Chương 5 QUÂN RĂM RẮP THEO MỆNH LỆNH ĐẾN ĐỘI NHÓM TƯƠNG TÁC
Ngày 28 tháng Mười hai năm 1978, chuyến bay mang số hiệu 173 của hãng United cất cánh từ Sân bay quốc tế John F. Kennedy ở New York, hướng về Portland, Oregon. Nó sẽ tạm dừng ở Denver. Chiếc DC-8, một chiếc máy bay thương mại bốn động cơ phản lực, thân hẹp và tầm xa, trông thon gọn hơn hầu hết các máy bay chở khách cỡ lớn. Trông nó như một chiếc bút thép có cánh. Chỉ mới khai thác bay mười năm và vừa được đại tu gần đây, chiếc máy bay này đang trong giai đoạn bay tốt nhất của nó.
Trước khi cất cánh, tám thành viên phi hành đoàn đã thực hiện các bước tiêu chuẩn về kiểm tra an toàn bay, họ kiểm tra bằng mắt thường các buồng càng, kiểm tra áp suất trong hệ thống thủy lực và kiểm tra đèn báo khẩn cấp. Cơ trưởng Malburn A. McBroom đã làm việc cho hãng United hơn 15 năm, và đã bay tổng cộng hơn 27.000 giờ mà không xảy ra sự cố nào, trong đó 5.000 giờ là ngồi trong khoang lái của chiếc DC-8.
Chiếc máy bay hạ cánh ở Denver với 181 hành khách trên khoang, đúng như lịch trình và không xảy ra rắc rối nào. Khi đậu trên đường băng, nó nặng khoảng 112.775kg. Khi cất cánh lúc 2 giờ 47 phút chiều, nó đã giảm khoảng 1/5 trọng lượng đó vì các động cơ bắt đầu đốt cháy 21.182kg nhiên liệu trong ba thùng chứa: đủ cho chuyến bay, cộng với nhiên liệu dự phòng đủ bay bổ sung 45 phút theo quy định của Cục Hàng không Liên bang Mỹ FAA và thêm 20 phút nữa theo quy định riêng của công ty. Bốn động cơ Pratt & Whitney JT3D gắn trên cánh của nó tiêu thụ tổng cộng khoảng 5.991kg nhiên liệu mỗi giờ – bằng với khối lượng nhiên liệu tiêu thụ của một chiếc xe buýt mini chở học sinh.
Lúc 5 giờ chiều, chuyến bay đã đến gần Portland với điều kiện hạ cánh lý tưởng: Tầm nhìn xa khoảng 48km, gần như đứng gió, mây rải rác và không khí mát mẻ. McBroom thông báo cho Trạm Portland qua vô tuyến: “Đang hướng đến đường băng 28. Đã nhìn thấy bãi đáp.”
Sau đó, một rắc rối nhỏ xảy ra: Một đèn báo không sáng. Một pít tông trên càng đáp chính bên phải bị hỏng khi đang đáp xuống vị trí hạ cánh và đã phá hỏng hệ thống đèn báo. Kết quả là, đèn không sáng mặc dù càng đáp đã hạ xuống và khóa chốt đâu vào đấy.
Khi pít tông trượt, càng đáp hạ xuống nhanh hơn bình thường, và sau này khi các thành viên trong phi hành đoàn được phỏng vấn, họ đã mô tả vụ đó như “một cú va đập mạnh… và hướng bay chệch sang bên phải.” Chiếc máy bay thông báo qua vô tuyến cho tháp kiểm soát không lưu để báo cáo sự cố và thông báo rằng nó sẽ bay vòng chờ kiểm tra. Sự cố này khá nhỏ nếu xét đến mọi rủi ro có thể xảy ra với máy bay. Có thể họ sẽ cho kiểm tra bằng mắt thường để xác minh rằng càng đã được hạ xuống, và ngay cả khi nó chưa được hạ xuống đi chăng nữa thì tình huống tệ nhất là máy bay sẽ hạ cánh bằng bụng xuống đường băng cho đến khi dừng lại được, chấp nhận hỏng một bên cánh nhưng đảm bảo hành khách được an toàn. Lúc đó trong buồng lái còn có một cơ trưởng khác, vốn đang nghỉ phép đi du lịch nước ngoài, trong lúc hội ý đã nói đùa rằng: “Còn chưa đầy ba tuần nữa là tôi nghỉ hưu rồi, tốt nhất anh nên thả tôi ra khỏi đây đi.” McBroom đáp lại: “Điều cần nhất là hãy giữ bình tĩnh!”
Chiếc máy bay nghiêng cánh bay vòng. Phi hành đoàn thảo luận khá lâu về vấn đề và tham khảo tập tài liệu dày chỉ dẫn cho những tình huống tương tự. Bầu không khí sôi nổi, các câu hỏi liên tục được đưa ra, hỏi qua đáp lại, nhưng hầu hết đều bị bác bỏ. McBroom từ đầu đến cuối chỉ chăm chăm tập trung vào vấn đề trước mắt: Kế hoạch dự phòng cho việc hạ cánh thô.
Phi hành đoàn tranh luận về tầm quan trọng của thiết bị đo và các thông số chỉ thị khác nhau. Họ quả quyết rằng càng đáp đã hạ xuống nhưng họ lo ngại rằng một số chức năng chống trượt và phuộc khí nén có thể đã bị hỏng. Tiếp viên hàng không thông báo hành khách có thể bị xóc khi hạ cánh, hướng dẫn hành khách giữ tư thế ngồi an toàn khi phải hạ cánh khẩn cấp, và đảm bảo rằng tất cả mọi người biết sử dụng các lối thoát hiểm trong trường hợp máy bay không dừng trước cầu nối vào nhà chờ. Cơ trưởng liên tục trao đổi với phi hành đoàn, đài kiểm soát không lưu và công ty sản xuất chiếc máy bay này.
Sau khi điểm qua các hạng mục chính trên danh sách kiểm tra, phi hành đoàn chuyển sang những nguy cơ tiềm tàng nhỏ hơn. Cơ phó thứ hai nhắc mọi người rằng, sau khi hạ cánh, “người cuối cùng rời khỏi máy bay có nhiệm vụ phải tắt công tắc sạc điện ngoài.” Ngài cơ trưởng đang nghỉ phép rời khỏi buồng lái trong vài phút để lấy đèn pin dự phòng, phòng trường hợp họ bị mất điện khi tiếp đất.
Chiếc máy bay tiếp cận sân bay lần thứ hai lúc 5 giờ 48 phút, nhưng đúng lúc này lại có một chuyến bay khác đang đến, vì vậy chuyến 173 phải nhường chỗ. Trong buồng lái, cơ trưởng và cơ phó thứ hai bàn bạc về chuyện phân công nhiệm vụ cũng như năng lực cá nhân của từng tiếp viên trong đoàn. Một vài phút sau, họ lại kiểm tra tình hình với tháp kiểm soát không lưu; một chiếc máy bay khác lại đang tới và một lần nữa McBroom phải nhường quyền ưu tiên cho chiếc máy bay nọ.
Khi họ sà xuống lần nữa, phi hành đoàn xôn xao thảo luận xem chuyện gì sẽ diễn ra khi máy bay đáp xuống đường băng. Cơ trưởng cho biết sau khi hạ cánh ông sẽ gọi đội bảo trì ở San Francisco để lập báo cáo về những gì đã xảy ra. Họ phải đảm bảo rằng tháp không lưu nắm rõ các kế hoạch của họ, và họ có thể nhanh chóng thoát khỏi máy bay và tránh được “một triệu cặp mắt tò mò”. Nhằm tránh cho buồng lái hỗn độn thêm, cơ trưởng McBroom hỏi viên cơ phó của mình: “Sao anh không dọn hết mớ sách vở của mình rồi nhét vào cái cặp ở góc kia đi Roc.”
McBroom lệnh cho cơ phó thứ hai đi dọc theo các cabin để kiểm tra hành khách. Thời điểm đó, các tiếp viên đã kiểm tra vài lượt, nhưng ông nghĩ cứ kiểm tra thêm cho an tâm, dù sao cũng chẳng mất gì. Ông nói: “Tôi không muốn thúc giục họ… [Tôi sẽ hạ cánh] trong khoảng, ồ, 10 phút nữa.” “Mọi người đang khá bình tĩnh”, cơ phó thứ hai báo cáo lại.
