Chương 6 NHÓM CỦA NHIỀU NHÓM
Trên một sân bay tại Cộng hòa Krasnovia – một quốc gia Đông Á 31 nhỏ bé, hơn 30 nhà ngoại giao Mỹ đang ngồi trên một chiếc máy bay. Họ đã ngồi như thế với những đôi tay bị trói chặt trong suốt 24 giờ.
[31] Một trong số những quốc gia hư cấu để quân đội Hoa Kỳ tổ chức diễn tập chiến đấu. (BTV)
Những tên khủng bố trên máy bay đang yêu cầu nước Mỹ phóng thích 12 thành viên trong nhóm của chúng – những kẻ đã bị bắt giữ và tống giam trong vụ nổ bom từ bốn năm trước tại Pakistan. Tên cầm đầu tuyên bố: Nếu nước Mỹ không thực hiện theo yêu cầu, con tin đầu tiên sẽ bị chúng sát hại trước giờ trưa.
Cuộc thương thuyết đang diễn ra theo chiều hướng xấu. Chính phủ Krasnovia, vốn không thân thiết với Mỹ, đã tuyên bố họ không thể can thiệp gì trong vụ này.
Ở độ cao hàng nghìn mét phía trên bờ tây Thái Bình Dương, một đội Biệt kích Hải quân SEAL nhảy ra khỏi chiếc máy bay C17 đã tắt sáng, dù của họ bung ra trong đêm tối. Lúc này là 12 giờ 20 phút, vừa qua nửa đêm 20 phút. Đội SEAL đáp xuống mặt nước, tập hợp bên những con thuyền được thiết kế đặc biệt, leo lên và bắt đầu di chuyển nhanh qua vùng biển dữ để tiếp cận mục tiêu.
Trong khi đó, trên máy bay, một con tin, một cán bộ ngoại giao mắc bệnh tiểu đường, bắt đầu có dấu hiệu bị sốc. Hai nạn nhân lớn tuổi khác cũng đang phát sốt và nôn mửa – đây là chuyến công tác cuối cùng của họ trước khi nghỉ hưu. Nếu không bị sát hại bởi những kẻ khủng bố, có vẻ như một vài người Mỹ trên máy bay cũng không thể trụ thêm 24 giờ nữa.
Vài giờ sau khi đội SEAL thả người, 30 lính biệt kích và bốn lính cứu hộ đặc nhiệm của Không lực Hoa Kỳ đang bò trườn bằng đầu gối và khuỷu tay trên nền đá dăm của sân bay. Những miếng đệm đầu gối và khuỷu tay hầu như vô tác dụng. Một vài lính biệt kích trẻ tuổi, đang ở giai đoạn có thể lực và khả năng chống chọi tốt nhất, cũng phải chịu đựng những cơn đau rõ rệt khi trườn đi để loại bỏ các chướng ngại vật trên đường băng và đường lưu thông, đồng thời được lắp đặt hệ thống đèn hồng ngoại. Sử dụng kính nhìn xuyên đêm, lính biệt kích có thể nhìn thấy toàn bộ đường bay; nhưng nếu nhìn bằng mắt thường, người ta sẽ chỉ thấy màn đêm tối om. Trong vòng vài phút, các thành viên khác của đội tiền trạm đi xe phân khối lớn áp sát chiếc máy bay mà nhóm lính biệt kích đang tiếp cận, họ đã hoàn tất việc khảo sát sân bay và xác nhận tất cả đã sẵn sàng. Những người lính truyền lệnh qua radio.
Khi có hiệu lệnh, chiếc phi cơ MC-130 màu xám đậm – một loại máy bay thi hành nhiệm vụ đặc biệt của dòng máy bay vận tải “Hercules” 32 – hạ thấp độ cao xuyên qua những đám mây, hạ cánh trong đêm và nhanh chóng di chuyển về địa điểm đã được xác định trước.
[32] Máy bay Lockheed C-130 Hercules là máy bay vận tải cỡ lớn, bốn động cơ, được các lực lượng quân sự Hoa Kỳ sử dụng trong 50 năm qua. (TG)
Thêm vài máy bay nữa xuất hiện cùng với chiếc Hercules, tiếng gầm của động cơ hòa lẫn nhau. Khi bánh xe vừa chạm đất, trước cả khi máy bay dừng hẳn, đội biệt kích đã hạ thang máy bay. Những chiếc xe tải Land Rover đã được thiết kế lại, chứa đầy súng máy, bắt đầu di chuyển đến những điểm khác nhau trong sân bay. Tới 3 giờ 22 phút, họ đã chiếm được các điểm mục tiêu.
Vũ điệu của những con búp bê Nga vẫn tiếp tục khi đám phi cơ nhỏ hơn bắt đầu xuất hiện từ phía sau những chiếc MC-130. Cánh quạt của máy bay lên thẳng đặt đúng vị trí, động cơ trực thăng kêu ồn ã, hòa âm với tiếng cánh quạt máy bay xoay tít trong không trung. Phi cơ MD-500 nhỏ gọn với tên gọi “Chim Nhỏ” đã sẵn sàng để cất cánh. Bốn máy bay khu trục, được vũ trang súng nòng xoay đầu đạn 5,56mm và tên lửa mang đầu đạn 7cm, dẫn đầu đội hình. Thêm sáu máy bay khu trục khác bay theo, trên mỗi máy bay đều có bốn người lính cứu hộ đặc nhiệm đeo kính nhìn xuyên đêm, đang ngồi trên hàng ghế có hình dáng giống ghế băng lắp phía ngoài thân máy bay. Đến 3 giờ 51 phút, vũ khí sẵn sàng, đôi chân thả giữa không trung, các sĩ quan chỉ huy của Lực lượng Đặc biệt Lục quân Hoa Kỳ tiếp đất từ độ cao ngang ngọn cây.
Bên trong chiếc máy bay kia, những tên khủng bố bắt đầu nổi điên. Thức ăn cạn dần và chúng chưa từng nghĩ nhiệm vụ lần này sẽ kéo dài đến vậy. Hai tên khủng bố lôi một nhà ngoại giao cấp cao ra khỏi ghế và đánh ông này bằng báng súng, khiến ông gãy một chiếc xương sườn. Ngay khi nhà ngoại giao đổ gục xuống sàn, có những tiếng nổ, tiếp theo là tiếng súng. Các con tin nghĩ rằng thời khắc họ bị sát hại đã đến.
Thời khắc đã đến, nhưng không phải như những gì họ nghĩ. Giữa tiếng la hét và tiếng súng, lính đặc nhiệm của Lực lượng Đặc biệt Lục quân Hoa Kỳ di chuyển lên lối đi giữa máy bay để tiếp cận những kẻ bắt cóc con tin. Những kẻ khủng bố, vẫn đang phân vân giữa một bên là ham muốn sát hại con tin và một bên là thoát thân trước cuộc tấn công bất ngờ, cuối cùng đã không kịp thực hiện hành động nào và bị tiêu diệt.
Đến 4 giờ 35 phút, nhiệm vụ hầu như đã hoàn thành. Những hành động dường như không liên quan tới nhau của các lực lượng thực chất chính là nhiều mảnh ghép trong một chiến dịch tinh vi lớn hơn. Đội Biệt kích Hải quân SEAL đã chiếm được tháp điều khiển nơi người Krasnovia đặt ra-đa phòng không. Sau khi tắt ra-đa, lính đặc nhiệm SEAL đã mở hành lang cho máy bay của Mỹ bay vào không phận mà không bị phát hiện. Vài phút sau, những chiếc máy bay MC-130 đã lợi dụng lỗ hổng ra-đa, để lính biệt kích có thể kiểm soát sân bay và xác lập địa điểm để Lực lượng Đặc biệt Lục quân Hoa Kỳ bắt đầu nhiệm vụ giải cứu.
