Chương 4 LÀM ĐÚNG VIỆC

Rõ ràng, AQI đã rất thành công. Chúng đã tránh né được hầu hết mọi tảng băng, và nếu chẳng may đâm phải một trong số đó thì chúng cũng không chết chìm; chúng chỉ việc vá lỗ thủng và tạo nên một con tàu tốt hơn trước. Chính khả năng này khiến chúng tôi khó chịu và tò mò hơn bao giờ hết.

Vẫn chưa ai biết được làm thế nào để AQI có thể thành công đến vậy. Chúng có mạng lưới liên kết rất chặt chẽ, được kết dính bằng một loại vật chất nào đó mà chúng tôi chưa thể xác định. Những đường vẽ nguệch ngoạc trên bảng trắng chẳng nói lên một cấu trúc cụ thể nào cả, và theo nguyên tắc, nếu kết cấu không hợp lý hoặc không có cấu trúc, tổ chức sẽ tự đổ sụp. Nhưng điều đó đã không xảy ra với AQI. Chúng đã phân quyền nhưng vẫn khớp nối với nhau. Các cuộc tấn công có quy mô như vụ ngày 30 tháng Chín ở nhà máy nước thải đòi hỏi các mệnh lệnh phải được phối hợp rất chặt chẽ, tinh thần trách nhiệm cao và sự trao đổi thông tin trên diện rộng theo cách mà chúng ta thường chỉ thấy ở các đơn vị quân đội có tính kỷ luật cao nhất. Các nhiệm vụ tử thần của chúng đã vươn quá xa tầm ảnh hưởng đơn thuần của những cuốn sổ tay chỉ dẫn và các chiến dịch tuyên truyền trên mạng Internet.

Dù đã lan ra cả đất nước Iraq, về cả quy mô lẫn tầm ảnh hưởng, nhưng bằng cách nào đó, chúng vẫn duy trì tính cơ động vốn có. Trong những ngày đầu cuộc chiến, Lực lượng Đặc nhiệm tập trung tiêu diệt một số tên đồng bọn của Saddam Hussein. Hầu hết các nhiệm vụ này đều nhắm vào khu vực trải dài giữa Baghdad và Tikrit, dọc theo hai vùng đất trù phú ven sông Tigris, nơi tập trung bất động sản của các quan chức và cán bộ cao cấp dưới quyền Saddam. (Cũng chính tại một trong những nông trang thuộc vùng ngoại ô Tikrit này, chúng tôi đã bắt Saddam vào tháng Chín năm 2003.) Sử dụng chiến thuật càn quét ban đêm ưu việt nhất – tập trung mũi nhọn nhằm tiêu diệt những phần tử xấu – chúng tôi xử gọn đám cận vệ của Saddam một cách chớp nhoáng bằng dây thừng; vô hiệu các mục tiêu tấn công và đột nhập bằng đường bộ nhằm tăng tính bất ngờ; chúng tôi triển khai chiến thuật cận chiến khi tiếp cận được tổng hành dinh, “dọn dẹp” sạch sẽ từng phòng và từng tầng.

Sau khi hạ gục Saddam, cuộc chiến chuyển sang thế đối đầu với các cuộc bạo loạn do AQI cầm đầu, chúng tôi vẫn áp dụng lại chiến thuật này nhưng gặp khó khăn hơn. Mặc dù lực lượng trung tâm của AQI nằm cách xa khu bầu cử, nơi chúng tôi đã tìm ra các thủ hạ của Saddam, nhưng chúng vẫn theo dõi. Bọn chúng biết chúng tôi thích ra tay ban đêm vì lợi thế tầm nhìn xuyên màn đêm, vì vậy, chúng rời nơi trú ẩn an toàn từ chập tối, biến mất vào màn đêm và qua đêm trên các trận địa phụ cận. Chúng quan sát cách chúng tôi tiêu diệt, phá hủy nhà cửa, và bắt đầu bố trí súng máy vào các “hộp thuốc” đặt tại các đầu cầu thang và nằm chờ. Chúng biết chúng tôi tìm cách bắt các tay đầu sỏ để khai thác thông tin tình báo nên nhiều người trong số chúng sẵn sàng nằm ngủ trong các bộ áo khoác cảm tử.

Việc mất hỏa lực, mất hiệu lệnh chỉ huy hoặc chỉ có trong tay những tay súng kém cỏi cũng chẳng hề hấn gì với chúng. Cũng chẳng sao khi chúng không có các quy trình từng bước triển khai như chúng tôi có trong tay. AQI luôn có thể điều chỉnh, thích nghi và tồn tại.

