Chương 7 NHẬN DIỆN HỆ THỐNG
Đã sang tháng Mười nhưng vào gần trưa, hơi nóng vẫn bốc lên ngùn ngụt từ các vỉa hè ở Baghdad. Một nhà phân tích tình báo 26 tuổi có bộ râu quai nón rậm rạp, khoác áo dã ngoại hiệu Columbia khẽ nheo mắt, rời khỏi bộ phận soi chiếu của Lực lượng Đặc nhiệm. Anh mang theo bảy trang tài liệu in ra từ các trang trình chiếu Powerpoint mà anh đã tổng hợp, kèm theo bản tóm lược tiểu sử một tay buôn xe người Iraq đã trở thành điệp viên cho AQI.
Thời gian là yếu tố quyết định sống còn lúc này. Nhà phân tích đã lần theo dấu vết mục tiêu từ nhiều tuần nay nhưng chỉ có thể xác nhận vai trò và danh tính của gã đàn ông ngay trước ngày chất vấn. Tín hiệu nghe lén cho thấy gần đây hắn đã hoạt động tại thủ đô. AQI sử dụng xe đánh bom sát thương tự kích nổ (VBIED) tàn sát dân thường ở các vùng lân cận thủ đô – tìm ra hắn là mấu chốt chặn đứng các chiến dịch tàn sát khủng bố.
Trong một boong-ke nằm cách bộ phận soi chiếu 80km, nhà phân tích trình bày kết luận trước các đồng nghiệp đang ngồi quanh bàn tròn tại Phòng Nhận định tình hình (SAR – Situational Awareness Room). Theo các phân tích này, kẻ từng là nhà buôn xe trở thành mục tiêu ưu tiên. Các máy xác định mục tiêu đã nhận được thông tin tình báo này và đã đưa hắn vào danh sách mục tiêu cần theo dõi. Kẻ bị tình nghi chẳng hay biết gì nhưng tính mạng của hắn đã như chỉ mành treo chuông.
Chẳng mấy chốc các nhà phân tích đã xác định được nơi ở và xe của gã đàn ông cùng với hai cộng sự mà gã thường giao tiếp. Vào 9 giờ đêm của ngày thứ Tư, các đơn vị tình báo định vị được gã trong một ngôi nhà ở vùng lân cận Hurriya. Thiết bị bay không người lái Predator được điều động. Các trang bị thuộc Không lực ISR (quan sát và nhận diện tình báo) luôn trong tình trạng cầu vượt cung và nhóm đang sử dụng Predator không muốn bàn giao, tuy nhiên, sau vài trao đổi căng thẳng, Predator bay đã lượn vòng ở độ cao 5.182m bên trên nơi ở của mục tiêu, liên tục cung cấp hình ảnh động từ hiện trường. Họ đã tìm thấy gã. Ở bước kế tiếp trong dây chuyền lắp ráp F3EA – cố định – khớp các ngàm vào bánh răng, các nhà phân tích tình báo sẽ chuyển hồ sơ sang bộ phận thực thi và tiếp tục nhận mục tiêu mới.
Chỉ trong chớp nhoáng, một đội đặc nhiệm đột kích của quân đội được thành lập, nhận lệnh và tác chiến. Họ di chuyển bằng xe thiết giáp do Nam Phi sản xuất chuyên phục vụ các cuộc chiến trên đường phố. Các phương tiện này được sản xuất sau thất bại cay đắng ở Mogadishu cách đây 11 năm. 44
[44] Trận Mogadishu sau này được chuyển thể thành sách và bộ phim nổi tiếng cùng tên Black Hawk Down (Diều hâu gãy cánh). (TG)
Lính đặc công triển khai rất tập trung và điềm tĩnh. Đây chẳng phải là lần so tài đầu tiên của họ và nhiệm vụ cũng không mấy khó khăn. Những người trong xe hầu hết đã quen làm việc này hằng ngày, trong các lần triển khai nhiệm vụ. Chiếc Predator chậm rãi truyền tải hình ảnh đến đoàn xe, toán đặc công theo dõi và điều chỉnh kế hoạch bao vây toàn bộ khu vực quanh ngôi nhà phòng khi đối tượng định tẩu thoát, sau đó sẽ đột nhập. Sơ đồ cơ bản gần như giống hệt nhau: Nếu gã đầu hàng, gã sẽ bị bắt sống và thẩm vấn; nếu chống cự, gã sẽ phải chết. Đoàn xe đã tiếp cận mục tiêu. Gã điệp viên AQI rõ ràng vẫn đang ở trong nhà. Gã đã bị ngắm. Bước tiếp theo là Chốt hạ.
Khu phố nơi gã ở khá yên tĩnh. Tại đây, người dân Iraq từng thong dong dạo phố, tận hưởng những cơn gió đêm mát lành, nhưng giờ đây, không dễ gì gặp lại cảnh tượng đó. Toán đặc công dừng xe tại ngã ba đường, cử hai thành viên lập ra đội thứ tư. Chó vẫn sủa, như thường lệ, âm thanh ấy chẳng khiến dân thường nào bận tâm. Vẫn cảnh giác, các đặc công tiếp cận cánh cổng bằng kim loại nằm chắn lối kiểm soát đường xe ra vào sân đỗ. Họ lắp hai thang xếp tựa vào tường bao quanh sân nhà. Rất nhanh chóng, đèn ngắm laze được gắn vào các khẩu cạc-bin M4 đang bủa vây quanh sân, sẵn sàng hạ gục bất kỳ hành vi chống trả nào.
Cuộc đột nhập chẳng có gì khó khăn. Không tiếng nổ, không tiếng đạn bay, chỉ vài tiếng lách nhè nhẹ khi mở chốt cửa, mở đường cho các đặc công trấn thủ trong sân tiếp cận ngôi nhà. Vài phút sau, gã-buôn-xe-kiêm-khủng-bố xuất hiện trước ngưỡng cửa, bị còng tay và bịt mắt. Hắn đã được chốt hạ. Bước kế tiếp là khai thác.
Một lính đặc công dẫn theo người phiên dịch, đưa gã đàn ông lại một trong những chiếc xe thiết giáp trong khi nhóm còn lại nhanh chóng lục tung ngôi nhà, thu thập máy tính, điện thoại và các tài liệu. Chỉ trong vòng nửa giờ sau, gã đã có mặt tại căn cứ của đơn vị – một ngôi biệt thự cũ thời Saddam Hussein giờ đã xuống cấp. Cũng như các nhà phân tích tình báo, nhóm lính đặc công đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Họ đã mang lại hiệu quả chuẩn xác, điều mà nhiều năm qua đã giúp khẳng định tên tuổi của họ trong hàng ngũ tinh nhuệ nhất. Nhóm đặc công đã bàn giao kẻ tình nghi bị bắt giữ cùng các tài liệu cho chuyên viên thẩm tra và chuyên gia tình báo phân tích. Và cũng giống như nhóm phân tích tình báo, nhóm đặc công nhận nhiệm vụ kế tiếp từ “dây chuyền lắp ráp” của Lực lượng Đặc nhiệm. Thông tin mà gã buôn xe khai ra có béo bở hay không chẳng còn là việc của họ. Đối với hầu hết bọn họ, phần việc liên quan đến tình báo chiến tranh vẫn là chiếc hộp đen đầy bí ẩn. Bọn họ thấy mình là các tay súng, tất cả những gì khác nằm ngoài hai việc cần ưu tiên là ngắm và chốt hạ đều là lãng phí thời giờ. Đây là điều mà những cỗ máy tuyệt vời đã dạy họ. Họ đã sẵn sàng hạ gục mục tiêu mới.
Trong khi đó, quá trình sàng lọc và khai thác thông tin tìm thấy trong nhà gã buôn xe bắt đầu: Một quy trình mới cho cỗ máy kỳ diệu.