Lúc 6 giờ 2 phút, cơ trưởng McBroom báo về tháp kiểm soát không lưu: “Chúng tôi dự định sẽ hạ cánh trong vòng 5 phút nữa… Chúng tôi cần các thiết bị sẵn sàng, chúng tôi đã hạ và chốt càng đáp, chúng tôi đã sắp xếp nhân lực chuẩn bị sơ tán trong trường hợp cần thiết.”
Sau đó McBroom nhận ra rằng họ đã quên không kiểm tra thiết bị còi báo động của càng đáp, vì vậy họ kiểm tra cầu dao ngắt điện, và McBroom phái ngài cơ trưởng đang nghỉ phép trở vào cabin để kiểm tra hành khách lần cuối cùng. Vào lúc 6 giờ 6 phút, tiếp viên trưởng bước vào buồng lái. “Vâng,” cô nói, “tôi nghĩ là chúng tôi đã sẵn sàng.” McBroom thông báo qua vô tuyến cho tháp không lưu một lần nữa: “Được rồi, bây giờ chúng tôi đang bay đến, chúng tôi nên hạ cánh trong khoảng 5 phút nữa.” Ông cảm thấy tự tin rằng phi hành đoàn của mình đã chuẩn bị kỹ lưỡng nhất có thể.
Trên thực tế, lúc này họ đã dùng hết 70 phút dự trù – vượt quá 5 phút so với lượng nhiên liệu dự trữ. McBroom đã quá tập trung vào việc giảm xóc khi hạ cánh thô mà quên theo dõi một trong những thiết bị cơ bản nhất và quan trọng nhất ngay trước mắt mình: Đồng hồ đo nhiên liệu.
Trong lúc McBroom quan sát đường băng và điều khiển cần lái cho mũi máy bay chúi xuống, cơ phó thông báo với ông rằng: “Tôi nghĩ anh vừa mất [động cơ] số 4 rồi đấy anh bạn.”
McBroom thông báo qua vô tuyến cho tháp không lưu, yêu cầu đáp khẩn cấp. Sau đó, họ mất thêm một động cơ khác, chỉ còn lại hai động cơ hoạt động. Lúc 6 giờ 11 phút, họ phải dùng đến các kế hoạch dự phòng.
CƠ TRƯỞNG: Có, à, một kiểu đường cao tốc liên bang dọc bờ sông trong trường hợp chúng ta hết nhiên liệu.
CƠ PHÓ: Được rồi!
2 phút sau, họ mất hai động cơ còn lại, đường cao tốc giờ đã ngoài tầm với.
CƠ TRƯỞNG: Thông báo tín hiệu cấp cứu thôi.
CƠ TRƯỞNG [THÔNG BÁO CHO THÁP KHÔNG LƯU]: Tháp Portland, United 173 thông báo tín hiệu cấp cứu khẩn. Chúng tôi – động cơ đang cạn nhiên liệu – chúng tôi đang đáp xuống – chúng tôi không thể xuống kịp đường băng.
THÁP KHÔNG LƯU: United Một. United Một gì?
Lúc 6 giờ 15 phút chiều, giờ chuẩn Thái Bình Dương, một khối kim loại nặng 91.592kg đâm xuyên qua hai ngôi nhà và hàng chục cây xanh ngay bên ngoài Sân bay Portland, trượt dài khoảng 457m trước khi dừng lại hẳn. Do máy bay đã cạn nhiên liệu nên không xảy ra cháy nổ, và may mắn là hai ngôi nhà mà nó đâm vào không có người, tuy nhiên có tám hành khách, một tiếp viên và cơ phó thứ hai tử vong; 24 người khác bị thương nặng.
Thử so sánh tấn bi kịch của chuyến bay số hiệu 173 với câu chuyện của chuyến bay mang số hiệu 1549 thuộc hãng hàng không US Airway – chiếc máy bay mà Cơ trưởng Chesley Sullenberger đã đâm xuống Sông Hudson năm 2009. Chỉ một lát sau khi máy bay cất cánh từ Sân bay LaGuardia, một đàn ngỗng Canada, trên đường di cư hằng năm, lao vào cả hai động cơ, khiến động cơ hỏng hóc ngay lập tức. Cách mặt đất khoảng 610m, phi hành đoàn chỉ có tích tắc để phản ứng. Tất cả các danh mục kiểm tra khẩn cấp và các khóa đào tạo kỹ thuật nhằm đương đầu với sự cố hỏng động cơ đều đặt tiền đề trên giả thiết rằng hỏng hóc đó sẽ diễn ra ở độ cao hành trình trên 6.100m – vì thế đây là một trường hợp nan giải, ở độ cao quá thấp và hy hữu.
Trong chưa đầy 4 phút, phi hành đoàn cho máy bay lượn vòng, chuẩn bị cho hành khách hạ cánh khẩn cấp, và chiếc Airbus A320 rơi xuống Sông Hudson. Tất cả mọi người đều sống sót.
Máy bay 173 của hãng United đã rơi mặc dù nhiên liệu dự trữ của nó đủ cho cả một giờ bay, không có các vấn đề kỹ thuật nghiêm trọng đến mức không thể xử lý và dù đã có các phương thức rõ ràng để xử lý khi càng đáp bị hỏng hóc. Còn chiếc US Airways 1549 đã cứu sống tất cả các hành khách và phi hành đoàn chỉ vài phút sau khi gặp phải một vấn đề hy hữu và nguy cấp dù họ không kịp chuẩn bị gì về mặt kỹ thuật.
Có vô số điểm khác biệt về hoàn cảnh và con người giữa hai chuyến bay kể trên góp phần đưa đến kết quả khác nhau, và một số yếu tố đã vượt ngoài tầm kiểm soát của con người. Tuy nhiên, có một sự khác biệt rõ ràng do con người tác động vào, và điều này hóa ra có liên quan mật thiết đến các vấn đề mà Lực lượng Đặc nhiệm của chúng tôi đang gặp phải. Vào năm 1978, các phi hành đoàn được tổ chức như một đội quân: Malburn McBroom giám sát và phân chia trách nhiệm, giao nhiệm vụ và ra mệnh lệnh trong một tổ chức hướng đến hiệu suất; khi xảy ra sự cố mỗi thành viên phi hành đoàn đều phải hướng đến ông và chờ đợi chỉ thị. Đến năm 2009, một phi hành đoàn hiệu quả đồng nghĩa với việc phải hoạt động như một đội nhóm – Sullenberger quả là một phi công tài năng, người vẫn lái tốt dù chịu nhiều áp lực, nhưng nếu ông ấy buộc phải lên nhiệm vụ và đưa ra các chỉ thị tuần tự cho từng thành viên trong phi hành đoàn chỉ trong vài phút quý báu đòi hỏi phải phản ứng nhanh thì có lẽ chuyến bay 1549 đã không thể thoát hiểm. Sự khác biệt về cấu trúc và chức năng giữa đội quân và đội nhóm dẫn đến khả năng thích ứng hoàn toàn khác nhau.
Bất cứ ai đã từng chơi hoặc xem thể thao đều biết rằng khả năng thích ứng một cách bản năng và mang tính hợp tác là điều cần thiết để các đội nhóm đạt hiệu suất cao. Lực lượng Đặc nhiệm của chúng tôi tất nhiên biết rõ điều đó: Mặc dù ở cấp độ vĩ mô, chúng tôi cứng nhắc và cồng kềnh, nhưng các đơn vị phần tử của chúng tôi – các đội lính tinh nhuệ SEAL của Hải quân, các đội biệt kích, và các Lực lượng Đặc nhiệm Lục quân – nổi tiếng là những đội nhóm có khả năng ứng biến tốt nhất trên thế giới.
Như chúng ta sẽ khám phá ra, tính lưu động bí ẩn của mạng lưới AQI xuất phát từ rất nhiều đặc điểm tương tự như những gì mà các đơn vị của chúng tôi và các đội nhóm thuộc nhiều lĩnh vực khác sở hữu. Nắm được những yếu tố khiến cho các đội nhóm phần tử của chúng tôi có khả năng thích ứng tốt, và sự khác biệt về cấu trúc và văn hóa của Lực lượng Đặc nhiệm ở quy mô lớn với các đội nhóm này sẽ là chìa khóa cho sự chuyển đổi của chúng tôi.
