← Quay lại trang sách

Phần V NHÌN VỀ PHÍA TRƯỚC

Nhiệm vụ đầu tiên đặt lên vai những người đang dẫn dắt xã hội là phải giáo dục cho người dân trong nền dân chủ; nếu có thể, hãy đưa hơi thở đời sống mới vào hệ niềm tin của họ để thanh lọc các thói quen tập quán của họ; kiểm soát các hành động của họ; dần dần lấy sự hiểu biết về kỹ năng quản lý nhà nước thay thế cho sự thiếu kinh nghiệm hiện nay và lấy kiến thức về những lợi ích thực thụ của họ thay thế cho bản năng mù quáng; điều chỉnh chính phủ để thích nghi với các nhu cầu về thời gian và địa điểm; và điều chỉnh họ khi có sự đòi hỏi từ con người hay do hoàn cảnh.

– Alexis de Tocqueville

ÂM DƯƠNG

Đám tang của Abu Zar – lãnh đạo cấp cao của AQI – diễn ra theo nghi thức thông thường, mọi người tụ tập lại ngoài trời và sau đó là lễ mai táng. Cuối mùa hè năm 2005, chúng tôi quan sát đám tang này qua thiết bị giám sát Predator và chấp nhận sự thật về cái chết của hắn với những cảm xúc lẫn lộn. Không còn một tên cầm đầu nguy hiểm như Abu Zar, cuộc chiến tại Baghdad sẽ bớt đi những mối nguy về các phương tiện giao thông với thiết bị gây nổ được cài đặt bên trong (gọi tắt là VBIED), nhưng điều đó cũng đồng nghĩa với việc chúng tôi đánh mất cơ hội điều tra về mạng lưới hoạt động của AQI tại Baghdad. Dù sao thì sự thật vẫn là hắn đã chết.

Hoặc chí ít đó là những gì chúng tôi tưởng. Ngày 6 tháng Một năm 2006, một sĩ quan liên lạc cho biết lực lượng của Iraq đã bắt được kẻ mà họ tin chính là Abu Zar – vẫn đang sống khỏe mạnh. Đám tang ấy là cú lừa ngoạn mục để chúng tôi không tiếp tục lần theo dấu vết của hắn. Bây giờ tuy hắn còn sống, nhưng đã nằm trong tay chúng tôi, vì vậy hắn chấp nhận hợp tác với chúng tôi để tìm ra Zarqawi.

Suốt từ mùa hè sang mùa thu năm 2015, thông tin về Zarqawi đổ về mỗi lúc một khác, cả về khối lượng và độ chính xác. Chúng tôi đã theo dõi tin đồn về việc hắn bị thương nặng và đang điều trị ở Syria, nghe bản tin trên sóng radio của hắn dành cho rất nhiều các nhóm chống đối chính quyền tại Iraq, thậm chí còn theo dõi một cô gái trẻ người Iraq vì có tin báo cho rằng cô ta là người vợ mới nhất của hắn, với hy vọng sẽ lần ra manh mối. Nhưng vào mùa xuân năm 2006, tên khốn đến từ Zarqa vẫn tự do và hoạt động hiệu quả hơn bao giờ hết.

Dẫu vậy, tôi ngày càng tin tưởng rằng số ngày tự do còn lại của hắn sắp hết. Chúng tôi ngày càng hiểu rõ về tổ chức của hắn và chính hắn. Quan trọng hơn thế, Lực lượng đang hoạt động ngày một hiệu quả. Thời điểm năm 2003, khả năng thông tin của chúng tôi rất yếu kém, kém xa so với tổ chức tinh vi của chính chúng tôi hiện nay. Mặc dù vẫn còn những sự kiện như vụ đánh bom của AQI tại Nhà thờ Vàng (Golden Mosque) của người Shia vào tháng Hai năm 2006, gây ra làn sóng bạo lực giữa các nhóm người, nhưng lực lượng đã phát triển hiệu quả hơn rất nhiều, với khả năng chưa từng có để lần theo Zarqawi và phá hủy mạng lưới của hắn.

Một sự kiện kỳ lạ tiếp tục củng cố sự tự tin của tôi. Với những công nghệ cực kỳ hiện đại, chúng tôi đã nắm được toàn bộ hình ảnh gốc ban đầu của một buổi ghi hình phim tuyên truyền do AQI thực hiện. Trong đoạn băng, dễ dàng nhận ra Zarqawi bởi bộ đồ đen đặc trưng của hắn. Hắn đang xả súng giữa những mô đất bẩn thỉu, không có gì đặc biệt. Đoạn băng thể hiện thái độ thách thức kiêu ngạo để củng cố hình ảnh chiến binh cầm đầu của hắn. Nhưng, trước khi AQI tự phát đi đoạn băng ghi hình đã được biên tập lại, chúng tôi đã tung ra những đoạn phim mà chúng cắt bỏ, với hình ảnh Zarqawi bắn lung tung như một tay mơ bằng một khẩu súng tự động, một trong những tay sai của hắn đang túm lấy một chiếc thùng bị nung đỏ trắng với kết quả có thể dự đoán trước. Quan trọng hơn, bằng một số thao tác ấn tượng một cách đáng kinh ngạc, các chuyên gia phân tích tại D.C có thể xác định địa điểm nơi chúng ghi hình đoạn băng trên. Giờ đây, nhóm của nhiều nhóm có thể kết hợp chuyên môn của họ một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Đầu tháng Tư, chúng tôi được Abu Zar – kẻ trở về từ cõi chết – cung cấp thông tin. Sĩ quan thông tin Walter bắt đầu theo dõi một nông trại tại vùng thôn quê ở phía tây của Baghdad. Sau hàng tuần trời theo dõi, viên sĩ quan nhìn thấy các dấu hiệu về việc AQI sắp tổ chức một buổi gặp mặt. Tuy không có mệnh lệnh hay một kế hoạch cụ thể nào gắn với nhiệm vụ quan sát của viên sĩ quan tại địa điểm mà anh gọi tên là NAI (khu vực trọng yếu đã được đặt tên) 152, nhưng sau nhiều năm phục vụ tại Iraq, tự anh đã có thể kết nối được các dấu hiệu.

Vài phút kể từ khi quan sát thấy những chi tiết giống với một buổi tụ họp của AQI, Walter truyền tin về lực lượng, đề nghị lập tức tấn công.

Quyết định tiến hành đột kích giữa ban ngày không hề đơn giản. Lực lượng sẽ phải đối mặt với những tình huống nguy hiểm nếu bay trong không phận của kẻ thù và hạ cánh ở điểm đủ gần với mục tiêu, khiến những kẻ khả nghi không chạy thoát được.

Nhưng những người lính đặc công tin tưởng ở chuyên môn và trực giác của Walter, bản thân họ cũng từng tham gia vào quá trình tìm kiếm thông tin, nên họ tự đánh giá rủi ro và đưa ra quyết định gần như ngay lập tức.

Đội đặc công tấn công lúc 1 giờ 56 phút chiều. Kết quả của cuộc đột kích là năm tên tay sai đã bị bắt giữ và chúng tôi tìm được kho vũ khí, trang phục để đánh bom tự sát và rất nhiều đạn dược. Trong khi nhiệm vụ vẫn đang được thực thi, các thiết bị giám sát đã ghi lại hoạt động tại một nông trại khác cách đó không xa. Walter cùng các chuyên gia phân tích thông tin khác đánh giá tình hình và kết luận họ phải tiếp cận mục tiêu tiếp theo nhanh nhất có thể.