Nhưng… tên của gã buôn xe đã được ghi lại không chính xác (lỗi thường xảy ra khi người phương Tây phải xử lý các nguyên tắc đặt tên không quen thuộc), và dù thông tin tình báo thu thập được đủ khả năng giúp xác định mục tiêu tiếp theo của AQI nhưng người ta cần tới bốn ngày để thông tin này vượt qua hết các “mê cung” quy trình đảm bảo an ninh, quay ngược lại với Lực lượng Đặc nhiệm. Mạng lưới chân rết của gã buôn xe đã biến mất; ngay khi tay điệp viên của AQI sa lưới, mạng lưới sẽ đảm bảo tất cả những ai có liên quan đều nhanh chóng biến mất. Thông tin của chúng tôi khi đó chẳng ích gì.
Chiến dịch của chúng tôi thành công nếu xét ở cấp độ từng nhóm nhỏ nhưng lại có nhiều cơ hội chưa được tận dụng cho toàn Lực lượng Đặc nhiệm. Đây là điều phiền toái khi vận hành một nhóm chỉ huy khi mà thông tin chia sẻ bị hạn chế.
Nhìn nhận một cách khách quan, F3EA là quy trình tối giản hóa. Nó đòi hỏi phải chia nhỏ và phân bổ nhiều nhiệm vụ phức hợp cho từng cá nhân hoặc nhóm chuyên trách hoàn thành.
Khi chúng tôi nhận ra mình là kẻ chậm chân trong cuộc chiến với AQI, chúng tôi cố làm những điều vẫn luôn làm, nhưng theo cách tốt hơn: Lên lịch trình một cách tỉ mỉ, gia tăng cơ cấu tình báo, bổ sung quân số chuyên gia thẩm tra, chuyên gia phân tích, kỹ sư và tập trung hơn. Nếu như mỗi người chúng tôi đều làm phần việc của mình xuất sắc hơn bao giờ hết, chúng tôi tin rằng, không điều gì có thể ngăn cản cỗ máy của mình.
“Chúng tôi được đào tạo trong nền văn hóa với niềm tin sắt đá rằng thất bại chỉ xảy ra khi bạn không cố gắng nỗ lực,” một sĩ quan chỉ huy Đội Biệt kích Hải quân SEAL tại chiến trường Baghdad nhớ lại, “chúng tôi bắt đầu căn thời gian, tính chi tiết từ lúc cố định được mục tiêu, thu dọn tàn tích, nhấn ga và lên máy bay.”
F3EA trở nên chặt chẽ hơn, nhanh hơn và tập trung hơn. Tới tháng Tám năm 2004, chúng tôi cán mốc 18 trận càn mỗi tháng – nhanh hơn nhiều so với mức chúng tôi từng tin rằng mình có thể thực hiện. Nhưng từng ấy vẫn chưa đủ. Tập trung vào từng hạng mục thành phần thay vì toàn bộ tiến trình, chúng tôi đã bỏ qua vấn đề cốt lõi nhất. Nâng cao tốc độ của từng thành tố riêng lẻ trong hệ thống không góp phần làm giảm tình trạng lộn xộn đã ngăn trở các nỗ lực của chúng tôi. Lộn xộn xảy ra do hai yếu tố, địa lý và kỹ thuật: Quãng đường từ Wahsington đến Baghdad đã trì hoãn các quyết định, và lỗi về băng thông đường truyền gây khó khăn trong truyền tải dữ liệu. Mặc dù vậy, thường gặp hơn cả là các vấn đề mang tính xã hội. Sự khác biệt văn hóa giữa các nhóm thuộc Lực lượng Đặc nhiệm gây khó khăn cho việc trao đổi liên lạc. Để vượt qua được trở ngại này đòi hỏi phải có quá trình tư duy lại toàn bộ phương thức tiếp cận truyền thống của tổ chức về phân bổ thông tin.
NGỤY BIỆN – “NHU CẦU ĐƯỢC BIẾT”Bất kỳ ai yêu thích phim hành động có lẽ cũng từng nghe câu “chỉ được cung cấp cho những ai cần được biết, và anh chẳng cần phải biết”, thoát ra từ miệng một nhân vật hình mẫu nào đó như sĩ quan chỉ huy Lực lượng Đặc nhiệm hoặc một điệp viên tình báo – với đôi vai rộng và quai hàm vuông vức. Mặc dù trong đời thường chúng tôi hiếm khi dùng câu này, song nó vẫn là phát ngôn chính xác về quân đội và sự nhạy cảm mang tính tổ chức về giá trị của thông tin: Chính vì khối lượng và sự nhạy cảm bao trùm của thông tin, người ta mặc định sẽ không chia sẻ.
Theo cách thức hoạt động của từng thành phần trong F3EA, mỗi đội sẽ xem vai trò của mình là hoàn toàn độc lập. Khả năng của họ trong việc tập trung vào phần việc của mình cho phép họ lơ là tiến trình chung – đối với lính đặc nhiệm, thời gian để tìm hiểu về những “chiếc hộp đen” tình báo khiến họ xao nhãng nhiệm vụ chính. Tuy nhiên, cách hiểu hạn hẹp về hiệu quả này đồng nghĩa với việc họ bàn giao muộn, thông tin khi đó ít có giá trị hoặc thiếu ngữ cảnh.
Giả sử mỗi nhóm chúng tôi trở thành một cá nhân của khóa đào tạo Kỹ thuật Tấn công dưới nước cơ bản BUD/S, chắc hẳn chúng tôi đã bị đè bẹp từ tuần đầu tiên. Họ rất tự hào về năng lực của nhóm họ, như ngôi sao bóng chày cố chào hàng thành tích của cá nhân mình trong khi cả đội liên tục thất bại. Một cách rất bản năng, cũng như các “tháp ngà” trong tổ chức chỉ quan tâm đến chính mình, chỉ có họ mới có thể nhận ra các chỉ số thành công lẫn thất bại.
Thói quen kiềm chế thông tin xuất phát từ các nỗi lo về an ninh thời hiện đại, nhưng cũng xuất phát từ sở thích nội tại dành cho những quy trình tự động được định nghĩa một cách rõ ràng – dù là trong phân xưởng nhà máy hay trong các sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp – theo đó, con người chỉ cần biết đáp án cho phần việc của mình. Một trong những câu chuyện điển hình xưa nhất và cũng được truyền tụng nhiều nhất về chuyên môn hóa là câu chuyện năm 1776, Adam Smith mô tả một nhà máy sản xuất đinh ghim trong tác phẩm kinh điển của ông,The Wealth of Nations (tạm dịch: Nguồn gốc tài sản của các quốc gia):
Một người kéo dây, một người khác duỗi thẳng, người thứ ba cắt dây, người thứ tư đánh dấu các điểm, người thứ năm mài giũa phần đầu;… theo cách này, phần việc quan trọng để làm nên một cái đinh ghim được chia thành 18 công đoạn khác nhau… Tôi đã chứng kiến một nhà máy nhỏ cùng ngành, họ chỉ tuyển 10 lao động nam, và [10 người này] có thể xuất xưởng 48.000 chiếc đinh ghim mỗi ngày… Nhưng nếu họ làm việc tách rời, hoàn toàn độc lập nhau và không ai trong số họ được đào tạo chuyên môn cho công việc này, chắc chắn họ không thể làm ra 20 chiếc, mà có lẽ là không làm nổi một cái đinh ghim mỗi ngày; điều đó có nghĩa là, không thể có cái đinh ghim thứ 240, có lẽ cũng chẳng có cái thứ 4.800 như công suất hiện tại họ có thể đạt tới nhờ vào sự phân chia và phối hợp hợp lý các dây chuyền.
Cũng như nhiều chương trình hoạt động kể từ đó đến nay, nhà máy sản xuất đinh ghim đã hưởng lợi từ việc che mờ mắt công nhân. Người vận chuyển gang thép chẳng có nhu cầu được biết khối thép đã ở đâu trước khi đến nhà máy hay người tiếp theo nhận khối thép sẽ làm gì với nó; công nhân dây chuyền lắp ráp sản xuất một mảnh ghép nhỏ của con tàu chẳng cần biết hình hài sản phẩm sau cùng trông như thế nào. Nhưng chắc chắn chúng sẽ hợp nhất với nhau, nhờ vào từng nỗ lực riêng rẽ và thiết kế phức tạp của người quản lý điều hành. Nói một cách đơn giản hơn, mọi sự vật đều là tổng thể của các thành phần. Các thành tựu về tài chính nhờ vào hiệu suất tối giản trong thế kỷ XX truyền cảm hứng cho việc sùng bái học thuyết chuyên môn hóa của Smith.