THUYỀN TRƯỞNG PHILLIPS“Hải quân SEAL” đã trở thành một cụm từ viết tắt biểu thị cho sự kết hợp phi thường của sức mạnh, lòng dũng cảm và kỹ năng, nhưng năng lực xuất sắc của các đội biệt kích SEAL không liên quan đến tài năng cá nhân như nhiều người vẫn nghĩ.
Bốn tháng sau khi các hành khách trên chuyến bay 1549 được cứu từ sông Hudson, một cuộc giải cứu hàng hải ngoạn mục khác đã thu hút người xem tin tức trên toàn thế giới: Ngày 8 tháng Tư năm 2009, bốn tên cướp biển có vũ trang súng AK-47 đã lên con tàu chở hàng mang tên MV Maersk Alabama và chiếm quyền kiểm soát đài chỉ huy của thuyền trưởng. Trong cuộc hỗn chiến, bọn hải tặc đã bắt giữ viên thuyền trưởng người Mỹ Richard Phillips.
Khi Phillips đang bị khống chế bằng vũ khí trên một chiếc thuyền cứu hộ nhỏ, cuộc đàm phán con tin diễn ra giằng co và bế tắc giữa những tên cướp biển trên thuyền cứu hộ và hai tàu hải quân Hoa Kỳ được cử đến hiện trường: USS Bainbridge, một tàu khu trục và USS Halyburton, một tàu chiến. Khi Phillips cố tìm cách đào thoát, những kẻ bắt cóc càng bạo lực hơn, chúng trói tay và dùng súng trường đánh đập ông. Trên chiếc thuyền cứu hộ, sự thù địch mỗi lúc một gia tăng khi bọn cướp dần trở nên tuyệt vọng trong cuộc thương lượng; chúng liên tục gí nòng súng vào lưng Phillips.
Đêm ngày 12 tháng Tư, ba tay súng bắn tỉa của Hải quân SEAL quan sát từ phía đuôi quạt động cơ của thuyền Bainbridge, nhắm về chiếc thuyền cứu hộ bằng ống nhòm đêm. Họ được thả từ một chiếc máy bay vận tải C-17 xuống làn nước lạnh, họ cắt bỏ dù và leo lên các tàu chiến. Từ phía đuôi của tàu khu trục, họ chờ đợi, nhìn hồng tâm trong ống nhòm dập dềnh theo nhịp thở và từng đợt sóng nước.
Nguyên tắc cơ bản của các tay súng bắn tỉa là họ chỉ được phép vận dụng vũ lực gây sát thương để cứu sống công dân Mỹ. Khi nhìn thấy khẩu AK-47 gí vào lưng Phillips, nhóm đã quyết định hành động. Nhưng họ biết rằng nếu chỉ làm cho một tên cướp biển bị thương thì chắc chắn chúng sẽ sát hại hoặc khiến Phillips bị thương. Họ cũng biết rằng nếu một phát súng đoạt mạng nhưng không hoàn hảo đến độ bắn hạ ngay tên cướp đang đứng gần Phillips nhất, nó có thể gây ra sự co thắt cơ bắp không tự chủ ở hắn và hắn sẽ bóp cò súng đang gí vào lưng viên thuyền trưởng. Chiếc thuyền cứu hộ chỉ có hai cửa sổ nhỏ, khiến tầm nhìn trong đêm tối vốn đã bị hạn chế càng bị cản trở. Bất cứ lúc nào, các chiến sĩ SEAL cũng chỉ có thể bắn hai phát nhanh gọn chuẩn xác vào tối đa hai tên cướp. Nhưng họ cần ba phát súng hoàn hảo được bắn ra đồng loạt. Vì thế, họ chờ đợi.
Hơn 7 giờ tối, theo giờ địa phương, hai trong số những tên cướp biển, kiệt sức vì mòn mỏi chờ đợi, lại thêm bầu không khí căng thẳng tràn ngập trong cabin ba ngày qua, đã mở một cửa sập nhỏ ở phía trước của thân thuyền. Tên hải tặc thứ ba, đứng trên thuyền cứu hộ, vẫn đang trong tầm ngắm của các tay bắn tỉa.
Những tên hải tặc có lẽ đã kịp hít sâu một hơi gió biển mằn mặn. Với những phát đạn bắn từ phía sau lưng của Bainbridge, nhắm vào các đối tượng đang đứng trên chiếc thuyền cứu hộ nhấp nhô lên xuống ở khoảng cách 23m, ba tay súng bắn tỉa đã đồng loạt nã đạn vào đầu mỗi tên cướp biển, hạ chúng ngay tức khắc. Phillips đã được giải cứu và đoàn tụ với thuyền viên cùng gia đình.
Trong lúc các chi tiết của nhiệm vụ giải cứu dần hé mở – đặc biệt về thao tác bắn tỉa nhanh chóng và chính xác – những tin mừng nhanh chóng tạo thành cơn sốt. “Hành động lần này quả là hoàn hảo,” một bình luận viên Fox News nhận xét. “Lực lượng Hải quân SEAL của chúng ta đã cứu sống một thuyền trưởng người Mỹ bị bắt giữ làm con tin, hạ gục ba tên hải tặc Somali chỉ với ba phát súng, tất cả đều găm trúng sọ.” Một bình luận viên của đài MSNBC đã châm biếm rằng nạn cướp biển “đã khiến cả đất nước phải lật lại môn địa lý về Đông Phi và Ấn Độ Dương học, và môn khoa học ‘Đội Biệt kích Hải quân Hoa Kỳ SEAL của chúng ta ‘ngầu’ như thế nào’”. Các chương trình truyền hình đã sản xuất một loạt các chuyên mục đinh đặc biệt về những siêu chiến binh đã cứu vãn tình thế nhờ vào tài thiện xạ của họ. Người dân Mỹ được thưởng thức những pha thú vị và đầy chất điện ảnh về một đội những anh chàng khổng lồ vai u thịt bắp với tốc độ, sức mạnh và sự chuẩn xác của các vận động viên Thế vận hội; một nhóm mà thành công của cả tập thể là kết quả hiển nhiên của sức mạnh cá nhân của từng thành viên trong đội và việc lập kế hoạch xuất sắc của một chỉ huy có tầm nhìn xa trông rộng. Nhưng, cũng như nhiều hình tượng điện ảnh khác, chương trình này đã bỏ qua sự thật sâu sắc và quan trọng hơn. Các đội quân SEAL rất phi thường, nhưng vì nhiều lý do khác nhau.
Một phát súng trúng đích nhằm vào một mục tiêu di động cách xa 23m là một việc khó nhằn. Nhưng trong nhóm của các tay súng bắn tỉa quân sự, đó không phải là thành tích đặc biệt chói lòa rực rỡ gì. Năm 1969, một lính bắn tỉa huyền thoại từng bắn hạ một tay lính bắn tỉa của phe đối phương từ khoảng cách vài trăm mét. Những tay thiện xạ lão luyện có thể lợi dụng sức gió để bẻ cong đường đạn bay vòng qua các tòa nhà và tấn công các mục tiêu từ khoảng cách cả dặm đường. Trong những năm gần đây, liên minh những tay súng thiện xạ cần bắn hạ các đối tượng ở Iraq và Afghanistan, với khoảng cách gần 2.450m. Trong môn bắn súng ở các kỳ Thế vận hội, những gì mà các anh lính SEAL đã thực hiện vào ngày 12 tháng Tư khi đang nấp phía sau con tàu Bainbridge thậm chí còn không đủ điều kiện dự thi. Nhưng xét về bối cảnh phức tạp lúc đó, tinh thần làm việc nhóm hiệu quả và sự bình tĩnh trước áp lực lớn của họ quả thực đã đạt một trình độ cao: Ba người lính nín thở, điều chỉnh theo chuyển động của sóng biển, chờ đợi thời cơ chính xác, sau đó hành động cùng lúc hệt như cả ba người là một, với lòng tin tuyệt đối vào bản thân và nhiệm vụ được giao. Trong môn bắn súng ở Thế vận hội, đó là một sự kiện hết sức mới mẻ.
