Chương 5 Hãy trở thành thành viên tốt của nhóm

Các nhóm không dừng lại ở đó. Họ là phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu của cơ quan, tổ chức.

Richard Wellins, William Byham, Jeanne Wilson – các tác giả

Trong môi trường công sở ngày nay, mỗi người trong chúng ta đều được kỳ vọng đóng góp tốt cho nhóm và thường có thể hoạt động trong nhiều nhóm cùng một lúc. Khi được nhìn nhận là thành viên hữu ích trong nhóm, chúng ta có nhiều khả năng đạt được mục tiêu nghề nghiệp của mình.

Khi đó, nếu mối quan hệ của chúng ta trong nhóm tốt đẹp, thì cơ hội lãnh đạo nhóm gia tăng và chúng ta cảm thấy thỏa mãn, cũng như có động lực làm việc. Nó cũng có thể tác động tới mức độ tiến hành thay đổi của nhóm. Mỗi cá nhân đều có thể có sức ảnh hưởng quan trọng đối với sự thành công của quá trình thay đổi.

Trong chương này, chúng ta thảo luận về thái độ, sự ủng hộ và những đóng góp của chúng ta với tư cách là thành viên của nhóm nhằm giúp sự thay đổi gặt hái thành công.

Yếu tố then chốt trong nghệ thuật hợp tác với nhau là làm thế nào đối mặt với sự thay đổi, giải quyết xung đột và khai thác tiềm năng của chúng ta… Ðể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của nhóm, chúng ta cần đáp ứng nhu cầu của từng cá nhân.

Max DePree, doanh nhân

Tại sao lại là nhóm?

“Tinh thần đồng đội” là thuật ngữ quen thuộc với tất cả chúng ta. Khi còn nhỏ, trong trường học và trên sân chơi, thầy cô cũng như những người lớn dạy chúng ta về giá trị của sự hợp tác nhằm đạt mục tiêu chung. Giờ đây, chúng ta có thể áp dụng ý tưởng này vào môi trường công sở được không?

Ngày nay, hầu hết công việc đều phải do nhóm thực hiện và rất ít công việc chỉ do một cá nhân đảm trách một mình. Do đó, chúng ta có thể làm cho các thành viên trong nhóm thấm nhuần tư tưởng về sự phụ thuộc lẫn nhau nhằm dẫn tới cùng quyết tâm làm việc và tạo nên năng suất cao hơn.

Để có thể là thành viên cộng tác tốt trong nhóm, điều quan trọng là hiểu được làm thế nào các trưởng nhóm xây dựng và quản lý nhóm của họ.

Xây dựng nhóm

Sếp Dave đang đối mặt với một vấn đề nan giải. Nhân viên kinh doanh của anh ấy cần các nhân viên phòng ban khác trợ giúp nhằm đạt được và duy trì doanh số. Trên thực tế, thu nhập của nhân viên kinh doanh dựa trên hoa hồng và họ phải làm việc cực nhọc trong nhiều giờ nhằm tìm kiếm và giữ chân khách hàng. Tuy nhiên, họ thường thất vọng khi nhân viên phòng Giao hàng làm chậm trễ việc giao hàng vì tìm thấy những lỗi nhỏ nhặt hoặc nhân viên phòng Dịch vụ khách hàng làm khách hàng phiền lòng vì có thái độ hờ hững đối với yêu cầu về thông tin.

Để thay đổi tình trạng trên, sếp Dave đã chia toàn bộ thị trường quốc gia thành năm khu vực và tái tổ chức các phòng thành năm nhóm, mỗi nhóm phụ trách một khu vực. Mỗi nhóm gồm nhân viên kinh doanh, nhân viên phụ trách đơn hàng, nhân viên dịch vụ khách hàng và nhân viên phụ trợ. Khi hướng các nhân viên theo cách tổ chức mới, Dave đã dựa theo nguyên tắc quản trị gồm bốn mẫu tự T-E-A-M để phát triển nhóm.

1. T rain (Huấn luyện). Trước khi bắt đầu cách tổ chức mới, vào cuối tuần, sếp Dave tập hợp tất cả nhân viên kinh doanh để huấn luyện. Anh ấy giải thích chương trình mới sẽ hoạt động ra sao, nó khác với chương trình hiện hữu như thế nào và những lợi thế của việc phối hợp cùng nhau để đạt được mục tiêu xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng. Bằng cách thảo luận, thực tập đóng vai, tham gia tình huống giả định, nhóm đã được huấn luyện về cách thức cộng tác với nhau.

2. E nthusiasm (Nhiệt tình). Để nhóm có thể hoạt động tốt, các thành viên không những cần chấp nhận ý tưởng, mà còn tiếp nhận nó một cách nhiệt tình. Sếp Dave đã học hỏi một số kỹ thuật trong thể thao bằng cách để mỗi nhóm tự chọn tên và sắc thái của mình. (Ban đầu, anh ấy định đặt tên cho mỗi nhóm, nhưng sau đó nhận ra rằng cứ để mỗi nhóm tự chọn tên cho mình sẽ hay hơn.) Dave thông báo rằng sẽ có những cuộc thi đấu giữa các nhóm dựa trên nhiều tiêu chí và có những giải thưởng, bao gồm từ những buổi ăn tối cho nhóm tới tiền thưởng.

3. A ssurance (Bảo đảm). Các nhóm được bảo đảm rằng họ sẽ được trợ giúp. Sếp Dave và các quản trị viên cao cấp khác trong công ty sẽ ủng hộ họ tối đa về quảng cáo cũng như quảng bá bằng khoản ngân quỹ cụ thể. Mỗi nhóm được bảo đảm rằng những ý tưởng và đề xuất của họ sẽ được ban giám đốc ủng hộ.

4. M easurement (Đánh giá). Người ta đặt ra các mục tiêu cụ thể cho mỗi nhóm và thông báo rõ ràng cách đánh giá ra sao. Người ta cũng sẽ thường xuyên đánh giá năng lực cho mỗi cá nhân, cộng với việc xem xét mỗi người làm việc như thế nào trong nhóm của mình. Khoản tiền thưởng và tăng lương sẽ được căn cứ vào năng suất của nhóm nhằm khuyến khích các thành viên trong nhóm hỗ trợ cho nhau.