Ngay khi cuộc chiến tại NAI 152 vừa kết thúc, đội đặc công đưa ra quyết định cuối cùng và triệu tập trực thăng Night Stalker (Kẻ Săn Đêm) để truy kích những kẻ tình nghi đang họp mặt tại nông trại gần đó, địa điểm lúc này đã được gọi tên và Vật thể MAYER. Không có thời gian để đợi sự đồng ý từ trung tâm chỉ huy của Lực lượng, không có thời gian để phê duyệt và không có mệnh lệnh nào bằng văn bản được đưa ra. Đội lính đặc công lão luyện chỉ kịp đứng ngay cạnh trực thăng, lắng nghe lời nhận định của sĩ quan thông tin qua máy bộ đàm, phát triển kế hoạch và bay tới địa điểm mục tiêu trong vài phút. Họ hạ cánh tiếp cận mục tiêu sau hai giờ mười lăm phút kể từ lúc bắt đầu nổ súng tấn công tại NAI 152. Những sự ngập ngừng, do dự từng có trong năm 2003 dường như đã lùi xa cả thế hệ.

Cuộc tấn công thứ hai không có tiếng súng vì đội đột kích chỉ bắt được 12 người đàn ông Iraq. Nhưng các dấu hiệu cảnh báo lộ ra rất rõ ràng. Những người đàn ông này chắc chắn không phải là nông dân, và tại một đất nước nơi mà mỗi người dân đều sở hữu một chiếc điện thoại di động, thì chỉ có duy nhất một người trong số này mang theo điện thoại. Hoặc là họ cố tình không mang theo điện thoại, hoặc họ đã ném chúng xuống con kênh bên cạnh khi nghe thấy tiếng trực thăng. Họ bị bắt giữ và bị đưa đến phòng thẩm vấn.

Một thông báo được đưa ra trong buổi chiều hôm đó trên cuộc hội đàm qua video của đơn vị đặc công và thông tin khiến tôi lập tức chú ý: “Chúng không phải là một nhóm chiến binh thông thường. Những kẻ tình nghi này rất khác biệt.”

Giống như trong các báo cáo về hoạt động hướng đạo của cựu miền Tây (Old West) rằng mọi việc “quá yên tĩnh”, thông báo này hàm chứa những thông tin vô cùng quan trọng. Người báo cáo là một trong các sĩ quan thông tin giàu kinh nghiệm nhất của chúng tôi, một cựu chiến binh đặc công đã từng đối đầu với phong trào chống đối của Abu Sayyaf (đồng minh của Al Qaeda) tại Philippines và có nhiều năm phục vụ trong đội biệt kích tại Afghanistan, Iraq. Anh hiểu như thế nào là bình thường, vì thế có thể lập tức nhận ra sự khác biệt.

Trong vài ngày, các chuyên gia của chúng tôi đã xác định một số nhân vật trong đó là sĩ quan bậc trung của AQI. Nhóm của chúng tôi đã làm việc hết sức nghiêm túc để xác định liệu có kẻ nào trong số chúng là lãnh đạo cấp cao hoặc có liên hệ trực tiếp với lãnh đạo cấp cao hay không. Họ đối chiếu lời khai của chúng để tìm ra những điểm không thống nhất và tra hỏi riêng từng người để xác định ai trong số chúng là kẻ quan trọng nhất 69 .

[69] Điều thú vị là cả 12 tên đều khai tên của một kẻ là đối tượng quan trọng nhất, bao gồm cả tên bị chỉ điểm. Mặc dù ở vị trí điều hành quan trọng của AQI, nhưng hắn không phải là kẻ đã đưa chúng tôi tới nơi ẩn náu của Zarqawi. (TG)

Vào những ngày đầu của cuộc chiến, phương pháp tiếp cận đơn giản như vậy sẽ bị chúng tôi coi là ngây thơ một cách ngu ngốc. Nhưng chúng tôi đã học được rằng “nếu cách làm việc ngu ngốc mà phát huy hiệu quả thì nó không hề ngu ngốc”.

Những nghi ngờ ban đầu luân chuyển từ kẻ này sang kẻ khác, cho tới khi chúng tôi tập trung vào một gã đàn ông trung tuổi rất tự tin mà chúng tôi gọi tên là Allawi. Trong những ngày tiếp theo, khi cuộc chiến chống AQI đang diễn ra ác liệt, chúng tôi cố gắng tìm hiểu xem gã Allawi này là ai.

Nhóm hỏi cung Allawi không phải là nhóm duy nhất có nhiệm vụ tập trung vào hắn, tương tự với nhóm chuyên gia phân tích làm việc cả ngày lẫn đêm trong những căn phòng ốp gỗ nằm kề nhau. Toàn bộ mạng lưới của chúng tôi – tất cả các nhóm trên khắp Iraq, các đơn vị thông tin tại Mỹ và Anh, trụ sở của các tổ chức đối tác đặt ở khắp nơi trong khu vực, cùng với hơn 70 nhóm sĩ quan liên lạc mà lực lượng đã cử đi làm việc tại các trụ sở, văn phòng và các địa điểm quan trọng khác – cùng tham gia vào nỗ lực truy tìm Allawi. Trên toàn mạng lưới, các nhóm trao đổi, điều phối với nhau về cách hỏi cung, chia sẻ thông tin về câu trả lời họ nhận được, đưa ra các gợi ý và trao đổi với nhau các thông tin và những nhận định. Đây là cuộc đối đầu cân não, và chúng tôi đã tìm được cách để huy động sức mạnh của hàng ngàn bộ óc – không ai bị bỏ quên trong nỗ lực này.

Giữa tháng Năm, sau hàng chục cuộc hỏi cung đầy kiên nhẫn, Allawi quyết định cung cấp thông tin mà hắn biết rõ là chúng tôi cần: Một kẻ liên quan tới Zarqawi. Hắn biết nhân dạng của người cố vấn tinh thần của Zarqawi, một người đàn ông tên là Abd al-Rahman. Tên này thường xuyên có những buổi gặp mặt trực tiếp với mục tiêu của chúng tôi. Đây là mảnh ghép quan trọng để giải được câu đố khó: Tất cả những gì chúng tôi cần làm là tìm ra Abd al-Rahman và lần theo hắn ta đến chỗ của Zarqawi.

Nhưng nói luôn dễ hơn làm. Al-Rahman sống tại Baghdad, thành phố này vào tháng Năm năm 2005 giống như một cái xác sau ngày khải huyền. Thứ bạo lực do AQI dẫn dắt, với trọng tâm là những vụ đánh bom bằng xe hơi đầy kinh hoàng, đã nhấn chìm thủ đô trong biển máu khi cơn giận của người Shia trước vụ đánh bom Nhà thờ Vàng bốc lên ngùn ngụt. Việc di chuyển quanh thành phố khi thi hành nhiệm vụ hay tiến hành các cuộc giám sát, theo dõi trở nên cực kỳ khó khăn. Người Sunni luôn bị chặn lại tại những điểm canh gác của người Shia, họ bị lôi ra khỏi xe và bị sát hại ngay tại chỗ. Tại những ngôi nhà an toàn của AQI nơi chúng tôi đột kích thành công, chúng tôi tìm thấy những căn hầm tra tấn giống như thời trung cổ với hình ảnh và băng ghi hình ghi lại cơn giận dữ điên cuồng do sự khác biệt văn hóa và tôn giáo gây ra.

Chúng tôi xác định được vị trí của người đàn ông mà chúng tôi tin chính là al-Rahman hiện đang sống cùng gia đình tại một khu dân cư ở Baghdad. Cả đội mặt đất và trên không của chúng tôi đều đã sẵn sàng để duy trì việc giám sát không ngừng nghỉ, liên tục xác định những kẻ tình nghi ở cự ly gần. Nhưng việc liên tục theo dõi một kẻ không muốn người khác tìm ra hắn là một thách thức lớn, kể cả khi chúng tôi cótrong tay những công nghệ hiện đại hơn xưa rất nhiều.