Chúng tôi mạnh hơn, hiệu quả hơn và vũng chắc hơn. Nhưng AQI lại cơ động và có khả năng chống chọi cao hơn. Trong các môi trường phức hợp, khả năng chống chọi đồng nghĩa với thành công trong khi các giải pháp kỹ thuật thông minh nhất lại phản tác dụng và không mang lại hiệu quả nào.

Trong một cuốn sách viết về đề tài này, nhà khoa học Brian Walker và tác giả David Salt mô tả: “Khả năng chống chọi là khả năng cho phép hệ thống hấp thu các nhiễu động mà vẫn duy trì các chức năng hoạt động và cấu trúc cơ bản.” Trong thế giới phức hợp, nhiễu động là không thể tránh khỏi, khiến cho khả năng hấp thu các biến cố càng đóng vai trò quan trọng hơn bao giờ hết. Kết quả là, khả năng chống chọi được nghiên cứu với nhiều góc nhìn khác nhau, từ tâm lý học đến khí tượng học. Một vài điển hình cho ý tưởng này còn bi thảm hơn vụ người Hà Lan thay đổi cách “trị thủy”.

ĐỊCH Ở SAU LƯNG

Đó là một ngày cuối tháng Ba năm 1953, một trận gió bão thổi vào từ Bắc Hải, kết hợp với kỳ trăng tròn đã tạo nên một cơn “đại hồng thủy” nuốt gọn các vùng đất thấp ở miền đông nước Anh và Scotland. Tại một góc khác của Bắc Hải, phía tây nam Hà Lan, nơi con sông Rhine đổ ra biển hình thành nhiều vùng châu thổ và các khu đất thấp, dòng sông tràn qua các con đập, đổ vào tỉnh Zeeland (Sealand). Dòng nước nuốt trọn nhà cửa, trường học, bệnh viện và cướp đi sự sống của hơn 1.800 người. Đối với đất nước nhỏ bé nhưng giàu có, thịnh vượng và am hiểu dòng nước này, con số thương vong thật quá đỗi kinh hoàng.

Nước gắn liền với con người Hà Lan, từ những con kênh đào đẹp tuyệt mỹ ở Amsterdam in trên tem thư đến nền chính trị ôn hòa mà ai cũng biết đến, như một di sản hình thành từ sự hợp tác thiết yếu để rút cạn nước ở nhiều vùng đất. Ra lệnh điều hướng cho các dòng chảy đã trở thành điều đương nhiên đối với người Hà Lan, và nó đã giúp ích cho họ rất nhiều trong quá khứ. Sau tai họa trên, chính phủ đã ứng phó để thảm họa này không bao giờ có cơ hội tái diễn. Người Hà Lan đã xây dựng những hàng rào chắn biển trong suốt thiên niên kỷ qua, nhưng giờ đây, họ sẽ xây những rào chắn vững chắc hơn, bền hơn và dài hơn tất cả những gì con người từng biết đến.

Công trình thủy lợi Delta Works hoàn thành năm 1997 là siêu dự án xây dựng khổng lồ kéo dài hơn 40 năm. Dự án kết nối các đập, hàng rào chắn nước biển và cống xả nước, góp phần thu hẹp phần bờ biển cần bảo vệ bằng kè chắn. Hiệp hội Kỹ sư dân dụng Hoa kỳ xem Công trình thủy lợi Delta Works là một trong “Bảy kỳ quan của thế giới hiện đại”. Nếu hệ thống này được đưa vào sử dụng từ năm 1953, nó đã có thể ngăn chặn trận lũ từ Bắc Hải đổ vào Zeeland. Tuy nhiên, cũng giống như công trình Phòng tuyến Maginot, một hệ thống phòng vệ vững chắc chống lại các nguy cơ được báo trước không phải lúc nào cũng phát huy tác dụng; trong hệ thống phức hợp, các mối đe dọa có thể có mặt khắp nơi.

Năm 1993 và 1995, tuyết tan trên dãy Alps kết hợp với mưa nhiều ở hạ nguồn, dòng sông Rhine đã hứng trọn, dâng cao gây lụt từ Thụy Sĩ, sang Đức rồi đến Hà Lan. Như những cỗ xe tăng của Đức từng càn quét vùng này cách đây nửa thế kỷ, dòng nước dửng dưng trước hệ thống phòng vệ đang trở nên phản tác dụng. Lần này, lũ lụt đến từ phía sau. Tuy không đến mức thảm họa như sự kiện 1953 song Zeeland vẫn bị nhấn chìm. 250.000 người phải sơ tán, thiệt hại lên đến hàng trăm triệu đô la.