Vào cuối năm đầu tiên kể từ lúc tái tổ chức hoạt động, doanh số đã gia tăng đáng kể. Thay vì để các đơn hàng bị chậm trễ do có lỗi nhỏ trên biểu mẫu, nhân viên phụ trách đơn hàng tìm ra nguyên nhân gây lỗi và sửa chữa nó ngay lập tức. Nhân viên dịch vụ khách hàng và nhân viên phụ trợ tìm mọi cách giúp đỡ khách hàng. Tinh thần phối hợp giữa nhân viên kinh doanh và các nhân viên còn lại tăng cao.

Việc xây dựng được các nhóm có tinh thần hợp tác tốt sẽ có nhiều lợi thế cho cơ quan, tổ chức. Những người biết cách cộng tác với nhau sẽ có năng suất cao hơn, hăng say làm việc và dễ dàng chấp nhận sự thay đổi. Điều đó thúc đẩy người ta làm việc nhiều hơn trong công sở và giúp tạo nên tinh thần đồng đội vốn rất quan trọng để đạt được mục tiêu.

Các nguyên tắc khi tham gia vào nhóm

Trong quá trình thay đổi, một cách mà chúng ta có thể đóng góp cho nhóm là giữ thái độ của mình luôn tích cực và tập trung. Sau đây là những nguyên tắc hướng dẫn nhằm giúp chúng ta luôn giữ thái độ của mình hướng tới sự thành công của nhóm.

Hỗ trợ cho nhau

Trong suốt quá trình thay đổi, đôi khi chúng ta cảm thấy mình giống như người đang đi trên dây mà không có lưới bảo hộ bên dưới. Ngay cả khi các thành viên khác đều phải thay đổi như nhau, đôi khi chúng ta có thể cảm thấy mình bị cách biệt và đơn độc. Chúng ta cần có quyết tâm để trợ giúp nhanh chóng cho mọi người trong nhóm và làm sao cho họ biết rằng toàn bộ nhóm đang hỗ trợ cho nhau. Khi trợ giúp nhiệt tình cho các thành viên khác trong nhóm, chúng ta cũng sẽ nhận được sự trợ giúp vô điều kiện từ phía họ.

Vui vẻ

Hãy thực hiện điều đó bởi vì đôi khi chúng ta quá nghiêm túc. Điều này cũng dễ hiểu vì chúng ta tham gia vào nhóm với nỗ lực hoàn toàn nghiêm túc trước những đòi hỏi khắt khe. Nhưng tinh thần làm việc theo nhóm ở mức độ cao nhất chính là sự dấn thân, làm việc nhanh chóng và có thái độ vui vẻ. Và nhiều người trong chúng ta cảm thấy rằng làm việc trong nhóm rất hào hứng và bổ ích. Trong quá trình thay đổi, hãy cam kết làm sao cho tinh thần làm việc theo nhóm được hứng thú và vui vẻ, mà không phải là tình trạng ảm đạm và buồn tẻ.

Tính hiệu quả

Một trong những lợi thế khi làm việc theo nhóm là chúng ta có thể tận dụng sức mạnh của từng cá nhân. Khi đó, chúng ta không phải làm mọi việc và biết mọi thứ. Hãy tận dụng kỹ năng, kinh nghiệm và khả năng của mỗi thành viên nhằm đạt được hiệu quả và thành tựu ở mức độ cao.

Xây dựng tinh thần cạnh tranh

Chúng ta cảm thấy hãnh diện khi là một thành viên của nhóm hoạt động xuất sắc. Khi đề ra mục tiêu, tại sao chúng ta không cạnh tranh lẫn nhau nhằm đưa mỗi thành viên và nhóm đạt thành tích cao hơn? Khi có tinh thần cạnh tranh, chúng ta hợp nhất thành một nhóm và vươn tới thành công cao hơn nữa.

Suy nghĩ vấn đề to tát

Có thể những thay đổi mà chúng ta đang thực hiện ở vai trò một nhóm sẽ diễn ra tốt với từng người trong chúng ta. Có thể chúng ta sẽ vượt qua quá trình thay đổi thành công tới mức chúng ta là nhóm được đánh giá cao và ngưỡng mộ. Thay vì chỉ lo lắng làm sao mình có thể tồn tại được khi quá trình thay đổi diễn ra, hãy suy nghĩ vấn đề to tát hơn và hình dung quá trình cải tổ trong cơ quan, tổ chức như là sức bậc để nhóm và từng cá nhân đạt thành công lớn hơn.

Hãy thay đổi suy nghĩ và bạn sẽ thay đổi thế giới.

Norman Vincent Peale, tác giả

Bày tỏ sự mong mỏi

Cách hay nhất để thoát khỏi sự cô lập là thường xuyên nói chuyện một cách cởi mở và trung thực. Chúng ta mong mỏi từng thành viên trong nhóm như thế nào? Chúng ta mong mỏi nỗ lực và kết quả của nhóm ra sao? Hãy thảo luận về những điều này và lắng nghe họ. Khi thấu hiểu, tất cả thành viên trong nhóm có thể hợp nhất vì mục đích chung.

Đôi khi không dễ để nói chuyện với một số thành viên khác. Trong cuộc sống, có một số người mà chúng ta không muốn quan tâm do có mối quan hệ không tốt với họ. Chúng ta cũng biết những mối quan hệ này gây thiệt hại cho tinh thần và thậm chí là thể xác của chính mình. Chúng ta có thể sợ phải làm việc chung phòng với những người này. Tuy nhiên, tồi tệ hơn, chúng ta có thể mất nhiều thời gian đáng quý chỉ vì phải kiềm chế cảm xúc tiêu cực của mình.

Đừng như vậy nữa. Chúng ta không buộc phải yêu thích mọi người trong nhóm, nhưng có thể làm mối quan hệ không tốt trở nên dễ chịu hơn bằng những cách sau đây:

1. Bắt đầu theo cách thân thiện. Chẳng hạn, khi nhận xét về mối quan hệ với một thành viên khác trong nhóm là Todd, Karl đã nói: “Bởi vì không thích Todd nên khi bước vào phòng, tôi luôn ngồi cách xa anh ấy, khoanh tay lại và chờ có cơ hội là bắt đầu công kích. Tôi chưa bao giờ nghĩ rằng điều đó càng làm cho tình hình trở nên tồi tệ hơn, mãi cho tới khi cố gắng cười với Todd và hỏi anh ấy về những chuyện cá nhân, như gia đình anh hiện có khỏe không hoặc anh ấy nghĩ gì về trận đấu vừa rồi của đội bóng địa phương… Không lâu sau đó, mối quan hệ của chúng tôi đã cải thiện.”