Một tình huống tiến thoái lưỡng nan điển hình lại xuất hiện: Chúng tôi phải quyết định tấn công hay dừng lại và chờ đợi. Chúng tôi cảm thấy mình đã xác định được al-Rahman, và hy vọng có thể kiên nhẫn dõi theo hắn cho tới khi hắn dẫn chúng tôi tới chỗ của Zarqawi, nhưng chúng tôi biết tình hình rất có thể sẽ thay đổi. Nếu tấn công ngay lập tức, có thể chúng tôi sẽ bắt được al-Rahman, nhưng nếu hắn sẽ không chịu hợp tác ngay với chúng tôi, Zarqawi sẽ được đánh động và chuồn đi. Nếu như chúng tôi chờ đợi và tiếp tục theo dõi, khả năng cao là chúng tôi sẽ khiến cho hắn ta hoảng sợ và Zarqawi vẫn rời đi vì những lý do khác, hoặc bất kỳ sự kiện không lường trước được nào đó sẽ xuất hiện và làm thay đổi kế hoạch của chúng tôi.

Việc ra quyết định càng trở nên khó khăn khi chúng tôi phải sử dụng rất nhiều thiết bị giám sát để duy trì việc theo dõi al-Rahman liên tục và rất nhiều nhiệm vụ khác cũng cần các thiết bị này trong tình cảnh Baghdad đang thất thủ. Thông tin liên tiếp đổ về, chúng tôi thảo luận và tranh luận về các lựa chọn hiện có. Thật khó để duy trì sự kiên nhẫn khi phải chứng kiến cảnh người dân thiệt mạng trước mắt. Vào thời điểm trước đây, khi chúng tôi chưa có được nhận thức chung trên toàn lực lượng, bản năng chiến đấu của các nhóm riêng biệt có thể đã trỗi dậy và mỗi nhóm sẽ yêu cầu mạnh mẽ hơn rất nhiều để có được thiết bị giám sát ISR của riêng mình. Nhưng nhờ có mục đích chung của toàn bộ lực lượng, mọi người hiểu tình tình và chúng tôi tiếp tục kiên nhẫn, chờ đợi.

Cuối cùng, sau 17 ngày liên tục giám sát, chúng tôi phát hiện tên cố vấn đưa cả gia đình hắn chuyển đến một ngôi nhà khác ở Baghdad. Đó chính là một chỉ báo: Allawi từng nói với chúng tôi mỗi khi di chuyển như vậy có nghĩa là al-Rahman sắp sửa rời khỏi thành phố để đi gặp Zarqawi. Chúng tôi khẩn trương chuẩn bị.

Cuộc khởi hành của al-Rahman đi từ Baghdad và hành trình đến nơi ở của Zarqawi diễn ra đầy kịch tính. Chúng tôi theo dõi hắn ta qua rất nhiều mắt xích chỉ huy và kiểm soát, mắt luôn căng ra để tránh không bỏ sót dù chỉ là một chi tiết nhỏ nhất. Chúng tôi sử dụng hàng loạt máy bay giám sát có người lái và không người lái tinh nhuệ nhất để quan sát và ghi lại từng chuyển động của hắn ta. Tôi quan sát từ Balad và biết rằng, ở Mỹ, nơi lệch với chúng tôi 8 tiếng đồng hồ, những người khác cũng đang làm điều tương tự.

Chúng tôi nhìn thấy al-Rahman bước ra khỏi xe trên đoạn đường ở khu vực ngoại ô của Baghdad và được đón ngay sau đó bởi một chiếc xe tải “bongo” 70 màu xanh. Đây là chiêu “đổi xe” kinh điển – một động thái gây hoang mang cho bất kỳ ai đang cố gắng theo dõi hắn ta – và cũng là dấu hiệu khẳng định niềm tin của chúng tôi. Những người dân thường không bao giờ phải sử dụng chiêu trò để cắt cái đuôi bám theo. Địa điểm tiếp theo nơi al-Rahman thực hiện các chiến thuật cắt đuôi là tại một quán ăn nhỏ ở Baqubah, thủ phủ của tỉnh Diyala. Hắn ta bước vào qua cửa bên, và thoát ra ngoài bởi một cách cửa khác trước khi leo lên một chiếc xe tải màu trắng và lái đi. Chiếc xe tải đón hắn ta có hình dáng quen thuộc một cách bất ngờ: Zarqawi luôn sử dụng nhiều chiếc xe tải giống hệt nhau để thoát khỏi các thiết bị giám sát trên không. Khi dõi theo chiếc xe tải, chúng tôi vẫn tiếp tục theo dõi chiếc xe sedan đầu tiên mà al-Rahman đi từ Baghdad và chiếc xe hắn ta ngồi để đi đến quán ăn, phòng trường hợp người đàn ông rời đi không phải là Zarqawi. Nếu như lúc này, chúng tôi chỉ có một thiết bị giám sát trên cao như thời điểm năm 2003 hay 2004, có thể chúng tôi đã phải chọn một chiếc xe duy nhất để theo dõi, phải phụ thuộc vào kỹ năng quan sát và sự may mắn. Nhưng giờ đây, nhờ có sự sẵn sàng hỗ trợ và tập trung nguồn lực của tất cả các nhóm, chúng tôi được sử dụng đồng thời nhiều máy bay để liên tục quan sát các mục tiêu. Trong toàn bộ quá trình, chúng tôi xác định các điểm kết nối và những khu vực đã được đánh dấu – những điểm mục tiêu mà chúng tôi sẽ tổ chức tấn công sau khi đã có được Zarqawi.

[70] Loại xe chuyên đón khách có giường nằm, được sản xuất bởi hãng Kia của Hàn Quốc từ năm 1980 và là dòng xe phổ biến tại Iraq. (TG)

Al-Rahman lái xe tới một ngôi nhà ở khu vực Hibhib. Từ đường chính có một lối rẽ chạy dọc theo một kênh nước nhỏ, nhưng đó là một con đường cụt với điểm cuối cùng là một ngôi nhà xây bằng xi măng và đá – có lẽ nó là điểm đáng tôn kính so với hầu hết những khu vực xung quanh toàn người Mỹ sinh sống. Con đường có hai hàng cây hai bên và rất ít xe cộ đi lại.

Khi al-Rahman lái xe lại gần ngôi nhà, một người đàn ông bước ra để đón hắn ta và theo al-Rahman vào bên trong. Sau đó gã này lại quay trở ra và di chuyển về phía con đường dẫn ra đường lớn. Hắn mặc một chiếc áo choàng dài màu đen và có vẻ rất oai vệ. Đến cuối con đường, hắn hết nhìn sang trái lại nhìn sang phải, và ngoái đầu trước khi quay trở lại. Đó chính là Abu Musab al-Zarqawi.

Chúng tôi đã nói suốt hai năm rưỡi về khoảnh khắc này, nhưng thời điểm cần phải ra quyết định không bao giờ dứt khoát và rõ ràng như bạn hình dung. Tất nhiên là chúng tôi cần phải theo dõi hắn, nhưng câu hỏi là phải theo dõi bằng cách nào. Đơn vị kiểm soát hoạt động của chúng tôi tại Iraq cách chỗ tôi đang ngồi tại trung tâm chỉ huy ở Balad khoảng 9m. Viên chỉ huy ở đó và tôi trao đổi ngắn gọn khi anh ta xác nhận rằng người đàn ông đó chính là Zarqawi và phía anh có ý định tấn công.