Tương tự trong vụ ngộ độc cóc mía trên toàn nước Úc, một phần tác nhân chính là do bàn tay con người: Con người đã liên tục “cải thiện” dòng chảy của các con sông trong hàng nghìn năm qua – nắn thẳng dòng chảy của các con sông hay xây kè chắn lở đất và phòng các thảm họa có thể lường trước. Các thiết kế mang tính phòng bị kiểu “ra lệnh và điều khiển” này sẽ phát huy tác dụng đối với các môi trường phức tạp nhưng lại tiềm ẩn nhiều mối nguy với các môi trường phức hợp. Đắp đê đất và tường cọc ngăn lũ góp phần làm giảm các rủi ro do các trận lũ nhỏ gây ra nhưng đồng thời lại làm tăng thêm rủi ro từ các trận lũ lớn, sự tàn phá sẽ dữ dội hơn vì nó thu hẹp dòng chảy của các con sông, buộc dòng nước phải dâng cao hơn và chảy xiết hơn. Đồng thời, do sụt lún, phần đất dưới chân đập sẽ lún sâu hơn, buộc con người phải di dời vào sống ở vùng đất mà trước đây từng là vùng bị ngập nước, họ mất cảnh giác trước sự vận động không ngừng của con sông. Theo ước tính của Cục Quản lý Sông ngòi Hà Lan, hiện nay, mỗi trận lũ ở Zeeland sẽ đe dọa hơn bốn triệu sinh mệnh. Chính sự cải tạo tối ưu hóa đã dẫn tới những mối nguy mới.

Tuy nhiên, lần này, người Hà Lan tiếp cận theo hướng khác, “tạo không gian cho dòng chảy”. Bản quy hoạch quản lý tài nguyên nước mới dành cho khu vực này đã đảo ngược với những gì mà hàng thế kỷ người ta đã “ra lệnh và điều khiển” hòng đáp trả thiên nhiên. Bản quy hoạch bao gồm các giải pháp như xây dựng các dòng chảy phụ, hạ thấp các con đập, chấp nhận để các vùng đất ven đập trở thành vùng đất ngập nước sẽ nhận nước xả tràn từ các con sông. Các biện pháp này góp phần làm giảm mực nước trên các con sông Rhine, Meuse và sông Waal, gia tăng sức chống chịu dòng nước lũ.

Theo lời một phóng viên, “đây quả là ý tưởng vừa cấp tiến vừa kỳ dị đối với vùng đất mà hơn một thiên niên kỷ qua các con đập luôn được tôn tạo, bồi đắp cao thêm.” Tuy nhiên, một chuyên gia thuộc công trình chống ngập lụt do nước biển dâng cho biết: “Nếu bạn chống trả lại thiên nhiên, thiên nhiên sẽ phản đòn. Nước cần không gian.” Kiến tạo không gian cho dòng chảy của các con sông và thừa nhận lũ lụt là không thể tránh khỏi thể hiện một bước chuyển lớn trong tư duy, đi từ ngăn lũ xâm lấn đất nước Hà Lan đến xây dựng một đất nước có khả năng chống chọi, thích nghi với nước lũ.

Người Hà Lan sớm nhận ra rằng phương pháp “ra lệnh và điều khiển” trước đây sẽ không phát huy tác dụng. Các quốc gia và tổ chức khác cũng đang trên đà loại bỏ dần các phương án mang tính đối phó các dự báo, thay vào đó, tập trung nâng cao khả năng chống chọi, thích nghi.

“Tư duy chống chọi” đang dần đâm chồi nảy lộc và nỗ lực giải quyết các thách thức mang tính phức hợp theo hướng mới. Trong mô hình hệ thống mang tính “chống chọi”, các nhà quản lý thừa nhận thực tế rằng họ không thể tránh đối đầu với các rủi ro bất ngờ xảy đến; thay vì xây dựng hệ thống phòng bị chắc chắn, chuyên dụng, họ xây dựng các hệ thống có khả năng hấp thụ sốc hoặc thậm chí có thể tận dụng tình thế và xoay chuyển theo hướng có lợi. Hệ thống có khả năng chống chọi là hệ thống có thể đối phó với các nguy cơ không thể dự đoán, và, khi cần thiết, có thể thiết lập lại trật tự cũ. Nhà đầu tư, đồng thời cũng là tác giả viết sách Nassim Taleb đã đề cập đến khái niệm tương tự – “hệ thống chống vỡ”. Theo ông, các hệ thống dễ đổ vỡ sẽ bị hủy hoại khi có sự cố; các hệ thống chống “sốc” do thời tiết và hệ thống chống vỡ cũng giống như sức đề kháng của cơ thể, có thể hưởng lợi từ các sự cố.