Nhưng khi khoa học kỹ thuật ngày càng phức tạp hơn, quy trình ngày càng nhiều hơn, cách thức từng hạng mục của một quy trình ghép nối lại với nhau không còn mang tính dự báo nữa, và trong rất nhiều trường hợp, gần như các cán bộ chủ chốt không thể đưa ra một dự báo hoàn chỉnh. Trong nhà máy sản xuất đinh ghim, rõ ràng, hiểu biết toàn diện về sản phẩm nói lên tất cả: Rất đơn giản để làm ra những cái đinh ghim, và một công nhân trong xưởng của Smith có thể dễ dàng nhận ra phần việc của mình có liên quan như thế nào với công việc của đồng nghiệp. Ngay cả khi mỗi công nhân chỉ thực hiện một công đoạn, bằng cách nào đó, anh ta vẫn hiểu biết đầy đủ về toàn bộ quy trình sản xuất đinh ghim và có thể giải thích về phần việc của đồng nghiệp. Tuy nhiên, không phải nhà máy nào cũng làm được điều này. Khi công nghệ ngày càng phát triển phức tạp và quy trình ngày càng nhiều hơn, cách ghép nối các hạng mục thành phần vào tổng thể đã không còn mang tính bản năng. Người thợ sửa pít tông trên càng đáp máy bay chở khách hầu như không thể giải thích chi tiết về quy trình lắp ráp máy bay.
Taylor tiết kiệm chi phí bằng cách sa thải nhà hóa học chuyên ngành bột giấy và tuyển một anh chàng lao động phổ thông, giao cho anh ta một bảng quy trình. Thời gian và tiền bạc dành để giúp anh ta làm quen với toàn bộ quy trình đồng nghĩa với việc anh ta không làm việc và không tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm. Trong thời gian đầu, loại hình đào tạo kiểu này có vẻ chẳng đủ bù đắp nổi cho sự thất thoát chi phí cơ hội.
Trong quân đội, chính phủ cũng như môi trường kinh doanh, nỗi lo bảo mật đã làm gia tăng nhu cầu cách ly thông tin. Chúng ta có các bí mật, và bí mật cần được bảo vệ. Nếu rơi vào nhầm người, thông tin có thể gây ra các tổn thất khủng khiếp, điển hình như vụ Snowden và Wikileaks. Nếu không có lý do chính đáng và thuyết phục, hoàn toàn có thể hiểu được vì sao thông tin cần được cách ly khỏi các đối tượng không liên quan.
Khi khối lượng thông tin tràn ngập, các tổ chức có xu hướng chia tách thành các phòng ban chuyên môn, hệ thống bảo vệ thông tin theo đó ngày càng phức tạp hơn. Người ta phải tuân thủ nhiều quy trình hơn, thực hiện nhiều bước kiểm tra hơn, người ta phải quẹt nhiều thẻ hơn trước khi thông tin được phép chia sẻ.
Trong nhiều thập kỷ qua, các cơ quan tình báo và quân đội Hoa Kỳ đã kiến tạo hệ thống ma trận cấp phép và bảo mật nhằm đảm bảo con người không biết những thứ họ không cần biết, như lời mà các vị tướng trong phim Hollywood đã nói. Vào khoảng đầu năm 2003, khi tôi còn là phó giám đốc điều hành Nhân viên phục vụ chung cho Lầu Năm Góc, Bộ Tư lệnh Trung tâm Hoa Kỳ (CENTCOM 45 ) cấm nhân viên Lầu Năm Góc truy cập trang web nội bộ vì e ngại rằng “cơ quan đầu não” hiểu biết rõ về các kế hoạch chưa hoàn chỉnh. Chính những điều ngớ ngẩn như vậy cho thấy hầu hết các tổ chức quan tâm đến giải pháp kiểm soát thông tin nghiêm ngặt nhất hơn là tìm cách tốt nhất để san sẻ thông tin.
[45] CENTCOM là đơn vị chỉ huy phối hợp chiến đấu của Quân lực Hoa Kỳ, dưới quyền Bộ trưởng Bộ Quốc phòng, chịu trách nhiệm vùng địa lý thuộc khu vực Trung Đông, Bắc Phi và Trung Á. Cũng cần lưu ý rằng, thời điểm này bao gồm giai đoạn chuẩn bị cho cuộc chiến tranh Iraq. (TG)
Vấn đề nằm ở chỗ, cái logic của tư duy “cần biết” dựa trên giả định rằng ai đó – nhà quản lý hoặc thuật toán hoặc một hệ thống hành chính – thực sự biết ai cần và không cần biết tài liệu nào. Để có thể nói một cách chắc chắn rằng một lực lượng mặt đất của đội Đặc nhiệm SEAL không cần biết về sự tồn tại của một loại tài liệu tình báo cụ thể nào, hay một chuyên viên phân tích tình báo không cần biết chính xác điều gì xảy ra với một nhiệm vụ nào, người chỉ huy phải tự tin khẳng định chắc nịch rằng các thông tin này chẳng liên quan gì đến nhiệm vụ mà các đội nhóm đó đang triển khai và cũng không dính líu đến các tình huống mà chuyên viên phân tích tình báo có thể gặp phải. Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy rằng điều này không bao giờ xảy ra. Đã hơn một lần tại Iraq, chúng tôi sắp bắt sống hoặc tiêu diệt đối tượng thì nhận tin vào giờ chót rằng mục tiêu của chúng tôi đang hoạt động ẩn danh cho một liên minh khác. Cấu trúc tổ chức chúng tôi đã gây dựng nhân danh bảo mật và hiệu quả đã ngăn trở chính chúng tôi giao tiếp với nhau để có được bức tranh toàn cảnh.
Dự báo hiệu quả – như đã được nhắc đến – ngày càng khó khăn hơn, và bất khả thi trong một số tình huống. Tiếp tục hoạt động với ảo tưởng cho rằng chúng tôi có thể hiểu và dự báo chính xác cái gì thuộc về ai là một sự cao ngạo quá đáng. Nó có thể mang lại cảm giác an toàn, nhưng theo nghĩa ngược lại. Hoạt động an toàn trong một môi trường độc lập đòi hỏi mọi đội nhóm phải có hiểu biết tường tận về mối liên kết giữa các phần chuyển động. Mọi người đều có cái nhìn toàn cảnh về hệ thống mới có thể đảm bảo kế hoạch được triển khai.
TRUYỆN NGỤ NGÔN: SỰ THẤT BẠI CỦA ĐỘI BÓNG KRASNOVIAHãy giả sử rằng đối thủ hư cấu của chúng ta trong trò chơi chiến tranh, Krasnovia, quá yêu thích đến nỗi không thể rời bỏ kỷ nguyên công nghệ. Chúng ta có thể hình dung đó là một quốc gia với những cỗ máy kỳ diệu như của Rube Goldberg 46 được thiết kế để làm mọi việc từ mặc quần áo cho mọi người vào buổi sáng đến là (ủi) phẳng các tờ báo buổi tối. Tổng thống của đất nước này (gần đây được “bầu” nhiệm kỳ thứ bảy với 97% số phiếu phổ thông) không tin vào sự phức hợp. Nền kinh tế được quy hoạch từ trung ương cho đến cả các lựa chọn thực phẩm của từng hộ gia đình. Ngay cả hệ sinh thái cũng được điều tiết: Thay vì đặt đất nước vào trạng thái tiến hóa phi tuyến (không can thiệp), các nhà khoa học thuộc chính phủ làm việc trong các tháp ngà bê tông đã lên lịch sinh sản cho động vật và thả chúng vào môi trường hoang dã – chim sáo đá vào tháng Tư và cóc vào tháng Chín.