2. Tôn trọng quan điểm của người khác. Đừng bao giờ chỉ trích ai đó rằng họ đã sai. Trên thực tế, việc đó có thể là rất khó, nhất là nếu họ có suy nghĩ trái ngược hoặc không hiểu được vấn đề. Khi đề xuất của ai đó là không thích hợp hoặc vô ích, thay vì phê phán họ, hãy lịch sự cho họ biết cách cải thiện vấn đề sao cho tốt hơn. Hãy tập trung vào vấn đề và giải pháp, đừng chú ý vào con người.

3. Cố gắng trung thực để xem xét vấn đề từ quan điểm của người khác. Một lần nữa, đây cũng là thách thức khi chúng ta cho rằng người đó có tư duy hoàn toàn trái ngược. Tuy nhiên, chỉ cần tập luyện, chúng ta có thể bình tĩnh và bắt đầu có thể xem xét tại sao họ suy nghĩ theo kiểu như vậy.

4. Tránh đưa ra nhận xét tiêu cực. Hãy nhớ câu châm ngôn xa xưa: “Nếu không thể nói điều gì hay ho, thì đừng nói.” Dường như thật kỳ lạ, nhưng điều đó rất có hiệu quả, nhất là khi chúng ta bất đồng quan điểm với họ.

Đóng góp vào mối quan hệ trong nhóm

Làm việc theo nhóm là vấn đề quan trọng trong các mối quan hệ. Trong quá trình thay đổi, mối quan hệ trong nhóm cần dựa trên sự tin tưởng, tôn trọng và sự thông cảm. Khi tuân theo những nguyên tắc sau đây, chúng ta cảm thấy tốt hơn cho các thành viên trong nhóm và chính mình. Hãy nhìn vào một số nguyên tắc của Dale Carnegie áp dụng vào tình huống này như thế nào:

1. Đừng chỉ trích, lên án hay than phiền người khác. Do tình trạng không chắc chắn trong quá trình thay đổi, chúng ta rất dễ nhìn thấy lỗi của người khác và cơ quan hay tổ chức mình. Quá trình thay đổi đòi hỏi phải có thời gian để thực hiện thành công. Thay vì chỉ trích hoặc than phiền hành động của người khác khiến họ buồn lòng, hãy nhìn vào ưu điểm của họ.

2. Hãy đánh giá cao người khác một cách chân thành, trung thực. Hãy tập trung vào những điểm mà chúng ta khâm phục và đánh giá cao ở người khác. Hãy chú ý vào những khía cạnh mà cơ quan, tổ chức truyền cảm hứng và thúc đẩy chúng ta. Khi có bất cứ cơ hội nào, hãy khen ngợi để tránh việc chỉ nhìn vào lỗi lầm.

3. Nhấn mạnh vào sự tích cực. Trong quá trình thay đổi, có phải người khác muốn làm việc chung, muốn cùng đội hình và muốn lắng nghe chúng ta? Hay ngược lại, chúng ta ở phe đối lập và làm cho mọi thứ trở nên khó khăn hơn? Hãy tìm cách để đóng góp vào quá trình này và thúc đẩy người khác.

4. Thành thật quan tâm tới người khác. Một số người trong chúng ta có khuynh hướng thu mình lại. Khi đó, chúng ta trở nên hướng nội và lo âu về tác động của sự thay đổi lên nghề nghiệp của mình. Thay vì vậy, hãy quan tâm tới người khác, chú ý tới họ và học hỏi từ họ.

5. Mỉm cười. Nụ cười là một trong những thứ chúng ta có thể điều khiển được. Chúng ta có thể nở nụ cười trên môi và trở thành người dễ gần. Nụ cười cũng là cách thể hiện sự tự tin và thân thiện trong quá trình thay đổi này. Và nụ cười cũng dễ lan truyền. Hãy cười với người khác.

6. Hãy nhớ và gọi tên chính xác. Nhớ tên của ai đó là một trong những cách chúng ta thể hiện sự tôn trọng đối với họ. Điều này đặc biệt quan trọng trong suốt quá trình thay đổi diễn ra, khi người ta thường cảm thấy lo lắng, không thoải mái và đơn độc. Khi nhớ và gọi đúng tên, chúng ta tạo mối quan hệ tốt với người khác và tạo sự cảm thông với những cá nhân trong nhóm của mình.

7. Chia sẻ với người khác về mối quan tâm của họ. Về nguyên tắc, chúng ta không thể quan tâm tới mình trong khi chúng ta chú ý tới người khác. Trong giai đoạn thay đổi, các thành viên trong nhóm cảm thấy lo lắng, và hiện tại, họ đang quan tâm tới điều gì? Chúng ta có thể hỏi thăm và chia sẻ với người khác về mối quan tâm của họ nhằm làm họ cởi mở hơn.

8. Thành tâm làm cho người khác cảm thấy họ quan trọng. Khi làm việc trong môi trường đang thay đổi, chúng ta thường cảm thấy hụt hẫng và mất tự tin. Nếu chúng ta nghĩ như vậy, thì có lẽ người khác cũng không ngoại lệ. Hãy thể hiện cho người khác trong nhóm thấy rằng chúng ta đánh giá cao các đóng góp của họ.

Chúng ta có thật sự lắng nghe?

Trong quá trình thay đổi, không có gì trong nhóm quan trọng hơn việc cởi mở trao đổi ý kiến với nhau. Trong các kỹ năng truyền thông, lắng nghe là quan trọng nhất. Trong giai đoạn biến động này, người ta có thắc mắc, ý kiến, những quan sát cần được lắng nghe và trao đổi với nhau trong nhóm. Toàn bộ nhóm sẽ hưởng lợi khi các thành viên tin rằng những người khác trong nhóm đang lắng nghe họ.

Với nhịp độ hối hả và đầy năng lượng của quá trình thay đổi, đôi khi chúng ta không chú tâm lắng nghe những người khác trong nhóm nói chuyện. Họ có thể hiểu được chúng ta lắng nghe như thế nào. Mục tiêu của chúng ta là nếu chưa thật sự lắng nghe, hãy chú ý lắng nghe nhiều hơn và chủ động hơn.

Phần lớn thời gian trong giai đoạn này, chúng ta thường suy nghĩ và chia sẻ về những lo lắng, quan ngại của mình. Nhiều người có thể bộc lộ suy nghĩ của mình khi nói chuyện với người khác. Do đó, chúng ta cần lắng nghe. Hãy khuyến khích người khác trong cơ quan, tổ chức nói chuyện và xem liệu chúng ta có thể thông cảm và hiểu họ không.

Hãy là người biết lắng nghe. Bạn sẽ chẳng có hại gì cả.

