây chuyền chống khủng bố.

Để đạt được sự đồng bộ nghiêm ngặt này trên toàn lực lượng, chúng tôi đã trải qua bài học cay đắng từ sự thất bại nhục nhã của chiến dịch Móng vuốt Đại bàng (Operation Eagle Claw) năm 1980 khi cố gắng giải cứu các con tin bị giam giữ tại Đại sứ quán Hoa Kỳ ở Tehran. Trong giai đoạn đầu tiên của một chiến dịch phức tạp nhằm tiếp cận, bảo vệ và giải cứu nhóm người Mỹ đã bị giam giữ năm tháng ròng bên trong tòa đại sứ quán – một điều không may đã xảy đến. Trong một vùng sa mạc xa xôi của Iran, một trực thăng Hải quân, do phi công thủy quân lục chiến điều khiển, đã va chạm với một máy bay vận tải của Không quân chở toán biệt kích, thế là lực lượng tự kết liễu nhiệm vụ khi còn cách mục tiêu 321,9km. Hệ quả là, Ủy ban Holloway, được bổ nhiệm bởi Hội đồng Tham mưu trưởng Liên quân Hoa Kỳ để đánh giá sự cố thất bại, đề nghị thành lập một Lực lượng Đặc nhiệm Liên quân chuyên biệt để phối hợp và lập kế hoạch cho các chiến dịch tác chiến đặc biệt của Mỹ. Đó chính là tâm lý “không bao giờ thêm lần nữa”. Chúng tôi cần một cấp quản lý mới ở vị trí cao nhất – một tầm cao mới của các kiến trúc sư đơn giản hóa quy trình để đảm bảo rằng mọi thứ ăn khớp nhau với độ chính xác tương tự ở phân xưởng của Taylor tại Midvale. Và thế là Lực lượng Đặc nhiệm của chúng tôi, tập hợp từ các đội đặc nhiệm ưu tú rải rác tại những nhánh quân sự khác nhau dưới cùng một hiệu lệnh, ra đời.

Khi tôi nắm quyền chỉ huy năm 2003, Lực lượng Đặc nhiệm đã dấn sâu vào cái được gọi là Cuộc chiến chống khủng bố toàn cầu (GWOT). Chiến dịch chống khủng bố trải dài trên khắp châu Phi, Trung Đông và Tây Nam Á, nhưng chiến trường lớn nhất tập trung tại Iraq. Sau cuộc đổ bộ ban đầu, chúng tôi đã nhận trách nhiệm chính trong việc nhắm mục tiêu vào các cựu lãnh đạo cấp cao của chính quyền Saddam Hussein đã sụp đổ, nhóm mục tiêu này đã trở nên nổi tiếng khi “bộ bài” được công bố vào tháng Ba năm 2003 – đó là một bộ sưu tập những tấm thẻ cỡ lá bài với tên và hình ảnh của 55 lãnh đạo đảng Ba’athist mà chúng tôi định bắt.

Ban đầu mọi chuyện có vẻ đơn giản: Chúng tôi hầu như không gặp rắc rối nào trong việc tập hợp mấy gã bụng phệ hút thuốc như ống khói, những người đã làm tay sai trung thành cho một nhà độc tài đáng sợ. Nhưng lực lượng nổi loạn Zarqawi – một mối đe dọa mới – đang phát triển cả về quy mô lẫn độ phức tạp. Năm 2003, sự kiện AQI chính là chất keo kết dính phe nổi dậy bấy giờ vẫn chưa mấy rõ ràng, nhưng vẫn ngấm ngầm một nỗi bất bình như tiếng sấm dội trong một chiều hè báo cơn dông sắp đến. Sự chính xác một cách có kế hoạch, theo tư duy giản lược hóa của chúng tôi, có thể từng là một giải pháp xuất sắc cho các vấn đề của tổ chức trong thế kỷ XX, nhưng lúc này chúng tôi đang chiến đấu trong một kỷ nguyên mới.

Vào mùa xuân năm 2004, chúng tôi hiểu rằng Iraq là một câu chuyện khác. Chúng tôi tổ chức các lực lượng tác chiến đặc nhiệm nhằm tập hợp những người lính có kỹ năng đặc biệt, thành từng nhóm nhỏ, cho các cuộc tấn công được tính toán giờ giấc cẩn thận và được thực hiện với sự chính xác từng ly từng tí. Triển khai chuẩn xác thì các chiến dịch tác chiến đó sẽ trở thành biểu tượng đỉnh cao cho tính hiệu suất, và được sử dụng một cách chừng mực. Nhưng khi phạm vi và tính phức hợp của cuộc chiến gia tăng, độ bao phủ và sự nhanh nhạy đáng ngạc nhiên của AQI đòi hỏi ngày càng cao sự linh hoạt trong chiến thuật mà chỉ những đơn vị đặc nhiệm tác chiến mới có thể đáp ứng. Sứ mệnh thành công ở Iraq yêu cầu chúng tôi đảm nhiệm một vai trò ở quy mô rộng và duy trì cường độ trước nay chưa từng có – và không thấy được điểm kết thúc.