[46] Rube Goldberg (1883-1970): Nghệ sĩ vẽ tranh hoạt họa, nhà điêu khắc và tác gia nổi tiếng. (BTV)
Cũng như vị tổng thống của mình, Huấn luyện viên T của Đội tuyển quốc gia Krasnovia tôn sùng thuyết quyết định luận, ông tốt nghiệp từ Viện quy hoạch quốc gia với giải pháp ứng dụng sự quản lý tối giản vào môn thể thao vĩ đại nhất thế giới này. Các cầu thủ trong đội của Huấn luyện T không biết tên nhau. Họ chưa một lần gặp mặt nhau. Mỗi người được huấn luyện chuyên biệt, một kèm một trực tiếp với huấn luyện viên. Trong các buổi huấn luyện hằng ngày này, Huấn luyện viên T tập trung rèn các kỹ năng mũi nhọn của từng người và luyện tập các phần chiến thuật dành riêng cho họ trong số 712 lối chơi do ông thiết kế. Mỗi năm một lần, cả đội tập cùng nhau. Trong những dịp như vậy, Huấn luyện viên T đã khéo léo thiết kế loại mũ trùm đầu giống như loại dùng để che mắt ngựa. Dụng cụ này có công dụng làm giảm sự phân tâm. Khi mang mũ trùm đầu này, cầu thủ chỉ quan sát được phần sân họ được phân công. Phần đông trong số họ được rèn giũa từ nhỏ trong các trại tập huấn cho Huấn luyện viên T thiết kế, chưa một lần được nhìn toàn bộ sân cỏ.
Buổi diễn tập hằng năm thật sự đáng để tâm. Thể lực của các cầu thủ dường như là vô song. Họ triển khai các chiến thuật mượt mà. Đối thủ truyền kiếp của họ, Atrovia, không thể sánh được về thể trạng, tốc độ, kỷ luật và cứ mỗi bốn năm một lần, khi cả đội gặp nhau tranh World Cup, mọi hy vọng đổ dồn về Krasnovia. Tuy nhiên, thông thường chỉ trong vòng năm phút, điều gì đó đã xảy ra không nằm trong 712 chiến thuật của Huấn luyện viên T. Các cầu thủ Krasnovia tiếp tục trình diễn những vũ điệu đẹp không tì vết, đá bóng vào không trung và không chuyền bóng cho ai cả. Đội Atrovia, không có kế hoạch nào cả, nhưng có tầm nhìn toàn sân bóng, bủa vây đội Krasnovia.
Cứ sau mỗi lần thất bại, Huấn luyện viên T lại thiết kế chiến thuật mới, và trước khi trận tiếp theo diễn ra, ông lại có giải pháp hoàn hảo nhằm đối phó với chiến thuật của đội Atrovia.
Môi trường hiện nay thể hiện khá nhiều điểm tương đồng với kỹ thuật quy hoạch từ trên xuống theo phong cách Krasnovia. Các lỗi như ghi sai tên có thể sửa dễ dàng thông qua đào tạo và bảng thông báo, tuy nhiên, điều đó không thể ngăn chặn hàng nghìn lỗi lệch chuẩn nhỏ khác, mỗi lỗi như vậy có thể gây ra tác động khổng lồ. Chẳng hạn như lỗi càng đáp đã gây nên thảm họa cho chuyến bay 173 của hãng United, nguyên nhân cốt lõi không nằm ở việc thiếu quy trình mà ở việc thiếu năng lực phản ứng theo thời gian thực khi có sự cố bất ngờ xảy đến. Ban lãnh đạo của Lực lượng Đặc nhiệm như đang chơi trò “Whack-a-mole” 47 : Chúng tôi có thể tóm lấy vấn đề ngay khi nó xuất hiện, nhưng chúng tôi không thể đoán và mô tả chính xác các phân tích liên quan đến hoạt động của từng đội, cũng như các loại tài liệu mà lính đặc công chúng tôi cần tìm để giúp đỡ các chuyên gia phân tích tình báo.
[47] Whack-a-mole: Trò chơi nhanh tay đập vật. (BTV)
Trong các hoàn cảnh không thể dự báo, tổ chức cần phải ứng biến tức thời. Và để làm được vậy, các cầu thủ trên sân cần có hiểu biết toàn cảnh. Ở mức độ nhóm, đây là điều khá rõ ràng. Tuy nhiên, ở cấp độ tổ chức, việc thiết kế cấu trúc đảm bảo sự liền mạch, xuyên suốt và cho phép ứng biến không hề dễ dàng.
Nếu chỉ xét một cấp độ, vấn đề khá rõ ràng: Chúng tôi không thể tạo ra sự kết nối hữu cơ giữa nhóm này với các nhóm khác. Công việc do lính biệt kích và chuyên viên phân tích tình báo thực hiện có quan hệ chặt chẽ với nhau, tuy nhiên, chúng tôi đã tách họ thành hai bộ phận rời nhau và nhân danh hiệu quả công việc, chúng tôi đã trao cho họ chiếc mạng che mặt. Các cầu thủ của chúng tôi chỉ có thể thấy được khi bóng đi vào phần sân họ phụ trách, và khi đó, đã quá trễ để phản xạ. Khi không hiểu gì về quan điểm liên tục thay đổi của đồng đội, họ không biết làm gì khi bóng đến chân mình. Họ chơi trận đấu theo chiến thuật Krasnovia.
Dù Lực lượng Đặc nhiệm chưa bao giờ rơi vào tình huống khó xử này trước đây, song khó khăn lẫn giải pháp đều không phải là điều mới mẻ với họ.
“HỢP KIM MỚI CÒN CHƯA ĐƯỢC PHÁT MINH RA”Tháng Chín năm 1962 tại Đại học Rice, vị Tổng thống nhiệt thành Kennedy, lấm tấm mồ hôi, nói lên những lời vẫn còn vang vọng đến hôm nay. Ông cam kết rằng Hoa Kỳ sẽ cử người...
... đi xa cách trung tâm điều khiển Houston 240.000 dặm 48 bằng hỏa tiễn khổng lồ cao hơn 300 bộ 49 … được làm bằng các hợp kim mới – một số loại còn chưa được phát minh – cho phép tăng khả năng chịu nhiệt và độ bền kim loại vài lần so với những gì con người đã được biết đến, được gắn kết với nhau chính xác hơn cả chiếc đồng hồ tinh tế nhất, mang theo các thiết bị cần thiết để tạo lực đẩy, dẫn đường, điều khiển, liên lạc, thực phẩm và cứu hộ đi đến miền địa đàng chưa được biết đến rồi quay trở lại Trái đất an toàn, đi vào bầu khí quyển với vận tốc 25.000 dặm 50 mỗi giờ, tạo ra gia tốc với nhiệt độ lên đến một nửa nhiệt độ của mặt trời… và làm tất cả những điều này, làm một cách chính xác trước khi thập kỷ này qua đi. Chúng ta phải bản lĩnh… khi bắt đầu giương buồm, chúng ta hãy đề nghị Chúa ban phước lành cho chuyến thám hiểm đầy rủi ro, nguy hiểm và vĩ đại mà con người từng thực hiện.
[48] Khoảng 386.242km. (BTV)
[49] Khoảng 91,4m. (BTV)
[50] Khoảng 40.234km. (BTV)
Kennedy kể ra những khó khăn – về khoảng cách, vận tốc và nhiệt độ – không phải để làm nản chí mà để khích lệ. Người ta có thể hình dung đến cảm xúc rộn ràng trong đám đông khán giả kỹ sư khi ngài Tổng thống chỉ ra rằng các kim loại giúp đạt đến chiến công này vẫn chưa được phát minh. Trước bài phát biểu này, Kennedy đã nhắc đi nhắc lại: “Chúng ta làm tất cả những việc này không phải vì đây là việc dễ làm mà vì đây là các nhiệm vụ khó khăn.”