Đó là một màn trình diễn ăn khớp, chính xác trên mặt đất, tuyệt vời như một vũ điệu. Mỗi một khâu trong chiến dịch được thực hiện đồng bộ, trong khoảng thời gian chính xác tuyệt đối. Trong toàn bộ quá trình nhiệm vụ diễn ra, một nhóm người của Lực lượng Đặc nhiệm luôn giám sát hoạt động của động cơ chạy dầu từ một tàu chở hàng của Hải quân Hoa Kỳ, đậu cách bờ khoảng vài dặm. Sau vài giờ đồng hồ, họ sẽ ra lệnh “kết thúc bài tập” và chuẩn bị thu dọn cho chuyến trở về Mỹ.
Một tuần dài mệt mỏi, nhưng không có bất kỳ sự kiện nào là có thật. Tất cả các hành động trên đều thuộc chương trình huấn luyện để tăng cường khả năng thực thi những nhiệm vụ chống khủng bố phức tạp nhất, ở bất kỳ nơi nào trên thế giới. Chương trình huấn luyện cực kỳ ấn tượng, giống như một dàn hợp xướng hoàn hảo. Nhưng vào đầu thế kỷ XXI, nó hầu như không thể hiện được đúng bản chất của những nhiệm vụ mà chúng tôi phải thực hiện ở Iraq, Afghanistan hay ở bất kỳ nơi nào để chống lại Al Qaeda.
Kể từ khi được thành lập, Lực lượng Đặc nhiệm đã tổ chức chương trình huấn luyện định kỳ, trong đó lính đặc nhiệm phải chiến đấu chống lại đạo quân Krasnovia và những kẻ thù giả tưởng khác, để hoàn thiện khả năng thi hành các nhiệm vụ như chiến dịch Móng vuốt Đại bàng. Từ quý này sang quý khác, năm này sang năm khác, không ngừng nghỉ, những giải pháp tinh vi dành cho các tình huống tưởng như bất khả thi đã được phát triển, lên kế hoạch, tổng duyệt, tập luyện và triển khai trên toàn thế giới.
Các chiến dịch tương tự như chiến dịch chống lại người Krasnovia cần huy động tất cả các bộ phận trong lực lượng, kế hoạch tác chiến áp dụng tư duy “bộ máy đồng hồ” đơn giản hóa và được triển khai từ trên xuống. Đặc nhiệm SEAL chiếm một mục tiêu, lính biệt kích chiếm giữ mục tiêu khác, Lực lượng Đặc biệt Lục quân Hoa Kỳ giải cứu con tin. Mặc dù tất cả các nhóm đều nỗ lực để hướng tới mục tiêu cuối cùng, song hầu như không có sự tương tác nào giữa các nhóm trong suốt quá trình thực hiện chiến dịch. Mỗi đơn vị tác chiến đều cho rằng nhóm của họ có khả năng thích ứng cao, nhưng ở cấp độ tổng thể, toàn bộ Lực lượng Đặc nhiệm hướng đến các chiến dịch phức tạp, có thể vận hành chính xác như một cỗ máy.
Chúng tôi luôn có các kế hoạch dự phòng để luyện tập nhưng khả năng linh hoạt trong các kế hoạch này thường rất hạn chế.
Nếu như những mối đe dọa chúng tôi gặp phải trong thế giới thực giống như Móng vuốt Đại bàng – nơi khủng hoảng hình thành dần dần, bùng phát tại một thời điểm duy nhất và có thể dự đoán trước – thì những kế hoạch kể trên có lẽ đã giúp ích cho chúng tôi rất nhiều. Sau nhiều năm đào tạo, chúng tôi đã sẵn sàng để đối mặt với các cuộc khủng bố bắt giữ con tin kiểu Iran – hay là Krasnovia. Nhưng đến năm 2004, các nguy hiểm kiểu như người Krasnovia mang lại chỉ còn là những mối nguy giả tưởng, giống như chính quốc gia hư cấu ấy. Chúng tôi phải đọ sức với kẻ thù trong một môi trường rộng lớn hơn, với đặc tính phụ thuộc lẫn nhau, tốc độ và khó lường. Và chúng tôi đã luôn tự chìm đắm trong tính hiệu quả ngụy tạo. Mỗi khi tập luyện, chúng tôi đều khẳng định Biệt kích Hải quân SEAL cực kỳ thiện chiến trong các nhiệm vụ trên biển, Lực lượng Đặc biệt Lục quân Hoa Kỳ là đội quân thiện xạ nhất trong lĩnh vực giải cứu con tin và lính biệt kích luôn xuất sắc trong việc chiếm giữ sân bay. Cứ như thế, chúng tôi cho rằng lực lượng của mình không thể bị đánh bại. Lẽ ra, chúng tôi nên hiểu biết nhiều hơn.
Khi là một nhóm độc lập, trong mỗi nhóm đều có sự liên kết theo chiều ngang, được gây dựng bởi sự tin tưởng và ý thức về một mục tiêu chung. Nhưng mối liên kết duy nhất từ bên ngoài có ý nghĩa với mỗi nhóm lại phát triển theo chiều dọc, kết nối nó với siêu cấu trúc chỉ huy, giống như các công nhân trong một dây chuyền lắp ráp. Giữa các nhóm không có những mối quan hệ gắn kết. Và các nhóm đều có những định nghĩa rất hẹp về mục tiêu: Hoàn thành một nhiệm vụ hay hoàn tất việc phân tích thông tin tình báo chứ không phải mục đích chung là đánh bại AQI. Với mỗi đơn vị, chiến tranh đối với họ là các nhiệm vụ như dành riêng cho đội của họ, như trong sơ đồ tổ chức; họ có cuộc chiến đấu trong tòa tháp đóng kín của riêng họ. Sự chuyên nghiệp hóa đã từng khẳng định hiệu suất đáng kinh ngạc nay đã trở thành vật cản khi đối diện với thế giới thực khó lường.
MECECó một thuật ngữ quen thuộc mà giới tư vấn thường sử dụng, là MECE, tên gọi viết tắt của những chữ cái đầu tiên trong cụm từ “loại trừ lẫn nhau nhưng vẫn đảm bảo tính tổng thể” 33 . Phương pháp MECE sẽ chia nhỏ các đối tượng, ví dụ như khách hàng, thành các nhóm phân loại không trùng lặp nhưng khi hợp lại thì bao quát tất cả. Khách hàng có thể được phân loại thành “khách hàng trả tiền” và “khách hàng không trả tiền”. Khách hàng nào cũng sẽ rơi vào một trong các nhóm này, và họ chỉ xuất hiện trong một nhóm duy nhất. Phương pháp MECE là cách quản lý, phân chia chặt chẽ và hiệu quả. Nhưng không phải lúc nào cũng là cách hiệu quả để tổ chức con người.