Dù trong những năm gần đây, khái niệm này đang ngày càng trở nên phổ biến hơn song kỹ thuật xây dựng khả năng chống chọi lại không phải là điều quá mới mẻ. Trong các cấu trúc hạ tầng liên quan đến môi trường, người ta thường đánh dấu điểm “quay đầu”, sống dung hòa với thiên nhiên như nhân loại đã từng. Các nhà tư duy theo hướng này cho rằng con người đã vô tình làm cho nhiều hệ thống quanh mình trở nên mong manh dễ vỡ. Hấp tấp chuyên môn hóa, nôn nóng gặt hái thành quả và áp đặt các nhu cầu không theo tự nhiên, như việc nắn dòng chảy sông Rhine, đã dẫn dến những rủi ro mới và chặn đường lùi của chúng ta.

Hai nhà môi trường học, David Salt và Brian Walker đã giải thích trong cuốn sách Resilience Thinking (tạm dịch: Tư duy chống chọi) của họ như sau:

Con người là kẻ tối ưu hóa vĩ đại. Chúng ta săm soi mọi thứ quanh mình, cho dù đó là một chú bò, một con ngựa hay danh mục đầu tư, và tìm cách kiểm soát để mang về nguồn lợi tốt nhất. Cách làm của chúng ta là chia thứ mà chúng ta đang kiểm soát ra thành từng thành phần, cố tìm hiểu chức năng mỗi bộ phận và các thành tố đầu vào có thể mang lại kết quả đầu ra tối ưu nhất…[tuy nhiên] vì một mục tiêu nào đó con người càng tối ưu các thành tố của một hệ thống phức hợp liên kết con người và tự nhiên, họ càng phá hủy khả năng chống chọi của hệ thống đó. Sức hút mãnh liệt của kết quả đầu ra tối ưu đã tác động và làm cho toàn hệ thống trở nên dễ bị tổn thương trước các biến cố và nhiễu động.

Tư duy chống chọi là sự đảo ngược của thói ngạo mạn. Nó dựa trên nền tảng khiêm tốn “muốn hiểu biết về những điều chưa biết” và “chờ đợi những điều không mong” – một kiểu nói đãi bôi thường bị phớt lờ trước kỳ vọng muốn tối ưu hóa.

Hầu như bao giờ cũng vậy, con người có bản năng tự bảo vệ mình trước những dự báo và thường phô diễn sức mạnh đối phó với các cảnh báo đó. John Doyle, giáo sư chuyên ngành kỹ thuật tại Đại học Caltech mô tả các hệ thống loại này là “hầm hố nhưng mong manh”: Kỳ công về kỹ thuật của nhân loại như Công trình thủy lợi Delta Works được thiết kế với trí tuệ siêu việt, đầy tham vọng về kích cỡ, và hơn thế nữa, nó mang tính cơ học hơn, vững chắc hơn so với môi trường nó có chức năng điều tiết. Sự đáp trả một cách cứng rắn với các mối đe dọa sẽ khiến chúng trở nên giòn và chống chịu kém hơn.

Andrew Zolli, chuyên gia, đồng thời là tác giả viết sách về hệ thống chống chọi đã dùng hình ảnh kim tự tháp Ai Cập để minh họa cho sự vững chãi. Các kim tự tháp này vẫn còn đứng vững đến ngày nay là bằng chứng khẳng định sự vững chãi của chúng – đã xuất sắc vượt qua các lực tác động được kiến trúc sư tính toán kỹ từ lúc xây dựng: gió, mưa và các yếu tố hư hại theo thời gian. Nhưng nếu có tác nhân bất ngờ tác động, chẳng hạn, một quả bom làm nổ tung kim tự tháp, công trình này sẽ không thể tự phục hồi. Tuy nhiên, một rạn san hô có thể sống sót sau trận bão lớn, không nhờ vào sự vững chắc, mà nhờ vào khả năng chống chọi và phục hồi. Bão sẽ phá hủy một phần rạn san hô, nhưng san hô bao phủ một diện tích đủ lớn để tiếp tục sinh sôi nảy nở và phục hồi trong thời gian ngắn. (Nguyên nhân chính khiến phần lớn các rạn san hô ngày nay không thể phục hồi là do tác động của con người – không giống như các cơn bão theo chu kỳ – con người can thiệp thô bạo và với tốc độ nhanh hơn tốc độ tự phục hồi cần thiết để đảm bảo khả năng chống chọi. Ngay cả hệ thống có khả năng chống chọi cũng có thể bị phá vỡ khi các tác động đến quá nhanh chóng).