Chưa đầy bảy năm sau đó, hơn 600 triệu khán giả trên toàn thế giới nín thở dõi theo bước chân Neil Armstrong trên Mặt trăng và tuyên bố rằng đó là “bước tiến nhảy vọt của nhân loại” trước khi cắm ngọn cờ Hoa Kỳ ở đây. Như những gì chúng ta đã biết, lá cờ vẫn nằm đó, dù đã bị lung lay do bụi đất từ tàu thám hiểm khi cất cánh và đã phai màu dưới ánh nắng mặt trời trong suốt nhiều thập kỷ qua. Dấu chân hằn trên đất từ vết giày cao su của Armstrong, dẫu có bé nhỏ, vẫn sừng sững như những rặng núi, trường tồn, trơ trơ cùng sỏi đá địa đàng. Cho dù có điều gì xảy ra trên Trái đất đi nữa, dấu vết của con tàu Apollo 11 vẫn như một bức Thánh kinh của loài người qua hàng triệu năm.
Một câu chuyện khác, tuy không xảy ra, nhưng cũng đóng vai trò quan trọng như chuyện đã xảy ra trong ngành thám hiểm không gian vào tháng Bảy năm 1969. Một thành công và một thất bại, tuy chẳng liên quan gì đến nhau nếu xét đến sự khác biệt về chuyên môn kỹ thuật hay nguồn lực, chúng đều liên quan đến cách thức mà các tổ chức phân bổ thông tin. NASA đã thành công hơn nhờ phương pháp “quản lý hệthống”. Robert Seamans và Frederick Ordway, nhà điều hành NASA tóm gọn thành tựu của họ như sau: “Dự án Apollo… được xem là một thể nghiệm vĩ đại nhất về công nghệ trong lịch sử nhân loại. Nhưng để đạt đến điều này, cần có các nỗ lực về quản lý chẳng kém gì các nỗ lực công nghệ.”
Nhiều năm trước khi diễn ra bài phát biểu của Kennedy, Hoa Kỳ đã chậm chân đến hổ thẹn trong cuộc chạy đua chinh phục không gian. Liên Xô đã sản xuất tàu không gian bay quanh quỹ đạo Trái đất, đưa con vật đầu tiên lên quỹ đạo không gian, thực hiện chuyến bay ngang qua Mặt trăng lần đầu tiên, chuyến tiếp đất trên Mặt trăng đầu tiên và cung cấp những bức ảnh về nửa khuất của Mặt trăng lần đầu tiên. Liên Xô cũng đã đưa Yuri Gagarin, con người đầu tiên lên quỹ đạo không gian. Trong lúc đó, người Mỹ vẫn vật lộn với các nỗ lực chinh phục của mình.
Chuyến bay thử nghiệm không người lái đầu tiên của NASA, Mercury Redstone I, cất cánh ngày 21 tháng Mười một năm 1960, nhưng không bay được xa: Tên lửa phóng rời mặt đất với khoảng cách 10,2cm, rồi rơi trở lại. Phần khoang thoát hiểm, được thiết kế để tự tách rời khi đến không gian đã bắn vọt lên và bung dù – thứ lẽ ra chỉ bung trong hành trình quay trở về. Tên lửa tự “đánh vật” trong không trung một lúc, đốt nhiên liệu và lao xuống biển thay vì hạ cánh từ từ.
Các phân tích sau đợt phóng thử đổ lỗi cho sự kết nối liên lạc giữa tên lửa Atlas – ban đầu được thiết kế để mang đầu đạn – và khoang hàng hóa đi kèm. Lỗi này đã dẫn đến việc chậm ngắt tín hiệu động cơ trong một số giai đoạn khiến cho khoang thoát hiểm được kích hoạt sớm. Một trường hợp gần như tương tự về sự không tương thích cấu kiện khi khoang tàu Mercury và tên lửa đẩy Atlas đã xảy ra trước đó vài tháng. Các “thất bại về giao thức” được mổ xẻ, không phải theo từng hạng mục thành phần, mà tìm tòi về sự tích hợp giữa các thành phần. Đối với Lực lượng Đặc nhiệm, cuộc đua chinh phục không gian chỉ ra các vấn đề tương tự, xuất phát từ sự thiếu chia sẻ thông tin.
Ban đầu được thành lập như một tổ chức nghiên cứu, NASA như một “chòm sao” bao gồm các nhóm thực hiện các các công việc độc lập do ban điều hành thuê. Cấu trúc này đã tạo điều kiện xây dựng năng lực sáng tạo cho các nhóm nhỏ, nhiều nhà khoa học cảm thấy thoải mái thực hiện các thí nghiệm trong bối cảnh phòng ban chuyên môn như ở trường đại học. Tuy nhiên, sự thất bại về giao thức kết nối bộc lộ khiếm khuyết cố hữu của hệ thống này: Các nhóm độc lập rất hiệu quả trong các công việc thám hiểm nhưng vấn đề phát sinh khi các dự án của từng nhóm phải kết nối, tích hợp với nhau thành một phương tiện di chuyển trong quỹ đạo.
Không có sự tích hợp nhuần nhuyễn sẽ không thể triển khai. Các lực tác động khổng lồ cộng với tốc độ khủng khiếp khi phóng tên lửa sẽ kéo theo những rung động không thể dự báo cho toàn bộ tên lửa, tạo ra vấn đề mang tính hệ thống vươn ra khỏi tháp kín của từng nhóm phát triển thành phần, của các lĩnh vực chuyên ngành kỹ thuật kết cấu, các chuyên gia về lực đẩy, các kỹ sư điện cùng các thành viên khác. Ngoài ra, còn có vấn đề về nhiễu từ: Trước đây, chưa bao giờ người ta có thể nhồi nhét quá nhiều thiết bị phần cứng kỹ thuật số vào một cỗ máy, và tín hiệu từ giữa các máy tính thường giao thoa lẫn nhau. Tiếp theo phải kể đến trọng lực: Trên Trái đất, bụi, chất lỏng và các chất tạp nhiễm rơi xuống đáy phương tiện, nhưng trong không gian, các loại chất này trôi nổi tự do; nếu một mẩu kim loại chạm vào hai dây dẫn điện liền kề nhau, sự cố đoản mạch sẽ làm tê liệt toàn hệ thống. Hệ thống máy tính của tên lửa, phần thân chính và hệ thống điện có thể hoạt động hoàn hảo khi là từng thành phần riêng biệt, nhưng trong điều kiện chịu tác động phụ thuộc lẫn nhau khi du hành trong không gian, chúng sẽ nổ tung.
Chính vì các thất bại này, năm 1962, ban lãnh đạo NASA hoài nghi về tính khả thi của mục tiêu mà Kennedy đề ra. “Hầu hết thành viên trong Ban Không gian cho rằng ông là kẻ gàn dở,” một quan chức NASA nhớ lại. “Ý tôi là, chúng tôi không tin rằng mình có thể làm được. Tuy không từ chối thử thách, nhưng Chúa ơi, chúng tôi còn không biết làm sao để xoay quanh quỹ đạo Trái đất nữa là, nói gì đến đi quanh Mặt trăng.”
Các nhà khoa học đã phải tư duy lại các định đề cơ bản trong khoa học. “Làm sao để lấy nước ra khỏi bình chứa khi trọng lực bằng 0?” Một kỹ sư thắc mắc. “Mọi người ồ lên, ‘có gì khó đâu? Chỉ việc nén nó lại’. Nén nó lại, khỉ gió! Áp suất tác động lên mọi thứ và khi đó thứ chất lỏng chết tiệt cứ bay lơ lửng. Có thể nên biến nước thành thứ gì ‘sền sệt’ trong bình chứa, và bạn cũng chẳng có nó trong bình.” 51
[51] Ngày nay hầu như ai cũng biết về trạng thái không trọng lực. Người ta sử dụng túi chứa nước hoặc ống mao quản. Tuy nhiên, theo lời kể, vào khoảng những năm 1958-1959, người ta chưa biết đến điều này. (TG)
Không ai biết liệu bề mặt Mặt trăng có thể đỡ được trọng lượng con người hay không, nói gì đến cả con tàu không gian. Họ không biết sẽ gặp phải bao nhiêu chất phóng xạ trên hành trình từ Trái đất đến Mặt trăng, bao nhiêu đó cũng đủ trở thành đề tài tranh luận suốt dự án. Công nghệ pin nhiên liệu, thứ sẽ trở thành vật liệu chủ chốt trong ngành du hành không gian, là thứ chưa từng biết đến vào năm 1960. Và tất cả những thứ này đều chỉ mới là những viên gạch đầu tiên.