Anh triệu tập nhóm biệt kích tại Baghdad, cùng với phương án dự phòng là máy bay F-16 sẵn sàng đánh bom. Viên chỉ huy không hề hỏi xin mệnh lệnh và tôi không hề yêu cầu anh ta phải thông qua tôi. Tôi đã học được rằng sự tin tưởng rất quan trọng. Làm khác với cách mà chúng tôi đã phải rất cố gắng để xây dựng nên – kể cả khi việc đó có thể mang lại nhiều lợi ích hơn – cũng sẽ làm một sai lầm.

Và vẫn như mọi khi, thực tế luôn diễn ra khác với kế hoạch. Nhóm biệt kích tại Baghdad bị trì hoãn do phải chờ đợi trực thăng được sửa chữa, do có vấn đề về bảo trì. Thời gian chúng tôi có để thực hiện tấn công rất ngắn ngủi. Phía sau ngôi nhà đó có rất nhiều cây cọ. Nếu như có người chạy được ra khu vực có nhiều cọ, việc theo dõi dấu vết sẽ rất khó khăn, nhất là khi trời sắp tối, chúng tôi có thế sẽ phải huy động thêm hàng trăm lính và cần tới nhiều sự may mắn nếu muốn tiếp tục cuộc tấn công.

Viên chỉ huy chuyển sang kế hoạch B – sử dụng máy bay F-16. Nhưng một máy bay F-16 đã rời khỏi bãi để đi bơm nhiên liệu. Những giờ phút quan trọng cứ thế trôi qua.

Cuối cùng, máy bay F-16 thứ hai đã tiếp cận được mục tiêu. Sau vài phút chậm trễ đến nghẹt thở, nó đã thả bom.

Chúng tôi quan sát ngôi nhà xây bằng đá và xi măng, nơi có kẻ đã làm nên đế chế khủng bố của AQI, bị nhấn chìm trong màn khói.

Khi đội đột kích xông vào, khoảng 28 phút sau cuộc đánh bom, họ thấy cảnh sát địa phương của Iraq đã xuất hiện tại hiện trường cùng với xe cứu thương. Zarqawi nằm trên một chiếc cáng và vẫn còn sống. Một bác sĩ cứu thương người Mỹ hiểu được tầm quan trọng to lớn nếu bắt được Zarqawi còn sống nên đã cố gắng cứu hắn. Nhưng hắn đã chết 24 phút sau đó do nội thương.

Họ đưa thi thể của Zarqawi về Balad. Được đặt trên tấm chiếu trên nền xi măng, thi thể của hắn không hề có vết thương bên ngoài và trông giống hệt như hình ảnh của Zarqawi chúng tôi vẫn xem qua những tấm hình. Nhưng để tránh tất cả những sai sót, chúng tôi chuyển dấu vân tay của hắn về FBI tại Mỹ và kiên nhẫn đợi họ xác nhận đặc điểm nhận dạng trước khi bất kỳ vị lãnh đạo nào có thể tuyên bố kết quả của cuộc đột kích.

Trong khi chờ đợi, chúng tôi tập hợp hàng loạt thông tin về các mục tiêu đã xác định được trong suốt cuộc săn đuổi. Chúng tôi cũng tổ chức một buổi tiệc xuyên lục địa để chia tay Bill McRaven, khi đó vẫn còn là Chuẩn Đô đốc – người lính đặc nhiệm SEAL đóng vai trò quan trọng trong chiến dịch này trong suốt ba năm qua (sau đó anh là người chỉ huy toàn bộ lực lượng và sau đó nữa là Bộ Tư lệnh Hành quân Đặc biệt Hoa Kỳ – SOCOM). Đêm hôm ấy, anh nhận nhiều lời trêu đùa vui vẻ từ những người ngưỡng mộ anh. Chúng tôi tổ chức bữa tiệc chia tay kiểu kỹ thuật số, Bill và vợ của anh là Georgeann đến Fort Bragg cùng với cấp dưới và gia đình, trong khi đơn vị chiến đấu của chúng tôi từ Balad và các vị phó chỉ huy từ Afghanistan, cùng các thành viên khác của đơn vị từ khắp nơi trong khu vực tham gia qua hội đàm video. Chúng tôi nói đùa, kể chuyện và tặng quà cho Bill. Với những người chưa từng tham gia, chắc hẳn họ sẽ thấy đây là một buổi tụ họp kỳ lạ, nhưng đến thời điểm tháng Sáu năm 2006, cả mạng lưới rất rộng của chúng tôi cảm thấy đây là một việc hết sức bình thường. Chúng tôi đã trở thành lực lượng chiến đấu của kỷ nguyên mới.

Trong khi đang ăn mừng, một sĩ quan bước đến bên và nói thầm với tôi. Vợ tôi – Annie sau đó nói lại với tôi rằng, cô ấy quan sát phản ứng của tôi qua màn hình, và mặc dù không biết gì về nhiệm vụ, cô ấy vẫn biết đã có một việc hệ trọng xảy ra, và cô ấy cầu nguyện đó không phải là tin tức về con số thương vong tăng lên. Quả đúng, đó không phải tin về thiệt hại. Chúng tôi nhận tin chính thức xác nhận Abu Musab al-Zarqawi đã chết.

Giờ đây, các lực lượng của chúng tôi trên khắp Iraq có thể hành động. Trong đêm hôm đó, họ đã tấn công các mục tiêu nhanh nhất có thể, chỉ riêng ở Baghdad đã có 14 cuộc tấn công, chúng tôi muốn tấn công tất cả các mục tiêu trước khi tin về cái chết của Zarqawi khiến những tên cầm đầu AQI quyết định hành động. Chúng tôi đã lên kế hoạch sẵn sàng cho những cuộc tấn công này nhưng chưa thực hiện, vì e ngại khả năng Zarqawi có thể một lần nữa biến mất. Những cuộc tấn công đồng loạt như vậy có thể sẽ gây sốc cho toàn bộ mạng lưới của AQI và tại mỗi mục tiêu tấn công, chúng tôi thu thập được thêm thông tin, xác nhận thêm những kẻ liên quan và chuẩn bị để tiếp tục tấn công.

Trong giờ phút đó, chiến dịch chống lại Zarqawi dường như là điều quan trọng nhất trong cuộc đời chúng tôi – và có lẽ điều này đúng tại thời điểm đó. Các quy trình, những mối quan hệ và sự tin cậy đã làm nên nỗ lực phức hợp đó, giờ đây là những điều chúng tôi cho là lẽ đương nhiên. Chúng tôi vận dụng chúng hằng ngày, hằng đêm như thể đó là một thứ quy luật của tự nhiên. Tuy nhiên, từ sâu bên trong, hầu hết chúng tôi đều hiểu bao nhiêu công sức đã phải bỏ ra để có được thứ quy luật tự nhiên ấy.