Frank Tyger, xướng ngôn viên

Những rào cản đối với sự thành công của nhóm

Thay đổi thường gặp trong nhiều cơ quan, tổ chức là thay đổi tổ chức nhân sự của các phòng ban và đây là vấn đề rất hệ trọng. Khi tái cấu trúc, nó có thể làm hồi sinh những cơ quan, tổ chức đang gặp khó khăn, khủng hoảng và kích thích các thành viên để họ trở nên sáng tạo, năng động và làm việc đạt năng suất cao hơn. Nó có thể giúp tạo nên những nhà lãnh đạo trong tương lai. Tuy nhiên, các phòng ban mới không phải luôn hoạt động tốt. Khi tiến hành tái cấu trúc, mặc dù hầu hết công ty đều thành công, nhưng cũng có không ít cơ quan, tổ chức đã thất bại. Và sau đây là một số lý do.

Không đặt mục tiêu rõ ràng

Chúng ta không thể tái cấu trúc công ty chỉ bằng việc ban hành một quyết định từ ban giám đốc. Trên thực tế, chúng ta phải dành thời gian lập kế hoạch chu đáo về những công việc muốn làm và cách thực hiện ra sao. Hơn nữa, trừ phi chúng ta biết chính xác mục đích của mình, không dễ để đánh giá chúng ta đang đi gần mục tiêu như thế nào. Chúng ta cần đưa ra mục tiêu cụ thể, xem đó như tiêu chuẩn để đánh giá tiến độ.

Việc đặt mục tiêu của phòng ban phải phù hợp với mục tiêu lớn hơn do công ty đề ra. Nếu các mục tiêu của phòng ban không khớp với mục tiêu của cơ quan, tổ chức, chúng ta sẽ phí phạm thời gian và công sức.

Trong hầu hết cơ quan, tổ chức, các mục tiêu tổng thể do ban giám đốc đề ra và đưa xuống các phòng ban để định hướng cho họ thiết lập mục tiêu của mình. Quá trình đặt mục tiêu đòi hỏi thời gian, công sức và sự nỗ lực. Mục tiêu không phải là thứ mà chúng ta có thể viết nguệch ngoạc trên khăn ăn trong lúc ngồi nghỉ uống café. Chúng ta phải lập kế hoạch công việc mình muốn hoàn tất, đưa ra lịch trình, chọn nhân viên phụ trách cho từng công việc, dự đoán và đưa ra giải pháp phòng hờ nhằm đối phó với các trở ngại có thể phát sinh và làm ảnh hưởng tới kế hoạch.

Có một nguyên tắc quan trọng trong cuộc sống, tuy có vẻ nghịch lý nhưng hoàn toàn đúng. Ðó là cách đạt tới mục tiêu không phải chỉ nhắm vào chính mục tiêu đó, mà hướng tới một mục tiêu nhiều tham vọng hơn ở xa nó.

Arnold Toynbee, sử gia

Khi hoạch định cho việc thay đổi ở công sở, chúng ta cần phân tích được hiện trạng trước khi xác định mục tiêu cho phòng ban mình. Không ít trường hợp, các nhà quản lý không hiểu rõ tình hình thật sự của cơ quan, tổ chức. Dĩ nhiên, họ biết về những dữ liệu như doanh số, thị phần, sản lượng, tổng lương và những thống kê xác thực khác. Nhưng họ thường không chú ý tới những thông tin vô cùng hệ trọng khác, chẳng hạn thái độ và tinh thần làm việc, tình trạng kỹ năng, mức độ sẵn lòng hợp tác của nhân viên và quyết tâm của họ đối với công việc.

Mỗi người trong chúng ta có khuynh hướng chấp nhận thông tin phù hợp với nhận thức của chính mình. Đối với chúng ta, đó là hiện thực. Tuy nhiên, trong suy nghĩ của người khác, như sếp, cộng sự hoặc thuộc cấp, họ có thể hiểu thông tin đó theo cách hoàn toàn khác.

Và ngay cả trong cơ thể chúng ta, một số vấn đề sức khỏe cấp bách không lộ ra trong những cuộc xét nghiệm y khoa thông thường. Tương tự như vậy, trong cơ quan hay tổ chức, một số tình trạng, vấn đề vẫn còn ở giai đoạn phôi thai và chưa hình thành rõ ràng nên có thể không bị phát hiện trong những đợt phân tích bình thường.

Quản trị viên nghĩ ra giải pháp đúng cho vấn đề sai thì nguy hiểm hơn quản trị viên nghĩ ra giải pháp sai cho vấn đề đúng.

Peter Drucker, tư vấn viên và tác giả

Chúng ta cần đi sâu hơn vào thực tế, mà không chỉ dựa trên sự phỏng đoán. Để làm được điều này, chúng ta cần hiểu rõ những người có liên hệ với mình: thành viên trong nhóm, các trưởng phòng ban khác, những người bên trong và ngoài công ty. Chúng ta cần biết rõ ưu nhược điểm của họ, thái độ đối với công việc, cấp trên và công ty. Một số công ty nắm được điều này thông qua các cuộc khảo sát về thái độ nhân viên, các nhóm khảo sát (focus group) hoặc nhờ chuyên viên tư vấn đích thân phỏng vấn nhân viên. Kỹ thuật “Tự khảo sát” đã được đề cập trong Chương 2 và đây là một công cụ mạnh nhằm đạt được thông tin này.

Không hiểu rõ về công ty

Sơ đồ tổ chức trong công ty cần phải được cập nhật thường xuyên. Hầu hết công ty đều có sơ đồ tổ chức thể hiện các phòng ban của mình. Nó thường nhìn giống như một hình chóp, trong đó các phòng ban ở dưới đáy. Chức năng của sơ đồ tổ chức là hiển thị nhóm nhân viên cùng với hoạt động mà họ phụ trách, sếp và thuộc cấp của họ. Ngoài ra, nó còn giúp người ta thấy được toàn bộ cấu trúc về mặt tổ chức của công ty.

Tuy nhiên, nếu chỉ căn cứ vào sơ đồ này thì có thể không chính xác trong một số trường hợp. Đó là các nhóm thường có chức năng hỗn hợp nên không thể trình bày hết trong đó. Chẳng hạn, nhóm phát triển sản phẩm có những chức năng như thiết kế, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị và tài chính. Khi thể hiện không đúng, tức là nhóm hỗn hợp chỉ chịu sự giám sát của một trong những phòng ban, người ta có thể hiểu lầm.