Trước khi len lỏi qua tế bào thần kinh của các tay súng bắn tỉa, truyền xuống cánh tay, đến đầu ngón tay kéo cò súng của họ, quyết định bắn đã hình thành trong ý thức đội nhóm được tôi rèn qua nhiều năm luyện tập, hợp tác, gắn bó và phục vụ tổ chức. Bộ ba bắn tỉa, vẫn giữ liên lạc thường xuyên với chỉ huy của họ, đã nằm phục kích hàng giờ trước khi tận dụng được cơ hội trong tích tắc: Hai tên cướp biển ló đầu ra ngoài để hít thở không khí. Khoảng tích tắc này không cho phép họ có thời gian lên danh sách kiểm tra bổ sung, các chỉ dẫn hoặc phương án hai. Các tay súng bắn tỉa đã phải suy nghĩ ăn ý như một và cảm thấy vững vàng trước sự tin tưởng của cấp trên. Chỉ khi đó họ mới có thể đánh giá các lựa chọn chiến thuật của mình trong bối cảnh chiến lược đúng đắn và, khi cơ hội đến, phải hành động chớp nhoáng và đồng thời, dù trong bóng đêm đen kịt, trên một con tàu lắc lư, khi mạng sống của con tin đang treo lơ lửng và cả thế giới đang dõi theo tin tức của họ.
Các đội Biệt kích Hải quân SEAL lập được những kỳ công nổi bật không chỉ đơn giản nhờ vào trình độ cá nhân của các thành viên trong đội, mà còn bởi các thành viên đó đã hợp thành một thể thống nhất. Sự đồng tâm hiệp lực như vậy không phải là điều hiển nhiên, cũng không phải là sự trùng hợp may mắn. Hải quân SEAL đã tôi rèn nên nó một cách có chủ ý và có phương pháp.
BUD/STại Coronado, bang California, ngay bên ngoài San Diego, khi bạn đang đọc những dòng này, có lẽ có tới vài chục lính biệt kích đang trầm mình dưới nước, lạnh cóng, và hổn hển hớp không khí. Họ đang tham gia vào khóa huấn luyện của Trung tâm huấn luyện đặc nhiệm hải quân có tên gọi là khóa đào tạo Kỹ thuật Tấn công dưới nước cơ bản dành cho Hải quân SEAL (BUD/S), một chương trình huấn luyện kéo dài sáu tháng mà những ai khao khát gia nhập SEAL đều phải trải qua. Ba “giai đoạn” này buộc những chiến binh tương lai phải trải qua những thử thách gian nan về thể chất, kỹ thuật lặn và chiến đấu trên bộ, nhằm đánh giá mức độ sẵn sàng chiến đấu của họ. Trong mỗi giai đoạn huấn luyện, các nhiệm vụ được giao đều vô cùng khốc liệt, cả về thể chất lẫn tinh thần.
Trong giai đoạn đầu tiên, họ rèn luyện thể chất bằng cách cho học viên đi ủng chạy hàng ngàn dặm trong đất bùn; các bài tập vượt chướng ngại vật có bấm thời gian; các buổi bơi trên biển trong cái giá lạnh của Thái Bình Dương; và các bài kiểm tra thường xuyên về khả năng chèo lái những chiếc thuyền hơi bé nhỏ và dễ lật khi vượt những con sóng lớn. Khi không thể đáp ứng các tiêu chuẩn (chạy 6,4km dọc bãi biển trong vòng 28 phút, bơi 3,2km ngoài đại dương trong 75 phút) hay không tuân thủ các chỉ dẫn (chẳng hạn các quy định chuẩn mực về vệ sinh phòng ốc), họ thường bị phạt bằng hình thức “ướt sũng và bết cát”, nghĩa là phải trầm mình dưới nước 15oC sau đó lăn người qua cát thô. Ngoài ra, các học viên có thể phải trải qua bài “huấn luyện thể lực với khúc gỗ” – cùng đội một khúc gỗ trên đầu; hoặc “tra tấn lướt sóng” – nằm ngửa mặt trên ván lướt sóng khoảng 1,5 giờ đồng hồ, mỗi lần chỉ nghỉ vài phút để tránh hạ thân nhiệt. Đến nửa chặng đầu của giai đoạn một, họ sẽ bước vào “Tuần lễ Địa ngục”: năm ngày với các hoạt động cường độ mạnh gia tăng, trong suốt khoảng thời gian đó các học viên chỉ được phép ngủ tổng cộng bốn tiếng đồng hồ.
Giai đoạn hai thêm vào các buổi lặn tập trận sử dụng cả bình dưỡng khí tuần hoàn và bình lặn cấp dưỡng khí tách từ nước. Các tân binh phải vượt qua những cuộc tấn công dưới nước; họ phải tháo ra, sửa chữa rồi lắp ráp lại thiết bị lặn của mình trong lúc vẫn ngâm mình trong nước mà không có nguồn cung cấp oxy nào. Họ phải bước đi dưới nước suốt 5 phút với 32kg trang thiết bị đè nặng trên người, và phải bơi được 50m dưới nước chỉ trong một nhịp thở. Các huấn luyện viên bơi bên cạnh, theo dõi, sẵn sàng cứu hộ họ bất cứ lúc nào, bởi vì rất nhiều học viên bất tỉnh nhân sự trong lượt bơi về, vì nhất quyết không ngoi lên mặt nước để thở. Các học viên phải chịu đựng “thử thách sinh tồn dưới nước”, tức là bị thả xuống một bể bơi sâu trong lúc tay chân đều bị cột chặt, và phải dùng răng để nhặt các đồ vật chìm dưới đáy bể.
Giai đoạn cuối cùng tập trung vào kỹ thuật chiến đấu trên bộ. Được tổ chức trên đảo San Clemente, nơi mà theo như lời nhận xét bông đùa của một huấn luyện viên là nơi khỉ ho cò gáy “không ai có thể nghe thấy tiếng bạn hét”. Các học viên SEAL sẽ trải qua quá trình đào tạo về vũ khí, đánh cận chiến, đu dây tự do hoặc có phanh ma sát và tập trận bằng đạn thật. Các học viên phải chứng minh sự tinh thông trong việc định hướng trên bộ, tuần tra, các kỹ thuật bố ráp cơ bản, các chiến thuật phục kích và cách đặt mìn Claymore. Khóa học kết thúc với các cuộc tấn công mô phỏng toàn diện. Khi những học viên hoàn thành khóa học, được khoác lên mình bộ đồng phục hải quân, và chụp bức ảnh tốt nghiệp khóa huấn luyện BUD/S, là khi họ đang trên con đường trở thành một trong những chiến binh có năng lực và nguy hiểm nhất trên thế giới. Tuy còn phải mất nhiều tháng ròng mới được nhận phù hiệu đinh ba của Hải quân SEAL mà biết bao người thèm muốn, nhưng họ đã vượt qua chướng ngại vật huyền thoại để tiến tới mục tiêu của mình.
Khóa huấn luyện BUD/S nổi tiếng là một trong những thử thách khó khăn nhất trong quân đội. Trong số hơn 160 học viên của mỗi lớp nhập môn, khoảng 90 người sẽ bị loại trước khi khóa học kết thúc, hầu hết đều từ những tuần đầu tiên. Có năm, số người bị loại và bị chấn thương nhiều đến mức các huấn luyện viên phải hủy khóa huấn luyện BUD/S và không một ai tốt nghiệp. Những bài huấn luyện vắt kiệt sức lực học viên giúp SEAL duy trì hình ảnh siêu chiến binh, giống với hình ảnh mà các phương tiện truyền thông bám vào trong vụ giải cứu thuyền trưởng Phillips, nhưng mục đích chính của BUD/S không phải là loại bỏ những người thể chất yếu đuối.