Người ta có thể đạt đến sự vững chắc bằng cách tăng cường khả năng cho một số phần của hệ thống (như kim tự tháp); khả năng chống chọi là kết quả của việc liên kết nhiều thành tố cho phép chúng tái cấu trúc hoặc điều chỉnh phù hợp với các thay đổi hay tình trạng hư hại (như san hô). Cách chúng ta tiếp cận môi trường, cho dù đó là sàn nhà máy hay chiến trường, đều tập trung vào kiên cố hóa các công trình, đủ khả năng chịu đựng các nguy hiểm được dự báo. Tuy nhiên, như đã bàn trong chương trước, các môi trường này ngày càng đối diện với các nguy cơ phá hủy không thể lường trước. Để đảm bảo chúng tồn tại, chúng ta cần cả sự vững chắc và khả năng chống chọi.

Quan điểm về khả năng chống chọi có thể được ứng dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, ở đó, con người vẫn loay hoay tìm đường bước tới dù phải đối mặt với mù mờ vô định. Mấu chốt nằm ở chỗ chúng ta chuyển từ dự báo sang định hình lại. Thừa nhận sự thua kém – không thể tránh khỏi những sự cố bất ngờ – và tập trung phát triển các hệ thống cho phép chúng ta đảm bảo sinh tồn, đồng thời hưởng lợi từ các sự cố bất ngờ, chúng ta có thể giành chiến thắng trước những điều không chắc chắn. Như Zolli đã nói: “Nếu chúng ta không thể kiểm soát nổi các dòng sông vô định, chúng ta có thể học cách làm ra các con thuyền tốt hơn.”

HIỆU SUẤT VÀ KHẢ NĂNG THÍCH ỨNG

Suốt cả thế kỷ, công tác quản lý chỉ tập trung vào hiệu suất: sao cho đạt được kết quả đầu ra cao nhất (có thể tạm gọi là biến số y) với giá trị tuyệt đối của nguồn lực đầu vào có được (x). Trong nhà máy thép của Taylor, y là số thước (Anh) thép cắt và x là số giờ sử dụng máy; còn đối với Lực lượng Đặc nhiệm chúng tôi – ít nhất là thuở ban đầu – y là các nhiệm vụ và x bao gồm nhân sự và thiết bị.

Như đã đề cập, việc theo đuổi giá trị hiệu suất dựa trên nền tảng các dự báo, vấn đề là bạn chỉ có thể tối ưu hóa hiệu suất khi xác định được x và y đủ sớm để xây dựng một hệ thống có quan hệ phụ thuộc nhau, để có thể hoán đổi lẫn nhau giữa x và y. Nếu bạn biết được công ty mình sẽ chỉ sản xuất xe hơi tại thời điểm xác định trong tương lai, hãy xây dựng dây chuyền sản xuất trục bánh, túi khí và đã có thể hoán chuyển một số lao động cùng với sắt thép thành rất nhiều xe, nghe có vẻ hợp lý. Nhưng hệ thống như vậy sẽ trở nên vô dụng khi bạn không có nhu cầu xe hơi nữa, thay vào đó, cần máy bay trực thăng cho những ngày cuối tuần; mọi thứ liên quan đến hiệu suất trên thế giới này sẽ không có giá trị gì cả nếu nó vẫn trì trệ trong một môi trường luôn dao động.

Chúng tôi đã tạo ra “một cỗ máy tuyệt vời” – một dây chuyền lắp ráp quân sự hiệu suất cao – nhưng lại quá chậm chạp, quá trì trệ, quá chuyên biệt – hữu dụng quá mức cần thiết – để đối phó với sự bất ổn. Cũng như với Công trình thủy lợi Delta Works hay Phòng tuyến Maginot: Đủ vững chắc để đối phó với các nhiệm vụ cụ thể, được hoạch định dài hạn, nhưng lại không có khả năng thay đổi, đáp ứng trước những diễn tiến bất ngờ.

Khi nhận ra AQI đã vượt qua mình, chúng tôi đã làm điều mà các tổ chức lớn sẽ làm nếu họ thấy mình đã bị đối thủ bỏ lại phía sau: Chúng tôi làm việc cật lực hơn. Chúng tôi cho triển khai nhiều nguồn lực hơn, huy động thêm nhân sự, ra sức lập kỷ lục hiệu suất cao chưa từng có trong khuôn khổ mô hình vận hành hiện có. Như mấy vị khách du lịch nước ngoài khó tính thường cố làm cho dân bản địa hiểu mình bằng cách gào khản cổ tiếng mẹ đẻ, chúng tôi cũng tăng âm lượng đến vô cực.