Điều hành không tốt

Và khi đó, lỗi thuộc về sếp. Trưởng phòng ban chịu trách nhiệm về nhân viên của mình. Cho dù các thành viên trong nhóm có năng lực như thế nào đi nữa, trừ phi sếp của họ là người có trình độ, tậy tụy và truyền cảm hứng, họ sẽ khó đạt được mục tiêu. Nếu sếp không lãnh đạo, nhóm sẽ không đi đúng hướng. Nghiêm trọng hơn, nếu sếp điều hành quá kém, nhân viên của họ sẽ làm việc tồi tệ.

Hãy xem xét trường hợp sau đây. Khi được bổ nhiệm làm trưởng nhóm tiếp thị – phát triển, Rick D. đã nghiên cứu nhiều cuốn sách về cách lãnh đạo, tham dự nhiều cuộc hội thảo và tham vấn những sếp khác trong công ty. Cấp trên nói rằng nhóm của anh ấy rất năng động và cần cho các thành viên đủ tự chủ để họ có thể tự quyết định công việc và tận dụng hết tài năng của mình.

Khi nhóm được thành lập, Rick phác thảo phạm vi hoạt động rộng cho nhóm, yêu cầu họ xác định cần làm gì và ai sẽ làm. Khi một thành viên trong nhóm đặt câu hỏi về vai trò của mình, Rick đã trả lời: “Điều đó tùy anh quyết định.”

Về mặt lý thuyết, đây là cách thức áp dụng cho một nhóm sáng tạo đã thành thạo công việc. Và thực tế đã xảy ra chuyện gì? Một số thành viên trong dự án chọn công việc mà họ thành thạo nhất và bắt đầu thực hiện. Một số khác dành ra vài tuần lễ để tìm hiểu vai trò của họ. Và khi một số người bắt tay vào làm việc, họ phát hiện rằng… có người đã làm công việc đó rồi.

Thiếu sự lãnh đạo, nên dự án đã rối tung. Không bao lâu sau đó, sếp của Rick nhận thấy tiến độ bị chậm trễ. Khi được hỏi về điều này, Rick trả lời rằng cấp trên nói cần cho nhóm sự tự chủ để đạt hiệu quả cao. Tuy nhiên, điều Rick không hiểu là cần hoàn thành dự án theo kiểu có tổ chức. Nếu trước đó nhóm chưa từng tham gia loại dự án như vậy, sếp cần hướng dẫn cụ thể, theo dõi tiến độ của dự án và cần can thiệp kịp thời để nhóm đi đúng hướng. Tất cả điều này cần thực hiện với sự dè dặt hơn đối với cách thức lãnh đạo nhóm mang tính sáng tạo. Và cuối cùng thì Rick đã… từ chức.

Cứng nhắc trong công việc

Một trở ngại khác đối với sự thành công của nhóm là không hiểu đúng về phần mô tả công việc. Trong các phòng ban của công ty theo truyền thống, nhiệm vụ của công việc được nêu rõ trong phần mô tả chính thức về công việc. Đối với nhóm, cũng có phần mô tả công việc nhằm hướng dẫn cho các thành viên công việc mà họ cần thực hiện. Nhưng trên thực tế, tất cả thành viên đều được mong mỏi làm bất cứ công việc nào nhằm thúc đẩy nhóm hướng tới mục tiêu của mình.

Tuy nhiên, có một số nhân viên chỉ cứng nhắc nhìn vào phần mô tả công việc. Khi được yêu cầu giúp đỡ các thành viên khác (vốn không được liệt kê trong phần mô tả này), họ thường than phiền: “Đó không phải là công việc của tôi.”

Khái niệm nhóm được dựa trên nguyên tắc rằng tất cả thành viên làm việc chung với nhau nhằm đạt tới kết quả mong đợi. Điều này bao gồm cả thực hiện công việc mà chúng ta không thích, giúp đỡ những thành viên còn non tay nghề và tạm thời gác qua một bên những công việc không quan trọng nhằm giải quyết những công việc ưu tiên hơn.

Thiếu sự tin tưởng

Điều quan trọng trong bất cứ mối quan hệ nào, dù trong hoặc ngoài công việc, là sự tin tưởng. Khi các thành viên của nhóm không tin tưởng sếp của họ hoặc một hay vài thành viên khác, nhóm đó sẽ khó thành công.

Sự thành công hoặc thất bại của trưởng nhóm phụ thuộc vào sự tin tưởng của các thành viên trong nhóm. Nếu người ta tin tưởng, bất cứ điều gì chúng ta nói, họ có thể đều chấp nhận. Nếu người ta đã không tin tưởng, hầu như chúng ta nói gì, người ta đều bỏ ngoài tai.

Với nhân viên bình thường, có lẽ không mất mát gì nhiều khi một người không tin tưởng vào người khác. Tuy nhiên, nếu sếp thất hứa, họ sẽ làm mất niềm tin của cả nhóm. Trên thực tế, khi một thành viên không nói thật, không có ai tin tưởng họ nữa.

Tái xây dựng niềm tin là chuyện rất khó khăn. Khi các thành viên không tin tưởng lẫn nhau, sếp có thể nhảy vào để chấn chỉnh tình hình. Tuy nhiên, nếu sếp làm các thành viên mất niềm tin, sẽ mất rất nhiều nỗ lực để tái xây dựng niềm tin.

Nếu bạn đối xử với một người như thể họ phải hoặc có thể trở thành ra sao, họ sẽ trở thành như vậy.

Johann Wolfgang von Goethe, đại thi hào, kịch tác gia và tiểu thuyết gia

Phân chia công việc bất công

Sandra tức điên lên được. Một lần nữa, nhóm của họ lại chậm tiến độ và có nghĩa là cô ấy phải làm thêm giờ nữa. Đây là lỗi của ai? Không phải cô ấy. Sandra đã làm hết sức mình để hoàn thành công việc đúng thời hạn, một số thành viên khác, như Carl và Tricia, lại rất chậm chạp. Khi cô than phiền với sếp Chloe, sếp nói rằng họ đã làm hết sức rồi.

Sự phân công công việc bất công giữa các thành viên không phải là chuyện hiếm. Thật vậy, một số người có thể làm việc nhanh hơn, kỹ hơn hoặc sáng tạo hơn người khác. Chúng ta có thể cho rằng Sandra ganh tỵ với Carl và Tricia vì cho rằng họ không nỗ lực nhiều. Và sự bực tức này càng trầm trọng hơn khi Sandra phải làm thêm giờ để kịp tiến độ.