[33] Nguyên văn: mutually exclusive and collectively exhaustive. (BTV)
Sơ đồ tổ chức cổ điển là một cấu trúc MECE chặt chẽ. Những mối liên kết quan trọng phát triển theo chiều dọc giữa các công nhân và người quản lý. Phó chủ tịch phụ trách chiến lược marketing của một công ty xe hơi tại Bắc Mỹ sẽ lo lắng về mối quan hệ của mình với CEO – người mà anh ta trực tiếp báo cáo công việc, nhưng có lẽ anh ta chẳng quan tâm lắm tới mối quan hệ với phó chủ tịch tại văn phòng Đông Nam Á; cũng giống như một công nhân lắp bánh xe trong dây chuyền sản xuất của công ty đó sẽ chỉ quan tâm tới việc làm theo các chỉ dẫn từ người quản lý của cô, chứ không quan tâm tới người công nhân vặn ốc vít ở bộ phận thiết bị lái. Nhiệm vụ của hai vị phó chủ tịch hay hai công nhân lắp ráp ô tô được phân chia rất rõ ràng, và được thiết kế để tồn tại độc lập với nhau – họ không cần quen biết nhau, họ cũng không cần nói chung một ngôn ngữ, họ không cần sự tương tác ăn khớp với nhau. Chuỗi mệnh lệnh kinh điển trong quân đội, hệ thống cấp bậc trong các tập đoàn hay phi hành đoàn của Cơ trưởng McBroom là các mô hình MECE thuần túy: Nhà lãnh đạo lập kế hoạch và phân công nhiệm vụ từ trên xuống và tất cả những người khác ở đúng vị trí của họ.
Hãy hình dung một đội bóng áp dụng phương pháp MECE, bạn sẽ được chứng kiến một cảnh rất hài hước: Cầu thủ không quan tâm tới các cầu thủ khác và cả trái bóng, mắt họ mải gắn chặt vào vị huấn luyện viên, chờ đợi từ vị này những mệnh lệnh chính xác. Trong một trận bóng bất kỳ, người huấn luyện viên có thể biết những cách chơi hiệu quả hơn so với tất cả những gì các cầu thủ có thể thực hiện trong bầu không khí căng thẳng của trận bóng. Nhưng vị huấn luyện viên không thể nào dự đoán chính xác trận bóng sẽ diễn biến như thế nào, và không thể nào đưa ra những hướng dẫn trực tiếp, cùng nhịp độ chính xác với trận đấu, đủ để các cầu thủ có thể thực hiện đồng bộ theo hướng dẫn (kể cả nếu cầu thủ có thể ngay lập tức nhìn ra chiến thuật).
Đội bóng sẽ hoạt động tốt hơn nếu họ có khả năng chơi ứng biến như một đội thống nhất, dựa vào cả chuyên môn (các thủ thành hầu như sẽ luôn cắm ở khu vực gần gôn, các tiền đạo hầu như sẽ không đứng ở vị trí này) và các trách nhiệm chồng chéo nhau (mỗi cầu thủ có thể thực hiện nhiệm vụ của người khác trong tình huống khẩn cấp) cũng như sự thông thuộc các thói quen và phản xạ của đồng đội đến mức họ có thể linh cảm được phản xạ của nhau. Những nhóm xuất sắc nhất – giống như ba tay súng bắn tỉa trên tàu Bainbridge – biết rõ người huấn luyện viên (hay vị chỉ huy, người quản lý) của họ tin tưởng nơi họ, và tin vào việc chính họ sẽ tiếp tục giao phó niềm tin nơi những người khác. Những mối liên kết dựa trên sự tin tưởng, phản MECE, phát triển theo chiều ngang và sự chồng lấn các mục tiêu giúp các thành viên của nhóm hành động đúng.
Trong những tổ chức có cấu trúc chặt chẽ kiểu MECE, hoạt động của các nhóm vẫn có sự lộn xộn. Yếu tố kết nối xuất hiện ở khắp mọi nơi, và hiện tượng chồng lấn cũng vậy: Các thành viên trong nhóm không chỉ di chuyển trong khu vực chuyên môn của họ, thay vào đó, họ thường xuyên di chuyển trên toàn bộ sân chơi. Niềm tin và mục đích là hai yếu tố không mang lại hiệu suất cao: Để hiểu về đồng nghiệp của bạn một cách sâu sắc và có được cái nhìn tổng quan về toàn bộ hệ thống là việc cực kỳ mất thời gian; việc chia sẻ trách nhiệm sẽ dẫn tới sự dư thừa. Nhưng chính sự chồng lấn và dư thừa – những yếu tố không hiệu suất – sẽ làm tăng khả năng thích ứng và tính hiệu quả của các nhóm. Các nhóm xuất sắc không phải là “những cỗ máy kỳ diệu”, chính xác hơn, họ là “những cơ thể kỳ diệu”.
Các nhóm nhỏ chuyên thi hành nhiệm vụ của Lực lượng Đặc nhiệm hiểu rất rõ những điều này. Trong đơn vị của mình, họ tin tưởng lẫn nhau, hiểu rõ và chia sẻ một mục đích chung. Họ có khả năng thích ứng và phản xạ tức thì, đầy sáng tạo, trước những tình huống bất ngờ. Nhưng tất cả những đặc tính đó không còn khi cả nhóm phải hoạt động bên ngoài không gian khép kín của họ.
Tháng Mười năm 2013, ngay khi vừa nhận nhiệm vụ chỉ huy Lực lượng Đặc nhiệm, tôi đã kiểm tra cơ sở tình báo tại căn cứ Sân bay quốc tế Baghdad (BIAP) 34 . Tên gọi “cơ sở tình báo” nghe có vẻ ấn tượng hơn nhiều so với thực tế. Đó là một ngôi nhà nhỏ, bên trong được chia ra thành nhiều ô nhỏ để tạm giam những kẻ tình nghi do lực lượng bắt giữ được sau những trận đột kích, một phòng hỏi cung và khu văn phòng cũ nát.
[34] Sân bay BIAP từng được đặt tên theo tên của kẻ độc tài Iraq - Saddam Hussein - trước khi ông ta bị lật đổ. (TG)
Trong khi đi xung quanh hỏi thăm tình hình để hiểu về lực lượng, tôi mở cánh cửa nhà kho và nhìn thấy bên trong có hàng chồng túi nhựa và bao bì, cao tới 1,2m, chứa đựng các vật chứng mà đội tiền tuyến đã mang về. Những chiếc túi nằm chất đống ở đó, đóng kín bưng.
Hóa ra mỗi khi các nhóm thực thi nhiệm vụ như SEAL hay Lực lượng Đặc biệt Lục quân Hoa Kỳ nắm giữ được thông tin trong các cuộc công kích, họ sẽ ném tất cả đồ vật – tài liệu, CD, máy tính, điện thoại – vào trong các bao đựng cát, túi đựng rác hay bất kỳ thứ gì họ có, gắn một thẻ tên hoặc thậm chí dán luôn một tờ giấy ghi chú lên trên vỏ bao. Sau đó, họ ném tất cả những túi đó lên máy bay chở về Baghdad, cùng với thư từ, những thứ không cần dùng đến, đôi khi cùng với cả những kẻ tình nghi quan trọng. Phải mất nhiều giờ đồng hồ 35 , những chiếc túi mới được chở tới nơi, và những tờ giấy ghi chú viết vội không bao giờ cung cấp đủ thông tin cho các chuyên gia tại căn cứ phân tích, và thậm chí khi đến nơi, nhiều tờ giấy ghi chú đã rơi vãi đâu đó dọc đường.
[35] Vài giờ đồng hồ có vẻ không phải một thời gian quá dài, nhưng so với tốc độ tia chớp mà các nhóm AQI thực hiện hành động, vài giờ đồng hồ tương đương với cả thế kỷ. (TG)
Người giám sát căn cứ cố gắng giải thích cho tôi rằng vì không có người phiên dịch chuyên trách nên anh ta chỉ có thể nhờ người phiên dịch của phòng hỏi cung khi họ có thời gian rảnh rỗi, và thường thì họ không mấy khi rảnh rỗi. Giống như trái cây chín bị bỏ rơi ngoài nắng nóng, thông tin tình báo trở thành vật phẩm ôi thiu nhanh chóng. Khi những chiếc túi được mở ra, hầu hết thông tin đã trở nên vô giá trị: Các cơ sở của AQI đã dời đi hoặc họ đã thay đổi kế hoạch. Tấm bản đồ chỉ dẫn tới nơi ẩn náu của Saddam Hussein có thể nằm giữa những đống giấy tờ đó mà chúng tôi không bao giờ biết tới.