QUẦY BAR CHIẾN TRANH GIỮA CÁC VÌ SAO 71

[71] Tên bộ phim nổi tiếng của đạo diễn George Lucas. (BTV)

Tổ chức thực hiện thành công chiến dịch này khác xa một trời một vực với tổ chức thất bại trong vụ đánh bom ở nhà máy nước thải vào tháng Chín năm 2004. Bị thúc đẩy bởi nhu cầu cấp thiết phải bắt kịp tốc độ với kẻ thù nhanh nhạy và một môi trường phức hợp, chúng tôi buộc phải thích ứng. Chúng tôi đã thiết lập cơ chế chia sẻ thông tin toàn diện với sự phân quyền tối đa trong việc ra quyết định. Khi thực hiện những điều này, chúng tôi đã thiết lập một cấu trúc khác với tất cả những cách tổ chức trong quân đội Hoa Kỳ trước đây. Chúng tôi không quản lý theo sơ đồ tổ chức kiểu MECE truyền thống với những đường thẳng và góc cạnh rõ rệt, bây giờ chúng tôi là một thể thống nhất và không có hình dạng nhất định, cơ thể ấy được nâng đỡ bởi mối liên kết chéo của niềm tin và thông tin liên lạc – những yếu tố đã bị các thế hệ lãnh đạo tổ chức gắn mác “không hiệu quả”, “không cần thiết” hoặc “hỗn loạn” trong hàng chục năm trời. Đến năm 2007, lực lượng đã thắng trong cuộc chiến chống lại AQI 72 . Chúng tôi tư duy thông minh hơn và chiến đấu tinh gọn hơn. Chúng tôi đã học hỏi và thích ứng nhanh hơn kẻ thù – và cuối cùng đã tấn công chúng nhanh hơn, khiến chúng không thể phục hồi. Chúng tôi tấn công mục tiêu hằng đêm, nhưng cũng bắt đầu tấn công vào ban ngày. Trước đây, chúng tôi không thể thực hiện việc này vì không có năng lực thông tin siêu hạng và sự tin cậy giữa lính đặc công và lính thông tin – điều mà giờ đây chúng tôi đã tạo ra được trong quân đội của mình. Vài năm trước đây, những kẻ bị bắt giữ sẽ ngạo mạn, khinh thường hiểu biết của chúng tôi về tổ chức của chúng. Bây giờ, chúng phải kinh ngạc trước thông tin mà chúng tôi có, chúng hỏi nhân viên điều tra của chúng tôi “Bằng cách nào các anh làm được điều này? Làm sao anh biết được chuyện đó?” Không phải do chúng tôi tình cờ khai quật được kho báu dữ liệu bí mật của AQI hay vừa đạt được tiến bộ đột phá trong công nghệ giám sát; câu trả lời chính là lĩnh vực mà AQI từng có thời vượt mặt chúng tôi, đó là cuộc cách mạng chẳng mấy thú vị trong công tác quản lý.

[72] Tất nhiên, đây mới chỉ là một phần của cuộc chiến lớn hơn, và việc chúng tôi đã đi trước AQI một bước mặc dù giúp sức rất nhiều cho các lực lượng liên minh nhưng điều đó không có nghĩa cuộc chiến đã kết thúc. Và đáng buồn là chiến thắng AQI cũng không đồng nghĩa với việc chúng tôi được rút quân khỏi Iraq. (TG)

Kết quả hoạt động của chúng tôi là hệ quả tự nhiên của việc lực lượng đã trở thành một mạng lưới nơ-ron thần kinh liên kết với nhau. Khi bước vào SAR – nơi một thời từng có kỷ luật phân chia đội ngũ rất rõ ràng – có thể bắt gặp cảnh các chuyên gia, đến từ mọi đơn vị của chúng tôi và cộng đồng thông tin đang làm việc nhóm với nhau. Một chuyên gia phân tích có thể ngồi cạnh một người lính đặc nhiệm, kế đó là một người đang được luân chuyển công tác, đến từ một tổ chức đối tác, đang thu thập thông tin từ Baghdad, Kabul và D.C. Sau cùng chúng tôi gọi đó là “Quầy bar Chiến tranh giữa các vì sao”, đặt theo tên phi hành đoàn của George Lucas – một đám đông pha tạp gồm những người ngoài hành tinh sinh sống chung ngoài vũ trụ.

Mặc dù loại trừ Zarqawi là một thời khắc quan trọng trong cuộc chiến chống lại AQI, nhưng đó chỉ là một mảnh ghép nhỏ để giải bài toán khó. Trong thực tế, việc phân quyền do AQI khởi đầu – và chúng tôi là người tiếp thu theo cách riêng của mình – có nghĩa là việc tiêu diệt những kẻ cầm đầu không phải là giải pháp kỳ diệu có thể kết thúc mọi việc. Chiến lược chính của chúng tôi là chọc thủng hàng ngũ những kẻ lãnh đạo bậc trung trong tổ chức của chúng – cũng chính là những mắt xích có nhiều mối liên kết nhất. Một tổ chức có khả năng tái tạo và hoạt động mềm dẻo như AQI không bao giờ có một gót chân Asin duy nhất, đó cũng là lý do quan trọng vì sao chúng tôi phải tấn công chúng liên tục và cực kỳ chính xác.

AQI có khả năng thích ứng. Nhưng cái chết của Zarqawi có ý nghĩa lớn về tinh thần. Sau cùng, chúng tôi vẫn mạnh hơn. Chúng tôi không trở thành một cỗ máy hoạt động trơn tru hơn, mà trở thành một thể phức hợp, liên tục biến đổi, phát triển và học hỏi để trấn áp đối thủ cũng đang không ngừng thay đổi.

Năm 1835, Alexis de Tocqueville xuất bản hai chương đầu của cuốn sách giờ đây được coi là giáo khoa về khoa học chính trị:Democracy in America (Dân chủ ở nước Mỹ). Ông vừa trở về quê hương của mình là nước Pháp sau một chuyến đi dài chín tháng tới nước Mỹ – vào thời điểm đó chỉ là khu vực sân sau lười biếng với nền kinh tế nhỏ bé – mối liên kết chính với châu Âu là cuộc cách mạng nổi bật diễn ra từ nửa thế kỷ trước. Nhưng Tocqueville đã nhìn thấy tương lai khi quan sát nước Mỹ. Khi cuộc cách mạng lan ra khắp châu Âu, lật đổ các vương triều và mở ra con đường tới các nền cộng hòa và dân chủ, ông đã nhìn sang nước Mỹ như một ví dụ đúng đắn. Khi viếng thăm các thành phố Bờ Đông sôi động và khám phá thiên nhiên hoang dã ở miền Trung Tây, Tocqueville đã rất ấn tượng với “sự bình đẳng gần như tuyệt đối” ở nước Mỹ. Ông rất sửng sốt bởi sự tham gia dân sự cấp cao thông qua các hiệp hội tự nguyện, ông viết “không ở quốc gia nào trên thế giới, nguyên tắc lập hội được sử dụng và áp dụng thành công để phục vụ cho một số lượng lớn các mục tiêu vĩ đại như ở Mỹ.”

Tocqueville cũng viết rất nhiều về những gì mà ông cho là những điểm dễ tổn thương của nước Mỹ. Mặc dù người dân có xu hướng coi nền tảng của dân chủ là khả năng trao quyền chính trị cho người dân, nhưng chỉ điều này thôi không đủ để mang lại một nền dân chủ thành công – người dân chỉ có thể được trao quyền một cách hiệu quả nếu như họ có đầy đủ điều kiện để đưa ra các quyết định đúng. Tocqueville nhấn mạnh vào điều này, ông lưu ý “ở nước Mỹ, những chỉ dẫn của người dân đóng góp một cách mạnh mẽ cho việc ủng hộ nền dân chủ cộng hòa.” Tocqueville nhận định:

Brian Danoff, giáo sư khoa học chính trị, nhận định rằng quan điểm của Tocqueville về lãnh đạo “gắn với nhiệm vụ giáo dục các công dân trong nền dân chủ, và cung cấp cho họ kiến thức về tự do với mục đích rõ ràng về ‘tự do để làm gì.’” Nói một cách ngắn gọn, Tocqueville cho rằng một nền dân chủ như nước Mỹ chỉ có thể duy trì được sự tự do khi có ‘nền giáo dục phù hợp’, hay nói theo cách khác, khi có đầy đủ sự nhận thức chung để có thể trao quyền thực thi.