Nhóm không thể thành công trừ phi mỗi thành viên làm hết phần việc của mình. Trưởng nhóm không thể chấp nhận lý do rằng Carl và Tricia đang làm hết sức mình. Sếp cần tìm hiểu được lý do tại sao họ thực hiện công việc chậm trễ và có những bước nhằm chấn chỉnh tình hình kịp thời. Có lẽ họ cần được huấn luyện thêm nữa hoặc họ có vấn đề cá nhân làm ảnh hưởng tới công việc của mình.

Thiếu quyền quyết định

Những nhân viên đã quen với việc tổ chức công việc theo truyền thống thì cũng quen làm theo chỉ thị của sếp. Trong một thời gian dài, họ không tham gia vào quá trình hoạch định. Và họ cảm thấy bất tiện khi được yêu cầu tham gia vào việc lập kế hoạch và quyết định công việc của mình.

Thông thường, người ta nói rằng các quản trị viên hoặc sếp lãnh lương cao hơn nhân viên là bởi vì họ chịu trách nhiệm trong việc quyết định. Do đó, khi các nhân viên – vẫn không được trả lương cao hơn trước đây – được trao thêm trách nhiệm này, dĩ nhiên, họ cảm thấy rằng việc ra quyết định không phải là phận sự của họ.

Trong hầu hết công ty, sếp lãnh lương cao hơn nhân viên, nhưng nên xem đây là sự khuyến khích để các thành viên khao khát được thăng tiến, và do đó, họ sẽ ít miễn cưỡng hơn khi tham gia vào việc đưa ra quyết định.

Nếu bạn muốn đóng một chiếc thuyền, đừng đánh trống, gõ mõ để tập hợp mọi người nhằm thu thập gỗ và cũng đừng giao cho họ công việc. Hãy dạy họ niềm khao khát khám phá đại dương mênh mông, bất tận.

Antoine de Saint-Exupéry, thi sĩ và văn sĩ

Truyền thông kém

Một lý do khác khiến nhóm thất bại là việc truyền đạt thông tin kém. Chúng ta nói một đàng và các cộng sự hiểu một nẻo. Tại sao vậy? Đó có thể là do cách chúng ta nói hoặc cách họ hiểu. Truyền thông kém là một trở ngại chính đối với sự thành công của nhóm.

Chúng ta nghĩ rằng chỉ thị của mình đã rõ ràng rồi. Nhưng khi chúng ta vừa rời phòng họp, một cộng sự quay sang hỏi lại một người khác để cho rõ hơn. Tại sao vậy? Có lẽ đây là lỗi của chúng ta. Đó có thể là do chúng ta nói mơ hồ, sử dụng từ ngữ mà người nghe không quen tai, sử dụng ngôn ngữ cơ thể tạo nên ý nghĩa khác với lời nói. Hoặc cũng có thể vấn đề là do bản thân cộng sự đó. Họ không chú ý lắng nghe. Họ không coi chúng ta là quan trọng.

Cho dù là sếp hoặc là nhân viên đang trình bày quan điểm của mình, chúng ta cần chú ý tới hiệu quả truyền đạt của mình. Hãy tiếp nhận những đánh giá, phản hồi từ các cộng sự. Yêu cầu họ nhận xét về phần trình bày của chúng ta tại những buổi họp hoặc trong các buổi thảo luận của nhóm. Nếu sắp diễn thuyết, hãy diễn tập trước gương hoặc ghi hình để tự đánh giá.

Nhận thức nằm trong tâm trí của người tiếp nhận. Trừ phi nhận thức của nhà lãnh đạo và nhận thức của thuộc cấp về một vấn đề nào đó giống như nhau, họ sẽ làm việc theo những hướng khác nhau.

Arthur R. Pell, chuyên gia tư vấn nhân sự và tác giả

Học hỏi theo huấn luyện viên giỏi

Nhà lãnh đạo xuất chúng cũng là huấn luyện viên tài ba. Nhà quản lý có thể nói với nhân viên phải làm gì và khi nào làm, nhưng chỉ có huấn luyện viên giỏi mới có thể thúc đẩy và làm họ toàn tâm, toàn ý với công việc. Bình thường, người ta có thể chỉ ra lỗi, nhưng huấn luyện viên có thể giúp giải quyết trục trặc đó. Một số nhà quản lý đưa ra phần thưởng để khích lệ nhân viên. Nhưng huấn luyện viên sẽ thúc đẩy họ hướng tới thành tích cao nhất.

Một số người bẩm sinh đã có thể huấn luyện tốt cho người khác. Nhưng hầu hết chúng ta cần học hỏi và thực tập các phương pháp huấn luyện từ những huấn luyện viên tài ba.

Hiểu các thành viên trong nhóm

Khi huấn luyện một cá nhân nào đó, điều quan trọng là cần đồng cảm với họ ở mức độ cá nhân. Tốt hơn là nên hiểu họ. Bằng cách sử dụng kỹ thuật “Tự khảo sát” được đề cập trong Chương 2, hãy tìm hiểu về tình trạng gia đình của người đó, những thăng trầm trong cuộc sống của họ. Cần tìm hiểu cách họ vượt qua những lúc khó khăn thuở còn đi học, trong cuộc sống cá nhân, và dĩ nhiên là trong công việc.

Là huấn luyện viên của đội Denver Broncos thuộc Liên đoàn Bóng đá Mỹ NFL, John Ralston đã khuyến khích cầu thủ của mình làm như vậy. Họ đã đặt một số câu hỏi cho cầu thủ trên đường tới sân bóng và khi trở lại phòng thay quần áo. Sau đó, họ đã sử dụng những câu trả lời này để thúc đẩy từng cầu thủ theo những cách riêng. Và họ đã chiến thắng giải Rose Bowl hai lần liên tiếp.

Xây dựng lòng tự tin

Thông thường, chúng ta phải huấn luyện cho nhóm của mình về việc chế ngự nỗi sợ hãi và xây dựng lòng tự tin. Hãy khuyến khích mọi người bằng cách nói với họ rằng công việc của họ rất có giá trị và hữu ích.

Yêu cầu nâng cao hơn

Greg, một giám đốc kinh doanh thành công, đã cho biết: “Sau khi thực tập cuộc gọi điện bán hàng với nhân viên kinh doanh của mình, tôi thấy họ có ba việc đã làm tốt và một việc cần cải thiện. Sau đó, tôi đề nghị họ làm thế nào có thể tốt hơn nữa đối với việc đã làm tốt rồi và làm sao hoàn thiện hơn trong những việc cần cải thiện.”