Coleman Ruiz trông giống như một binh sĩ thuộc Hải quân SEAL. Cao 1,89m và nặng 88kg, ông từng là đội trưởng của đội đấu vật Học viện Hải quân trước khi được chọn là một trong 16 sinh viên tốt nghiệp cùng niên khóa đủ điều kiện để tiếp tục vươn tới những thử thách tại BUD/S. Sau 13 năm làm việc tại SEAL, ông tìm thấy mình ở phía kia của cuộc tập trận ướt sũng và bết cát, đóng vai trò như một sĩ quan chỉ huy (OIC) trong Giai đoạn đầu. Ông vẫn cho rằng sức mạnh thể chất không quyết định thành công trong BUD/S. “Hầu như mọi lúc mọi nơi,” ông nói, “tôi đều phải nghe ‘Tôi sẽ bỏ cuộc bởi vì tôi không thể theo kịp và tôi đang làm cả đội thất vọng.’” Tôi nghe câu nói đó nhiều nhất… Nhưng hiếm khi, hiếm khi, rất hiếm khi chúng tôi loại một người vì anh ta chạy chậm. Hầu hết những kẻ bỏ cuộc – xét về mặt thể chất, họ đang có biểu hiện tốt.” Những người rời bỏ có thể chịu được các thách thức; chỉ là họ nhận ra họ không muốn như vậy. Như Ruiz đã nói: “Chỉ là họ có những ưu tiên khác nhau… Chúng tôi có một châm ngôn là họ sẽ rời đi vì ‘bạn gái tôi, con chó, con mèo của tôi, và sổ séc của tôi.’ Họ có thể làm được nhưng họ thấy thử thách đó không hợp với họ.” Trong số những người từ bỏ, chỉ có khoảng 10% không đáp ứng được yêu cầu thể chất.
Trên thực tế, những thách thức về thể chất trong khóa huấn luyện BUD/S có thể thực hiện được. Chạy 6,4km trong 28 phút – tức là tốc độ chạy 1 dặm (khoảng 1,6km) là 7 phút – điều này đòi hỏi sự luyện tập, chứ không cần phải có gen của vận động viên Thế vận hội; 1,47 triệu người đã hoàn thành các vòng đua 3.200 10K (9,98km) được tổ chức tại Mỹ vào năm 2012. Một người hàng xóm thường xuyên chạy bộ quanh bạn hoàn toàn có khả năng duy trì tốc độ chạy 1 dặm trong 7 phút, đủ chuẩn so với tốc độ mà BUD/S yêu cầu với một quãng đường dài hơn. Ngưỡng mà BUD/S quy định cho môn bơi lội là hoàn toàn có thể đạt được. Các cuộc thi Ironman, được vượt qua bởi hàng ngàn người mỗi năm, yêu cầu bơi 3,9km – chỉ vừa vượt quá yêu cầu của BUD/S – cộng thêm đạp xe 180km và chạy 42,2km. Thời gian bơi trung bình theo đồng hồ bấm giờ là 76 phút – suýt soát với ngưỡng của Giai đoạn ba trong BUD/S (và các đội SEAL thường sử dụng chân vịt). Vào tháng Chín năm 2013, Diana Nyad bơi 177km từ Cuba sang Hoa Kỳ trong vòng 56 giờ – nhanh hơn tốc độ mà BUD/S đặt ra, với một khoảng cách dài gấp 54 lần. Vào thời điểm đó, bà đã 64 tuổi.
Tất nhiên, những thử thách về thể chất của SEAL đều nâng độ khó bằng những điều kiện nghiêm khắc của BUD/S – chạy 6,4km trong 28 phút trên cát sau 3 ngày đêm thức trắng thì sẽ thử thách hơn nhiều so với duy trì tốc độ đó trên máy chạy bộ. Tuy nhiên, như Ruiz chỉ ra, quan niệm cho rằng sức mạnh thể chất là yếu tố chính quyết định thành công hay thất bại là sai lầm. Giả sử không có những điều kiện gây đuối sức này, Ruiz khẳng định: “Nếu một người muốn đạt được mục tiêu, họ hoàn toàn có thể làm được.”
“HÃY GHÉP ĐÔI VỚI MỘT ĐỒNG ĐỘI BƠI LỘI”Mục đích của BUD/S không phải là đào tạo ra những siêu chiến binh mà chính là xây dựng nên những siêu biệt đội. Bước đầu tiên của quá trình này là xây dựng một mạng lưới vững chắc từ các mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng. Điều này nghe có vẻ dễ hiểu đối với những ai đã từng tham gia trong một đội nhóm, nhưng nó hoàn toàn ngược lại với bản chất của quản lý theo nguyên lý đơn giản hóa – trong một đơn vị quân sự, người chỉ huy sẽ chia nhỏ các mục tiêu ra thành những nhiệm vụ riêng biệt và phân công chúng. Người nhận chỉ thị không cần thiết phải biết người cùng thực hiện nhiệm vụ với mình, họ chỉ cần làm theo lệnh cấp trên. Trong một đơn vị quân sự, kết nối quan trọng là các kết nối theo chiều dọc; trái lại, xây dựng đội nhóm đều là kết nối ngang.
Tại BUD/S, rất ít nhiệm vụ phải giải quyết một mình. Vào ngày đầu tiên, huấn luyện viên chia các học viên thành các đội từ 5-8 người cố định trong sáu tháng. Các hoạt động lặn bao gồm trao đổi thiết bị dưới nước, hoàn tất các nhiệm vụ chung khi chia sẻ một bình dưỡng khí, và định hướng trong đêm – một bài diễn tập nổ mìn mô phỏng trong màn đêm đen như mực nơi biển sâu, nơi mà cặp thợ lặn không hề có thiết bị định vị GPS và không hề thấy đường để bơi trong suốt cả mấy dặm, họ chỉ bơi dựa theo trí nhớ, một người giữ đồng hồ và người còn lại cầm la bàn. Họ giao tiếp bằng cách vỗ nhẹ hoặc siết chặt tay để ra dấu.
Trong khi hầu hết các kỷ luật quân đội được sử dụng để giúp mỗi cá nhân binh sĩ hòa nhập vào hệ thống phân cấp nghiêm ngặt của quân đội và hoàn thiện khả năng thực hiện mệnh lệnh từ cấp trên của người đó, thì BUD/S lại có một cách tiếp cận khác hẳn. Cơ cấu của các đội Hải quân SEAL không nhằm chuẩn bị cho mọi người làm theo các mệnh lệnh chính xác mà thiên về gây dựng lòng tin và khả năng thích ứng trong một nhóm nhỏ. Vì thế, các huấn luyện viên của BUD/S đã xây dựng một khóa đào tạo mà trong đó bạn không thể tồn tại nếu thực hiện các mệnh lệnh một mình. Ruiz cho rằng công việc chính của ông là “loại bỏ ý tưởng hành động cá nhân ra khỏi từ điển ngay từ đầu”.
“Nếu có ai đó không đảm đương nổi phần của họ trong bài rèn thể lực nâng khúc gỗ, bạn sẽ đánh rơi khúc gỗ. Nếu toàn đội không phối hợp nhịp nhàng với nhau trong quá trình bơi thuyền, các bạn sẽ bị lật nhào. Và hễ thất bại là luôn luôn bị phạt,” Ruiz cho biết. Thậm chí trò tra tấn lướt sóng cũng dễ vượt qua hơn khi nắm chặt tay nhau và truyền nhiệt tập thể cho nhau.
Từ khi chương trình bắt đầu, các học viên phải ghép đôi như hình với bóng cùng một “đồng đội bơi lội” ngay cả khi họ chỉ đi đến nhà ăn. Ai đi một mình thường nhận lệnh lăn “bết cát” và ai đó trong lớp sẽ bị phạt, một cách ngẫu nhiên, vì đã để thành viên kia đi khắp nơi mà không có đồng đội bơi lội đi cùng. “Hãy ghép đôi với đồng đội bơi lội” là một lời chế nhạo nhằm vào những ai tự xem mình là kẻ bất tuân quy tắc của tổ chức. Đồng đội bơi lội thường sẽ trở thành bạn bè chí cốt.
Điều này còn hiệu quả hơn cả cảm giác tuyệt vời của việc “gây dựng mối quan hệ”. Bởi vì đội nào mà các thành viên hiểu rõ nhau sẽ hành động tốt hơn. Mọi huấn luyện viên đều hiểu rằng các mối quan hệ này là rất cần thiết để thành công. Một lực lượng chiến đấu mà từng cá nhân đều được huấn luyện tốt, có một cẩm nang đáng tin, và một chiến lược hợp lý thì có thể thực hiện kế hoạch một cách hoàn hảo, và miễn là môi trường tương đối ổn định thì tỷ lệ thành công rất cao. Nhưng một đội nhóm hợp nhất bởi niềm tin và mục đích thì có uy lực hơn nhiều. Một nhóm như vậy có thể ứng biến, phối hợp và đối phó nhịp nhàng với những diễn biến không ngừng thay đổi trên thực tế.