Tocqueville nhận ra rằng việc trao quyền khi thiếu vắng bối cảnh sẽ dẫn tới sự nguy hại. Đây là nguy cơ xuất hiện khi các tổ chức truyền thống, có lối tổ chức theo cấp bậc chỉ áp đặt quyền lực từ trên xuống (hãy nghĩ tới cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, vốn chủ yếu xuất phát từ việc trao quá nhiều quyền tự do nhưng lại quá ít sự dẫn dắt cho những chuyên viên tài chính trẻ, thiếu thông tin). Một tổ chức nên trao quyền cho người trong tổ chức, nhưng chỉ sau khi tổ chức ấy đã thực hiện được nhiệm vụ quan trọng là tạo ra nhận thức chung. Điều này càng trở nên khó khăn hơn khi bạn cố gắng đạt được những điều mang tính xây dựng. AQI có thể trao quyền trong khi chỉ cần sự nhận thức chung tương đối ít ỏi vì mục tiêu chính của chúng là phá hủy, nên sự chính xác và khả năng điều phối không phải lúc nào cũng cần thiết. Nhưng với nỗ lực hướng tới sự hòa hợp với một môi trường phức tạp của hầu hết chúng ta – từ quản lý chuỗi cung ứng tới phân phối viện trợ, marketing và quản trị quốc gia – chúng ta phải thực hiện những việc có tính xây dựng để hoàn thành sứ mệnh của mình. Trao quyền thực thi khi không có nhận thức chung quả thật rất nguy hiểm.

Tương tự, như chúng tôi đã rút ra, bản thân nhận thức chung cũng đã có tầm ảnh hưởng rất lớn, nhưng rốt cuộc như vậy vẫn chưa đủ. Xây dựng nhận thức toàn diện và củng cố sự tương tác sẽ giúp điều chỉnh đúng mục đích và tạo ra một sức mạnh nhất quán hơn, nhưng như vậy vẫn chưa phát huy được đầy đủ tiềm năng của tổ chức. Duy trì hệ thống này quá lâu mà không có sự phân quyền thì mọi sự khích lệ về tinh thần đã đạt được cũng sẽ phản tác dụng khi mọi người trở nên bất mãn vì họ không có khả năng hành động theo hiểu biết mới của mình. Trao quyền mà không chia sẻ, hay chia sẻ mà không trao quyền, đều dẫn tới thất bại.

Nhận thức chung là một loạt những diễn đàn trao đổi tập trung được duy trì một cách cẩn thận nhằm đưa mọi người lại gần với nhau. Trao quyền thực thi là một hệ thống phân quyền triệt để nhằm đưa quyền lực tới tận những mép rìa của tổ chức. Lấy những nguyên tắc này làm tâm điểm cho cuộc chuyển mình của tổ chức, chúng tôi đã trở thành một thể thống nhất, gắn kết và nhanh nhạy hơn so với những gì người ta hình dung khi nhìn vào quy mô của tổ chức. Không giống các đầu mục trong danh sách kiểm tra kiểu MECE, việc thể chế hóa một yếu tố đơn lẻ kể trên sẽ không hiệu quả. Chỉ khi được kết hợp với nhau, chúng mới tạo ra sức mạnh cho tổ chức. Cũng giống như sự liên kết giữa các thành viên trong một nhóm, giữa các hợp phần trong một hệ thống phức hợp, và cả những mối quan hệ khác mà chúng ta đã thảo luận trong cuốn sách này, sự liên hợp giữa nhận thức chung và thực thi trao quyền sẽ tạo ra sức mạnh lớn lao hơn nhiều so với việc tách chúng ra thành hai yếu tố độc lập.

Mối quan hệ giữa bối cảnh và thẩm quyền vừa cổ điển vừa mang tính trực giác nhưng nó luôn được hiểu theo hướng phải cải thiện thông tin tới các lãnh đạo cấp cao, để củng cố quá trình ra quyết định của họ (việc Tocqueville áp dụng quan điểm này trong việc phân quyền quản trị của nền dân chủ là một ngoại lệ mang tính lịch sử.)

Nhưng chúng tôi đã làm theo cách hoàn toàn ngược lại. Chúng tôi sử dụng nhận thức chung để chuyển ngược thông tin ra bên ngoài, trao quyền cho nhân sự ở mọi cấp bậc, và chúng tôi tái định nghĩa vai trò của lãnh đạo (“những người làm vườn”). Những việc mà chúng chúng tôi đã làm sẽ không thể khả thi, thậm chí là không cần thiết, vào thời điểm 20, mười hay thậm chí là năm năm trước – khi công nghệ chưa phát triển. Nếu không nắm vững công nghệ, phương thức của chúng tôi không thể thành công. Nó chỉ phát huy được tính hiệu quả trong thời đại này.

MỘT THẾ GIỚI KHÔNG CÓ BIỂN BÁO DỪNG

Thế giới mới ngày nay – thế giới với những cơn lốc xoáy của sự thay đổi – nơi cháu gái Emmylou của tôi sẽ lớn lên – vừa hấp dẫn lại vừa đáng sợ. Sự tương tác giữa con người với nhau – không chỉ trong lĩnh vực quản lý – đang thay đổi quá nhiều. Thuật toán mô phỏng lại việc tham gia giao thông bằng xe hơi trong tương lai của Đại học Texas (UT) tại Austin mang đến cho chúng ta một phản ánh hoàn hảo về những sự thay đổi. Chương trình minh họa một giao lộ tại các đô thị trông sẽ như thế nào khi xe tự lái tham gia giao thông. Quan sát phép minh họa này, chúng ta cảm nhận thấy có một điều gì đó không đúng đang diễn ra. Giao lộ rất lớn – đường cao tốc mười làn xe vắt ngang bên trên là một tuyến đường cao tốc mười làn xe khác – nhưng không hề có đèn giao thông, biển hiệu báo dừng, dường như không có bất kỳ dấu hiệu nào về trật tự. Phương tiện giao thông không xếp hàng để đợi đến lượt mình trước khi chuyển hướng sang bên kia đường để hòa mình vào dòng xe. Thay vào đó, xe hơi di chuyển theo cả bốn hướng, đi qua nhau với tốc độ tối đa trông rất đáng sợ. Giao lộ này không bao giờ vắng vẻ; không có phương tiện nào đứng yên, thậm chí chúng còn không hề giảm tốc độ. Vì chúng có khả năng xác định quỹ đạo của mình trong mối tương quan với những phương tiện khác từ rất lâu trước khi tiến đến giao lộ, nên chúng không cần dừng lại để thực hiện hành vi mà con người sẽ thực hiện trong hoàn cảnh tương tự. Trông nó giống như cái bẫy tử thần, nhưng những chiếc xe không người lái hứa hẹn sẽ giảm thiểu số vụ tử vong vì tai nạn giao thông một cách đáng kể. Giáo sư của Đại học Texas, Peter Stone, một trong những người quản lý dự án này lưu ý rằng 25% số vụ tai nạn giao thông và 33% trong số 33.000 vụ thiệt mạng vì xe hơi mỗi năm tại Mỹ xảy ra tại các giao lộ, và 95% số vụ là do “sai sót của con người”. Các đợt chạy thử cho thấy xe tự lái có thể cứu sống 10.000 mạng người một năm, đồng thời rút ngắn thời gian di chuyển và khiến chuyến đi trở nên thoải mái hơn. Nhưng với tất cả các số liệu và các thử nghiệm, phép mô phỏng của UT vẫn khiến người ta cảm thấy không thoải mái.

Nó trông không tự nhiên bởi vì chúng ta có một hình dung đã ăn sâu bén rễ về việc giao thông trông phải như thế nào, giao thông được điều khiển bởi nhịp điệu cơ học của biển báo dừng, cho đi và rẽ. Trái ngược lại với những chuyển động dễ chịu, lặp đi lặp lại này, dòng chảy hỗn loạn trong phép thử bằng máy tính có vẻ là một kiểu mất trật tự đầy nguy hiểm. Các nhà tâm lý và các chuyên gia lý thuyết về tổ chức gọi đây là kiểu tri thức suy nghiệm về việc thế giới vận hành, hay còn gọi là “hình mẫu trí tuệ”. Hình mẫu trí tuệ có thể rất hữu ích – chúng tạo ra các lối đi tắt và giúp chúng ta không phải lặp lại các nỗ lực đã có sẵn. Giống như cách tờ The Onion đã kết luận rất hấp dẫn “các khuôn mẫu là công cụ thiết thực để tiết kiệm thời gian.”