Nếu AQI cố thủ sự hiện diện của mình ở Baghdad, và nếu các chiến dịch của chúng bị kìm hãm bởi tốc độ của xe tăng hay bởi các bước quân hành, chúng tôi ắt hẳn đã có thể xây dựng một bản quy hoạch tổng thể “xịn” nhất đảm bảo tiêu diệt sạch các tay súng của chúng trong lúc vẫn bảo vệ được thành lũy và luân chuyển nhân sự, thiết bị qua lại. Đó là một bài toán khó, hóc búa với toàn các rủi ro. Như trong các cuộc chiến tranh thế giới, càng tăng cường hiệu suất cho giải pháp, mâu thuẫn càng được giải quyết nhanh hơn.

Tuy nhiên, những điều chắc chắn như vậy chẳng tồn tại. Bản kế hoạch tổng thể dài hạn sẽ chẳng mấy tác dụng khi một vụ đốt Kinh Koranồn ào ở một thành phố nào đó bỗng khơi mào cho một cơn cuồng tín toàn cầu lan khắp các phòng chat trên Internet, và chỉ trong một đêm, một đơn vị khủng bố tàn bạo khác ra đời ở đâu đó, bắt đầu triển khai các chiến thuật chúng tôi chưa bao giờ biết tới. Hoặc khi thông tin tình báo thu thập từ Mosul cho thấy một cuộc tấn công vào dân thường sẽ xảy ra ở Basra nếu Đội Biệt kích SEAL không tiến hành càn quét ngay trong đêm – một trận càn quét không có thời gian lên kế hoạch chứ chưa nói gì đến việc trao đổi thông tin qua lại với Washington. Để kết nối được tất cả những điều này đòi hỏi phải có sự linh hoạt mà Lực lượng Đặc nhiệm chúng tôi không được phép.

Peter Drucker phát biểu rất ấn tượng: “Hiệu suất nghĩa là làm việc đúng cách, hiệu quả nghĩa là làm đúng việc.” Nếu bạn có tầm nhìn đủ xa để không phải hoài nghi tự hỏi “điều gì là đúng”, khi đó, hiệu suất sẽ trở thành sự thay thế phù hợp cho hiệu quả. Tuy nhiên, trong một vòng xoáy vô định, sự tương quan giữa hiệu suất và hiệu quả có thể tan vỡ. Lực lượng Đặc nhiệm đã lập nên các hệ thống hoàn hảo đảm bảo luôn làm đúng cách, nhưng lại thiếu linh hoạt không cho phép làm đúng điều cần phải làm.

Theo lời khuyên của Taylor, chúng tôi cố đạt được nhiều y với số x tối thiểu, y là các nhiệm vụ và x là nhân sự và nguyên vật liệu, tuy vậy, sự hoán đổi giữa x và y không phải là điều chúng tôi cần. Chúng tôi cần làm đúng việc, tại đúng địa điểm với tốc độ và sự chính xác cao, cho phép chúng tôi nắm bắt các cơ hội rất có thể “bốc hơi” mất chỉ sau vài phút. Để được như vậy, chúng tôi cần một hệ thống mà không cần biết trước những thứ cần có vẫn có thể thích nghi với các thử thách ngay lập tức; một hệ thống, thay vì hoán đổi các hằng số x và hằng số y, có thể mang lại kết quả đầu ra không xác định dựa vào một nguồn lực đầu vào không thể dự báo.

Cũng giống như các hệ thống phòng chống lũ có thể rất vững chắc, nhưng thiếu khả năng chống chọi (và sự hình thành các hệ thống vững chắc kiểu này càng làm giảm khả năng chống chọi), các hệ thống quản trị có thể mang lại hiệu quả nhưng thiếu tính thích ứng. Trong năm 2004, chúng tôi không gặp phải các vấn đề làm giảm hiệu suất công việc của mình nhưng phải đối mặt với việc thiếu khả năng thích ứng.

Cũng giống như các kỹ sư thủy lực học Hà Lan, Lực lượng Đặc nhiệm chúng tôi cần khôi phục một số tri thức cũ đã bị đẩy lùi trong quá trình tối ưu hóa hiệu suất: Các thợ máy có tài nhưng bị sa thải vì cắt giảm nhân sự đương nhiên sẽ có khả năng thích ứng tốt hơn các công nhân không được huấn luyện – những người thay thế vai trò các thợ lành nghề, họ chỉ biết làm theo các bảng chỉ dẫn. Họ có nhận thức, hiểu biết tốt hơn về bức tranh toàn cảnh, không chỉ đơn giản là một cái bu-lông. Nhưng mọi việc không chỉ đơn giản là chuyển đổi mọi thứ trở lại như xưa. Chúng tôi cần sự linh hoạt, nhưng đồng thời cũng cần các lợi thế về quy mô lớn, góp phần đảm bảo hiệu suất. Chúng tôi phải tìm cách tạo ra khả năng thích ứng trong khi vẫn gìn giữ được các thế mạnh truyền thống. Rõ ràng, điều này rất khó – rất nhiều biện pháp mang lại hiệu suất cao nhất đều gây tác động làm giảm khả năng thích ứng.