Những người lính đặc nhiệm, vốn cực kỳ lão luyện trong vai trò chuyên môn nhưng hầu như không có hiểu biết cơ bản nào về phân tích thông tin tình báo, không biết trước kiểu thông tin nào có ý nghĩa, bối cảnh nào có liên quan hoặc những tài liệu như thế nào cần được chuyển về cơ sở ngay lập tức hay có thể chờ để chuyển về sau. Với rất nhiều lính đặc nhiệm, đội ngũ phân tích thông tin tình báo chỉ là một chiếc hộp đen hút mọi dữ liệu mà họ phải rất khó khăn mới lấy được và luôn đưa ra những phân tích muộn màng, đáng thất vọng. Họ không hề quen biết các chuyên gia phân tích và chỉ coi đội ngũ phân tích thông tin là đội hoạt động ngoài rìa. Lính đặc nhiệm muốn giữ lại tài liệu và trao cho những thành viên trong đội của họ – những người không có nhiều chuyên môn và nguồn lực phân tích bằng, nhưng thân quen với họ, và hy vọng rằng sau một vài ngày được đào tạo cách phân tích, họ có thể rút ra từ những tài liệu đó những thông tin giá trị nhất định. Như trong chuyến bay 173, mọi người đều làm đúng phận sự của mình, nhưng không có ai kiểm tra đồng hồ nhiên liệu.
Từ phía nhóm phân tích thông tin, các chuyên gia phân tích đều tức giận bởi chất lượng nghèo nàn và sự chậm trễ của đống tài liệu mang về. Vì không được biết thông tin chi tiết về các cuộc đột kích nên họ hầu như không biết đội lính thực thi cần những gì. Đối với họ, nhận được một chiếc máy điện thoại di động hay một mẩu giấy nhem nhuốc cũng chỉ là được giao thêm nhiệm vụ từ người quản lý trực tiếp của mình. Rất nhiều chuyên gia phân tích coi đội lính đặc nhiệm là những người kiêu ngạo và thiếu hiểu biết về phân tích thông tin tình báo: Họ chỉ là công cụ phá cửa và không thể hiểu được giá trị của cuộc chiến thông tin. Trong mắt đội ngũ chuyên gia phân tích, cánh đặc nhiệm đang tham gia một cuộc chiến sai lầm, còn đội đặc nhiệm cũng có cách nhìn tương tự đối với nhóm chuyên gia phân tích.
Các nhóm hoạt động độc lập với nhau – giống như các công nhân trong một nhà máy có hiệu suất cao – trong khi họ phải cố gắng để đuổi kịp nhịp độ của một môi trường với các yếu tố luôn phụ thuộc lẫn nhau. Bản thân chúng tôi luôn hiểu rằng: Việc phân tích thông tin tình báo về đường dây liên lạc và các chiến dịch của AQI chắc chắn sẽ ảnh hưởng tới những gì mà đội đặc nhiệm của chúng tôi nhìn thấy trên chiến trường, còn các chi tiết về cuộc chiến đó sẽ thể hiện những dữ kiện về bối cảnh rất có giá trị đối với các chuyên gia phân tích. Nhưng các yếu tố đó trong tổ chức của chúng tôi lại không thể giao tiếp được với nhau.
Buổi tối hôm đó, tôi đứng bên một chiếc bảng trắng cùng người cộng sự để thảo luận vấn đề này. Tôi vẽ hình đồng hồ cát để minh họa khoảng cách trong tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm: Nhóm tiền tuyến được minh họa ở phía trên của chiếc đồng hồ cát và đội phân tích thông tin ở phía dưới. Tôi đặt bàn tay lên nửa dưới của hình đồng hồ cát và hỏi: “Nếu tôi bỏ nửa dưới này đi thì có ảnh hưởng gì tới nhóm tuyến trên không?” Câu trả lời là không. Cả hai nhóm đều thực hiện rất tốt những việc họ biết, nhưng điểm kết nối hai nhóm lại với nhau lại là điểm tắc nghẽn.
Những chiếc túi đựng vật chứng không được mở ra chỉ là một ví dụ mang tính biểu tượng cho một vấn đề đáng lo ngại hơn. Chúng tôi có thể giải quyết vấn đề này bằng cách sắp xếp thứ tự ưu tiên cho việc gửi và xử lý thông tin. Nhưng làm vậy cũng giống như sử dụng quy trình kỹ thuật cụ thể áp dụng khi động cơ hạ cánh bị lỗi cho tình huống của chuyến bay 173. Trong viễn cảnh tốt nhất, chúng tôi cũng chỉ có thể giải quyết được một vấn đề riêng lẻ; còn trong tình huống xấu nhất, chúng tôi có thể chỉ đẻ thêm ra công việc giấy tờ, khiến mọi việc diễn ra chậm hơn, và khi tình hình thay đổi, chúng tôi sẽ về lại vạch xuất phát. Điểm tắc nghẽn tồn tại không phải vì thiếu sự chỉ đạo từ trên, mà vì thiếu sự hợp nhất.
Để khắc phục điểm tắc nghẽn này, chúng tôi cần thay đổi hệ thống quản lý và văn hóa tổ chức đã sản sinh ra nó. Ngay khi chúng tôi quan sát tổ chức của mình từ góc độ cấu trúc nhóm – tìm ra khâu yếu kém theo những mối liên kết theo chiều ngang, hơn là tìm kiếm các khả năng mới cho việc lập kế hoạch từ trên xuống – những điểm nghẽn tương tự xuất hiện ở tất cả các mối nối giữa các nhóm đơn lẻ. Chúng tôi gọi những điểm nghẽn này là “ánh lửa chập chờn”.
Văn hóa phân tầng và khép kín đã ăn sâu trong toàn bộ Lực lượng Đặc nhiệm. Mặc dù tất cả các đơn vị đều đóng quân cùng một nơi, họ chỉ thực sự sống trong khu vực có “đồng loại” của mình, một số nhóm còn sử dụng các phòng tập thể thao riêng, các đơn vị kiểm soát quyền tiếp cận khu vực lập kế hoạch của họ, và mỗi “bộ lạc” lại có một thương hiệu riêng về phức cảm tự tôn 36 đầy ngạo nghễ của riêng họ. Các nhóm miễn cưỡng chia sẻ nguồn lực với nhau. Như vậy, các đơn vị lực lượng của chúng tôi tồn tại bên cạnh nhau nhưng rõ ràng họ là những đường thẳng song song.
36 Phức cảm tự tôn: Là một hiện tượng trong tâm lý học, chỉ những người tỏ ra mình hơn người để che giấu sự tự ti bên trong của mình. (BTV)
Tình trạng “ánh lửa chập chờn” còn diễn ra kinh khủng hơn giữa Lực lượng Đặc nhiệm và các tổ chức đối tác của chúng tôi: CIA, FBI, NSA và các đơn vị quân đội truyền thống mà chúng tôi phải phối hợp tác chiến. Đầu tiên, đại diện đến từ các tổ chức này sống trong các cỗ xe riêng và họ có rất ít khả năng tiếp cận khu vực đóng quân của chúng tôi. Dưới cái mác an ninh, những bức tường chắn vật lý này ngăn không cho các giao tiếp hằng ngày diễn ra, dẫn tới sai lệch thông tin và mất niềm tin. Đơn cử như NASA đã từng từ chối cung cấp cho chúng tôi dữ liệu thô về những tín hiệu họ bắt lén được, kiên quyết cho rằng họ phải tự xử lý thông tin và chỉ gửi cho chúng tôi báo cáo tóm tắt, và quy trình này thường sẽ kéo dài vài ngày. Họ không cố tình gây khó dễ; quy định nội bộ của họ đã nói rõ chỉ người của họ mới có thể đọc những dữ liệu do họ thu thập được một cách chính xác và hiệu quả. Việc cung cấp dữ liệu thô sẽ dẫn tới khả năng đọc dữ liệu sai và kéo theo những hậu quả ghê gớm khác. Tuy nhiên, kết quả phân tích chính xác, tinh gọn cho biết nơi kẻ thù đã ở từ ba ngày trước không thể giúp chúng tôi chặn đứng việc các chiến binh nước ngoài tham gia đánh bom tự sát.