Nhưng sẽ có vấn đề phát sinh khi các hình mẫu này không còn phản ánh đúng thực tế và khi chúng hạn chế tư duy sáng tạo. Chúng ta phải hiểu rằng một hình mẫu trí tuệ không phải là một thực tế, nó chỉ đại diện cho thực tế. Hầu như tất cả các hình mẫu đại diện ấy đều bỏ qua một yếu tố nào đó nhằm mục đích đơn giản hóa vấn đề. Bản đồ tàu điện ngầm của Washington, D.C. không “đúng” hay “sai” hơn một bản đồ đo vẽ địa hình, nhưng cái đầu tiên không thể dùng để đi bộ đường dài và cái thứ hai thì không thể sử dụng cho mục đích đón tàu. Tuy nhiên, chúng ta phải tránh xu hướng nhầm lẫn với bản đồ địa chất – và tin rằng bản đồ tàu điện ngầm là phiên bản thể hiện duy nhất đúng về thành phố, hay đèn báo giao thông và các biển báo dừng là cách duy nhất để quản lý giao thông. Albert Einstein đã nói “lý thuyết của chúng ta quyết định những thứ mà chúng ta đánh giá”. Khi chúng ta thúc giục mọi người hãy “thoát khỏi chiếc hộp tư duy”, thường thì chúng ta đang yêu cầu họ từ bỏ các khuôn mẫu tư duy của mình.

Trong trường hợp giao thông, khuôn mẫu tư duy của chúng ta là một nhánh trong tập hợp các khuôn mẫu về cách thế giới xung quanh đang vận hành, phần lớn trong số đó đều rất máy móc, với các quy định và sự phân chia ranh giới, danh mục rất rõ ràng – tất cả đều sẵn sàng phơi bày trước mắt chúng ta. Các chuẩn mực, tiêu chuẩn, quy tắc về sự tham gia khiến chúng ta cảm thấy thoải mái. Đây là hiệu quả, đây là hiệu suất. Mọi chuyện không nên thể hiện ra như một mớ hỗn độn, một đám hổ lốn tự tổ chức. Và trong suốt một thế kỷ trước, những mô hình này đã phục vụ cho chúng ta rất tốt.

Rất có thể chúng ta sẽ chứng kiến những giải pháp “hỗn loạn” trong các thập kỷ tới. Chúng ta cần phải đối mặt với các vấn đề mang tính phức hợp một cách thông suốt, thời gian thực, với khả năng phản ứng và thích nghi. Chúng ta sẽ cần những hệ thống có khả năng làm những việc mà không một nhà thiết kế độc lập nào, dù có thượng thừa đến mấy, có thể hình dung ra – những thứ vượt xa ngoài khả năng của những cá nhân lập kế hoạch, để họ có thể nắm bắt và kiểm soát, giống như cấu trúc tinh vi của đàn kiến vượt quá khả năng của một con kiến với bộ não có 250.000 nơ-ron thần kinh.

Anne Murray Allen, nguyên là trưởng bộ phận IT và chiến lược của một trong những phòng có khả năng tạo lợi nhuận tốt nhất tại Hewlett-Packard, và nhà nghiên cứu về mạng xã hội Dennis Sandow đến từ Đại học Oregon cũng tiến hành hàng loạt nghiên cứu phân tích mạng xã hội. Khi đánh giá kết quả nghiên cứu của họ, họ viết “nếu triết học về khoa học vật lý thống trị thời đại công nghiệp, triết học về khoa học sinh học đã bắt đầu thống trị thời đại tri thức. Triết học này coi tri thức, con người và tổ chức là các hệ thống sống… đây là sự thay đổi đáng kể, chuyển đổi từ chú trọng vào thành phần sang chú trọng đến cái toàn thể, chú trọng về phân loại chuyển sang chú trọng về sự sáp nhập.”

Trong phạm vi của các tổ chức – quân đội, trường học, chính phủ, doanh nghiệp – việc giải quyết các vấn đề lớn mà chúng ta đang đối mặt rất cần thiết, và phương thức điều hành các tổ chức này có thể quyết định việc họ hoạt động có hiệu quả hay không. Tương tự như vậy, công tác quản lý quyết định chất lượng cuộc sống của chúng ta. Quản lý đã kích hoạt sức mạnh của nền công nghiệp, gửi con người tới Mặt trăng, cứu sống những người bị thương và mắc bệnh tật, chiến thắng và thất bại trong các cuộc chiến. Và bây giờ, chúng ta cần những hệ thống có thể giải quyết những mối đe dọa mang tính phức hợp và có hệ thống biến đổi khí hậu, dòng tiền viện trợ phát triển dễ đứt gãy, và mạng lưới khủng bố. Thực tế này biến năng lực quản lý trở thành một trong những yếu tố hạn chế mang tính quyết định đối với cuộc chinh phục khả năng tiến bộ của loài người. Và khi tìm kiếm giải pháp cho những vấn đề ngày một lớn hơn, chúng ta sẽ cần đến những hệ thống quản lý giống như hệ thống giao thông trong phép mô phỏng của trường UT, có thể điều chỉnh và thích ứng trong thời gian thật, không bị giới hạn bởi những khuôn mẫu trí tuệ của nhiều năm trước vốn đã hết hạn.

Khi tính phức hợp ngày càng bao trùm lên thế giới của chúng ta, thậm chí những nỗ lực nhỏ nhất bây giờ cũng mang tính bất định, chúng ta có thể học được từ những người tiên phong. Trong những năm 1960, NASA là một ngoại lệ, nhưng ngày nay đó là luật chơi chung, chỉ một số rất ít các tổ chức không gặp phải các vấn đề mang tính phức hợp. Các chuỗi cung ứng, từng một thời là các dây chuyển sản xuất đáng tin cậy, giờ đây đã lan rộng toàn cầu và chịu ảnh hưởng bởi những yếu tố chen ngang phi tuyến tính và xuất hiện liên tục – từ thiếu hụt lương thực ở Zambia tới bùng phát dịch bệnh ở Trung Quốc hay một cơn bão ở giữa Thái Bình Dương. Bất kỳ yếu tố nào trong số đó cũng sẽ gây ảnh hưởng tới tốc độ giao phát một sản phẩm được đóng gói tại Mỹ. Một công ty chăm sóc cỏ của Mỹ tới gặp tập đoàn McChrystal nhờ giúp đỡ vì những sơ đồ tổ chức chỉ gồm có đường thẳng và hình khối của họ giờ đây đã bị áp đảo trước những hiện thực của một nền kinh tế toàn cầu, một chuỗi cung ứng phức hợp, và mạng lưới các mối quan hệ dày đặc, chồng chéo giữa các nhà cung cấp, chuyên gia quảng cáo – tiếp thị và người tiêu dùng. Một khách hàng khác – một công ty công nghệ lớn – đã phải vật lộn để kết hợp những nỗ lực xuyên châu lục, sau khi một cơn bão tại Thái Lan đã phá tan dây chuyền sản xuất làm ra một sản phẩm tiêu biểu của họ.