Không chỉ quy mô của cuộc chiến mà các công cụ tham chiến cũng đổi mới. Sự phát triển của công nghệ thông tin mới, vũ khí nhạy bén, hệ thống định vị GPS, cải thiện tầm nhìn ban đêm và những tiến bộ khác cũng góp phần thay đổi cách thức chiến đấu của chúng tôi. Đổ bộ từ máy bay tàng hình có thể định vị một nóc nhà cụ thể trong một biển cao ốc với độ chính xác cao, các lính biệt kích trao đổi thông tin bằng tai nghe với phi công đang điều khiển máy bay không người lái đang liên tục cung cấp video giám sát, và, sau khi chiếm được mục tiêu, họ sử dụng dữ liệu sinh trắc học thu thập được để xác định danh tính của mục tiêu.

Quy trình tác chiến của chúng tôi tại Iraq là một trình tự được biết đến với tên gọi F3EA (Tìm kiếm – Xác định – Giải quyết – Khai thác – Phân tích) 12 . Khái niệm này rất đơn giản và đa phần trong số đó cũng xưa cũ như chính lịch sử chiến tranh vậy. Đầu tiên, cần tìm kiếm mục tiêu; sau đó cần định vị mục tiêu để từ đó chúng tôi có thể biết vị trí của nó trong thời gian thực; sau đó các đặc nhiệm sẽ giải quyết mục tiêu, loại bỏ các mối đe dọa khỏi chiến trường; tiếp theo, sẽ khai thác thông tin của mục tiêu (có thể lục soát toàn bộ ngôi nhà hay thẩm vấn người bị bắt); và cuối cùng, sẽ tiến hành phân tích thông tin thu thập được. Sau đó, quy trình này sẽ bắt đầu lại. Nó xuất phát từ các quy trình xác định mục tiêu và ra quyết định tương tự (như quy trình nổi tiếng OODA: Khoanh vùng – Quan sát – Định hướng – Quyết định – Đánh giá 13 đã gắn bó với phi công lái máy bay chiến đấu), nhằm tìm cách nâng cao hiệu quả tác chiến bằng cách liên tục cải thiện hiểu biết về tình hình thực tế.

[12] Nguyên văn: Find – Fix – Finish – Exploit – Analyze. (BTV)

[13] Nguyên văn: Observe – Orient – Decide – Assess. (BTV)

Ban đầu chúng tôi phải điều chỉnh tốc độ và quy mô của cuộc chiến này. Theo truyền thống, chúng tôi chiến đấu theo nhịp độ chậm hơn, thỉnh thoảng tiến hành những cuộc đột kích được lên kế hoạch tỉ mỉ, nhưng bây giờ hầu như mỗi ngày chúng tôi đều tiến hành các chiến dịch tác chiến, thường xuyên triển khai cùng lúc nhiều cuộc tấn công. Chúng tôi nhanh chóng bắt kịp nhịp độ. Loại nhiệm vụ này không hẳn là mới mẻ – chỉ là những nhiệm vụ cũ với một cường độ lớn hơn mà thôi. Chỉ trong vòng vài tháng, chúng tôi đã xây dựng được “cỗ máy tuyệt vời” cho mình.

Nhưng có những dấu hiệu cảnh báo. Chúng tôi đã được yêu cầu đảm nhận một vai trò mới, với các công cụ xa lạ, trong một môi trường mà chúng tôi chưa hiểu hết 14 . Trong khi vẫn phát huy hiệu suất trên diện rộng, một điều mà đối thủ của chúng tôi không thể tưởng tượng được, chúng tôi đã bắt đầu hiểu rằng thế giới mới khác xa với thế giới cũ đến mức không thể áp dụng chung một bộ nguyên tắc dù đã được làm mới, bao gồm các hướng dẫn chính xác do cấp trên giao xuống. Những hệ thống hiệu suất cao của chúng tôi mang đến một nền tảng vững chắc nhưng chúng không thể đem lại cho chúng tôi chiến thắng.

[14] Việc đánh giá cao tầm quan trọng của những điều họ không biết, như người đọc sẽ thấy, sẽ là chủ đề chính t