KẾT NỐI MẠNG LƯỚI

Cấp bậc quân hàm là thành phần thiết yếu trong bất kỳ lực lượng chiến đấu lớn nào. Dựa trên năng lực và kinh nghiệm, cấp bậc quân hàm dùng để phân định quyền hạn và trách nhiệm. Các vị trí lãnh đạo cấp cao được kỳ vọng phải có kỹ năng và năng lực phán đoán cần thiết để triển khai lực lượng và bồi dưỡng quân nhân. Trong các lực lượng quân đội lớn, sự rõ ràng về quyền hạn là tối quan trọng, nhằm đảm bảo việc ban hành các mệnh lệnh có thể chỉ đạo hàng nghìn nông dân và nhân viên bán hàng mới được tuyển mộ phục vụ cho chiến trường khốc liệt. Ngay cả trong các doanh trại dã chiến hay trong các đợt duyệt binh thông thường nhất, các tướng lĩnh tầm cỡ như Frederick Đại đế nước Phổ vẫn áp đặt các hình phạt khắc nghiệt cho hành vi vô kỷ luật, treo cổ tất cả những binh lính bị bắt vì tội trộm cắp. Frederick hiểu rằng họ cần các sĩ quan “cứng rắn” để đảm bảo quân đội không trở thành đám ô hợp vô kỷ luật chỉ biết ám sát, cướp bóc, cưỡng bức ở các vùng quê.

Sự tôn trọng đối với tướng lĩnh là cần thiết và đòi hỏi phải nghiêm túc chấp hành. Binh sĩ được huấn luyện phải sẵn sàng tập trung khi nhận lệnh của thượng sĩ hoặc chỉ huy; “Đã rõ, thưa thượng sĩ” hoặc “Đã rõ, thưa chỉ huy” thể hiện sự khác biệt rõ ràng trong cấp bậc. Khi đang chiến đấu, việc trái lệnh hoặc chần chừ có thể dẫn đến thảm họa. Tuy nhiên, cũng chính việc phân cấp bậc và quyền hạn đi kèm quá rõ ràng này đã làm chậm quá trình thực hiện và làm giảm sự uyển chuyển thích ứng của các binh sĩ cận chiến. Khi cấp dưới phải mất thời gian xin chỉ đạo cụ thể qua chỉ huy từ xa để đáp trả các tình huống đang diễn biến chớp nhoáng, cái giá phải trả của mô hình tuân thủ mệnh lệnh và kỷ luật là quá đắt.

Tốc độ và sự phụ thuộc lẫn nhau đã khiến môi trường của chúng tôi ở Iraq không phù hợp với sự phân cấp dọc ngang đã được duy trì trong quân ngũ suốt hàng thế kỷ. Quãng đường thông tin phải truyền tải, các cửa phải thông qua để ra quyết định khiến cho cú thị uy được cho là có hiệu quả nhất cũng hóa lề mề, chậm chạp không thể chấp nhận nổi. Các chuỗi quy trình ra lệnh đã từng đảm bảo độ tin cậy cao giờ bỗng trở thành yếu tố cản đường; sự chia cắt giữa các phòng ban và quy trình kiểm soát an ninh nhằm đảm bảo dữ liệu an toàn đã ngăn các trao đổi cần thiết để đấu lại kẻ thù có tính cơ động cao; văn hóa cạnh tranh nội bộ nhằm duy trì sự cảnh giác này khiến chúng tôi bất hòa; các quy tắc và giới hạn trước đây từng góp phần làm giảm rủi ro bỗng trở thành rào cản đối với sự sáng tạo.