Những nhóm như các đội Hải quân SEAL và phi hành đoàn hoạt động trong các môi trường thực sự phức tạp, nơi mà độ chính xác tùy biến theo hoàn cảnh đóng vai trò then chốt. Những tình huống như vậy vượt qua khả năng dự đoán, theo dõi và kiểm soát của một người lãnh đạo duy nhất. Kết quả là, các thành viên trong đội không chỉ đơn thuần phụ thuộc vào các mệnh lệnh; làm việc theo nhóm là một quá trình đánh giá lại, thương lượng và điều chỉnh; các thành viên sẽ liên tục gửi thông điệp và nhận tín hiệu từ đồng đội, và những thành viên đó phảicó khả năng đọc hiểu từng cử chỉ và ý định của đồng đội. Khi một đặc nhiệm SEAL đang trong một ngôi nhà mục tiêu, anh ta quyết định xâm nhập vào một nhà kho – điều không có trong kế hoạch mà cả đội đã nghiên cứu, anh ta phải biết chính xác đồng đội của mình sẽ tiếp ứng nếu hành động của anh dẫn đến một trận chiến; cũng như trong một trận bóng, tiền đạo phải có khả năng di chuyển sang vị trí mà đồng đội của anh ta chuyền bóng đến. Chuyên gia đội nhóm đến từ Trường Kinh doanh Harvard, Amy Edmondson, giải thích: “Một đội vững mạnh bao gồm những cá nhân đã học được cách tin tưởng lẫn nhau. Theo thời gian, họ sẽ nhìn ra điểm mạnh và điểm yếu của từng người, từ đó họ có thể hành động đồng tâm hiệp lực như một thể thống nhất.” Nếu không có niềm tin này, các đội Hải quân SEAL sẽ chỉ là một tập hợp những người lính sung sức.
BUD/S xây dựng lòng tin giữa các thành viên, bắt đầu với các yêu cầu đơn giản như đi ăn cùng nhau và khóa học kết thúc cũng là khi các đặc nhiệm SEAL sẵn sàng đặt mạng sống của mình vào tay đồng đội.
“NGƯỜI CÓ LÒNG TIN SẼ SẴN SÀNG LIỀU MẠNG”Mặc dù việc gây dựng sự tin tưởng sẽ đem lại cho các đội khả năng tái cơ cấu và “làm đúng việc”, song vẫn cần đảm bảo rằng các thành viên trong đội biết đâu là việc đúng. Các thành viên trong đội phải cùng hành động hướng đến mục tiêu chung, và trong những môi trường phức tạp, không ổn định thì mục tiêu đó cũng phải dễ thay đổi.
Taylor coi nhẹ hiệp hội tự do của giới công nhân – những nỗ lực của họ nhằm thiết lập các mối liên kết theo chiều ngang – bởi vì nó có khả năng khiến cho kế hoạch rẽ theo quá nhiều hướng khác nhau. Ông có lý do để lo lắng rằng các công nhân của mình sẽ làm rối tung hết lên khi không được hướng dẫn phải làm gì: Họ thường có nhận thức rất kém về việc công ty cần gì và cũng không có động lực để làm điều đó. Hệ thống của Taylor giải quyết vấn đề bằng cách phân chia các nhu cầu của công ty thành những mục tiêu tạm thời và nhỏ hơn, và được giám sát bởi ban lãnh đạo, những người hiểu rõ rằng các hợp phần nhỏ sẽ hợp thành một tổng thể như thế nào.
Trong một sơ đồ tổ chức truyền thống, càng đi xuống theo chiều dọc thì động lực và nhận thức về bối cảnh càng trở nên hạn chế và kém cụ thể, và càng xa hơn với các mục tiêu chiến lược tổng thể của tổ chức. Khi các nhà quản lý nói về “sự sắp xếp hợp lý”, họ thường ngụ ý mọi người hiểu mục tiêu tạm thời ở vị trí của mình là gì (sản xuất ba trục lúc 5 giờ chiều). Một nhà quản lý tốt sẽ có cách xử lý hiệu quả những mục tiêu tạm thời này, liên kết chúng thành một chuỗi chặt chẽ nhằm đưa đến kết quả mong muốn.
Nếu chuỗi được thiết kế tốt, không nhất thiết phải dùng nhiều thời gian và tiền bạc để cung cấp cho các công nhân trong dây chuyền lắp ráp một cái nhìn tổng quan về cơ cấu tổ chức của quy trình sản xuất. Miễn là họ làm đúng phần việc của mình và được trả lương thì không quan trọng việc họ có hiểu rõ về tổng thể nhà máy hay hiểu được vị trí của nhà máy trong chiến lược của cả doanh nghiệp hay không. Điều này không đúng trong việc thiết lập đội nhóm.
Tất cả các thành viên trong đội khi hành động trong những môi trường phức tạp đều phải nắm bắt rõ tình hình của đội và mục đích chung. Chỉ khi mỗi người đều hiểu rõ mục tiêu của nhiệm vụ và bối cảnh chiến lược phù hợp, các thành viên trong nhóm mới có thể đánh giá nhanh chóng các rủi ro và biết cách cư xử trong mối quan hệ với các đồng đội của họ. Từng thành viên của đội Hải quân SEAL phải theo dõi toàn bộ chiến dịch của họ, cũng giống như các cầu thủ bóng đá phải quan sát toàn bộ sân bóng, chứ không chỉ là khoảng sân chỗ họ đang đứng. Họ phải chịu trách nhiệm chung cho sự thành công của toàn đội và hiểu rõ tất cả mọi thứ mà trách nhiệm đòi hỏi.
Hải quân cần biết rằng các đặc nhiệm có thể ra quyết định đúng đắn trong những tình huống nguy hiểm, có rủi ro cao, trong đó các kế hoạch thay đổi liên tục. Kết quả là, BUD/S đầu tư mạnh trong việc đảm bảo rằng mỗi đặc nhiệm SEAL đều nhất nhất liên kết với chức năng chiến lược của đơn vị mình, với mục tiêu của bất cứ nhiệm vụ nào được giao và vai trò cụ thể của mình.
Phương pháp khảo nghiệm nhận thức về mục tiêu một cách khái quát nhất và bản năng nhất khá đơn giản: Tạo một môi trường thử thách không lấy gì làm dễ chịu sao cho chỉ những người thật sự cam kết mới kiên trì được. Những thử thách cam go về mặt thể chất của BUD/S là sự kiểm tra về tính cam kết, không phải về sức mạnh. “Chúng tôi có thể phân biệt đâu là những ứng cử viên sẽ rớt từ vòng phỏng vấn,” Ruiz nói. “Đó là những người tham gia vào khóa huấn luyện để thỏa mãn chính bản thân họ: ‘Tôi muốn thử khóa huấn luyện BUD/S’, ‘Tôi nghĩ rằng mình sẽ rất thích những thử thách.’ Chẳng ai thích nổi BUD/S cả – nó là địa ngục.” Những người thành công, ông giải thích “là những người nói rằng: ‘Tôi muốn được tham gia vào các đội Biệt kích Hải quân SEAL. Tôi muốn chiến đấu ở nước ngoài.’ Nghe có vẻ chỉ khác biệt đôi chút, nhưng nó sẽ làm thay đổi mọi thứ.”
Các học viên vượt qua khóa huấn luyện BUD/S tin tưởng vào sứ mệnh đó. Và đó mới là điều quan trọng – các thành viên trong đội, những người sẵn sàng đặt mạng sống của mình vào chốn hiểm nguy, muốn phục vụ kề cận những người yêu nước tận tụy, chứ không phải là những lực sĩ chọn công việc chỉ vì nhìn thấy cơ hội phát triển bản thân. Như Ruiz đã nói: “Người có lòng tin sẽ sẵn sàng liều mạng vì bạn và vì nhiệm vụ. Những anh chàng khác thì không.” Tính mục tiêu khẳng định sự tin tưởng, sự tin tưởng khẳng định tính mục tiêu, và chúng sẽ cùng nhau tôi luyện những cá nhân vào một đội cùng làm việc.