Cho tới khi nào khắc phục được “ánh lửa chập chờn”, chúng tôi mới thực sự hoạt động hiệu quả. Chúng tôi cần các đội thi hành thu thập, tổ chức và chuyển thông tin theo từng đợt về Baghdad, Tampa và Washington. Các chuyên gia phân tích ở đó sẽ phải kiểm tra dữ liệu và truyền đạt kết luận tới nhóm thực thi ban đầu, để họ có thể thực hiện các hành động tiếp theo. Đồng thời, chúng tôi cần truyền các kết luận liên quan tới hàng ngàn người trong tổ chức; và chúng tôi cần các cấp quản lý cao hơn phải điều chỉnh chiến dịch và tái phân phối nguồn lực dựa trên các kết quả phân tích đó. Tất cả những hoạt động trên chỉ được phép diễn ra trong vài giờ đồng hồ, chứ không phải hàng tuần, và mỗi tình huống sẽ khác với những tình huống xảy ra trước đó.
Chúng tôi phải tìm ra cách để toàn bộ tổ chức, trên cương vị một khối tổng thể, xây dựng được sự kết nối đan chéo mà các nhóm nhỏ của chúng tôi đã làm được một cách nhuần nhuyễn.
Hoàn cảnh của chúng tôi mang tính chất đặc thù nhưng vấn đề mà chúng tôi đối mặt thì không. Mặc dù mô hình đội nhóm đã và đang nở rộ ở nhiều tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau, từ y tế cho tới hàng không, nhưng hầu như tất cả đều chỉ diễn ra trong khuôn khổ của các cấu trúc mang xu hướng đơn giản hóa ở quy mô rộng lớn hơn, và chính điều này đã giới hạn khả năng thích ứng của các nhóm.
Khi cứu chữa cho các nạn nhân trong vụ đánh bom ở Boston, Bệnh viện Brigham & Women’s đã phục hồi được (thay vì cắt cụt) các chi bị thương với tỷ lệ cao hơn rất nhiều so với các bệnh viện khác, mặc dù các bệnh nhân được đưa vào đây có tỷ lệ bị thương trung bình cao nhất 37 . Sau vụ đánh bom, trong một bài viết chung với các đồng nghiệp khác, hai bác sĩ Carty và Caterson cho rằng chính văn hóa bệnh viện “đã xây dựng được tinh thần chuẩn bị sẵn sàng và khả năng làm việc nhóm thông qua các hoạt động tương tác, phối hợp thường ngày”. Các nhân viên y tế có mối quan hệ lâu dài với nhau, vốn được phát triển trong nhiều năm, khi họ chăm sóc các bệnh nhân thông thường trong bệnh viện. Vì vậy, khi có sự cố xảy ra, “không có quyết định nào được đưa ra trong môi trường chân không cả,” Carty nói, “có nghĩa là không một bác sĩ phẫu thuật nào tự mình đưa ra quyết định kiểu như “cái chân này đã bị xé nát, tôi sẽ cắt nó… Chúng tôi ra quyết định trên cương vị một nhóm.” Nhưng ngay cả Bệnh viện Brigham & Women’s cũng phải thừa nhận rằng tổ chức của họ, xét ở cấp độ tổng thể, không có khả năng đương đầu với một sự kiện bất ngờ như vậy.
[37] Tất nhiên còn có rất nhiều các biến số khác, và mẫu này không đủ lớn để đưa ra kết luận về mặt thống kê, vì vậy đây không phải là một bằng chứng thuyết phục. Tuy nhiên nó thống nhất với những kỷ lục tuyệt vời khác của bệnh viện. (TG)
Vấn đề tồn tại ở các đường đứt gãy – chính là khoảng trống giữa các nhóm tinh nhuệ. Các bộ phận khác nhau trong bệnh viện có những thông lệ khác nhau để theo dõi các bệnh nhân chưa xác định danh tính. Khi một số lượng lớn chưa từng có các bệnh nhân được di chuyển qua lại giữa phòng cấp cứu, phòng phẫu thuật và phòng điều trị bỏng, hệ thống theo dõi bị quá tải: “Thông thường, một y tá hay điều dưỡng viên sẽ dùng tay để di chuyển các biểu tượng đại diện cho từng bệnh nhân trên bảng theo dõi, để các nhân viên khác trong bệnh viện biết họ đang ở đâu. Trong tình trạng rối loạn sau vụ đánh bom, nhân viên không kịp thực hiện thao tác này như mọi khi, vì vậy họ không biết chính xác bệnh nhân đang nằm ở đâu.” Bệnh viện Brigham & Women’s đã thực hiện được nhiều kỳ tích tuyệt vời vào ngày hôm đó, nhưng khi một tổ chức phát triển càng lớn thì việc tư duy và hành động trên cơ sở một tập thể sẽ càng trở nên khó khăn.
Theo một nghiên cứu rất nổi tiếng hiện nay, được thực hiện từ năm 1999 của Viện Y học, To Err is Human (Nhân vô thập toàn), ước tính có từ 44.000 đến 98.000 người chết mỗi năm vì các sai phạm y khoa. Chỉ cần lấy con số ước lượng thấp nhất trong nghiên cứu trên, tử vong do sai phạm y khoa cũng có thể đứng thứ bảy trong danh sách các nguyên nhân gây tử vong cao nhất của Trung tâm Kiểm soát và Phòng ngừa Dịch bệnh Hoa Kỳ (CDC) năm 1998, điều này có nghĩa là số người chết vì sai sót trong y học còn lớn hơn chết vì tai nạn giao thông (43.458 người chết), ung thư vú (42.297 người chết) hay AIDS (16.516 người chết) 38 .
[38] Bảng xếp hạng của CDC không coi các sai sót y học là nguyên nhân gây tử vong/dạng tử vong riêng biệt. (TG)
Một nghiên cứu mới công bố tháng Chín năm 2013 nhận định rằng con số tử vong do sai phạm y khoa đang tăng cao đáng kể: từ 210.000 người đến 400.000 người. Cả hai con số ước tính đều có thể khiến các sai sót trong y khoa là nguyên nhân gây tử vong cao thứ ba trong bảng xếp hạng năm 2011 của CDC. Nếu như ước tính cả con số 100.000 người chết vì lây nhiễm khi nhập viện thì tổn thất này ngang bằng với việc có 20 chiếc máy bay Boeing 747 gặp nạn mỗi tuần.