Cái khó ló cái khôn, AQI đã sáng tạo ra một phương pháp mới giúp chúng hoạt động hiệu quả trong môi trường mới, và chúng tôi – cũng như tất cả mọi người khác, dù sớm hay muộn – cũng đã làm như vậy. Sẽ không có liều thuốc chữa bách bệnh thần kỳ nào dành cho mọi tổ chức – các chi tiết cụ thể luôn thay đổi với những con người, nơi chốn và mục đích khác nhau – nhưng chúng tôi tin rằng mô hình của chúng tôi sẽ cung cấp một mô hình tốt.

Cuối cùng, tất cả chúng ta đều phải thực hiện một bước chuyển biến lớn trong niềm tin và đi vào trong cơn lốc xoáy. Đích đến của chúng ta là tương lai với hình dạng có thể khiến chúng ta cảm thấy không thoải mái, nhưng vẫn mang một vẻ đẹp và tiềm năng không kém gì chủ nghĩa tối giản của thế kỷ trước: tương lai này sẽ có hình dạng của những mạng lưới hữu cơ, cơ chế chống chịu, một cơn lũ có kiểm soát – một thế giới không có biển báo dừng.

Taylor vào những năm 1880 đã nhìn chăm chú vào một kỷ nguyên công nghệ mới với nhiều cơ hội và nhìn thấy cách tổ chức dựa theo hành vi con người có thể là một yếu tố gây cản trở. Tiềm năng hứa hẹn về năng suất do quá trình công nghiệp hóa mang lại đã bị giới hạn bởi những thực hành không thống nhất, địa phương hóa. Ông đã bắt đầu mô hình học nghề và nó hiệu quả trong suốt nhiều thế kỷ. Giáo khoa thư về phương pháp tối giản và tính hiệu suất của ông đã tồn tại chừng đó thời gian, di sản của nó vẫn còn hiển hiện trong các tổ chức ngày nay.

Năm 2003, chúng tôi bắt đầu sống chung với thực tế rằng công nghệ đã phát triển vượt xa những giáo điều trong quản lý. Chúng tôi đã sử dụng tư duy tối giản từng rất hiệu quả kể từ thời của Taylor, nhưng cuối cùng đã phải đối mặt với một làn sóng công nghệ mới – được định nghĩa bởi khả năng kết nối của Internet, sự bùng nổ của điện thoại di dộng và tốc độ phát triển của mạng xã hội – những mạng lưới mà quyền năng của chúng nằm ở hành vi phi tuyến tính, bất ngờ. Công nghệ này đã sản sinh ra những vấn đề phức hợp – kiểu thách thức mà Waren Weaver đã quan sát thấy từ 70 năm trước, khi ông từ chối không tăng trưởng dựa theo các phân tích sử dụng tư duy đơn giản.

Giống như Taylor, chúng tôi nhận thấy: chính những công nghệ đã sinh ra thách thức cũng có thể mang tới giải pháp. Đối với Taylor, sự lan nhanh của cơ khí hóa mang tới cơ hội lặp lại các quy trình ở quy mô lớn; đối với chúng tôi, dòng chảy dữ liệu tự do mở khóa những cơ hội mới trong cách tổ chức làm việc nhóm và hợp tác lẫn nhau. Năm 2003, quy chuẩn trong tổ chức của chúng tôi về thông tin, và kéo theo nó là thẩm quyền ra quyết định – được đúc rút từ các thực tế công nghệ của quá khứ: Trong phần lớn lịch sử loài người, việc sao chép và truyền thông tin rất tốn kém. Trong vòng 20 năm qua, chi phí để sao chép, chia sẻ, truyền tải và sử dụng dữ liệu đã giảm về gần bằng 0. Điều này cho phép chúng ta chia sẻ thông tin theo những cách thức mới, và do đó, trao quyền cho mọi người tới những cấp độ mới.

Thậm chí còn có một sự đối xứng mang tính lịch sử với quan điểm thẩm mỹ của tổ chức chúng tôi: Tổ chức của chúng tôi, giống như của Taylor, là tấm gương phản ánh các công nghệ đương thời. Taylor phát triển những tổ chức có hình thái giống như máy móc, theo trật tự để phát huy tối đa các máy móc trong các nhà xưởng của ông; mạng lưới của chúng tôi thể hiện cấu trúc chồng lấp, liên tục thay đổi của mạng toàn cầu. Trong khi cấu trúc quản lý của Taylor chú trọng tới yếu tố đầu vào và đầu ra, giống như một dây chuyền sản xuất vật lý thì tổ chức của chúng tôi được xây dựng dựa trên hệ sinh thái với thông tin được chia sẻ giống như các giải pháp sử dụng nguồn lực của đám đông, giống như cấu trúc của các website có tính thích ứng và không ngừng phát triển như Wikipedia – trang mạng chia sẻ một lượng thông tin khổng lồ giữa tất cả người dùng và cấp thẩm quyền cho phép từng cá nhân thay đổi hệ thống.

Giống như cách quản lý khoa học kết hợp tư tưởng của Smith về tính hiệu quả với một kỷ nguyên công nghệ mới để tạo ra một loại hình tổ chức mới, chúng tôi nhận thấy rằng, bằng cách củng cố sự hợp tác dân chủ lý tưởng, chúng tôi đã có được một lực lượng mới – một lực lượng của kỷ nguyên công nghệ.

Tuy nhiên, trong lực lượng vẫn có thứ bậc và mỗi thành viên vẫn được phân công về từng nhóm riêng và các chuỗi mệnh lệnh thứ cấp của thứ cấp, nhưng tất cả chúng tôi đều hiểu rằng mỗi chúng tôi là một phần của mạng lưới; khi hình ảnh hóa lực lượng của mình trên những tấm bảng trắng, chúng tôi có các mạng lưới và các điểm nối, không phải là các dãy xếp chồng lên nhau và những tháp kín. Nhiều năm trước đây, cấu trúc tháp kín trên những tấm bảng trắng đã khiến chúng tôi cảm thấy ê chề khi không thể ngăn chặn được việc giết hại đàn ông, phụ nữ và trẻ em trong những cuộc tấn công giống như vụ nổ bom ở nhà máy nước; thì nay, giống như các boong-ke của Saddam, chúng tôi đã tái cấu trúc và biến nó trở thành mái nhà chung của mình.

Để đánh bại một mạng lưới, chính chúng tôi đã trở thành một mạng lưới. Chúng tôi trở thành nhóm của nhiều nhóm – siêu đội ngũ.

TÓM LƯỢC

♦ Khi lực lượng của chúng tôi tự biến hình, chúng tôi đã cải thiện tốc độ và sự chính xác một cách đáng kể. Đây không phải là thành công theo kiểu biến tổ chức trở thành một cỗ máy siêu hiệu suất. Tổ chức của chúng tôi đã trở thành một thể chế minh bạch và thống nhất hơn.

♦ Công nghệ vừa tạo ra các thách thức vừa là công cụ giúp chúng tôi thành công. Nhưng sự thay đổi văn hóa trong tổ chức đã cho phép lực lượng sử dụng công nghệ một cách đúng đắn.

♦ Trọng tâm trong hành trình thích ứng của lực lượng là sự hòa hợp âm – dương của nhận thức chung, điều mà chúng tôi đạt được thông qua các cơ chế giao tiếp nghiêm ngặt, tập trung và sự minh bạch tối đa, trao quyền thực thi, bao gồm việc phân quyền quản lý. Những yếu tố này đã cùng nhau tiếp thêm sức mạnh cho lực lượng của chúng tôi, nếu chỉ một yếu tố đơn lẻ sẽ không thể làm được.

♦ Sự biến đổi của chúng tôi phản ánh một thế hệ mô hình tư duy mới mà chúng tôi phải đón nhận để hoạt động hiệu quả trong thế kỷ XXI. Nếu cố gắng đón nhận sự thay đổi này, chúng ta có thể mở khóa tiềm năng cực lớn cho sự tiến bộ của loài người.