Khi các học viên đạt tới Giai đoạn ba, họ đã quen thuộc với phong cách chiến đấu của đồng đội mình và tin tưởng lẫn nhau đến độ giao cả mạng sống của mình. Họ đã học cách đánh giá, một cách nhanh chóng và toàn diện, bất kỳ môi trường hoạt động nào – xác định thành tố chiến thuật x mà họ có với thành tố y mà cả đội cần – và họ đã học được cách giao tiếp ăn ý với các đồng đội của mình, sự ăn ý này cho phép họ tái cơ cấu, thích ứng và hoàn thành nhiệm vụ. Thông qua mối kết hợp giữa sự kết nối chặt chẽ – niềm tin tưởng – và hiểu biết của họ về tình hình cùng sự cam kết đạt kết quả – tức mục tiêu – các đội nhóm như Hải quân SEAL có thể giải quyết những nguy cơ phức tạp mà không nhà lãnh đạo nào có thể lường trước được.
Các đội Hải quân SEAL cho thấy một ví dụ đặc biệt ấn tượng về cách thức mà khả năng thích ứng có thể được xây dựng thông qua sự tin tưởng và ý thức chung về mục đích, nhưng điều này có thể tạo điều kiện cho khả năng hoạt động trong các lĩnh vực khác, xa hơn những bài tập lướt sóng đầy tra tấn ở BUD/S.
“ÔNG ẤY SẼ LẠI CÓ THỂ CHẠY MA-RA-TÔNG.”Tiến sĩ Matthew Carty hết sức lãnh đạm với bạo lực và đổ máu. Khi ông ấy lật cho bạn xem qua những tấm ảnh về công trình nghiên cứu của ông, bạn có cảm giác như đang nhìn vào bằng chứng của một phép lạ, một sự lừa đảo hay hiệu ứng hình ảnh mới nhất của Hollywood: Các vết sẹo liền thành làn da mịn màng, các mảnh xương vỡ liền thành chi lành lặn, các vết cắt trên mặt liền thành gò má căng bóng có thể dẫn đường cho chiến dịch quảng cáo kem trị mờ vết thâm và liền sẹo Proactiv.
Tiến sĩ Carty là thành viên của một trong những đội phẫu thuật tạo hình giỏi nhất thế giới. Ông đã tái tạo khuôn mặt, gắn chân giả và cứu sống nhiều người. Bảy năm trước, ông đã phẫu thuật cho một bệnh nhân bị một chú chó giống Labrador vồ rách mặt. Ông và nhóm của ông đã mổ bụng con chó, lấy lại phần khuôn mặt và cấy lại chỗ cũ. Bây giờ, nếu bạn nhìn thấy bệnh nhân của ông ấy trên đường, bạn sẽ không thể nhận ra.
Về bản tính, Carty là một người khiêm tốn – ăn vận thanh lịch và đôi lúc cũng có chút lôi thôi – với một niềm đam mê cháy bỏng dành cho công việc chuyên môn. Quyết tâm phải giải thích cho xong tất thảy những đặc điểm và sự phức tạp trong công việc của mình trước khi bước vào một ca phẫu thuật, ông đã thay bộ đồ phẫu thuật ngay trong văn phòng trong lúc mô tả các đặc trưng của một miếng da ghép. Sau đó, trên đường đến phòng mổ – vào lúc đang đi như chạy đó – ông khăng khăng phải đi đường vòng để dẫn chúng tôi đến lối vào dành cho khách của Thư viện Trường Đại học Y Harvard. “Những thứ trong đó rất kỳ diệu. Họ có cả hộp sọ của Phineas Gage đấy! Các anh phải tận mắt nhìn thấy nó.”
Đồng nghiệp của ông, Tiến sĩ E. J. Caterson, làm việc trong cùng văn phòng thuộc Bệnh viện Brigham & Women’s tại Boston. Tiến sĩ Caterson mới cạo râu gần đây và trông lớn hơn Carty vài tuổi nhưng cũng không kém phần sôi nổi.
Vào ngày 15 tháng Tư năm 2013, Carty và Caterson đang xử lý một vết rách nghiêm trọng trên gương mặt bệnh nhân: “Một đứa trẻ 16 tuổi đang trượt ván thì bị một chiếc xe đang lao đi với tốc độ 80km/h đâm trúng,” Caterson nhớ lại. Ca phẫu thuật kéo dài 10 tiếng, và vào lúc 3 giờ chiều, khi các bác sĩ phẫu thuật chuẩn bị về nhà với gia đình thì một bác sĩ nội trú bước vào và thông báo: “Này, một quả bom vừa phát nổ.”
Một vài phút trước đó, hai quả bom nồi áp suất đã xé toạc vạch đích của giải đua ma-ra-tông của thành phố Boston, khiến ba người chết và hơn 200 người khác trọng thương.
“Chúng tôi đi bộ ngay từ phòng phẫu thuật đến phòng cấp cứu,” Carty nói. “Bởi vì vừa thực hiện một ca phẫu thuật lớn trong ngày, nên chúng tôi đã được khởi động làm nóng. Chúng tôi đã sẵn sàng.” Những người bị thương bắt đầu được đẩy vào phòng cấp cứu nhưng, theo như Caterson nhớ lại: “Không ai biết rõ mức độ nghiêm trọng của vụ đó. Theo như chúng tôi biết, nạn nhân của vụ này có thể lên đến 3.000 người.”
Họ đã làm việc suốt đêm, cắt mổ, cầm máu và khâu vết thương. “Giữ đỉnh xương bả vai, cắt nó, cho nó dựa vào một mạch máu nhỏ dẫn lên động mạch nách và sau đó nối nó vào động mạch cảnh,” Carty giải thích trong lúc nhấp chuột kéo qua những tấm ảnh phẫu thuật trên máy tính của mình. Hình ảnh của bệnh nhân trước và sau khi được phẫu thuật trông như đã được chỉnh sửa bằng photoshop vậy.
Carty dừng lại ở một tấm ảnh “trước khi phẫu thuật” – chỉ thấy lẫn lộn xương, cơ và da, đến mức sau một lúc nhìn qua, một khúc đầu gối lồi hẳn lên: Carty nói hầu như mọi người đều sẽ kết luận rằng “phần chi này không thể cứu được nữa rồi; phải cắt cụt chi vùng trên khớp gối thôi.” Nhưng phẫu thuật cắt cụt chi vùng trên khớp gối tức là trong suốt phần đời còn lại, người đó sẽ phải nỗ lực hơn đến 70% sức lực để có thể đi lại, điều này dẫn đến các bệnh về tim mạch và hô hấp. Nó cũng sẽ gia tăng áp lực lên vùng hông, thường gây nên thoái hóa khớp sớm.
Nhóm phẫu thuật bắt tay vào xử lý. Họ đã ghép da từ chân của nạn nhân và cứu chữa tạm thời phần đầu gối cho ông ấy và để nó tự lành lại. Sau đó, họ lấy một dải 40cm từ lưng bệnh nhân theo một hướng, một dải 22cm theo hướng khác, nối vào nhau bởi một mạch máu duy nhất dày 2mm, và dùng nó để tạo ra một mảng da được nối với các mạch máu bằng các mũi khâu mỏng hơn cả sợi tóc. Họ mổ tách xương, sau đó sắp đặt lại vào chân người đàn ông. Sau tám ca phẫu thuật khác, bệnh nhân đã hồi phục, đầu gối cũng đã cử động được – Đó là kết quả của cơ chế tái tạo vô cùng tỉ mỉ mà không có mỏm cụt vốn rất cần thiết cho một cuộc phẫu thuật cắt cụt phần chi dưới gối. “Chúng tôi đã chọn cách xử lý sai lệch hoàn toàn so với các thủ thuật thông thường,” Carty cho biết, ông trầm ngâm một lúc rồi nói tiếp, “nhưng kết quả là, ông ấy sẽ lại có thể chạy ma-ra-tông.”