NHÓM CHỈ HUYTình thế mà Bệnh viện Brigham & Women’s đối mặt trong năm 2013 và nhóm chúng tôi gặp phải trong năm 2004 được chúng tôi gọi là “nhóm chỉ huy”, tức là các nhóm nhỏ có khả năng thích ứng hoạt động trong một siêu cấu trúc cứng nhắc kiểu cũ. Để phản ứng với các sự kiện phức hợp mang tính chiến thuật đang xuất hiện ngày càng nhiều, rất nhiều tổ chức trong nhiều lĩnh vực đã thay thế các nhóm chỉ huy nhỏ bằng các nhóm. Nhưng phần lớn các tổ chức đều có quy mô lớn hơn nhiều so với một nhóm đơn lẻ; họ là tập thể bao gồm rất nhiều nhóm, và các nhóm này được liên kết với nhau theo cách của một chuỗi khớp lệnh truyền thống. Điều này kiềm chế khả năng thích ứng: Khi bị trói chặt trong những quy trình khép kín giống như Lực lượng Đặc nhiệm của chúng tôi, các đội có thể có khả năng thích ứng chiến thuật, nhưng không bao giờ có thể thể hiện những đặc điểm đó ở tầm chiến lược.
Sự phát triển của nhóm chỉ huy không phải chỉ xuất hiện trong các nhiệm vụ quan trọng. Một nghiên cứu của nhà kinh tế học Paul Osterman của MIT với 700 hãng sản xuất đã cho thấy: Hầu hết các hãng đều sử dụng các nhóm làm việc và một nửa số doanh nghiệp có phần lớn người lao động làm việc theo nhóm. Một cuộc khảo sát của Viện nghiên cứu Lao động tại Mỹ (Work in America Institute) với 100 công ty hàng đầu cho thấy: 95% người trả lời khảo sát xếp hạng “Làm việc nhóm: sáng tạo và duy trì các tổ chức hoạt động dựa trên nhóm” là chủ đề nghiên cứu sẽ mang lại giá trị lớn nhất cho tổ chức của họ. Tất nhiên, nhóm làm việc trong các văn phòng có thể thực sự gắn kết với nhau và có khả năng thích ứng, hoặc cũng có thể họ chỉ là nhóm trên danh nghĩa – sau khi người quản lý của họ dán vài bức tranh cổ động, nói chuyện để cổ vũ tinh thần của nhóm và sau đó trở về yên ổn trong văn phòng riêng của anh ta. Các nhóm làm việc, giống như rất nhiều chủ đề khác trong cuốn sách này (niềm tin, mục đích, nhu cầu về khả năng thích ứng,...) rất dễ trở thành một “giải pháp nhanh gọn” – một giọng điệu được lặp đi lặp lại như thể nó là giải pháp chuyển đổi thực sự. Tuy nhiên, các nghiên cứu với các công ty lớn có dữ liệu đáng tin cậy như Xerox, Ford, P&G đã chỉ ra rằng làm việc theo nhóm sẽ giúp tăng năng suất và cải thiện đáng kể cả về tinh thần làm việc.
Đội nhóm có thể là thước đo khả năng thích ứng đối với các tổ chức trước đây từng quản lý kiểu cứng nhắc. Nhưng sự tiến bộ trong hiệu quả công việc sẽ bị hạn chế nếu như khả năng thích ứng chỉ giới hạn ở cấp độ nhóm. Vì thế giới đang phát triển và tính chất phụ thuộc lẫn nhau ngày càng tăng nhanh, chúng ta cần tìm cách để nhân rộng khả năng phối hợp nhuần nhuyễn trong nhóm ra toàn bộ tổ chức – các nhóm với hàng nghìn thành viên làm việc tại nhiều châu lục, giống như Lực lượng Đặc nhiệm của chúng tôi. Nhưng nói bao giờ cũng dễ hơn làm.
Phần lớn các nhóm nhỏ làm việc hiệu quả bởi vì họ nhỏ – mọi người quen thân với nhau và đã làm việc cùng nhau hàng trăm giờ đồng hồ. Trong các tổ chức lớn, phần lớn mọi người xa lạ với nhau. Thực tế, chính những thuộc tính làm nên sự vĩ đại của các nhóm có thể khiến họ khó hòa nhập vào một tập thể lớn hơn.
Làm thế nào để xây dựng một nhóm với 7.000 thành viên?
“KHI TẤT CẢ NHỮNG NGƯỜI KHÁC ĐỀU TRỞ NÊN VÔ NGHĨA”Ai đã từng học nhập môn kinh tế vi mô đều biết quy luật “lợi nhuận biên giảm dần”. Với hầu hết các hàng hóa và dịch vụ, mỗi một đơn vị tăng thêm sẽ tạo ra ít giá trị hay sự hài lòng hơn so với những gì đơn vị trước đó từng mang lại: Một chiếc bánh mì kẹp sẽ mang lại sự thỏa mãn lớn lao cho người đang đói bụng. Chiếc bánh mì kẹp thứ hai mang lại chút niềm vui, cái thứ ba mang lại ít niềm vui hơn, và cái thứ 10 có thể sẽ trở nên khó ăn và khiến bạn phát ốm 39 . Trong lĩnh vực nhân sự hiện tượng này thường được ví như “trong một căn bếp có quánhiều đầu bếp”.
[39] Có sự khác biệt giữa lợi nhuận biên giảm dần (khi mỗi đơn vị thêm vào mang lại ít giá trị hơn đơn vị thêm trước đó – lấy ví dụ từ chiếc bánh mì kẹp thì quy luật này sẽ áp dụng từ chiếc bánh mì thứ hai) và tổng lợi nhuận giảm dần (khi mỗi đơn vị tăng thêm làm tăng giá trị tiêu cực – chiếc bánh mì làm bạn cảm thấy tệ hơn lúc trước khi ăn nó.) Đối với mục đích của chúng tôi, sự khác biệt không đáng kể: điểm mấu chốt là phần đóng góp tích cực của người lao động không phải luôn tăng lên cùng với quy mô lao động. (TG)
Bao nhiêu đầu bếp thì được coi là quá nhiều? Điều này còn tùy thuộc vào quy mô của bếp. Trong một căn bếp nhỏ hay văn phòng, bốn đầu bếp có thể là con số lý tưởng. Với các công ty có quy mô như Walmart, con số đó có thể lớn hơn rất nhiều. Với một số hoạt động, ví dụ như có một cuộc nói chuyện với nhiều người tham gia, lợi nhuận biên sẽ giảm dần khi có thêm một vài người. Với các nhiệm vụ khác như làm ra một chi tiết kỹ thuật theo dây chuyền sản xuất, dù có đưa thêm 100 nhân công, cũng chỉ tạo ra giá trị bằng với nhân công đầu tiên.
Đối với các nhóm, khoảng cách này còn thu hẹp hơn rất nhiều. Các nhóm thể thao chẳng hạn, thông thường có 15-30 thành viên. Một nhóm biệt kích có 42 lính biệt kích. Một đội biệt kích SEAL có từ 16-20 người. Quá những con số đó, các nhóm bắt đầu mất dần tính nhất thể làm nên khả năng thích ứng của họ. Khi căn bếp ngày càng trở nên đông đúc, sự truyền đạt thông tin và niềm tin bắt đầu đứt gãy, mâu thuẫn cá nhân xuất hiện, và những chất xúc tác từng làm nên khả năng sáng tạo và sự nhanh nhạy trở thành chất phá hủy. Trong rất nhiều trường hợp, mất đi khả năng thích ứng đồng nghĩa với ngày tàn của các doanh nghiệp.