Phát minh và khám phá cơ bản loại này thường do các nhóm nhỏ phát hiện và sau đó mở rộng quy mô: Như các phát minh của anh em nhà Wright hay Gottlieb Daimler và cộng sự Wilhelm Maybach hay Alexander Graham Bell và Thomas Watson. Nhưng NASA không đủ điều kiện cho những khởi đầu nhỏ. NASA phải phát triển và hoàn thiện tất cả các công nghệ riêng rẽ này cùng lúc. Cũng giống như Lực lượng Đặc nhiệm vào năm 2004 và rất nhiều tổ chức khác ngày nay phải vật lộn để đảm bảo tốc độ, NASA tìm thấy động lực thúc đẩy phải trở thành môi trường mang tính phức hợp và phải tìm ra cách khai thác năng lực sáng tạo của nhóm nhỏ trên quy mô toàn tổ chức.
Để đưa được người lên Mặt trăng, chương trình Apollo cần tuyển tổng cộng 300.000 người làm việc cho 20.000 nhà thầu và 200 trường đại học tại 80 quốc gia, tiêu tốn 19 tỷ đô la. Mô hình quản lý cũ không hỗ trợ tích hợp khám phá và phát triển ở quy mô này. Stephen B. Johnson kể lại trong The Secret of Apollo (tạm dịch: Bí mật của Apollo): “Sự chuyển đổi từ nghiên cứu sang phát triển đòi hỏi phải lưu tâm đến hàng nghìn chi tiết. Xây dựng và tích hợp chính xác hàng nghìn thành phần sẽ không phải là vấn đề học thuật nữa, nó là vấn đề về tổ chức.” NASA có thể sẽ kết nối các nhóm lại với nhau, bỏ qua thuyết về “nhu cầu cần biết” và chia sẻ thông tin rộng khắp.
Năm 1963, NASA tuyển George Mueller gây dựng nền móng quản trị cho chương trình Apollo, ông đã mang lại muôn vàn thay đổi trong tổ chức. Theo ông, NASA là một cơ quan đầu não mang tính kết nối. Theo lời Giám đốc NASA Wernher von Braun, Mueller đã mang đến góc nhìn của người kỹ sư điện có hứng thú sáng tạo hệ thống “trung ương thần kinh quản lý”, theo đó von Braun, tay kỹ sư điện đã thu nhỏ tổ chức thành các thiết kế tối giản.
Mueller bỏ các sơ đồ tổ chức cũ và yêu cầu các quản lý, kỹ sư, những người từng làm việc trong sự kín kẽ bảo mật, phải giao tiếp hằng ngày với các đồng sự cùng chức năng, nhiệm vụ đang làm việc trong các trung tâm chuyên trách và với các nhóm khác. Sự phân chia gọn ghẽ theo phương pháp MECE nhằm loại bỏ trùng lặp, chồng chéo không còn nữa. Stephen Johnson mô tả: “Đây là sự hủy diệt trên diện rộng ở cơ quan đầu não NASA… đã biến các kỹ sư NASA, từng chịu trách nhiệm theo dõi từng dự án phần cứng cụ thể, trở thành các giám đốc điều hành quản lý về chính sách, hành chính và tài chính. Nhiều tháng sau khi thay đổi diễn ra, tổng hành dinh vẫn trong cơn hỗn loạn bởi nhân viên đang học cách trở thành nhà quản lý.” Người ta than phiền về “các kỷ luật thép trong thông tin liên lạc nội bộ”. Đã qua rồi cái thời họ có thể độc lập xử lý các vấn đề của chính mình. Von Braun và các quản lý cấp cao khác đã phản kháng.
NASA-cũ thu thập thông tin từ các trung tâm tại hiện trường mỗi tháng một lần và phân công một lượng lớn các quản lý ngồi kiểm tra tìm điểm không tương thích. Mueller đòi phải phân tích thông tin mỗi ngày và trao đổi thông tin diễn ra nhanh chóng hơn. Tất cả mọi dữ liệu được đưa lên màn hình ở trung tâm kiểm soát, kết nối với màn hình tự động ở trung tâm Apollo tại hiện trường. Những căn phòng này luôn bận rộn, luôn nhận thông tin cập nhật từ các nhóm và nhà thầu phụ trách rồi cung cấp thông tin ngược lại cho họ. Đây chính là “Internet” trước khi Internet ra đời: Thông tin được cập nhật và chia sẻ tức thời, rộng khắp. Khi đã có bằng chứng rõ ràng về công dụng của chia sẻ thông tin, ngày càng có nhiều kỹ sư trước đây phản đối quay sang ủng hộ.
Ban quản lý xây dựng “mạng lưới dịch vụ từ xa” kết nối trung tâm điều khiển với các tài liệu giấy và dữ liệu máy tính, đồng thời, có khả năng tổ chức hội nghị từ xa kết nối các phòng thí nghiệm, trung tâm sản xuất và trung tâm thử nghiệm. Các tài năng kỹ thuật của NASA tạm thời được chuyển đổi từ xây dựng tên lửa sang thiết kế hệ thống “sóng” radio khổng lồ cho phép các nhóm liên lạc thông suốt. “Tôi nghĩ chúng tôi có khoảng 250 kênh (có thể dùng cho liên lạc) tại trung tâm phức hợp Complex 39,” một cán bộ tại Trung tâm vũ trụ Kennedy nhớ lại. “Bạn có thể chuyển sang đài Bắc Mỹ số 2 và nghe anh chàng vận hành máy móc. Nếu ở đó có vấn đề, bạn có thể nghe cách họ giải quyết vấn đề.” Vào thời điểm phóng tên lửa, tất cả mọi nhóm đều chỉnh về cùng kênh. “Bạn nghe liên lạc tức thời”, ông vẫn còn kinh ngạc. “Có thể đó là hệ thống liên lạc lớn nhất từng được tích hợp lại… thông tin tức thời, kiến thức tức thời.”
NASA cũng thay đổi phương pháp tiếp cận đối với các nhà thầu bên ngoài. NASA luôn có truyền thống ưu tiên sử dụng nguồn lực “nội bộ” – mối quan hệ tương thuộc phức tạp giữa các thành phần đồng nghĩa với việc các nhà thầu ngoài không được tiếp cận đầy đủ thông tin toàn cảnh, dẫn đến khả năng xảy ra vấn đề khi tích hợp lại với nhau. Von Braun nhận thấy: “bạn không thể chỉ đơn giản ký hợp đồng làm chiếc Saturn V và rồi phó mặc cho nhà thầu.” Thông thường nhân viên NASA phải tham gia và xây dựng lại mọi thứ họ nhận từ nhà thầu. Nhưng để đưa một người lên cung trăng, NASA cần năng lực và chuyên môn nhiều hơn thế từ chính các nhân viên của mình.
Giải pháp đề ra là chuyển các nhà thầu vào khu vực nội bộ. Thay cho một mê cung các phòng ban độc lập và hàng loạt quy trình quy định ai được phép biết điều gì, von Braun tạo ra hai trạng thái: bên trong và bên ngoài. Những người bên trong phải tiếp nhận và hiểu toàn bộ dự án Apollo. Chuyên gia tiếp tục làm công tác chuyên môn của mình nhưng họ cần có hiểu biết tổng thể về dự án, ngay cả khi việc tìm hiểu về dự án chiếm nhiều thời gian làm việc của họ, và điều đó đồng nghĩa với “kém hiệu quả”. Ban lãnh đạo NASA hiểu rằng, khi sáng tạo sản phẩm tương tác, giam lỏng các chuyên gia vào phòng cách ly là điều xuẩn ngốc: Thành công mức độ cao đòi hỏi phải hy sinh hiệu quả ở cấp thấp hơn.