Đừng tránh né những người bất đồng ý kiến

Gần đây, một chuyên viên tư vấn về quản trị đã giúp tạo điều kiện thuận lợi cho một buổi họp của các giám đốc vốn muốn phối hợp ăn ý với nhau hơn. Tư vấn viên này cho biết: “Chúng tôi nhìn vào tất cả trở ngại để làm việc với nhau tốt hơn, và sau đó, tiến hành trước tiên với những vấn đề đơn giản. Khi gặp vấn đề khó khăn nhất, chúng tôi quyết định thành lập một ban chuyên trách. Tôi đã yêu cầu người bất đồng nhất về vấn đề này tham gia vào ban chuyên trách. Và kết quả là không chỉ anh ấy đã ủng hộ mạnh mẽ cho giải pháp đã thương lượng, mà nhờ có quan điểm khác, anh ấy đã giúp mọi người có cái nhìn đa chiều hơn.”

Chia sẻ về những vấp váp của mình

Là nhà lãnh đạo, có những lúc chúng ta cần phê bình, góp ý nhân viên và có những cách để làm cho việc này không bị phản tác dụng. Để không gây khó chịu, chúng ta cần có mối quan hệ tốt và góp ý trên tinh thần xây dựng. Hãy kể lại những vấn đề mà chúng ta từng gặp phải và nói cách chúng ta đã giải quyết ra sao. Hãy làm an lòng nhân viên rằng mặc dù họ có thể vấp phải vấn đề, nhưng họ không phải là kém năng lực.

Tin vào việc chúng ta làm

Huấn luyện là công việc không hề đơn giản và nó ít khi được người ngoài chú ý tới. Tuy nhiên, khi trở thành một huấn luyện viên tài ba, chúng ta có thể khiến các thành viên hoàn thành tốt công việc của họ và nhóm của mình tạo ra được những kỳ công.

Sau đây là một số cách thức nhằm giúp nâng cao việc huấn luyện của chúng ta:

• Nhận ra công lao và khen ngợi nhân viên.

• Có cách góp ý tích cực.

• Nhận ra sở trường, cũng như tài năng của thuộc cấp.

• Thảo luận về việc đánh giá.

• Thảo luận về việc thực hiện công việc.

• Thảo luận về các vấn đề quan hệ giữa các cá nhân.

• Tư vấn cho nhân viên.

• Góp ý.

• Tham gia việc phát triển chính sách.

• Tham gia các công việc và dự án đặc biệt.

• Tham gia các hội thảo về quản trị.

• Tham gia những khóa huấn luyện đặc biệt.

• Thảo luận về tình huống.

• Tham gia các hội nghị và buổi họp về đề tài chuyên môn hoặc quản trị.

• Tham gia các khóa huấn luyện về điều hành tổng quát.

Khuyến khích nhóm tiến hành thay đổi

Một nhóm năng động cần phải luôn nhanh nhạy xác định khi nào và ở đâu cần tiến hành thay đổi nhằm tìm kiếm cơ hội cải thiện hiện trạng. Có năm cách để nhận diện cơ hội thay đổi đó:

1. Các thành viên nhận ra cơ hội cho mình.

2. Các thành viên nhận ra cơ hội cho người khác.

3. Khách hàng, đại lý hoặc người bên ngoài công ty nhận ra cơ hội.

4. Trưởng nhóm nhận ra nhóm cần có những kỹ năng mới.

5. Một tình hình cần thay đổi.

Có những cơ hội để thay đổi có thể phát sinh do có nhu cầu mới, đảm nhiệm công việc hoặc dự án mới đòi hỏi những kỹ năng mới. Bên cạnh đó, cơ hội để thay đổi cũng xuất hiện trong quá trình đánh giá năng lực nhân viên, sau khi xảy ra trục trặc hoặc khi liên quan tới một số sự kiện khác.

Một khi đã thấy được cơ hội, điều quan trọng là cần dành thời gian để nhận định được tình hình sẽ như thế nào khi đã khắc phục sự cố. Đây là một bước mà nhiều người thường bỏ qua hoặc không thực hiện trọn vẹn. Nó có thể dẫn tới bối rối, hiểu lầm và gây thất vọng cho những người có liên quan.

Một trong những vấn đề quan trọng khi huấn luyện các thành viên trong nhóm tận dụng những cơ hội này là cần có tầm nhìn và mục tiêu. Khi không huấn luyện tốt, người ta không thấy được, hiểu được sự cần thiết phải thay đổi. Do được huấn luyện, những người với tầm nhìn tốt có khuynh hướng đi theo hướng thay đổi nhanh chóng hơn những người khác. Nhưng cả huấn luyện viên và nhân viên đều cần phải có mục tiêu đó.

Không có tinh thần trách nhiệm, sự thúc đẩy có thể vô dụng. Chúng ta tập trung vào sự thúc đẩy và sự đồng thuận thậm chí nhiều hơn trong bước kế tiếp của quá trình này. Nhưng ở bước này, sự hướng dẫn và thúc đẩy thật sự bắt đầu.

Hãy khuyến khích người khác và đừng trầm trọng hóa sai lầm.

Dale Carnegie, diễn giả và tác giả

Để quá trình huấn luyện được thành công, cần có các nguồn lực thích hợp, bao gồm thời gian, tài lực, vật lực, sự huấn luyện, thông tin và quan trọng nhất là sự quyết tâm tiến hành thay đổi của những người có liên quan. Ngoài ra, một điều vô cùng cần thiết là sự đồng thuận và ủng hộ từ cấp quản lý cao hơn.

Trưởng nhóm cần bảo đảm các nguồn lực thích hợp luôn có sẵn và đúng lúc. Không có gì đáng thất vọng khi người ta được hứa hẹn và bị thất hứa. Nó có thể làm mọi người cảm thấy giống như bị lừa dối và thất bại.

Một khi các nguồn lực có sẵn và chúng ta xác định, lý giải và chứng minh được các kỹ năng cần thiết để huấn luyện, thì đây là lúc cho các thành viên thực hành và áp dụng điều đã học được. Để biến kiến thức thành kỹ năng, chúng ta cần thực hành cho nhuần nhuyễn kỹ năng bằng những cách huấn luyện tốt nhất, để bảo đảm rằng chúng ta đang thực hành kỹ năng mới, không phải là thói quen cũ. Việc thực hành cũng giúp huấn luyện viên nhận ra được các ưu thế và cơ hội để cải thiện. Sau đây là một số điểm cần cân nhắc:

• Làm sao khuyến khích người khác thành công.

• Làm thế nào giám sát người khác ở cự ly gần và khi nào không cần giám sát.