Mặc dù về lý thuyết, một người lính đặc nhiệm SEAL đang chiến đấu trong cùng một cuộc chiến với toàn bộ Lực lượng Đặc nhiệm, nhưng thực ra anh ta chỉ đang chiến đấu vì những người lính cùng đội với mình. Những người lính trong cùng một đội tập luyện, được tuyển lựa và chiến đấu cùng nhau. Họ có bốn tháng luân phiên chiến đấu tại các sa mạc xa lạ và đầy thù địch ở Iraq hay trên những cánh đồng khô cằn của Afghanistan, và hiếm khi có thêm bất kỳ mối quan hệ thân thiết, ý nghĩa nào bên ngoài đội của mình. Hãy nghĩ tới mối quan hệ với người bạn cùng phòng thân thiết nhất mà bạn từng có và nhân nó lên gấp một trăm lần. Sự gắn kết trong một đội hoàn toàn khác với mối liên hệ giữa các đội hoặc với các đơn vị khác. Theo lời của một lính đặc nhiệm SEAL: “Khi nói tới đội của họ, tất cả những người khác đều trở nên vô nghĩa. Các đội khác trong cùng một nhóm SEAL vô nghĩa, tất cả những nhóm biệt kích SEAL khác cũng vô nghĩa, và các đơn vị đồng minh trong quân đội thì hoàn toàn vô nghĩa.” Tất nhiên, các đội khác cũng có suy nghĩ tương tự.
Chúng ta đang nói tới một sự câu thúc cơ bản trong tâm trí con người. Nhà nhân chủng học người Anh Robin Dunbar đã chỉ ra số người mà một cá nhân có thể thực sự tin tưởng chỉ rơi vào khoảng từ 100-230 người (tác giả Malcolm Gladwell thậm chí còn đưa ra một con số cụ thể hơn, đó là “Quy tắc 150” trong cuốn sách Những kẻ xuất chúng 40 ). Con số giới hạn này dẫn tới sự cạnh tranh mang tính cục bộ: Chiến thắng được định nghĩa là chiến thắng của một đội – đơn vị cơ bản của lòng trung thành, và chiến thắng của đội không nhất thiết là chiến thắng mà Lực lượng Đặc nhiệm mong muốn. Mục tiêu chiến thắng của đội đã trở thành phải hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn nhóm đóng quân ở phía bên kia của căn cứ. Nói theo cách khác, sự kỳ diệu của các nhóm giống như con dao hai lưỡi khi một tổ chức phát triển lớn hơn: Những đặc tính từng làm một đội có khả năng thích ứng trở nên vĩ đại cũng có khả năng khiến họ khó vận hành ăn khớp trong cấu trúc của tổ chức mà họ phục vụ.
[40] Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản. (BTV)
Có hàng nghìn doanh nghiệp non trẻ đã thất bại vì họ không có khả năng nhân rộng quy mô làm việc nhóm. Joel Peterson, giáo sư giảng dạy tại trường Kinh doanh, Đại học Stanford giải thích rằng một trong những nguyên nhân thất bại chính của các công ty khởi nghiệp đó là cách quản lý cứng nhắc ở quy mô lớn. Và J. Richard Hackman, giáo sư xã hội học của trường Harvard, đã chỉ ra rằng việc xây dựng và phát triển các nhóm thực ra khó hơn chúng ta tưởng. Vấn đề không phải là các nhóm không hiệu quả, mà bởi vì động lực của các nhóm rất mạnh mẽ nhưng cũng vô cùng tinh tế, và mở rộng quy mô nhóm là một trong những cách bẻ gãy sức mạnh của họ nhanh nhất. Vị giáo sư chia sẻ: “Cách giải thích cho rằng các nhóm lớn làm việc tốt hơn các nhóm nhỏ bởi vì họ có nhiều nguồn lực hơn là một sự ngụy biện. Khi một nhóm phát triển lớn hơn, số lượng các mối liên kết cần phải quản lý giữa các thành viên cũng tăng lên theo cấp số nhân.” Trong cuốn sách hướng dẫn của ông mang tên Leading Teams (tạm dịch: Dẫn dắt nhóm), Hackman gợi nhắc về “Quy luật của Brook”: Quan điểm cho rằng thêm người sẽ giúp đẩy nhanh tiến độ của các dự án đã bị chậm tiến độ “sẽ không thể phát huy hiệu quả… chẳng khác gì mong muốn rút gọn thời gian sinh nở bằng cách phân công cho chín người phụ nữ, mỗi người mang thai một tháng… Tăng cường nhân sự vào một dự án phần mềm chậm tiến độ chỉ làm cho nó diễn ra chậm hơn mà thôi.”
Lực lượng Đặc nhiệm không thể trở thành một nhóm lớn, nhưng chúng tôi cũng không thể mãi thỏa hiệp với chuỗi mệnh lệnh của các nhóm; việc có quá nhiều nhóm nhỏ hoạt động trong tòa tháp của riêng họ khiến chúng tôi ngày càng trở nên cồng kềnh. Tuy nhiên, chúng tôi cũng không thể chỉ đơn giản bỏ siêu cấu trúc theo tư duy đơn giản hóa hiện giờ và để cho mỗi nhóm tự vận hành, chúng tôi cần có sự điều phối chung trên quy mô toàn tổ chức. Bằng cách nào đó, chúng tôi phải nâng quy mô của niềm tin và mục tiêu mà không tạo ra tình trạng hỗn loạn.
NHÓM CỦA NHIỀU NHÓM (SIÊU ĐỘI NGŨ)Thói quen hành vi của thế hệ thiên niên kỷ 41 , những hạn chế về thần kinh của não người, và truyền thống của các lực lượng tác chiến đặc biệt của Mỹ đều chống lại chúng tôi khi chúng tôi cố gắng vượt qua cái ngưỡng mà tại đó “tất cả những điều khác đều trở thành vô nghĩa”. Chúng tôi cần lan tỏa tinh thần hợp nhất và khả năng thích ứng – những đặc tính đã thấm sâu trong các đơn vị riêng lẻ như biệt kích ranger, Lực lượng Đặc biệt Lục quân Hoa Kỳ, hay biệt kích SEAL – ra toàn bộ Lực lượng Đặc nhiệm với hàng nghìn con người.
[41] Chỉ thế hệ ra đời vào giai đoạn 1982-2004. (BTV)
Khi chúng tôi ngồi trong trung tâm chỉ huy dã chiến tại Balad, đọc báo cáo về các vụ đánh bom của AQI, chúng tôi nhận ra mục tiêu của mình không phải là tạo ra một nhóm khổng lồ. Chúng tôi cần tạo ra một nhóm của nhiều nhóm (siêu đội ngũ). Cách gọi tên này thoạt nghe có vẻ chỉ là một cách sử dụng từ ngữ hoa mỹ, không có giá trị thực, nhưng thực sự nó thể hiện sự khác biệt quan trọng về cấu trúc, để có thể biến khát vọng nhân rộng sức mạnh thần kỳ của một nhóm trở thành sự thật.
Trong một nhóm riêng lẻ, các thành viên cá nhân cần quen biết nhau để có sự tin cậy, và họ luôn phải có nhận thức đầy đủ để giữ được mục đích chung – điều này có thể đạt được dễ dàng với một nhóm 25 người, khả thi với một nhóm 50 người, với nhóm từ 100 người trở lên nó đã trở thành một vấn đề khó khăn, và với một lực lượng có 7.000 con người thì trở thành nhiệm vụ bất khả thi. Nhưng trong nhóm của nhiều nhóm, mỗi cá nhân đơn lẻ không nhất thiết phải có mối quan hệ với từng cá nhân khác; thay vào đó, mối quan hệ giữa các nhóm thành viên cần phát triển giống như quan hệ giữa các thành viên trong một nhóm: Chúng tôi cần đội biệt kích SEAL tin tưởng Lực lượng Đặc biệt Lục quân, và Lục quân phải tin tưởng CIA, đồng thời tất cả các nhóm phải gắn kết với nhau bởi một mục đích chung – Chiến thắng trong cuộc chiến – hơn là chiến đấu đạt thành tích tốt hơn các đơn vị khác. Và chúng ta có thể đạt được điều đó thông qua hình thức đại diện.