Một quản đốc kể lại chi tiết về quá trình phối hợp với nhà thầu: “Lý do mọi thứ [dần dần] đi vào guồng và mọi việc theo tiến độ là vì tất cả những người cần có mặt để ra quyết định đều ngồi cùng một phòng… Chúng tôi đã tiến đến giai đoạn mà khi sự cố xảy ra vào buổi sáng, thì cuối giờ chiều đã được giải quyết xong, tiền bạc phân bổ, quyết định được đưa ra và mọi việc bắt đầu chạy.”
Mueller đã tiến hành cái gọi là “thiết kế hệ thống” hay “quản lý hệ thống”, một phương thức được phát triển dựa trên nền tảng “tư duy hệ thống”. Ngược với chủ nghĩa tối giản, phương pháp này tin rằng con người không thể hiểu một phần của hệ thống nếu không có hình dung cơ bản về tổng thể. Chính cách tư duy có tổ chức này đã soi đường cho NASA tiến đến trí tuệ và năng lực thích nghi cần để đưa con người lên cung trăng.
Chỉ hai năm sau ngày Mueller gia nhập, chương trình Apollo đã biến hình từ một nhóm nghiên cứu kém tổ chức thành một tổ chức phát triển được điều hành chặt chẽ. Ngay cả các kỹ sư từng ra sức phản đối quản lý hệ thống cũng thừa nhận nhiều lỗi kỹ thuật chỉ có thể được giải quyết thông qua chia sẻ thông tin. Như lời von Braun nói, “bộ máy” thật sự đã khiến cho chiếc đồng hồ NASA phải “gõ nhịp” chính là sự liên tục trao đổi lẫn nhau giữa các bộ phận bên phải và bên trái tòa nhà. Chỉ trong nửa thập kỷ, một chương trình không gian từng là nỗi nhục quốc thể đã trở thành chương trình ưu việt nhất thế giới.
XÂY THÁP BABELBên kia bờ đại dương, ELDO cũng đã khởi động với những tham vọng không kém phần to lớn. Được thành lập ngay sau Cộng đồng Than Thép châu Âu – tiền thân của Liên minh châu Âu – nó đại diện cho sự thống nhất giữa các quốc gia hầu như đã từng hủy hoại nhau hai lần trong vòng 50 năm. Chương trình nhằm khuyến khích hợp tác giữa các quốc gia, và theo đó, doanh nghiệp, chính phủ và quân đội Tây Âu sẽ đạt được trình độ chuyên môn kỹ thuật và uy thế nếu nhiệm vụ hoàn thành và đưa vật thể vào quỹ đạo không gian.
Vào năm 1961, công nghệ và trình độ chuyên môn của châu Âu ngang hàng với Hoa Kỳ. Người Đức đã đi đầu trong sản xuất tên lửa quân sự; người Anh đã thành công với chương trình sản xuất vũ khí không-đối-đất, đất-đối-không, không-đối-không; Ý, Pháp, Bỉ và Hà Lan cũng đưa vào nhiều nguồn lực đáng kể làm nên tên tuổi. Tuy nhiên, nhóm ELDO làm việc độc lập, người sản xuất và người sử dụng hiếm khi giao tiếp với nhau, và mỗi quốc gia tin rằng mình kiểm soát một công đoạn khác nhau trong quá trình sản xuất tên lửa: Anh quốc sản xuất động cơ đẩy, Pháp chịu trách nhiệm tầng hai, Đức tầng ba và Ý sản xuất phương tiện kiểm tra vệ tinh. Không có một địa điểm nào để lưu trữ các tài liệu dự án và cũng không có điều khoản nào quy định mỗi đơn vị phải cung cấp các tài liệu nào. Mỗi quốc gia kiểm soát phần việc của mình theo cách tổ chức của riêng họ, và mỗi quốc gia ra sức tối ưu hóa lợi ích kinh tế của họ, điều này đồng nghĩa với việc bưng bít thông tin. Các nhà thầu chỉ báo cáo cho chính phủ tại quốc gia của họ. Năm 1968, người đứng đầu các chương trình quốc tế NASA mô tả các thành viên ELDO rằng họ “miễn cưỡng tham gia và luôn ngờ vực lẫn nhau”. Sự cạnh tranh có thể góp phần làm giảm sự phụ thuộc lẫn nhau nhưng sẽ gây ra rắc rối lớn cho các chương trình mang tính tương thuộc và phức hợp như các chuyến bay vào không gian.
Lần phóng đầu tiên của ELDO thất bại vì đã sử dụng không đúng loại chốt kết nối các tầng do Pháp và Đức phụ trách. Lần phóng tiếp theo sụp đổ vì người Đức dùng loại khoen tiếp giáp khác so với loại người Ý sử dụng. Nỗ lực tiếp theo, tháng Tám năm 1967, đã phóng được tên lửa khi tầng hai đã tách ra thành công, nhưng khi rời tên lửa đẩy, nó đã không tự kích hoạt được. Lỗi nối đất đã ngắt dòng điện ở tầng thứ nhất, khi tên lửa vẫn còn trên bệ phóng, kéo theo sự thất bại ở tầng tiếp theo. Bốn tháng sau, một lỗi ở điểm nối điện khiến lần phóng này thất bại. Tháng Bảy năm 1969, lỗi nối điện đã kích hoạt hệ thống tự hủy của tên lửa khi vẫn còn trên bệ phóng. Nỗ lực phóng tên lửa cuối cùng của ELDO, tháng Mười một năm 1971, nổ tung sau 90 giây bay. Tổ chức này giải thể sau đó ba năm.
Các phân tích nội bộ lẫn bên ngoài về sau khẳng định rằng tất cả những vấn đề đều bắt nguồn từ việc thiếu thông tin liên lạc trong tổ chức – “thất bại về giao thức” hay “chập chờn”. Trong cuốn sách xuất bản năm 1964 với nhan đề The American Challenge (tạm dịch: Thách thức Mỹ), nhà báo người Pháp Jean-Jacques Servan-Schreiber cho rằng châu Âu tụt hậu so với Mỹ trong cuộc chạy đua không gian không phải vì tài chính mà vì “phương thức tổ chức, trên hết… đây không phải vấn đề của ‘những người làm việc trí óc’ theo nghĩa gốc của cụm từ này, mà nó thuộc về tổ chức, giáo dục và đào tạo”. Phía bên kia đại dương, Bộ trưởng Bộ quốc phòng McNamara kết luận rằng châu Âu bị hổng về quản lý: “Họ đã gọi tên sai sự khác biệt về trình độ kỹ thuật.” Đó là thời đại du hành không gian mang dáng dấp câu chuyện tháp Babel: Sự thiếu vắng khả năng giao tiếp giữa các quốc gia đã cản trở các nỗ lực vươn đến thiên đàng.
Như triển lãm quốc tế của Taylor ở Paris, thành công của chương trình Apollo 11 và sự hỗn loạn của Europa I đã làm sáng tỏ vai trò quản lý đối với các nhiệm vụ có quy mô lớn. Quốc hội tổ chức các buổi lắng nghe, học hỏi từ các bí quyết quản trị của NASA. Quản lý hệ thống được áp dụng ở NASA trở thành quy trình cốt lõi trong nghiên cứu và phát triển không gian, cần thiết cho tất cả mọi thứ, từ trạm không gian ISS đến chương trình Boeing 777.
Thành công của NASA mang lại hiểu biết đáng kể với công việc tổ chức. Quan trọng nhất, nó phô bày các lĩnh vực có tính tương thuộc và không thể dự báo, trong đó, tri kiến theo ngữ cảnh là chìa khóa then chốt; hiệu suất đạt được từ mô hình tháp kín sẽ phải trả giá bằng các “thất bại về giao thức”. Nó cũng cho thấy sự nhận thức, tri kiến trong các nhóm nhỏ có thể làm được ở quy mô tổ chức lớn hơn, nếu các tổ chức này cam kết và chủ động chia sẻ thông tin. Điều này hoàn toàn trái ngược với tư duy dựa trên “nhu cầu được biết thông tin” đã lỗi thời.
NASA, kẻ tiên phong trong công nghệ mới, đã đương đầu với tính phức hợp trước thời đại. Nửa thế kỷ sau, hầu hết mọi tác nhân tổ chức đều sa vào vòng xoáy phức hợp.