Tất cả những gì ê-kíp phẫu thuật đã làm ngày hôm đó là “một cách xử lý sai lệch hoàn toàn so với các thủ thuật thông thường”. Bệnh viện Brigham & Women’s chưa bao giờ tiếp nhận một tình huống tai nạn hàng loạt với tình trạng đa chấn thương. Không có kế hoạch cụ thể nào, và chắc chắn cũng chưa hề có diễn tập. Phản ứng của họ chỉ đơn giản là sự mở rộng những việc mà họ vẫn làm hằng ngày: thích ứng. Một đơn vị hoạt động như một đội quân, với các thành viên đợi chỉ thị từ người lãnh đạo, sẽ là quá cứng nhắc nên không thể ứng phó hữu hiệu được. Không có khóa học y khoa nào đào tạo việc mổ lấy khuôn mặt một người từ trong dạ dày của một con chó, và trong những tình huống cấp thiết, không có thời gian để nghiên cứu hoặc lập kế hoạch chi tiết. Cơ thể con người là một hệ thống phức tạp và phụ thuộc lẫn nhau, và các phẫu thuật gần như không bao giờ tiến hành theo kế hoạch. “Mỗi bệnh nhân là một cá thể hoàn toàn khác biệt. Không ai có cùng một vết rách giống hệt nhau, và không có ca phẫu thuật nào tiến hành dựa theo kế hoạch,” Caterson nhận định. “Anh phải luôn luôn thích ứng.”
Đối với các đặc nhiệm của chúng tôi ở Iraq, có cả triệu sự cố có thể làm hỏng một kế hoạch đã được lên cẩn thận. Hai người đàn ông đang ngủ trên đường phố có thể thay đổi các “tuyến đột nhập”. Một nhu cầu hỗ trợ không quân bất chợt cách nửa vòng đất nước có thể giảm lượng quân nhu khí tài dự phòng, từ đó sẽ làm thay đổi mức độ rủi ro dành cho các lính đặc nhiệm của chúng tôi. Một sự xuất hiện bất ngờ của dân thường bên cạnh mục tiêu tấn công có thể thay đổi các thông số của hành động – thậm chí phải chấp nhận rằng các công nghệ tốt nhất và thông tin tình báo tốt nhất cũng không thể nói cho bạn biết điều gì sẽ xảy ra. Và một khi phát súng đầu tiên đã khai mào, thực tế sẽ nhanh chóng diễn biến khác xa với kỳ vọng.
Khi những chi tiết về cuộc tấn công giết chết Osama Bin Laden được tiết lộ, các bản tin đã lợi dụng thảm kịch của chiếc trực thăng Blackhawk bị rơi trong lúc lực lượng đang đổ bộ, mô tả nó như một sự bất thường thảm khốc đã gần như phá hỏng nhiệm vụ. Dù nó chắc chắn không phải là một phần của kế hoạch, nhưng sự chệch choạc đó cũng không phải là bất ngờ: chỉ riêng sự phức tạp về mặt chiến thuật của các chiến dịch đặc biệt gần như lúc nào cũng bảo đảm rằng ít nhất một biến số thiết yếu sẽ bị sai lạc trong giai đoạn từ lúc lên kế hoạch cho tới khi triển khai. Hầu như không có cuộc nào trong số hàng trăm cuộc tấn công mà cả đội triển khai cùng nhau lại diễn ra hoàn toàn đúng như dự kiến, và hỏng hóc máy móc là điều bình thường. Những người lính ở Abbottabad tập hợp lại trong vòng vài phút, thiết lập một tuyến đột nhập khác, và vẫn hoàn thành nhiệm vụ.
Ta có thể lên kế hoạch dự phòng, nhưng chúng chỉ chiếm tỷ lệ khiêm tốn trong các khả năng có thể xảy ra. Một kế hoạch dự phòng giống như một cái cây trổ nhánh ở mọi kết quả có thể xảy ra (nếu họ nổ súng khi chúng ta đến thì chọn đường A, nếu không thì theo đường B). Thế nhưng khi hàng chục cây non trồi lên từ những nhánh đó mỗi giây, các khả năng có thể xảy ra trở nên vô cùng phức tạp khiến cho kế hoạch dự phòng hoàn toàn vô ích.
Sự chuẩn bị hữu ích nhất cho các lính đặc nhiệm của chúng tôi chính là sự tin tưởng mà họ đã xây dựng qua mỗi khó khăn chung từng chia sẻ, suốt nhiều năm phục vụ trong quân ngũ. Người ta thường nói rằng sự tin tưởng thường được học trên chiến trường. Nhưng đối với các đội như Hải quân SEAL, tinh thần đồng tâm hiệp lực được thấm nhuần bởi sự tin tưởng và mục đích cam kết là một điều kiện tiên quyết khi triển khai hoạt động. Một nhóm bước vào chiến trường với các cá nhân không có các đặc trưng đó chẳng khác nào bước vào một trận chiến mà không mặc áo giáp.
Các đội Hải quân SEAL ở Abbottabad đã không dự trù cho vụ tai nạn máy bay trực thăng, phi hành đoàn của cơ trưởng Sullenberger cũng đã không dự trù kế hoạch cho sự cố chim bay lạc vào khoang động cơ, và đội của Carty-Caterson đã không chuẩn bị tinh thần cho vụ đánh bom trong ngày hội ma-ra-tông, nhưng tất cả đều có khả năng điều chỉnh để thích ứng với những bất ngờ, tạo ra các giải pháp sáng tạo và tức thời, hoạt động gắn kết và như một đội thống nhất.
Chiến lược của họ nằm ở cấu trúc tổ chức – chứ không phải ở kế hoạch hành động.
TRÍ TUỆ VƯỢT TRỘITrong cuốn sách Emergence (tạm dịch: Sự nổi trội) của mình, Steven Johnson đã bóc trần “bí ẩn của kiến chúa”. Người ta tin rằng cấu trúc tinh vi của đàn kiến là kết quả của những hiểu biết lỗi lạc về kiến trúc và nghệ thuật quản lý của kiến chúa trong đàn.
Khi chúng ta nhìn vào những sáng tạo kỹ thuật đáng chú ý của loài kiến – các mạng lưới dày đặc của đường hầm y như mạng lưới tàu điện ngầm, một “bãi rác” nơi mà các công nhân tập trung hàng tấn thực phẩm hỏng, một “nghĩa trang” cho các đồng đội đã ngã xuống và cánh cửa thoát hiểm cho nữ chúa – chúng tôi giả định rằng một chú kiến rất thông minh đã tiên đoán được về cách những yếu tố này sẽ hội tụ với nhau. Sau tất cả, đó là cách mà những công trình của nhân loại ra đời. Chúng ta hình dung một hệ thống phân cấp của loài côn trùng này, đứng đầu là kiến chúa, tổ chức lao động cho bầy thuộc hạ của mình và chỉ đạo trong các trận chiến với các thế lực thù địch.
Sự thật là kiến chúa chỉ là một nhà máy sản xuất ấu trùng. Việc duy nhất của nó là sản sinh ra những chú kiến mới – một vai trò quan trọng nhưng không phải là vai trò quản lý. Niềm tin này tồn tại vì chúng ta luôn giả thiết rằng mệnh lệnh luôn được truyền từ trên xuống dưới.
Trên thực tế, không có chú kiến đơn lẻ nào đủ thông minh để thiết kế cho cả một bầy đàn; kiến có 250.000 tế bào não, con người có khoảng 100 tỷ tế bào. Tổ chức bầy đàn hình thành từ sự tập hợp các hành vi mang tính bản năng của cá nhân – như đào bới, tìm kiếm thức ăn, thu gom rác – được kích hoạt bởi những giao tiếp thô sơ – những chú kiến xác định đường đi theo những lối mòn “pheromone” mà những chú kiến khác bài tiết ra.
“Sự nổi trội” nghiên cứu cách mà các mô hình và hình thái phức tạp có thể nảy sinh từ sự đa dạng của những tương tác đơn giản và ở cấp thấp. Sự nổi trội đã được sử dụng như một mô hình để khám phá tất cả mọi thứ, từ vẻ đẹp long lanh như pha lê của bông tuyết, cho đến sự phát triển bùng nổ của các đô thị 22 , cho đến hành vi thất thường của những thị trường kinh tế.
22 Một trong những nguồn được trích dẫn thường xuyên nhất về sự nổi trội là cuốn sách The Life and Death of Great American Cities (tạm dịch: Cuộc sống và sự lụi tàn của những thành phố lớn ở nước Mỹ) của Jane Jacobs, nghiên cứu về cách các thành phố phát triển mà không có một bàn tay quy hoạch tổng thể. (TG)
“Bàn tay vô hình” của thị trường, theo cách g?