• Làm sao buộc người khác duy trì kết quả đạt được.

Trên thực tế, đạt được kết quả chỉ là một phần. Khi không củng cố và duy trì một cách thích hợp, người ta có thể nhanh chóng trở lại tình trạng trước đó. Một trong những quan niệm sai lầm của một số nhà quản lý là nếu người ta chỉ biết cách thực hiện công việc, thì họ sẽ làm được thôi. Sự thật thì người ta không thể thực hiện tốt công việc khi người ta biết qua, mà họ chỉ có thể thực hiện tốt công việc khi họ thường xuyên làm, hay nói cách khác, thông qua việc thực hành thường xuyên, người ta mới làm tốt được.

Để tăng cường cho việc huấn luyện, một số kỹ năng mà chúng ta phải sử dụng là:

• Tạo điều kiện cho người ta làm việc sau khi họ học được kỹ năng mới.

• Đánh giá chính xác.

• Luôn dõi theo các thành viên của nhóm.

• Có biện pháp xử lý khi người ta không hoàn thành công việc.

• Xử lý những sai sót và những người không thực hiện đúng.

Một trong những cách hay để duy trì được kết quả đạt được là khích lệ và khen thưởng. Về mặt tâm lý, người ta thích được khen thưởng. Để được khen thưởng, người ta phải làm đúng. Và khi lặp lại thường xuyên, hành động sẽ trở thành thói quen.

Sự thay đổi là vấn đề không hề đơn giản. Đó là lý do tại sao người ta có khuynh hướng trở lại nguyên trạng một cách nhanh chóng nếu không được khích lệ, củng cố và khen thưởng. Thói quen mạnh hơn kiến thức. Để quá trình thay đổi diễn ra nhanh chóng và duy trì được lâu dài, không thể thiếu sự khuyến khích và khen thưởng. Và điều này cũng đúng đối với nhóm. Khen ngợi sự thành công của các thành viên trong nhóm là cách hữu hiệu để khuyến khích họ duy trì được những thay đổi đã đạt được, nhất là khi chấp nhận rủi ro để đưa ra và áp dụng ý tưởng mới.

Trách nhiệm của cá nhân đối với nỗ lực của tập thể là làm cho nhóm, công ty, xã hội, nền văn minh tiến triển.

Vince Lombardi, huấn luyện viên bóng đá

Tự phát triển

Ban giám đốc nên khuyến khích nhân viên phát huy ưu điểm và vượt qua nhược điểm của mình. Và nếu cơ quan, tổ chức chưa đưa ra biện pháp khuyến khích thích hợp, người có hoài bão cần có phương pháp để tự làm cho mình tiến bộ.

Một số phương pháp để nâng cao kiến thức và kỹ năng nhằm mục đích tự phát triển là:

• Hãy đảm trách chức vụ trong các cơ quan, tổ chức dân sự và hiệp hội nghề nghiệp.

• Tham gia những công việc trong cộng đồng.

• Tham gia công việc của ban điều hành, ban tổ chức.

• Tham dự và tổ chức những cuộc họp, hội thảo, hội nghị chuyên đề…

• Viết các bài báo.

• Tóm tắt

• Một cách để chúng ta có thể đóng góp cho nhóm trong quá trình thay đổi là giữ tinh thần tích cực và sự chú tâm. Điều đó giúp chúng ta tập trung vào nỗ lực của nhóm.

• Thay vì lo lắng làm sao chính mình tồn tại được trong quá trình thay đổi, hãy suy nghĩ rộng lớn hơn và hình dung việc cải tổ trong cơ quan, tổ chức giống như sức bật cho cá nhân và nhóm để thành công nhiều hơn.

• Làm việc theo nhóm là vấn đề quan trọng trong các mối quan hệ. Trong quá trình thay đổi, mối quan hệ trong nhóm cần dựa trên sự tin tưởng, tôn trọng và sự thông cảm.

• Trong các kỹ năng giao tiếp cần thiết để làm việc hữu hiệu trong nhóm, lắng nghe là quan trọng nhất. Trong quá trình thay đổi, người ta muốn đặt câu hỏi, chia sẻ quan điểm và ý kiến trong nhóm. Toàn bộ nhóm sẽ hưởng lợi khi các thành viên thấy được những người khác đang lắng nghe họ.

• Trước khi xác định các mục tiêu cho nhóm của mình, chúng ta cần phân tích được hiện trạng. Không ít trường hợp, các nhà quản lý không hiểu rõ tình hình thật sự tại cơ quan, tổ chức của mình.

• Trưởng phòng ban chịu trách nhiệm về nhân viên của mình. Cho dù các thành viên trong nhóm có năng lực như thế nào đi nữa, trừ phi sếp của họ là người có trình độ, tận tụy và truyền cảm hứng, họ sẽ khó đạt được mục tiêu.

• Nhóm hoạt động dựa trên nguyên tắc là tất cả thành viên làm việc cùng nhau để đạt mục tiêu chung. Điều này có nghĩa là tất cả thành viên cần thực hiện bất cứ điều gì để hoàn tất công việc.

• Sự thành công hoặc thất bại của trưởng nhóm phụ thuộc vào sự tin tưởng của các thành viên trong nhóm. Nếu người ta tin tưởng, bất cứ điều gì chúng ta nói có thể đều được chấp nhận. Nếu người ta không tin tưởng, hầu như chúng ta nói gì, người ta đều bỏ ngoài tai.

• Cho dù là sếp hoặc là nhân viên đang trình bày quan điểm của mình, chúng ta cần chú ý tới hiệu quả truyền đạt của mình. Hãy tiếp nhận những đánh giá, phản hồi trực tiếp từ các cộng sự.

• Một trong những phương pháp quan trọng để bảo đảm thành công trong quá trình thay đổi là huấn luyện cho nhân viên tận dụng các cơ hội mới và thực hiện những bước cần thiết để tiến hành thay đổi. Nếu không được huấn luyện tốt, người ta thường không nhận ra tầm quan trọng của việc thay đổi.

• Để quá trình huấn luyện được thành công, cần có các nguồn lực thích hợp, bao gồm thời gian, tài lực, vật lực, sự huấn luyện, thông tin và quan trọng nhất là sự quyết tâm tiến hành thay đổi của những người có liên quan.

• Ban giám đốc nên khuyến khích nhân viên phát huy ưu điểm và vượt qua nhược điểm của mình. Điều này giúp họ tự tin hơn, sáng tạo hơn và dễ dàng chấp nhận sự thay đổi.