Cấu trúc cứng nhắc từ trên xuống dưới của chúng tôi là sản phẩm của lịch sử và văn hóa quân đội, và việc tìm cách để đảo ngược dòng thông tin liên lạc – sao cho khi cấp dưới nói, cấp trên lắng nghe – sẽ là một trong những thử thách lớn nhất chúng tôi cần từng bước vượt qua. Nhưng khó khăn hơn nữa chính là việc phá vỡ các bức tường chia cắt nhiệm vụ của chúng tôi. Sự tương thuộc có nghĩa là các trở ngại không còn là sự phản ánh chính xác của môi trường: Chuỗi các sự kiện đã xảy ra bỗng nhiên đều có liên quan lẫn nhau. Bao vây chia cắt các tổ chức chỉ có tác dụng nếu giữa các cơ quan đầu não của chúng không có mối liên hệ chặt chẽ với nhau; chia tách Đội Biệt kích Hải quân SEAL và Lực lượng Đặc nhiệm vẫn ổn miễn là các nhiệm vụ giao cho họ được tách biệt. Chỉ cần thông báo chớp nhoáng và ngay lập tức điều một nhóm nhỏ bay vòng quanh thế giới giải cứu con tin sẽ dễ dàng thực hiện nếu không đòi hỏi phải phối hợp tác chiến – tương tác diễn ra giữa các nhóm như việc vận chuyển thường dân được giải cứu hoặc hoán đổi máy bay – có thể do cấp trung tá như tôi tiên liệu và chuẩn bị kế hoạch. Đó là hệ tư tưởng ăn sâu vào Lực lượng Đặc nhiệm trong suốt hai thập kỷ, nhưng giờ nó đã phản tác dụng.

Để đánh bại AQI, chúng tôi phải chuyển đổi thành lực lượng mà Hoa Kỳ chưa bao giờ triển khai trên chiến trường. Chưa hề có sổ tay hướng dẫn nào cho việc chuyển đổi này, chúng tôi phải triển khai khi đang tham chiến. Chúng tôi thường đùa với nhau rằng chúng ta “thiết kế lại phi cơ khi đang bay”.

Tuy không có sổ tay hướng dẫn nhưng chúng tôi có bản vẽ chi tiết. Chúng tôi đã được xem chúng thành hình từ các chi tiết vẽ trên bảng trắng. Giải pháp thay thế cho cấu trúc dạng biểu đồ và các khối đã được Abu Musab al-Zarqawi phát triển và kiểm nghiệm.

AQI không quan tâm đến hiệu suất. Bằng cách thử-và-sai, họ đã phát triển một cấu trúc quân sự không mấy tốt về hiệu suất nhưng lại có tính thích ứng cao – một mạng lưới không giống với cấu trúc chỉ huy của chúng tôi, cho phép chúng thu gọn, lan rộng ra hoặc biến hóa thành bất kỳ hình dạng nào. Lổ hỗng giữa các lực lượng của chúng tôi – cả về khoảng cách địa lý lẫn chia sẻ thông tin liên lạc – vô tình tạo thành các khe hở an toàn cho kẻ thù trú ẩn và kết nối lại để bành trướng. AQI biết cách tồn tại và hoạt động dựa vào kẽ hở trong hệ thống của chúng tôi.

Cũng theo cách mà AQI đã theo dõi và học hỏi từ khi chúng tôi bắt đầu cuộc chiến, chúng tôi cũng đã từ bỏ niềm tự hào của mình và học hỏi từ họ. Các sơ đồ lộn xộn trên bảng trắng không phải là sự hỗn mang nhiễu động, nó là ánh sáng dẫn đến tương lai của các lực lượng có khả năng thích ứng cao. Một tia sáng lóe lên từ bảng trắng, “để đánh bại một mạng lưới, cần có một mạng lưới khác”. Với suy nghĩ đó, chúng tôi bắt đầu những bước đầu tiên hướng đến một khởi đầu mới.

TÓM LƯỢC

♦ Dự đoán không phải là cách duy nhất để đối phó với các mối đe dọa; xây dựng khả năng chống chọi, học cách tái định hình để đối phó với những điều không thể đoán biết sẽ là phương án hiệu quả hơn trong môi trường phức hợp.

♦ Chạy theo hiệu suất sẽ hạn chế sự linh hoạt và làm giảm khả năng chống chọi, Lực lượng Đặc nhiệm đã phải xoay trục, thay đổi quan điểm xem hiệu suất là “Chén thánh” trong quản trị. Để đối đầu với nguy cơ liên tục biến hóa trong hệ thống phức hợp, chúng tôi phải xây dựng khả năng thích ứng.

♦ Kẻ thù của chúng tôi, AQI, xây dựng thành công khả năng thích ứng nhờ vào cấu trúc mạng lưới của chúng, cho phép chúng định hình lại hiệu quả với sự linh hoạt đáng kinh ngạc và khả năng chống chọi cao. Để chiếm thế thượng phong, Lực lượng Đặc nhiệm phải trở thành một mạng lưới thật sự.