Một số phát kiến của NASA nghe có vẻ đơn giản đến khó tin: Gỡ bỏ các vách ngăn để mọi người trò chuyện cùng nhau. Về cơ bản, khái niệm này chỉ yêu cầu quên đi những điều cơ bản về hiệu suất nhưng để làm được, đòi hỏi phải liên tục “bảo dưỡng”: Đảm bảo mỗi cá nhân thường xuyên cập nhật, hiểu biết toàn cảnh trở thành công việc mà ai cũng phải làm, và chúng đòi hỏi cam kết, cũng như thời gian từ tất cả mọi người.
Thật vậy, kể cả đối với NASA, nhà sử học Howard McCurdy kể lại: “Duy trì… văn hóa tổ chức theo cách thế hệ nhân viên đầu tiên đã làm là muôn vàn khó khăn.” Sau chương trình Apollo, hệ thống các đơn vị được tích hợp hoàn chỉnh được tinh chuyển sang một loạt các đơn vị độc lập có tính cạnh tranh; đặc tính thông tin mở đã bị tình trạng quan liêu làm cho “vôi hóa”. Một nhân viên mô tả NASA năm 1988 như “Bưu điện và Sở thuế (IRS – Internal Revenue Service) đi vào không gian.” Việc điều tra sau vụ tai nạn Challenger đã nặng lời khi kết luận về các biện pháp tổ chức của NASA, nhưng sau đó chương trình tập trung nâng cao hiệu suất lại được mở đường vào những năm 1990, được gọi tên là FBC (Nhanh hơn, Tốt hơn, Rẻ hơn), đã khiến NASA thụt sâu hơn vào hố sâu bất cẩn, loại bỏ các yếu tố “kém hiệu quả” đã định hình nên phương pháp Apollo. Một “thất bại về giao thức” nổi tiếng xảy ra giữa hai nhóm làm việc đã gây ra tổn thất 125 triệu đô la của chương trình Mars Climate Orbiter: Một hệ thống được phát triển theo đơn vị đo hệ metric, hệ thống còn lại theo hệ đo lường của Anh quốc. Theo lời McCurdy, FBC là phản đề của thiết kế hệ thống. Thiết kế hệ thống đòi hỏi phải nghiêm khắc, tỉ mỉ và tốn kém. Tuy không đảm bảo hiệu suất nhưng nó mang lại kết quả.
TẬP HỢP VÀ HỆ THỐNGTư duy hệ thống được dùng để tìm hiểu mọi thứ, từ vận hành chức năng của một thành phố đến vận động bên trong tế bào da và đóng vai trò then chốt trong việc giải mã sự tương thuộc.
Hãy xem xét trường hợp của một bác sĩ và nền học vấn. Bác sĩ thuộc nhiều nhóm chuyên môn khác nhau – nhi khoa, bác sĩ phẫu thuật ENT, bác sĩ X-Quang… – tuy nhiên, tất cả đều được trường Y đào tạo, đảm bảo hiểu biết chặt chẽ về sự vận động của cơ thể người. Không có ngoại lệ cho dù bạn có là bác sĩ phẫu thuật tay, bạn dành cả đời mình khám lòng bàn tay, cổ tay và ngón tay. Bởi cơ thể con người không phải là một tập hợp các thành tố độc lập nhau, mà là một hệ thống các thành tố tương thuộc nhau, bạn cần phải biết cơ chế chuyển hóa đường để hiểu vì sao bệnh tiểu đường làm chết mô ở ngón tay, cũng như bạn cần biết nếu áp lực mạnh tác động lặp lại lên động mạch giữa sẽ gây đến hội chứng chèn ép thần kinh giữa. Khi chúng ta nằm bên dưới con dao mổ, bạn muốn chắc chắn người cầm dao đã có hiểu biết đầy đủ, cơ bản về cơ thể, chứ không phải chỉ là người làm theo bảng hướng dẫn của Taylor.
Bảng danh mục kiểm tra không phù hợp trong giải phẫu học bởi hàng triệu khả năng tương thuộc có thể xảy ra. Chúng tôi không cho rằng các biện pháp khắt khe ở trường Y là “dễ dàng”, nhưng có lẽ phù hợp hơn nếu sinh viên dành bảy năm học về mối quan hệ nhân quả phức hợp trong cơ thể người thay vì cố ghi chép và nhớ mọi khả năng có thể xảy đến với con người.
Đây chính là điểm khác nhau giữa “giáo dục” và “đào tạo”. Trường Y là nơi giáo dục, sơ-cấp cứu lại thuộc về đào tạo. Giáo dục đòi hỏi hiểu biết cơ bản, có thể áp dụng để nắm bắt và phản ứng lại đối với gần như muôn hình vạn trạng các nguy cơ; đào tạo bao gồm các hành động cụ thể, chỉ để đối phó với một khó khăn được tiên liệu. Giáo dục làm nên khả năng chống chọi, đào tạo giúp kỹ năng cứng cáp hơn.
Coleman Ruiz nhận xét về BUD/S là “loại bỏ cụm từ hoạt động cá nhân ra khỏi kho từ vựng ngay trong ngày đầu”. Việc nhấn mạnh vào thành quả nhóm đốc thúc sự hợp tác, phối hợp, vun đắp lòng tin và mục đích. Nhưng con người chỉ hợp tác khi thấy sự tồn tại phụ thuộc lẫn nhau trong môi trường của họ. Học viên chỉ học cách làm việc cùng nhau trong bài luyện tập môn “lướt sóng bằng thuyền” của BUD/S bởi chỉ cần một người thất bại, con thuyền sẽ lật nhào, và nếu điều đó xảy ra, cả nhóm sẽ phải hứng chịu.
Trong lực lượng chúng tôi, các đơn vị chuyên trách không biết nhiều về cách thức hoạt động của các nhóm khác, họ cũng không biết các mảnh ghép sẽ kết nối với nhau ra sao. Mọi người đều biết rằng con thuyền sẽ lật nhào, nhưng lại không có cái nhìn rõ ràng về công việc của người khác, và không ai có thể hiểu vì sao, hay làm thế nào để thay đổi.
Cũng như NASA, trong tổ chức, chúng tôi cần khuyến khích tập hợp các tri thức chung đóng góp từ mỗi nhóm. Đây là chìa khóa tạo ra “nhóm của nhiều nhóm”.
Chúng tôi không định biến mỗi thành viên thành các nhà khái quát học – SEAL đã làm rất tốt phần việc của họ so với việc để cho các chuyên viên phân tích tình báo đảm nhiệm và ngược lại. Đa dạng hóa năng lực chuyên môn là thiết yếu. Chúng tôi muốn hợp nhất nhận thức chung với chuyên môn sâu. Toàn bộ lực lượng phải hiểu biết toàn diện và cơ bản về môi trường hoạt động của toàn tổ chức, song đồng thời cũng cần gìn giữ bộ kỹ năng đặc trưng của từng nhóm. Chúng tôi tăng tốc cho mục tiêu trí tuệ tổ chức – chia sẻ nhận thức, và nó trở thành viên đá đặt nền móng cho sự chuyển mình của chúng tôi.
TÓM LƯỢC♦ Cũng giống như NASA trước đây, Lực lượng Đặc nhiệm nhận thấy mình đang đối mặt với các vấn đề phức hợp đòi hỏi một phương pháp tiếp cận mang tính hệ thống nhằm mang lại giải pháp; bởi môi trường hoạt động mang tính tương thuộc, cả hai tổ chức đều cần mỗi thành viên hiểu biết về toàn bộ hệ thống, thay vì chỉ giới hạn trong các hộp MECE trên sơ đồ tổ chức.
♦ Trang bị năng lực cho toàn bộ tổ chức phân tán về mặt địa lý có nghĩa là chia sẻ thông tin phải đạt đến cấp độ minh bạch chưa từng có đối với cả hai tổ chức.
♦ Trong các tổ chức truyền thống, điều này kéo theo thay đổi văn hóa tổ chức và không dễ gì đạt được. Nó đòi hỏi nỗ lực mang tính kỷ luật cao nhằm tạo ra nhận thức chung.