Chúng tôi không cần mỗi thành viên của Lực lượng Đặc nhiệm phải quen biết tất cả thành viên của các nhóm khác, chúng tôi chỉ cần họ biết một ai đó ở những nhóm khác, để khi họ nghĩ tới hay khi họ cần phối hợp cùng với đơn vị đóng quân ngay cạnh, hay đồng nghiệp của họ trong nhóm phân tích thông tin tại Washington, D.C., họ có thể nghĩ tới một gương mặt thân quen thay vì nghĩ tới hình ảnh một đối thủ cạnh tranh. Chúng tôi không cần tất cả mọi người phải dõi theo từng nhiệm vụ khi nó đang diễn ra (điều này cũng vô lý ngang với yêu cầu xây dựng tình bạn thân thiết với 7.000 con người). Chúng tôi cần một nhóm có khả năng hoạt động trong môi trường phụ thuộc lẫn nhau, họ phải hiểu rằng hiệu ứng cánh bướm sẽ xảy ra khi có sự chia rẽ trong công việc họ làm và ý thức được rằng họ cần phối hợp với các nhóm khác nữa để đạt được các mục tiêu chiến lược, chứ không chỉ là các mục tiêu chiến thuật.
Áp lực thời gian ngày càng lớn, và sự rủi ro ngày càng cao.
BẮT HỤTXuyên suốt năm 2004, đất nước Iraq liên tục bị chia cắt trong tình trạng hỗn loạn. Fallujah thất thủ. Dưới cái bóng của Zarqawi, thành phố này trở thành thành trì của quân phiến loạn. Đến tháng Sáu, các chiến binh thánh chiến đã đi tuần trên các con phố, đóng cửa các hiệu làm tóc, rạp chiếu phim, tra tấn và giết hại cảnh sát và “gián điệp” người Iraq. Chúng tôi ước tính mỗi tháng có từ 100-150 chiến binh nước ngoài đổ về Iraq. Cứ thêm một chiến binh từ nước ngoài – thường là một kẻ đánh bom tự sát hay một tên cuồng chiến – đồng nghĩa với con số dân thường phải chết lại tăng lên. Fallujah trở thành sân khấu của những vụ tấn công ngày càng tinh vi, giống như vụ đánh bom tại nhà máy nước thải ngày 30 tháng Chín. Đến cuối năm, số lượng các vụ tấn công vào lực lượng của Mỹ đã đạt con số trung bình 87 vụ một ngày, và số lượng người Mỹ thiệt mạng là hơn 1.000 người.
Tinh thần của quân AQI càng lên cao vào năm 2005, khi Zarqawi tổ chức một chiến dịch đe dọa bằng bạo lực để chống lại cuộc bỏ phiếu của nghị viện vào tháng Một. Chỉ có 3.775 người dân tham gia bỏ phiếu trong toàn tỉnh Anbar – chiếm khoảng 2% dân số. Zarqawi tuyên bố hắn có thể thoải mái diễu qua các chốt cắm của quân đội Mỹ, cộng với việc hắn đang xây dựng hình ảnh là lãnh tụ quân nổi dậy, điều đó càng khẳng định sứ mệnh quan trọng của chúng tôi. Nhiệm vụ hàng đầu của Lực lượng Đặc nhiệm là ngăn chặn Zarqawi và đối với riêng tôi, nó đã trở thành một nỗi ám ảnh.
Tháng Hai năm 2005, chúng tôi có cơ hội tóm được Zarqawi, 14 tháng kể từ thời điểm chúng tôi xác nhận việc hắn đang có mặt tại Iraq. Nhiều nguồn tin tình báo khẳng định hắn đang di chuyển trong một chiếc xe sedan 42 . Hình ảnh từ máy Predator 43 ở độ cao hơn 3.000m cho thấy chiếc xe đang di chuyển ngang qua một khu vực thưa dân ở phía tây của Baghdad. Thông tin truyền đi vội vã trong lực lượng khi chúng tôi truyền mệnh lệnh lên đường ngay lập tức, và yêu cầu các đơn vị bình thường phải ngăn không cho xe của hắn trốn thoát. Khi người điều khiển máy Predator tìm theo dấu vết xe sedan, chiếc xe đi vào ngõ cụt, dừng lại một lúc và lái quay trở ra. Để tiếp tục theo dõi chiếc xe, người điểu khiển phải điều chỉnh chiếc máy ghi hình, và chỉ vì một chút không may mắn, anh ta đã lỡ mất hình ảnh Zarqawi nhảy ra khỏi xe và chạy trốn. Chúng tôi tóm được máy vi tính và súng của hắn, nhưng đó là một cái kết đầy cay đắng. Gã đàn ông với cái đầu được treo giải 2,5 triệu đô la đã tuột khỏi tay chúng tôi thêm một lần nữa.
[42] Sedan là một loại xe khách mà thân xe chia làm ba khoang: khoang động cơ, khoang hành khách và khoang hành lý. (BTV)
[43] Một loại phương tiện có gắn ăng-ten, hay là một loại máy quay tự điều khiển có khả năng truyền phát trực tiếp và trọn vẹn hình ảnh một vật thể đang chuyển động trên mặt đất. (TG)
Mặc dù chúng tôi hiểu rằng tìm ra hắn không đồng nghĩa với việc tiêu diệt được một tổ chức có sự phân quyền và khả năng chống chịu như AQI, nhưng đó là chiến thắng mang tính biểu trưng và chiến thuật mà chúng tôi đang rất cần. Khi bỏ lỡ cơ hội bắt giữ, và nếu cần là hạ thủ những kẻ điều hành AQI – nhất là những kẻ tầm cỡ như Zarqawi, chúng tôi sẽ phải chịu thiệt hại thêm rất nhiều tính mạng quân lính Mỹ và người dân Iraq. Kể từ khi tôi nhận lệnh chỉ huy Lực lượng Đặc nhiệm, tình hình ở Iraq ngày càng trở nên tồi tệ và không hề có dấu hiệu sẽ giảm dần mức độ.
Tháng Sáu năm đó, tôi được triệu tập về Nhà Trắng để báo cáo với Tổng thống về các nỗ lực chúng tôi đã thực hiện nhằm bắt giữ hay tiêu diệt Zarqawi. Khi ngồi giữa Bộ trưởng Bộ Quốc phòng Donald Rumsfeld và Ngoại trưởng Condoleezza Rice trong Phòng Tình huống của Nhà Trắng, tôi báo cáo tới Tổng thống Geogre Bush và đội ngũ an ninh quốc gia mà ông triệu tập về những việc chúng tôi đã thực hiện tới thời điểm đó, và thực sự tự tin rằng cuối cùng, chúng tôi sẽ ngăn chặn được hắn. Nhưng câu hỏi thực sự cần đặt ra là: Tới khi chúng tôi tóm được hắn, liệu đất nước Iraq đã chìm trong biển lửa hay chưa?
Tới thời điểm ngày hôm đó, tôi đã hiểu được rằng chúng tôi không thể đánh bại Zarqawi và tổ chức của hắn bằng một đội quân truyền thống – dù đó có là đội quân gồm những nhóm xuất sắc nhất như chúng tôi có. Chúng tôi phải bắt kịp khả năng thích ứng của AQI và đồng thời bảo toàn được tất cả thế mạnh riêng của mình, để làm được như vậy, chúng tôi cần có một bước chuyển đổi thực thụ – chúng tôi cần một nhóm của nhiều nhóm. Để đạt được mục tiêu, chúng tôi cần đảo ngược hoàn toàn các phương thức truyền thống trong việc chia sẻ thông tin, phân chia trách nhiệm, thẩm quyền ra quyết định và chỉ huy.